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出门在外也不愁本人想做童装生意，可是该怎么寻找货源？我最希望的是自己可以亲自去厂家批发，可该怎么和厂家取得合作？_百度知道
本人想做童装生意，可是该怎么寻找货源？我最希望的是自己可以亲自去厂家批发，可该怎么和厂家取得合作？
但就是不知道该怎么直接去厂家拿货，请有经验认识指点迷津，谢谢，半信半疑，厂家那货价格质量都有优势，我现在想知道的是怎么和厂家直接攀上关系并且可以从厂家拿货，网上搜索到的都是一些大广告的一直想做童装生意
不要老是想着上家赚你多少钱，最好找那些私营加工厂，供应商做了这么多年也是有原因的，量太少，你没必要非去找什么厂家，或者找尾单，要怎么想着去赚下家的钱你在深圳找不到货源，也太搞笑了吧……大厂是不会给你供货的，这样做生意会很累的
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还容易些你觉得这行前景多大呢！可以找趋势项目来做，可以扣参考下？现在做这行的不少，自己做也是个体经营做起来不容易，投资不大
你好，你QQ多少。
老家江西，现在在深圳
上面的回答很中肯。好好加油
货源的相关知识
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出门在外也不愁我现在遇到的正是这样的问题。自从开了讨论目标的会议后，团队成员的情绪都很高，大家都对未来充满了希望，可大多数人都是说归说，做归做。我现在也找不出一种合适的方法把这种激情转换成团队的实际行动。所以，我告诉Frank，我希望亚迪电器公司能像那些鸭子一样展开团队协作。“对。只有通过团队协作才能更快地提升整个团队的业绩。团队协作是‘七剑法’的第三个法则，今天我们来这里，就是为了讨论这个话题。”于是，我把近来一直困惑的问题向Frank一一道来。为什么那些能力好一点的员工就是那么不听话，他们为何不愿意给后进者提供一些力所能及的帮助，难道助人为乐的精神已经过时了？而当两个能力相当的优秀员工在一起时，为什么又不能相互合作？副总经理贾方和产品经理李三都是受过高等教育的人，怎么连基本的合作精神都没有，中小学时代唱的歌曲《团结就是力量》对他们一点作用没有？难道他们全都忘光了？还有，当销售总监高幸对客户经理们实行团队协作制时，各团队小组也一样的变得不顾公司的利益，而只管着自己的成绩。听了我的问题后，Frank说：“我们在小时候都听过三个和尚的故事：当庙里有一个和尚时，他一切自己做主，做得很自在；当庙里有两个和尚时，他们通过协商可以自觉地进行分工合作，同样做得不错；可当庙里来了第三个和尚时，问题就出现了，谁也不服谁，谁也不愿意干，其结果就是大家都没水喝。”“是啊，当初读到这篇古老的寓言的时候，我们知道了团结的重要性。但如何才能三个和尚团结起来有水喝呢？寓言里可没有说，老师也没告诉我们。”“其实，这个寓言也可以看成是一个团队的案例。它所反映的问题就是：同样完成一个项目，缺乏团队协作的结果还不如个人独立工作或者作为合作双方订立契约。因为一个团队内部是不可能以契约形式作为彼此合作的前提。而现实的问题是，由于个人的能力有限，因而在实施一个项目时，必须建立一个由多人组成的项目组。这个项目组是否能够和谐地进行团队协作，将决定了这个项目能否成功。”“这个道理谁都知道。但如何做到和谐地进行团队协作才是最重要的。”“说得很好。这个寓言最有意思的地方在于：同样都是需要沟通与协调，为什么在两个人的时候能够达成一致，反而在三个人或者以上的时候就乱套了呢？难道仅仅是因为人数的增加导致意见不一致吗？应该说，这个牵涉到团队协作中三个基本的因素：分工、合作以及监督。