蒙发利发力东南亚 拟要约收购马来西亚上市公司-股城网
蒙发利发力东南亚 拟要约收购马来西亚上市公司
发布时间： 22:59:13
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蒙发利 此次要在国外主要销售区东南亚地区“猛发力”，公司拟要约收购马来西亚上市公司OGAWA的股权。据蒙发利9月9日晚间公告，公司拟通过子公司蒙发利香港以每股1.05林吉特价格向马来西亚证券交易所主板上市公司OGAWA的全体股东发出收购要约。其中包括，尚未由蒙发利香港拥有的、每股面值0.50林吉特的所有OGAWA普通股以及在收购要约结束之前，雇员认股期权计划项下所授予之未行使的所有OGAWA新股 .此次收购要约附带条件为截至收购要约结束日蒙发利香港收到的有效接受通知，加上蒙发利香港已收购、持有或有权收购或持有的OGAWA股票 ，将使其合计持有超过50%的OGAWA普通股股票，若OGAWA股东均全额接受收购要约，蒙发利香港应支付的收购要约总对价为1.45亿林吉特。此次收购要约文件尚须马来西亚证券委员会审核同意。据悉，OGAWA是亚洲成长最快的保健产品品牌之一，其集团附属公司主要从事健康及康宁器材的设计、市场行销、零售等，是蒙发利集团主要客户之一，蒙发利集团为OGAWA集团的核心供应商。双方于日合资设立了各占50%股权的厦门蒙发利奥佳华贸易有限公司，并在中国市场共同推广OGAWA品牌产品。财务数据显示，截至2012年，OGAWA资产总额为2.39亿元，2012年全年营收3.94亿元，实现净利润1026.20万元。上市公司表示，本次要约收购将使蒙发利集团通过优化OGAWA品牌地位，提升其在东南亚市场的份额。另外，据蒙发利今年的中期报告显示，公司今年上半年超8成的销售来源于海外，其中东亚及东南亚地区的销售3.16亿元，同比增长了10.60%，占总销售收入近4成。
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| . All Rights Reserved.中金岭南：海外并购获澳大利亚上市公司50.1%股权
日 08:02 证券时报 罗平华
本报讯 2月5日,澳大利亚时间上午11:00,随着收购议案获得PERILYA LIMITED(简称“PEM公司” )股东大会的顺利通过,中金岭南收购PEM公司获得圆满成功。根据议案,中金岭南将通过其在香港设立的全资子公司,以每股0.23澳元的价格,认购PEM公司定向配售的约1.98亿股可流通普通股,从而持有PEM公司50.1%的股权。总投资约为4500万澳元,约合人民币2亿元。
迈出国际化转型重要一步
据业内人士介绍,由于此前已经获得了澳大利亚外国投资审查委员会(FIRB)的审核无异议批文,收购方案获得PEM公司股东大会的通过意味着中金岭南成功收购了海外优质矿山资源,也宣告其一举成为中国有色金属行业首家绝对控股收购发达国家资源的企业,标志着该公司在国际化转型上迈出了重要一步,真正成为跨国经营的铅锌企业,产业竞争力进一步增强。此次绝对控股收购,对于中国企业拓展海外资源开发模式具有开创性意义,对鼓舞中国企业开展海外并购将产生积极的影响。中金岭南抓住这次机会成功收购澳大利亚PEM公司,为在经济、金融危机局面下企业谋求最大发展机遇提供了良好借鉴。
统计显示,目前国际市场铅锌价格低迷已导致全球相当多铅锌矿山生产处于亏损状态,经营困难。PEM公司此次定向增发股份也是为了补充流动资金,以应对铅锌市场低迷的现状。据PEM公司称:它找到了一个“实力雄厚且资金充裕的战略合作伙伴,并能长期致力于开发当地的矿产资源”。
做世界铅锌巨子
此次收购的特点是效率高,整个收购历时两个多月,从询价、谈判到调查评估以至最终完成整个过程,中金岭南高效率地工作,面对复杂的情况,在最快时间内完成了所有程序;另外,效果好,中金岭南抓住机遇,以较低的成本收购了储量为300多万吨金属的铅锌矿,而且附带高品位的铜钴矿资源。因此,有国际资深并购人士认为,这显示了中金岭南在资本市场、资源市场上运筹帷幄的运作能力,证明了其拥有一支运行高效、机制灵活的管理团队,充分体现了该公司前瞻的国际视野、完善的公司治理、较强的资本运作能力,为继续加大“走出去”的步伐积累了重要经验。
有熟悉中金岭南的一位人士也表示,中金岭南是以铅锌生产为主业的资源型上市公司,控股PEM公司,可使中金岭南掌控大储量、高品位的铅锌资源,提高对国际资源的控制力,有利于发挥公司铅锌采选的技术优势,有利于推进公司的国际化经营管理水平,有利于提升公司盈利能力及可持续发展能力。中金岭南将以此次收购为契机,打开海外资源开发的大门,不断加强海外开发力度,进一步提高在国际矿业的影响力,向更具竞争力的国际化一流企业迈进。
?背景链接?
