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企业实施ERP后管理新思维
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摘　要:企业实施ERP后管理新思维
实施ERP后企业的日常运营将基于在ERP构建的整个信息平台上, ERP系统的集成、高效的性能将给企业带来无限的发展前景。然而ERP系统的实施给企业管理者和员工带来的思维上全新的挑战， 给企业的运营模式将带来深远的影响.& 企业实施ERP系统后，企业将面临的挑战及思维上的转变具体表现在：
1. 维护企业信息基本单元的唯一性、标准性、及时性的重要性
&& 企业信息系统的信息基本单元如物料、客户、供应商、价格等基础信息的管理是整个ERP系统的运营的基础。保证基本信息的采集的准确性、系统设立的唯一性、信息标准化及这些基本信息及时在系统中的创建将决定企业的业务运营、决策是否可以信赖ERP系统的至关重要的因素,是ERP成功运用的前提条件
2、企业的业务执行将变得流程化、规范化、系统化
&& 好的ERP系统的实施将尽全力摒弃在企业运营执行过程中人的因素的干扰，将过去模糊、随意、不规范的管理进行量化、标准化、规范化。一旦一个流程按照事先议定的规则设定好后，企业要有决心排除最初的不习惯、抵触，将之贯彻到底., 使系统成为企业不规范运作／操作的制约者和监督者。企业需要按照系统的观念根据各种业务流程清晰、明确定义每个工作岗位的职责和操作守则，对任何不规范操作的纵容将逐渐蚀化掉企业欲借助信息化系统提高企业管理水平的雄心。
3、各个部门的合作将变得更加紧密
&&& ERP系统的紧密集成性将使得各个业务部门的业务连接更加紧密,信息的共享和流程上协作将改变以往的工作习惯．企业的各个部门/流程上的各个环节将成为企业物流、资金流、人流、信息流环环相扣、密不可分的各个节点。所以要求每个岗位上的员工要有全局的观念,　明确自己的岗位在整个ＸＸＸ链条中的角色。
４、信息化系统的建设和维护将是一项全员的、长期的、艰巨的任务
&&& ERP系统的成功上线仅仅意味着企业信息化建设工作的开始. 要想使用好这个系统，需要信息系统人员、各个操作员高度的责任感。　对于使用系统过程中出现的每一个错误操作、每一个错误的数据都不能轻易地放过。完善的错误报告制度和问题解决机制、业务数据的定期对帐制度将使系统得以正常运营、提供准确、可信赖的商业数据的根本保证。系统维护人员对系统的定期审计、维护清理、性能调控也是不可缺少的环节
５、持续的用户培训提高企业使用信息化
　　　　　　
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摩托罗拉的知识管理
&&&&&&摘要：微软比尔·盖茨曾指出：“知识管理的目的就是要提高企业的智能，也就是企业智商。”而企业智商的增进，很重要的因素是取决于企业成员间能否广泛地分享彼此的信息与知识。
　　从企业管理的观点来看，管理者必须引领组织学习，使竞争力能够在市场中提升，跳得比过去更高更远，动力则来自组织的知识管理与创新。摩托罗拉近来在并购浪潮下纷纷与其它企业联盟，以适应爆炸性变动的市场环境。为确保企业变革后的基业长青，惟有靠知识管理不断的改造、创新与学习，朝向精简、弹性与网络化的发展，才能应对市场不确定性变化的挑战。 1999年微软比尔·盖茨在《数字神经系统》一书中指出：“未来的企业是以知识与网络为基础的企业，未来的竞争则是植基于知识与网络的竞争。”管理大师彼得·杜拉克在1993年所写的《后资本主义社会》中表示：“ 我们正进入一个知识社会，在这个社会当中，基本的经济资源将不再是资本（Capital）、自然资源（Natural Resources）或劳力（Labor），而将是知识（Knowledge）；知识员工将成为其中的主角。”换言之，员工因拥有生产工具与方法，并在组织的实务运作中累积资产。因此，组织如能促使员工分享信息与知识、贡献智慧与能力，则其生产力或创造力将会远胜于资本、劳工、土地和机器的价值创造。知识管理在团队学习中的集体决策将提升成效，成为企业成长最重要的贡献者。
完善知识管理流程