一个人和两个人的时候，这三个因素都可以比较容易满足条件，因此不容易发现问题。而一旦超过三个人，这些因素马上就会将矛盾凸现出来。而为了解决这些矛盾，只有追根溯源将三要素理清。这就是我给你发那个猫抓老鼠的故事的原因。我希望你从中能看到一些道理来。”谁唱歌跳舞，谁敲锣打鼓要使团队运转良好，不是说到就能做到的。一个团队里，若干不同职责必须有人担当――不是各自单干，而是团队协作。团队管理者的角色就是建立一个齐心协力的团队，在这里个人利益和团队利益是一致的。一个好的团队者可以把一群人带到他们从来没有去过的地方，并告诉他们，在这个团队里大家都有美好的未来，并且让他们相信一定能够实现。一句话，就是确保团队成员有共同的目标，并共同实现它。关于共同目标方面，我在开讨论会的时候已经做得很好，现在我和Frank讨论的就是如何带团队成员去达成目标的问题。开展团队协作的第一步就是：分派员工角色。Frank说：“一个完整的剧团，要能良好地运营下去，必须要分派好谁唱歌跳舞，谁敲锣打鼓。否则大家看到唱歌跳舞很风光，都跑到台上来乱喊乱叫，乱扭动屁股，也不管自己是否擅长这一方面，而没人来敲锣打鼓。这样剧团肯定没法生存，更不要说发展了。”Frank这个比喻用得很好，但剧团与企业毕竟不同，后者比前者复杂得多了。因此，我问道：“对于一个企业团队来说，你认为应该如何分工才能让每件事情都有人愿意去做，而且做得更好呢？”Frank知道我的需求，他说：“要成为一个梦之队，需要团队的成员担负起各自不同的关键角色。包括协调人、考核人、提议人、执行人、对外联络人、督导人和团队精神营造人等。作为一个团队的管理者，除了担当团队精神营造人和团队领导人之外，还要确保所有这些角色都有人愿意而且有能力担任，而有的人可能需要担任多种角色。通过角色分派，团队的者一眼就知道团队要完成基本任务所需要的技能是什么。组建团队时，要从可得人才中安排适当人选担任这些角色，并在需要时为他们提供。”说到这里，Frank给我举了一个例子，比如一个安装工程的项目经理，下属只有４个人，如果按标准的角色分派，人员编制是不够的。但必须有人来负责相关工作事项，以确保项目的顺利进行。合理的角色分派应当这样：项目经理得担当起协调人、考核人和团队精神营造人的角色；然后从三个下属当中选出一个人来做主管，他在角色分派上是提议人、对外联络人、督导人；另外两个人专心地执行。但在执行小组里，这位主管也是协调人、考核人、提议人、执行人、对外联络从、督导人以及团队精神营造人。我很认同这种角色分派的方法，但对协调人、考核人、提议人等各自的工作职责是什么还不是很了解。于是Frank就每个角色的工作职责给我作了解释：协调人，顾名思义就协调团队里所有成员，使团队作为一个整体，共同努力工作。如果没有人来做这个工作，团队很容易变成一盘散沙。为什么李三、高幸、贾方三个部门进行新产品研发时，项目总是被拖延，就是因为我没有执行协调人的角色。考核人，就是团队效率的监护人和分析人。这个岗位的人必须对团队的工作效率负责，因此，他需要随时关注团队的工作方式方法，确保团队按时达成目标。提议人，这个岗位说起来简单，做来最难。提议人的工作就是要促进团队的创新活力，需要能通过提出问题或者提供新思维的方式不断地向团队输入新鲜血液。因此提议人必须是那种富有创新精神的、善于发现和接收新鲜事物的人。执行人，就是保证团队工作顺利进行的人。这是每一个团队都不会遗漏的角色，也是最基本的角色。但光有这个角色，很多工作是做不好的。虽然是如此，但很多企业还是不断的重复犯着这个毛病，即在那些团队里，每个人都是执行人，而其结果是任务执行得没有效果。对外联络人，其实这是一个团队对外的公关角色，这个工作是维系团队的外部联系。这个角色与协调人的不同之处在于一个是主外，一个是主内。督导人，就是对团队成员的工作进行监督与指导，确保团队坚持高标准工作。