PEM公司:澳大利亚上市公司,主要在澳大利亚从事基本金属矿的勘探与开采业务,目前拥有铅锌资源总量金属320万吨,并拥有多个探矿权,生产能力为年产铅锌金属量15万吨以上。 PEM公司拥有的主要矿山包括:新南威尔士布罗肯山地区的铅锌银矿,南澳大利亚弗林德斯的高品位硅酸锌氧化矿和昆士兰的铜钴矿。
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中国A股有史以来最大的一笔零售业上市公司境外直接收购案例收藏
中国A股有史以来最大的一笔零售业上市公司境外直接收购在8月18日获得证监会核准批文，旗下的获批收购最悠久的百货公司弗雷泽百货商店集团8月18日晚间，发布公告称，公司当日收到批复，核准公司本次重组方案。根据获得的《百货商店股份有限公司重大资产购买报告书》显示，日，南京与HighlandGroup及/或交易对方的《股权购买协议》成功签署完毕。根据协议，该公司拟通过支付现金的方式购买HighlandGroup约89%的股权。
HighlandGroup是一家国际知名的百货公司集团，其经营实体弗雷泽百货运营超过164年历史，是最悠久的皇家授权百货商店连锁公司之一。《协议》显示，交易支付的基础对价155，330，878英镑现金，折合人民币约156，225.58万元。这笔交易是中国A股有史以来最大的一笔上市公司境外直接收购，同时也是中国企业有史以来最大的零售业境外投资。根据跨境并购项目流程，中企在达成海外并购协议后需要得到经过一系列国内审批程序才能完成项目，进行付款。“审批流程比较长，但拿到证监会审批是最核心的一项。”一位不愿具名的新百管理层向本报表示。他表示，获批后还需要走相应流程，协议内容将不会发生改变。熟悉交易的相关人士表示，一般跨境并购项目周期长达一年左右，此次从重组停牌到公告获批仅用不到半年时间。按停牌前股价计算，总市值约为41.71亿元，即将收购的HighlandGroup截至日的资产总值为9.07亿英镑(约合94.1亿元，已超南京新百市值一倍之多。因此从南京新百这方面来说，这次收购将是一场“蛇吞象”。本次收购中，聘请了华泰联合作为买方境内财务顾问。本次交易标的定价参考依据：本次交易价格以具有相关证券业务资格的出具的评估报告为参考，由交易各方协商确定。根据北方亚事出具的《评估报告》(北方亚事评报字[2014]第01-128号)，截至日，采用市场法评估的Highland Group全部股权价值为182.3百万英镑，评估值较标的公司106.5百万英镑增值75.8百万英镑，增值率为71.17%。对应89%股权的评估值约为162.3百万英镑(折合人民币约163,181.54万元)。经交易各方友好协商，本次交易支付的基础对价预计约为156,225.58万元，低于上述资产评估结果。最终的实际交易价格将根据《股权购买协议》规定的调整因素于交割日进行调整确认。
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越来越多的中国企业发展到了一个阶段，需要通过跨过并购来实现企业的进一步增长。一方面中国企业需要通过收购海外公司的技术、能力和形象以获取更加合理的利润，摆脱低成本制造的至酷;另一方面通过海外被并购公司的现有渠道进入广阔的世界市场，摆脱对于国内市场的过度依赖。 中国企业走出去的需求已经非常的清晰，市场上也能常常听到中国企业在中的声音，但是相比北美和欧洲每年成交的几千个并购项目，中国买家的参与度简直可以忽略不计，而且坦率的说中国买家买到的都不是主流的好公司。通过我多年从事中国企业跨境并购的经验来看，很多的失败往往是因为中国企业跟不上海外公司的出售流程。 