有效的进行知识管理流程指有系统地搜集、获取、整合、累积、存储、分享、更新知识等。所谓有效的运用就是让需要者可以随时、随地、随手获得所需要的正确信息，因而能快速采取行动。这些知识，可能存在于企业文件、档案、数据库中，但也可能存在于企业例行的工作流程及实务规范中。知识的取得指企业获得或撷取知识的过程。摩托罗拉知识取得来自“组织内外”，所谓“组织内外”指知识来源不只限于企业内员工，还涵盖企业外顾客、供货商、竞争者等合作伙伴。摩托罗拉利用所设立的企业大学，聘请许多专业领域的博士、专家进行课程设计，让顾客及供货商参与并实施学习，建立专业知识分享渠道。在知识整合方面，摩托罗拉在实务上利用摄影记录和Lotus Notes将文件标准集中在一起，以系统的方式，整合所有的知识资源、增进使用者的方便性，并缩短员工一半以上的学习时间，大大提升了工作效率。知识具有连续性，必须代代相传，加以累积，才能让后人站在前人的肩膀上，看得更高、更远。摩托罗拉利用“工程师报告&和 “失败模式分析”，将不良产品问题分析逐步展开，对不良率分析有具体的参考流程，避免重蹈覆辙的实验，让知识不断的累积。微软比尔·盖茨曾指出：“知识管理的目的就是要提高企业的智能，也就是企业智商。”而企业智商的增进，很重要的因素是取决于企业成员间能否广泛地分享彼此的信息与知识。摩托罗拉规定外训或研习人员必须要透过部门会议或研讨会的方式，报告并分享所学得的技术与知识。工程人员出差返回后，也须上交差旅心得报告，同时将所学的东西以专题报告呈现。除安排外部讲师，进行知识分享外，公司还安排内部员工以演示文稿、演讲、撰写书面文件方式，贡献专业知识，建立知识分享机制，并将教学成效纳入绩效考核制度。摩托罗拉重视知识的流通与更新，它要求所有人员将自己的专长传递到公共区界面，让其它成员可以随时进行撷取及搜寻，更方便学习及分享，以提升成员获取知识的效率。明确规定学习是公司的策略之一，鼓励再进修及教育训练，让员工接受新观念、创造新思维，并将其自然地应用到工作中以实践知识更新。
创建乐意分享的企业文化
知识管理最大的挑战在于如何鼓励员工分享知识；知识分享不是一个可以自行发展的过程。摩托罗拉鼓励在跨部门间推行各种提案活动，并辅以实质奖赏来鼓励员工。主管会主动让员工了解知识投资不会像实际资本一样贬值，可以增加产能、创意及投资报酬率，并营造一个鼓励员工分享知识的环境。知识管理推行的最大助力及阻力，均来自公司内部全体员工；其最大的障碍来自于缺乏分享的意愿、动机和习惯。人们花许多时间发展个人知识，以凸显自己，这自然地引发所谓 “知识即权力”的态度。传统上，员工担心自己辛苦获得或因时间累积而得的知识与人分享后，职务将被取代或工作朝不保夕，害怕变成 “教了徒弟，没了师傅”，因此，不愿对别人分享自己的知识。成功的知识管理需透过企业文化的改造，改变员工的思维模式并培养 “知识分享”的文化。摩托罗拉在每季推广各种活动中，主动让员工了解知识管理所推动的共享及创新对企业非常重要，这样跨部门的推广活动，可分享知识及整合其它部门意见。每个管理阶层对活动都给予高度支持，并鼓励系统化的创新，使创新成为个人的优先目标，藉以改变员工的心态与行为。
转动知识螺旋
野中郁次郎教授在《创新求胜》一书中，指出知识可以分为“内隐知识”与“外显知识 ”。“内隐知识”指未经正式化的知识，包括企业、经营者或员工的经验、技术、文化、习惯等，是属于个人经验与直觉的知识，属难以形式化、无法被具体化的技能。而“外显知识”则包括一切以文件、手册、报告、地图、程序、图片、声音、影像等方式所呈现的知识。对于新进的工程师，摩托罗拉通过在职训练的方式取代传统的工作外培训（因为传统的工作外培训无法真枪实战演练，以致训练成效无法落地生根，为各方所诟病），让新员工可以透过观察、模仿、体验而学习资深者的技术与精神风格。透过在职训练的过程，可同时形成组织成员间内隐知识的转移，透过这种方式，身体力行而达成创造内隐知识的过程。摩托罗拉就是首先通过这种形式来完成个人与个人的隐性知识相互作用的“共同化”阶段。其次，摩托罗拉依据员工的兴趣，创办“读书会”，建立起知识性团体。该团体针对共同有兴趣的课题，分享自己特殊的经验、感受和观点，让参与讨论的成员，将其个人的“内隐知识”表达出来，促使成员在这个知识性团体的互动中，产生创新的观念。再次，摩托罗拉将操作性知识，用计算机Lotus Notes制作成文件手册、训练教材，在公司内部公共网络里让员工自由取用，甚至利用“在线学习”方式，促使 “外显知识”转化为个人的“内隐知识”。摩托罗拉就是这样通过各种方式将本属于个人的知识拿出来供员工分享，即“内隐知识”向“外显知识”转变，而后“外显知识”在为员工学习后变成自己的“内隐知识”，提高了员工的知识与技能。顺利完成这种知识的螺旋转动是摩托罗拉做好知识管理的关键。　　
　　管理大师彼得·杜拉克在1993年所写的《后资本主义社会》中表示："我们正进入一个知识社会，在这个社会当中，基本的经济资源将不再是资本（Capital）、自然资源（Natural Resources）或劳力（Labor），而将是知识（Knowledge）；知识员工将成为其中的主角。" 如何管理好知识？是现代企业必须面对的挑战！
　　随着近年来，知识管理市场的逐步扩大和企业对知识管理重视程度的不断提高，知识管理正在成为企业信息化的热点。我坚信，在不远的将来，KM将像那样成为企业生存和发展的必备要素。
