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智谋帮管理咨询致力于为企业提供有针对性的，定制化的培训课程或管理咨询解决方案，侧重于研究、分享、复制成功企业（例如华为、腾讯、阿里巴巴等）的管理实践经验为主，助力企业提升管理水平，提高效益。智谋帮咨询是华为&北大系管理咨询公司，公司合伙人均来自华为、腾讯、阿里巴巴、埃森哲等知名公司，均有非常丰富的管理咨询经验。“努力成为企业智库，为企业提供最合适的管理解决方案”是我们的使命；“以客户为中心，全力以赴成就客户”是我们的核心价值观！若您有任何管理方面的疑惑，或管理培训或管理咨询需求，都可以与我们取得联系，我们一定会竭尽全力帮助您！附核心高管介绍：创始人许浩明老师，北京大学光华管理学院毕业，超12年华为工作经验的资深华为高级经理。高级合伙人徐锐老师，毕业于武汉大学商学院，公司财务与金融硕士，证券私募基金从业资格。高级合伙人徐增利老师，曾任职华为、腾讯、中国电信、移动互联网公司；合伙人苏晓雨老师，埃森哲高级顾问，有丰富的企业管理咨询经验。合作人羊豪老师，前阿里巴巴高管，擅长互联网转型、客服服务、企业文化等领域。
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所有课程或各咨询模块解决方案均根据客户的需求，企业的场景来进行定制化调整，确保达到最好的效果！
整个华为集团是很重视项目管理的，全集团推行PMP培训和认证，也成立了各个PMO，多年下来，华为已形成了规范的项目管理方法，那么华为项目管理具体是怎么做的呢？本课程穿插讲解华为项目管理的最佳实践，让学员了解华为的项目管理方法，也培养学员的项目管理的实战能力，针对项目管理关键环节的操作及容易出现的误区和问题进行重点讲解，具有非常高的实战价
一个企业是否有市场竞争力，乃至企业的所有目标的实现，包括社会责任，都需要依赖高绩效、执行力强的团队来实现。因此如何打造高绩效、执行力强的团队，成为企业实现经营目标的必要条件,也是摆在管理者面前的必修课程，以及急需解决的问题。而优秀企业的成功经验值得参考借鉴。华为从2万块钱的小公司经过不到30年的发展，现在营收达到近6000亿，累计纳税3000亿，成为中国举足轻重的一流大型企业，成功企业总有它的成功原因，站在一定高度俯视华为的管理，您会发现有许多管理方法是值得我们其他企业参考借鉴的。本课程将以“理论和实践结合，轻理论、重案例”方式展开，分享华为实战经验，寻找值得企业学习参考之处。
管理，说得简单就是如何管人，使员工围绕企业目标去一起努力？华为的人力资源实践值得借鉴，本课程将讲解华为是如何管理这些“秀才”使他们像饿狼一样扑向市场“猎物”，像“战士”一样勇猛向前。
华为从2万块钱的小公司经过不到30年的发展，现在营收达到近6000亿，累计纳税3000多亿，成为中国举足轻重的一流大型企业，成功企业总有它的成功原因，站在一定高度俯视华为的管理，您会发现有许多管理方法是值得我们其他企业参考借鉴的。本课程将从一个企业的管理的各方面剖析华为管理，寻找值得我们学习之处。
课程背景与目的：企业是否存在如下挑战：销售业绩难以提升上去；销售人员动力不够激情不足；销售总被对手压制；销售能力急需提升；销售流程急需改善；销售人员间恶心竞争，甚至互相拆台;最终导致企业竞争力不强……市场竞争是一场名符其实的战争！你只有在顾客的心智中击败对手，你才能赢得立锥之地。&&而战争自有战争的规律，战争需要战士的精神！华为当年首创狼性营销，就是认识到市场竞争乃至民族竞争的本质，将狼的战斗精神引入了企业，打造了一支业界闻名的“华为营销铁军”。在弱肉强食、优胜劣汰、峰火狼烟的营销战实践中，华为以小米加步枪的劣势条件加狼性精神的优势心态，击退了朗迅、阿尔卡特、西门子等顶尖国际企业组成的“八国联军”。以华为为代表民族通信产业，奋力争先，赢得了在世界通信制造业中的话语权。&&什么是核心竞争力？而对世界列强的耻笑，华为总裁任正非说“客户选择我而不选择你就是核心竞争力”。狼性营销，就是以获取客户芳心为目的，以顽强的斗志、不屈的精神、出奇制胜的兵法击败竞争对手的过程。本课程将讲解华为是如何打造营销团队，如何体系化建设职业技能，如何管理并训练这些“秀才”，使他们成为能征善战的“战士”，勇猛向前攻城拔寨。
现在的华为员工接近18万，营收达到近6000亿，累计纳税3000多亿，成为令国人骄傲的中国一流高科技企业，华为的管理是怎么做的呢？仔细去探究，很多地方是值得我们其他企业参考借鉴的。华为管理为何能够做得如此有效呢？剥丝抽茧，再加以归纳，其实华为的管理也没有那么复杂，无非是定好战略，然后很好地把握住人性，分“脏”合理，不断激励员工往前冲。本课程将和学员们探讨如何构建简单有效的管理体系。订阅最新的管理资讯
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咨询公司销售
关注咨询公司销售领域的实践和动态。在这里，您既可体验鲜活而精彩的咨询公司销售案例，聆听专家对咨询公司销售难点问题的解答，又可掌握实用工具，并紧扣前沿，与广大经理人和精英切磋咨询公司销售之道。
　　（作者/诺姆四达集团华南区顾问总监-曾双喜）【接上文】二、怎样选择咨询公司
目前国内的咨询公司数目众多，对这一行业并不了解的企业很难从中分辨出到底哪一家更好，哪一家的服务是更有保障，哪一家
管理咨询公司是典型的智力机构，是知识型工作场所，提供的产品和服务也是知识密集型的，很多的咨询服务按&人/天/元&来收取费用，这是一个极度依赖知识的新兴产业。与传统消费品、工业产品不同的是，（除