当一个北美或者欧洲公司的股东选择出售该企业时，往往会聘请一家投资银行来执行标准的出售流程(sales process)，希望找到市场上最合适的买家，往往也是出价最高者之一的竞标者。投资银行会花几个月的时间了解被出售公司，撰写一本近百页的投资项目书，其中包含行业、公司、竞争、客户、供应商和财务等信息。 1. 项目书准备好后，投资银行会准备一个一两页纸的简介(Teaser) 发给一两百家他们认为合适的潜在买家。简介中不会透露被出售公司的名字，仅仅包含主要业务描述和简单的财务数据。被联系的买家往往会包含被出售企业行内的竞争对手、上下游的产业投资人(包括中国买家)和股权投资基金(Private Equity Funds)。如果买家感兴趣，在签订(Non-disclosure Agreement简称NDA，或者Confidentiality Agreement简称CA) 后，将拿到详细的项目介绍书(Confidential Information Memorandum，简称CIM)。 中国买家犯的错误：中国买家常常在签订上花费大量的时间，主要是内部法务部门对英文版本的保密协议不熟悉，加上内部流程拖沓，导致不能第一时间获得项目介绍书(CIM)。我并不建议买家放松对保密协议的审核，但记住这仅仅是的第一步，而且是最简单的一步，如果你认为这也是一个很难解决的事情，那么还是占时不要参与跨国并购。 2. 拿到详细的项目介绍书(CIM)时，买家将被告知如果他们对这个并购机会感兴趣，则需要在半个月至一个月之后提交一份初步意向书(Indication of Interest，简称IOI)。初步意向书中应该包括大概的出价范围、资金来源、的范围和时间表。 中国买家的错误：其一，不熟悉国际市场对于不同行业和类型公司的估值，给出的价格可能太高，或者太低。如果是一个熟悉海外并购的投资者，能比较清楚的感觉出市场上大部分人会给予这类业务什么样的价格，往往不同竞标者的出价差异都在1倍EBITDA之间(EBITDA，息税折旧摊销前利润，多用于并购交易估值)。其二，估值范围跨度太大。通常情况下估值范围的上下限差异最好在1倍EBITDA之内。我理解中国买家过宽的估值范围是希望在看清楚被并购公司之前，给自己留一定的回旋余地，但过宽的出价范围让大部分投资银行和卖家对中国买家能否按合理价格完成交易产生顾虑。除此之外，很多中国买家从来没把投资银行设定的最后提交期限当回事，总认为按时提交是小事，要求延时是很容易的。这诸多的“不安规矩”办事，使得买家的可行度直线下降。 3. 投资银行会在收到的众多初步意向书(IOI)后，甄选十个左右的买家进入下一轮。评判的标准包含出价的高低、投资银行认为买家对该项目的热情度等等。这些进入第二轮的买家将在几周之内被邀请到被出售公司去参加管理层会议，听取管理层对现有业务的分解和未来业务的展望，并参观工厂。这是一个跟管理层建立互信的良好机会，因为卖家股东的态度并不是唯一的决定因数，管理层的认同对于并购的成败以及并购后的整合都非常重要。 中国买家的错误：中国买家往往既不能在管理层会议中获得足够的信息，也不能很好得打动管理层。语言和文化的差异在这里得到了最明显的体现。文化方面的差异，举一个简单的例子，中国人在初次见面时往往会比较含蓄，担心过于直接的语言显得不礼貌，这使得很多本可以在管理层会议上直接提出并得到答案的问题被藏了起来，管理层会议的效果大打折扣。语言方面，在我所参与过的中外会议中，即使有流利翻译的帮助，大量信息在传递过程中还是被遗失了，更别说很多情况下翻译的水平不敢恭维。 4. 管理层会议后，部分买家将会有机会进入投资银行准备的在线数据库(data room)，其中包含公司详尽的财务、客户、供应、产品等信息。买家也可以随时提出他们关心的问题。