这个人必须是那个团队里意志最坚强的人，否则他很容易放弃原则的。团队精神营造人，这个工作无疑是由团队里的最高领导者来完成的。所以在很多企业中，特别是我们中国本土企业，做得好的企业其CEO都是企业的精神领袖。这个工作就是要不断地培育团队的协作精神。这里一共有７个关键角色，但并不需要这些角色一定要分派到７个人头上。团队可以根据实际的需要，把这７个关键角色分派给３个人或者４个人都没有问题。但是如果团队的成员很多，任务重大，能做到一个人承担一个关键角色，那是最好不过。至于亚迪电器公司目前的这个团队，Frank和我讨论的结果是，从理论上说，除了团队精神营造人、协调人这两个角色之外，其他的角色都应该分派给我的下属来承担。但是考虑到公司里目前的人力资源问题，特别是现在处于重新整顿团队的时候，Frank建议我多承担两个角色，分派给其他员工的角色我也要定时追踪。最后我们有一个共识：不管怎么分派，每一个角色都必须有人来承担。让员工在舞台上自由发挥作为一个团队者，如果希望团队成员能充分发挥他们的才干，就得在他们工作的时候，授权给他们，让他们在各自的舞台上自由发挥个人的潜能。但如何才算是真正的授权，以致让员工充分发挥自己的能力呢？对此，Frank的观点是：交给员工们完整的任务，允许他们寻找最好的方式来完成，并给出你认为必要的改进建议。这样，就能促使他们更充分地发挥自己的才能。让每个人都能行使为团队思考和贡献智慧的权利。而我则认为，授权是一个说起来容易做起来很难的事情，很多企业都发生这样的情况：一放就乱，一管就死。这个度很难把握。Frank认为，我们俩的观点并没有本质上的矛盾。他觉得我的说法有点走极端，他说：“是啊，我不赞成那种凡事一把抓，都由自己说了算的方式。这样，下属肯定养成唯唯诺诺，惟命是从的习惯，做事情时束手无策，遇到问题也捉襟见肘。”“对，要培养团队成员的能力，管理者肯定不能大事小事一把抓。既然业务的拓展已经超出了管理者个人能力所能把握的范围，就应该由更多的专业人士来负责各方面的事务。如果还是只靠一个人来所有的事情，一天的时间不吃不喝不睡，全搭进去也不够用。”“看来你深有体会！” “可是授权绝非易事，关键是这样做的同时不能失控。实际上许多者在授权的时候，根本不知道该怎么去做，对可能产生的影响也心里没底。老实说，在这方面我也不太有经验，还是想听听你的观点！”Frank说：“一个团队成立之初，在整个团队还没有形成规范的制度之前，我认为对于重大决策的制定，管理者不需要授权，也不应该授权。这样做能迅速决策，提高整个团队的工作效率。但这种管理方式也会带来另一个结果，那就是使管理者成了团队制定决策所需要关键信息的最主要集散点。因此，这种做法是一把利弊参半的双刃剑。下属们很可能没有足够的信息去制定出与者所制定的水平相当的决策。“其实信息量只是一个表面问题，根本原因是下属们缺乏必要洞察力，而且他们只有升到那些关键的位置以后才能做出决策。”“是，团队管理者大权独揽的时间越长，对于团队其他成员而言掌握如何制定和实施好自己的决策的过程也就越长。因此，缺乏授权所造成的恰恰是阻碍进一步授权的环境，成了一种恶性循环。很多企业每天都发生这样那样的问题，而者们呢，要么就恨铁不成钢，把责任一股脑儿地推向下属，怪罪于下属；要么就大发雷霆，怒训下属，在有意无意之中伤害了员工。我认为不会培养和提升下属的工作技能，造成的后果是极其严重的。”“这种问题有什么办法可以快速解决吗？”“我也没有速成法。不过一些团队的管理者在经历了一次又一次的授权危机之后，他们才开始学会授权，开始给下属们一个证明自身能力的机会。通常情况下，开始时者们不善于授权就如同下属们不善于决策一样。只要有点风吹草动，露出一点可能犯错误的迹象，他们就赶紧收回权力。在一定程度上，这种行为方式是正常的。