& & &&战略咨询公司有哪些，2015年战略咨询公司的最新排名是什么，如何找到适合自己的战略咨询公司呢：
& & & 1、麦肯锡，全球最著名的管理咨询公司之一，1926年在美
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& & & & 关于咨询公司的三个
& & 1、麦肯锡，全球最著名的管理咨询公司之一，1926年在美国成立，是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司，在全球44个国家和地区开设了84个分公司，目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均
& & 1、麦肯锡，全球最著名的管理咨询公司之一，1926年在美国成立，是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司，在全球44个国家和地区开设了84个分公司，目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均
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中国呼唤IT咨询公司与IT产品公司的大融合
中国的IT咨询公司诞生于1997年，当时汉普公司的建立，拉来了中国IT咨询的序幕。但开创者未必是长久生存者，随着汉普公司在资本市场上的大肆扩张和在实际运做上的惨淡
中国的IT咨询公司诞生于1997年，当时汉普公司的建立，拉来了中国IT咨询的序幕。但开创者未必是长久生存者，随着汉普公司在资本市场上的大肆扩张和在实际运做上的惨淡经营，逐渐失去了往日的光环。中国第二批的IT管理
　　1、埃森哲
　　全球领先的管理及信息技术咨询机构，2003财政年度纯收入达118亿美元。拥有83，000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分支机构。为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案
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& 你需要的不是向日葵和马，你真正需要的是凡高的向日葵和徐悲鸿的马！ 你需要的不是平庸的咨询服务，你真正需要的是高手做出来的咨询服务！
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如何做好一个管理咨询顾问
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你可能喜欢企业做咨询必经三个阶段，贵公司在哪段？
&笔者做了10余年企业管理咨询，服务企业近1000家，见识各型老板无数，而企业做咨询的需求不同、项目合作之特征也各异。归结起来，企业做咨询大致要经历以下三个阶段：
1、生意人阶段
在本阶段，企业老板通常以生意人的眼光看咨询，企业一般是初次做咨询，且多为小微企业。企业在此阶段做咨询有几个鲜明特质：
（1）对小微企业而言，投入的咨询费是笔不小开支，因而期望通过一个项目解决所有问题，或者希望投入的咨询费能数倍回报，实现一本万利。
（2）初次做咨询的企业老板，通常喜欢以批判的眼光看顾问工作，看你顾问干，我来做裁判评分，得分不高就“枪毙”。企业自己启动项目是花了成本的，如此游戏心态来做项目，真是不可思议。
（3）有的企业老板做咨询时，自己有些点子但无法系统策划和落地，而顾问正好帮助梳理和落地，顾问方案用这些老板的点子吧，他说你顾问没自己的思路，顾问不采用老板的思路吧，他又要说你的方案没法落地。难道这些老板是要这样来证明自己比顾问高明？可顾问从来没觉得自己比企业高明啊！
笔者认为，企业老板在自己的行业经营多年，当之无愧的行家，而顾问在自己的专业领域颇有研究建树，行家+专家，相互合作联手创佳绩嘛。
2、合伙人阶段
在本阶段，企业做管理咨询时有几个鲜明特征：
（1）把顾问当外部合伙人，组建大项目团队，背景、经历、知识、技能互补，相互协作，合伙解决项目难题，共谋大业。
（2）理性看待顾问团队的长处和不足，不去批判顾问的专业。
（3）很少做那种大而全的项目，也不会期望顾问通过一个项目解决企业所有问题，更不会希望项目数倍回报甚至一本万利。
笔者认为，这个阶段企业做咨询项目越来越理性，也更懂得和顾问合作，因而项目成功率也更高。
3、用师者阶段
有了对咨询的理性认知后，有智慧的企业老板通常会思考如何激励顾问团队发掘潜能，以产生最大的项目价值。
在本阶段，企业做管理咨询的几个特征是：
（1）企业真正的尊敬老师，尊重顾问的专业和工作，让顾问有足够的荣誉感和成就感。以笔者多年经历来看，越是做项目成功、从项目收益良多的企业，越懂得尊重老师，越是成功的企业家，也越尊敬老师。
（2）不会做那种大而全的项目，以专业模块类项目为主，有计划、有步骤、针对性的解决问题。
（3）对项目成果不是最看重的，更看重项目过程价值，不仅给到鱼、更希望授人以渔，企业家们更希望顾问团队帮助企业培养人才，因为他们知道顾问终究是要离开的，能永恒的唯有帮企业培养出人才。
归根结底，企业管理咨询项目能否成功，终究要看该企业老板是否有格局和智慧，因为老板决定着顾问的选择、项目的定义和管理，项目成功企业是最大受益者，而顾问只是多了一个成功案例而已。
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