在此之后，买家将会被要求再出一份正式收购意向书(Letter of Intent, 或简称LOI)，跟之前的初步意向书(IOI)相比，这里面的内容要详尽具体很多：具体价格、出资方式、购买股份比例、完成交易的条件、托管部分资金以覆盖潜在风险、根据公司未来业绩发展而分步支付的款项、需要的审批等等条款。 中国买家的错误：投资银行和卖家希望正式收购意向书(LOI)越详细越好。而大部分中国买家由于对海外并购不熟悉，一方面不知道正式收购意向书(LOI)中应该包含哪些方面，另一方面希望把很多条款放到之后慢慢再谈。甚至对于交易结构、付款方式等主要条款也希望能有一定的余地留到之后再说。中国买家的解释也有一定道理：我还未尽职调查被收购企业，我不知道有哪些风险，我怎么确定我会怎样完成这个交易?但从投资银行和卖家的角度来看，我不知道你的交易条款，万一你之后提出一个奇怪的要求，也许整个交易就只能终止，这不仅浪费了时间还浪费了跟其他买家完成交易的机会，所以提早知道你准备怎么做几乎是必须得。另外一个问题，来自于中国买家内部流程，比如任何的具有法律效应的条款都得经过最高领导的批示，而要通过批示，必须要详细的尽职调查报告，这就跟流程顺序相抵触。正式收购意向书(LOI)具有一定的法律效应，其背后的逻辑是如果尽职调查一切属实，买家应该按照正式收购意向书(LOI)的条款完成交易。当然如果尽职调查结果出入很大，或者其它你在正式收购意向书(LOI)中提前列出的原因(比如政府审批未通过、并购贷款未到位等)则可以不完成交易，也不需要承担惩罚。 5. 如果投资银行和卖家接受正式收购意向书(LOI)，他们将给买家60-90天的独家收购权，并希望买家能在这之前完成、起草法律合同、签订合同、并完成交易。正如前面所说，尽职调查在投资银行和买家看来是用于确认之前提供的数据，特别是财务和法律方面没有太大出入，买家在确认后将应该按照正式收购意向书的承诺。 中国买家的错误：我遇到过这样的情况，中国买家在正式收购意向书(LOI)中提出一个远高于市场的价格，其他的条款也尽量投卖家所好。中国买家的逻辑是，先让我拿到独家收购权，让其他竞争对手走开，我再通过中的各种发现，逐步拉低收购价格。这样做也许偶尔能获得些收益，但这严重的损害了中国买家自己以及其作为一个整体在国际并购市场上的形象。海外并购不是路边摊买个小玩意儿，可以利用不同手段砍价格;这是一个有诚信的君子谈判，收购只是合作的开始，以后的路长着呢。当然我也看到过国外卖家索要一个无法让人理解的价格，双方信任的基础由此被破坏了，交易怎么可能成功，要知道谁都不是笨蛋。 显然，能否跟上并购流程仅仅是并购是否成功的一个因素。还有很多的方面，中国买家需要进一步学习。我看到太多因为不熟悉并购流程而导致的出局，所以写下这篇短文，给希望走出去的中国企业家们一点参考。
如何确定并购重组的战略和路线（一）确定产业并购战略，清晰并购路线上市公司开展并购工作的首要命题，是要基于自身的产业环境，确定出合适的产业并购战略和清晰的并购路线，相当于是企业并购的“大方向”要出来，才能有后续的并购支撑工作。从实践操作中看，上市公司面临的产业环境多种多样，但主要可分为以下几种：行业前景广阔，但市场分散，区域差异大，上市公司需要全国布局，形成市场号召力，比如污水处理行业，在全国收购污水处理厂；行业前景广阔，但市场分散，产品差异大，上市公司需要整合产品，打造品牌或客户优势，比如行业，收购各细分广告龙头；行业前景广阔，细分市场集中，但企业间大，上市公司需要强强联合，建立协同生态圈，比如互联网行业，腾讯实施“二股东战略”，参股网、等各领域细分龙头；行业增长面临瓶颈，但市场分散，效率差异大，上市公司需要整合低效率企业，形成规模经济，比如水泥行业，收购各低效企业；行业增长面临瓶颈，但上下游有拓展空间，上市公司需要整合产业链，形成，比如黄金行业，收购黄金采选企业，打造黄金全产业链；行业增长面临瓶颈，且相关行业皆竞争激烈，但上市公司拥有高估值，需要转型，比如中高端餐饮行业，通过收购进入文化传媒、环保领域。