但要是不管下属有多能干他都不断地重复这种举动，那就有问题了。”“那你自己是如何做呢？”我打破沙锅问到底。“我的做法是这样的，如果下属的理念、想法与我的比较符合，我就会放手让他去做；反之，如果我们双方的认识很不相符，我会努力去影响他。大事小事一把抓，我不赞成，放任不管的授权我也不赞成。”“也就是说，授权和决策一样，是需要经验的。”“没错。作为一个团队的者必须关注到两方面的问题。首先，你必须预期到并接受下属所犯的一些错误。在这里，错误是授权的一部分。只要代价不是太大，那么对于下属来说，这常常是一个很好的锻炼机会。其次，为了确保错误的代价不超过学习的代价，你需要进行充分控制。如果没有反馈-控制机制以保证出现严重问题时你就会知道，授权将会使你对整个团队失去控制。”最后，Frank给我列举一些者应该掌握的一些授权技能。第一，要确定授权的是什么，以及授权给谁。者需要选择一个最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力从事此项工作。假设你有一个能干而愿意从事此项工作的下属，你的下一步工作就是提供明确的信息，告诉他授权给他的是什么，你希望得到什么结果，以及你对时间和绩效方面的要求。如果你确信下属的能力，你应该着眼于目标，只授权结果。也就是说，仅在要做什么与期望获得的结果方面达成协议，而让下属自己决定采用什么办法。这样可以增进你与员工之间的相互依赖关系，激励员工的工作积极性，强化对结果的责任感。第二，需要明确指出下属的权限范围，使下属十分清楚地知道他们的权力是在何种条件下行使的。让他们知道你对他们的授权不是无限制的。第三，允许下属参与决策。虽然这可能会使某些下属在评估自己能力时自私自利和带有偏见。这会降低授权工作的有效性，但能让你更清楚地了解下属，以便更好地团队。第四，授权不应该在真空中进行。这是许多团队管理者常犯的错误。在者和下属明确知道授权了什么以及放了多大的权力后，还应该告诉与授权活动相关的其他人，包括组织内外人士。否则，很容易发生冲突，并且会降低下属成功完成所交付任务的可能性。第五，授权时必须建立反馈-控制机制。建立这种机制可以监督下属的工作进程，增加了及早发现重大问题的可能性，并能保证任务按时按质地完成。但要注意控制的程度。物极必反，如果控制过度，则剥夺了下属建立自信的机会，授权所带来的激励效果也会丧失。总之，一个设计优良的控制机制会使下属少犯错误，并在重大错误来临之前使你迅速警觉。“如此说来，授权是需要经过一个比较长的时间才能完成，而不是今天说授权给谁授权就完成了。”我说道。“对，没有一定时间的磨合，这根接力棒是难以被很好地传递下去的。我们知道国外很多大企业的CEO上台的第一天就着手开始培养接班人。往往一个接班人需要三五年才可能培养出来。其实整个过程就是一个不断授权的过程。”让唱歌的也能打鼓，让敲锣的也会跳舞授权的下一步是什么呢？Frank说：员工。要建设更强有力的团队，提供培训是必不可少的。培训的目的不仅是要求员工能干好本职工作，更要学会做更多的事情。通过提供各种，让员工做到能胜任不只一种工作。这样，那些掌握多种技能的团队成员，就可以在需要的时候作为替补队员或者新的合作者发挥作用。在当前的经济环境中，若团队中每个成员专司一职，不兼顾其他，团队很难运转良好。而且在很多情况下，团队运转需要有更多的灵活性，这时员工具备多种技能就变得重要了。这就要求培养出让唱歌的也能打鼓，让敲锣的也会跳舞。如现在电视节目主持人，他们除了能主持电视节目之外，还能歌善舞，在需要的时候也跟着唱唱跳跳。但培养多种技能的目的不是让唱歌的改行去打鼓，或者让敲锣的改行跳舞。而是让员工们彼此了解别人的工作，这样团队协作才能运转得更好。当然也不排除在给员工培养多种技能的过程中，我们会发现一些多才多艺的人才，或者发现某人有新的更亮的闪光点。