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深化ERP应用范围,拓展企业内部管理新思维
【摘要】：ERP是建立在信息技术基础上的系统化的管理思想,可以为企业决策层及员工提供决策运行管理平台。它利用信息技术,对企业内部的各类资源包括人、物、财、信息等进行规划、统筹与整合,减少环节,提高生产率,增强企业竞争力。通过ERP的实施,采油厂的经营管理实现了业务规范有序,操作透明精简,核算层次下移;减少了管理层次,简化了中间审批程序,实现精细化管理;对采油厂财务运作、物资流转、项目建设等业务的管理由事后算账转变为事中控制和事前预警,对经济业务进行全过程的监督。
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F275.3【正文快照】：
一、ERP的成本预算管理理论(一)ERP成本预算管理理论ERP是指整合企业内部资源的企业经营管理系统,使企业业务数据统一化,全部在线处理。从技术层面看,它是利用信息技术成果,对企业内部的各类资源包括人、物、财、信息等进行规划、统筹与整合,从而减少环节,提高生产率,增强企
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ERP系统在企业管理中的应用
ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)，最初是一种基于企业内部供应链的管理思想，它在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围。其基本思想是把企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、人力资源等有效地进行管理，从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。ERP是体现先进的企业管理思想、基于成熟软件产品的综合管理系统，是企业经营管理各项业务的高度集成的企业级管理信息平台。ERP系统的核心思想是在统一的技术平台上，通过标准化的数据和业务操作流程，全面、及时和集成地体现企业日常经营业务中&物流&、&资金流&和&信息流&，从而实现三流合一。ERP系统是企业管理层次的信息系统，不同于企业控制和生产层次上的信息系统(例如DCS系统)，更不是日常办公系统(例如微软OFFICE或电子邮件系统);系统建立在企业内部网络的基础上，通过畅通的内部网络将企业各单位有机地连接起来。
一、ERP的特点
1、实现业务数据和操作流程的标准化、规范化;2、将核心业务信息统一在单一的信息技术平台;3、为企业未来信息化建设和进一步提升提供一个基础;4、从集团和业务运作实体的角度，利用信息系统加强对于企业业务行为的有效监控;5、通过项目实施，帮助企业建立一支能够将信息技术和企业实际业务有效结合在一起的实施队伍。
二、ERP带来的整体效益
1、通过从ERP系统中获取及时、全面和集成的信息，帮助企业提高科学决策的水平;2、通过实施ERP系统管理，规范和优化整个企业内部的业务流程，标准化业务数据;3、实现企业管理的信息化;4、进一步规范具体操作的严谨性和各种授权之机制;5、为具体的业务处理提供强大的信息支持;6、提升基层业务人员的整体业务素质。
ERP系统是企业的管理信息系统，能够为企业的管理者提升管理水平提供非常有力的支持。主要体现在以下几个方面：1、能够方便地获得权限管理范围内及时、全面和集成的业务信息，以便企业的管理者进行科学决策;2、帮助企业的管理者更加规范和有效地管理本业务部门的业务操作;3、进一步加强整个分公司范围内的业务垂直管理，公司管理者能够直接了解到基层业务的开展情况;4、为企业管理者提供更强大的管理分析工具。
三、ERP在我国的发展
我国MRP-II/ERP的应用和发展过程，大致可划分为三个阶段：启动期、成长期、成熟期。
第一阶段：启动期这一阶段几乎贯穿了整个80年代，其主要特点是立足于MRP-II的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内(多为机床制造、汽车制造等行业)。由于受多种条件的制约，应用的效果有限，被人们称为&三个三分之一论&阶段。
第二阶段：成长期这一阶段大致是从1990年到1996年，其主要特征是MRP-II/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩，从实践上否定了以往的观念，被人们称为&三分之一休矣&的阶段。