为员工提供技能培训已经成为众多企业提高团队能力的一种办法。但在为员工提供的企业中，能真正看到成效的却不多。我觉得现在的很多培训都是“水过鸭背”，只是过场而已，培训一旦结束，学员们马上把一切都还给了老师。我记得在一次为期三天的业务培训结束后的第二天，我一进办公室就问一位参加培训的员工，让他告诉我这三天来培训老师都讲了些什么。该员工说：“很多，但都不实用。”我马上追问：“请具体的讲一下，是哪些东西不实用？”他一句话也说不出来。其实，在这次培训中，这位员工脑子里记住的除了那种“不实用”的感觉之外，什么也没有记住。说得明白一点，他根本就没有认真参加。“这说明的结果并不好，那你知道这其中的原因是什么吗？”Frank问。“这还用说，就是这位员工没有认真听课呀!”Frank并不同意我的意见，他开始分析：“不认真听课，这只是原因之一，如果问题只出现在一个员工身上，你的答案是正确的。但你能肯定其他员工都记住了吗？你认为在这次培训中获益的员工有多少比例？但我敢肯定一定会有人从中获益，而且收获不小。一般情况下，培训结束后能回忆起培训内容的人占接受人数的比例很少超过10%。也就是说，10个人当中，可能只有一个人会记住那些内容。”“难道是老师的问题？”我感到不可思议。Frank笑了笑，继续他的分析：“你说的这些确实是其中的原因之一，但都不是主要的原因，更不是导致结果不好的根源。那问题是什么呢？”对此，Frank举了一个例子。他说，如果我们叫一个人到街上走一圈，等他回来再问他：“有没有看到在第二百货大楼旁边的那座雕塑，那座雕塑是什么？”他很可能会说：“没有注意到。”或者说，“哦，好像有个雕塑，但没看清楚是什么。”你能责怪他不认真观察吗，还是责怪那座雕塑太小？或者雕塑的放置不对，不醒目？这只是个比方，在现实生活中不会有人做出这样愚蠢的事来。但在众多的企业中却是不断发生着类似的事情。如果我们告诉那个人，上街的目的是让他去看那座雕塑的，同时也提醒他要注意哪些事项，那结果就完全不同了。同样的道理，如果一个人没有目的去参加培训是没有什么意义的，因为他根本就不知道培训师说那么多东西，哪些对他是有用的，是需要他记住的东西。没有一个人到街上走一圈就能记住眼睛所涉及的东西，也没有一个学生能在一场中把老师所讲的知识都记住。人们只会记住那些被强调要求记住的东西和他自己感兴趣的东西。也就是说培训必须有目标有计划，否则再多的也只是浪费时间和金钱。“但是我们在做培训的时候目的也很明确呀，就是提升员工的工作技能。”我觉得我们的也是有目的的。“说得没错。培训的起点是弄清楚你想要的是什么，要达成团队的目标，团队成员还必须具备哪些技能和技术。我们可以通过观察团队想达成的目标和所需要完成的任务，来确定团队所需要的技能和知识。然后把这些技能和知识分派到团队成员头上去，再根据具体情况对他们进行相应的。“可是，你所说的目的是大目的，没有明确具体的要求。参加培训的每一个人应该从培训中获得什么，这个你并没有要求。你只有一个大而笼统要求，就是希望大家通过来提升技能。到底是什么技能？是口头表达技能，还是写作技能，或是处理客户投诉的服务技能？你不明确说明、不强调，很多员工是不知道的。并不是每个人都像你一样，会自觉地吸收自己需要的营养。”“说得对，这应该是个普遍的常识问题，却有那么多的企业在不断犯着这个错误，真让人难以相信。”“越是常识的问题越有人出现错误，这是那些善于自负的人的专长，他们总喜欢凭着感觉做事，想当然地做事，却从不考虑实际需求。就连那些从一个专业同时毕业的学生，他们同时进入同一家公司同一个部门里工作，在一年之后他们所需要的也是不相同的。”“但这需要团队者认真仔细的观察和了解下属才行。”“是的。如果你的员工在一个以技术为主的环境中工作，那么对特定产品生产过程的知识可能十分重要。如果他所处的环境是以人员为导向的，那么发展其别人的技巧就是关键。具体的做法是通过检查团队成员工作的主要组成部分和工作者的基本技能及知识，客观地评价他们，然后把这些情况和理想标准进行比较。在理想标准和员工自身能力之间的任何差距都需要进行培训。将这些按照重要性排序，并决定出怎样来满足这些需要。”“也就是说，在为员工进行培训之前有一个细致的计划是必须的。”“没错。终身学习的概念现在已经作为商业实践被接受下来，并强调员工主动地自我发展，而不是消极地承认只是在时间允许的时候所做的一件事情。”“那么一个有效的计划也应该遵循一定的标准，或者有哪些基本要求吗？”“好的培训计划，不管是从个人角度来说还是从团队角度来说，都应该即包括短期需要，又包括长期发展的需要。这种需要可能还和职业教育要求相关，特别是需要进行连续的职业教育的情况。”接着，Frank把计划的基本要求列了出来。一般情况下，计划有四个要素：第一要素是目标。即最后想要求团队成员学到或做到什么。第二要素是怎样实施。即通过正在进行的项目，正规的课堂学习，阅读或看DVD。第三要素是表现实施计划的日程表。第四要素就是对所做工作及其对团队成员所产生的效果的回顾。要做好员工工作，这四个要素是必须完成的。另外，他认为还应该考虑团队成员喜欢的学习方式，因为选择不合适的方法会阻碍进步。常用的有四种方法：活动型：喜欢通过“做”来学习的活跃、外向型员工；这些人喜欢游戏、锻炼、活动，如角色表演。思考型：更加谨慎和安静，经常在参与之前观察别人；他们花时间从分析和评价中获益。实用型：喜欢发展新观点并迅速将其与手中的工作相联系。理论型：想要弄清变化的原理，在按部就班地应用之前先理解模型或体系。确定团队成员最喜欢这四种类型中的哪一种，并提供合适的方式。但对于一位员工来说，大多数的学习是在工作中自然地非正式地发生的。因此，值得我们认真思考这些可能的机会以及员工怎样才能更好地利用它们。比如和别人一起工作会使团队成员在信息交换中互相学习。但除此之外，可能还有参与研究活动的机会，甚至工作之外的个人活动(如志愿工作、俱乐部秘书、协会员)都会提供丰富的经验来补充工作上的活动。“如果有人不愿意或者认真学习呢？”我问道。“如果一个员工不认真对待个人发展，他就会向所有和他一起工作的人清楚地传递这个信息。因为如果一个员工有不认真或者不喜欢学习的表现，很快会被同事看在眼里的。现在没有人喜欢不求上进的同事。换个角度说，展示你学习决心的一个有效途径是，让那些和你一块儿工作的人来评价你的工作效果。你不但会发现这样会克服你进行主观自我评价的缺陷，你还会获得团队成员更多的支持与尊重。”“能请你举个简单的例子吗？”我又问道。“好啊，我给你举一个例子，是从朋友那儿听到的故事。”Frank很乐意给我讲故事。记得一个服装设计学院的教师给他讲了这么一个故事：一个从事模特职业已经有三年多的女孩一直表现平平，但一个意外的事件却让她光芒四射。由于这个女孩在T型台上的表现成绩平平，很多设计师都不愿意把自己设计的服装穿到她身上。一气之下，这个女孩自己动手进行服装设计，穿着自己设计的服装走到T型台上，自己设计自己表演。没想到这一着，让这个女孩在时装设计界一举成名，从此，她改行专心做一个优秀的时装设计师。因此，交换工作是一个很好的办法。因此，作为一个团队的者，如果不熟悉战场的地形，不熟悉士兵的习性，不熟整个团队的作战能力，不很难打胜仗。可惜在企业里，总是有太多的管理者在这一点上出问题。特别是那些掌管新团队的者，他们对自己的下属根本没有什么了解，却在那里利用职权乱指派、瞎指挥，结果不但一蹋糊涂，而且还会使团队成员不欢而散。
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