在这期间，虽然取得了很大的进展，但也存在不少问题，主要有：1.企业在选择和应用MRP-II时缺少整体的规划，往往是&只观一点，不观全局&;2.应用范围的广度不够，局限在制造业内;3.管理的范围和功能只局限于企业的内部;4.部分企业在上马该项目时未对软件的功能和供应商的售后技术支持作详细和全面的考察，所选择的软件系统并不适合本企业的实际情况，或是无法对企业业务进行全面管理，需要相当长的时间来修改程序和二次开发，造成实施过程难、周期长、效果欠佳等缺陷;或是根本无法使用，束之高阁或不得不重新购买其他软件，造成不必要的浪费。
第三阶段：成熟期该时期是从1997年开始到目前的整个时期，其主要特点是ERP的引入并成为主角，应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业，应用效果显著提高，因而进入了成熟阶段。
四、ERP在我国企业中的现状
目前ERP在我国企业应用中还存在有不少的问题，主要表现在：企业在实施ERP项目时存在着&穿新鞋走老路&的现象。ERP的应用意味着企业管理模式的创新，而目前多数企业却很少从企业整体运作的层次上对原有的管理模式进行变革，在建立新的管理系统之前未能把企业的经营战略、业务流程、生产过程和组织结构与ERP统一起来考虑，未对原有业务过程或活动的各环节进行合理化的分析并加以优化，而只是在原有的基础上用计算机代替了已有的手工操作，即企业的总体结构并未发生根本的变化，以往不适合的部分没有删除，造成实施ERP力度不足，功能难以全面发挥。
需要引起我们重视的是，许多国外先进工业国家的企业在建立ERP系统之前，首先对自己企业的管理结构和模式进行彻底的革新，即将ERP与业务流程重组BPR(Business Process Re-engineering)相结合，打破旧的管理结构，对企业的总体结构、组织、流程及其所有的环节进行考察和重组，建立新的管理程序，真正实现其合理化和现代化。
ERP在我国的发展目前虽不尽如人意，还存在这样那样的问题，但是广大企业特别是工业企业追求自身管理进步的目标没有改变，在企业信息化建设的道路上，都在苦苦探索着。
五、ERP在热电厂的应用
热电厂是在2007年被列为大庆石油管理局ERP人力资源管理系统的首批推广单位，推广时间从2007年10月开始到年底，包括推广启动、数据采集、用户培训、上线运行等四个阶段。这一模块包括组织、人事、薪资、培训、招聘、技效评估等内容。数据采集前，先对关键用户和最终用户进行了数据采集内容、指标解释、采集工具、方法、技巧等方面的培训，然后填写并核对采集卡，对关键信息进行三次审查，全部通过后，导入ERP系统。上线后，ERP项目组派专家进驻热电厂，对基层用户提供两个月的全面支撑，帮助解决系统运行过程中出现的问题，保证系统平稳运行。目前，ERP系统的财务模块、设备资产模块、物资管理模块等已经陆续上线运行。
ERP在热电厂取得成功的关键因素：
1.领导重视。从集团到热电厂分别成立项目领导小组，负责ERP统一指挥和协调。为ERP的嵌入和全面推进创造良好的外部环境和优越的内部条件，ERP项目组具体组织并实施ERP管理系统。
2.先进管理思想、业务流程再造与ERP并举。在引入ERP项目的同时，与管理咨询公司就管理模式进行了定位，对企业主业务流程进行了重组整合，为ERP的实施提供了良好的实施环境。
3.基础数据准备充分，持续改进。ERP正式上线前对&三龄一历&等关键信息进行反复核对，对三类人才、副处级以上领导干部、副高级职称以上专业技术人员、技师技能等级以上操作服务人员的信息进行抽查，并通过多次的模拟测试和试运行，逐步调整和纠正系统运行偏差，使系统逐渐达到正式上线运行的水平。
4.全员培训，理念先行。大庆油田电力集团及热电厂采用各种形式进行宣传教育，邀请专家做现场操作演示，使大家亲身体验信息化管理的先进性，以取得认识上的统一。首先采取对ERP业务技术骨干的培训;其次是对各种业务操作人员的培训，确保录入数据的真实性，准确性。通过系统培训，全面提升了与ERP相关人员的素质素养和技能水平，规范了ERP操作人员的行为，为ERP项目的深入实施打下了坚实基础。
几年来，通过系统实施ERP项目，热电厂人力资源管理水平得到极大提升，实现了各个层面的信息资源的共享，提高了工作效率。
ERP的实施是一个循序渐进的过程，也是企业综合管理水平不断提升的过程。随着我国经济的快速发展，我国企业的信息化建设也开始蓬勃发展，用信息化推动工业化也得到大家共识。2000年，国家经贸委、科技部和信息产业部共同成立了&企业信息化工作领导小组&，负责和领导企业信息化工作;2003年国家级的《ERP规范》正式形成，形成了一个全国性推动企业信息化建设的良好氛围，有理由相信，ERP管理信息系统通过成功案例的有效推广，通过每个企业不断深化改革、创新思维、提升管理水平，ERP在我国企业的推广应用将有着非常广阔的发展前景。
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