对于很多上市公司而言，“不并是等死，并了是找死”。正确的并购战略，是成功的第一步。（二）组织并购队伍，建立常态工作机制 组建一个并购部门：组建精干的战略投资部，由资深的人带队，并有来自于投资、咨询、财务、法律或业务背景的员工支撑；公司核心高管也需要深度参与并购工作，甚至随时按照并购要求开展工作。聘请一只中介队伍：聘请优秀的中介队伍，包括券商、律师、会计师。建立一套工作机制：建立常态的工作组织机制，包括项目搜索、分析机制，沟通机制、决策机制；依据并购战略规划，制定上市公司开展并购工作的指引性文件，针对不同工作阶段、不同标的类型，明确并购工作的主要工作内容、工作目标、工作流程、工作规范、工作方法与行动策略、组织与队伍建设等内容，保障并购战略的落地执行。事实上，并购不仅仅是个产业选择、战略选择问题，更是一个组织能力的问题。确定并购战略之后，能否见到成效的关键是人员的素质、判断力和执行力。（三）评估自身能力，确定并购主体 模式一：由上市公司作为投资主体直接展开并购优势：可以采用的支付方式多，现金，换股并购，也可以采用股权+现金方式进行并购；利润可以在上市公司报表中反映。可能存在的问题：在企业市值低时，若采用股权作为支付手段，对股权稀释比例较高；有些标的希望一次性获得大量现金，上市公司有时难以短期调集大量资金；上市公司作为主体直接展开并购，若标的小频率高，牵扯上市公司的决策流程、公司治理、保密性、风险承受、财务损益等因素，比较麻烦并购后若并购业务整合不好，业绩表现差，影响上市公司利润表现。模式二：“上市公司+基金”，以并购基金开展并购上市公司与PE合作成立产业投资基金，产业投资基金作为投资主体投资并购，等合适的时机再将投资项目注入上市公司。优势：基金旗下设立一个项目“蓄水池”、战略纵深、风险过渡，公司可根据资本市场周期、股份公司业绩情况以及子业务经营情况有选择将资产注入上市公司，特别是可以熨平标的利润波动，避免上市公司商誉减值，更具主动权。问题：对合作方要求高。根据我们的经验，资本市场形势变化快，很多上市公司自己发育、组建并购团队来不及，因此，结盟PE，以并购基金的方式开展并购，是一种现实的选择。（四）寻找并购机会，确定并购对象 成功的并购者总是在不断地寻找机会，战略投资部应依据产业并购战略，对上市公司所在行业、产业链上或者跨领域的公司进行系统搜寻，搜寻的对象需要保持较大的数量，而仔细调研考察的对象比例在2成-3成之间，最终收购达成的可能仅有1%-2%。战略投资部需专注于2-3个需要关注的市场，并对每个市场中的5-10家目标公司保持密切关注，了解其业务、团队、经营、资源、被收购的潜在意愿等情况与信息。搜寻大量的收购对象具有两个好处，一方面能了解到目前存在何种并购机会，与其需付出的对价，另一方面还能更好地对比评估收购标的价值。遴选目标公司要坚持的标准：1）规范性：规范带来安全、给未来带来溢价。2）成长性：复合成长会提高安全边际。3）匹配性：对于产业并购而言，除了风险、收益外，要重点考虑双方战略、文化上的匹配。值得注意的是，在寻找并购机会的时候，要坚守既定的产业并购战略，围绕公司发展的战略布局开展并购。往往会有一些机会看似令人振奋，但却偏离产业并购战略，需要抵抗住诱惑。所有的搜寻信息与调研考察纪要，将形成上市公司收购标的数据库，是一份重要的知识宝藏。（五）分析目标企业的需求，沟通合作框架 1、识别目标企业的需求观察、捕捉、识别、满足目标公司的需求，对于并购成功特别重要。通常而言，目标公司出于以下原因愿意被并购：业务发展乏力，财务状况不佳，现金流紧张甚至断裂，产业发展受挫，管理能力不足，代际传承失效，上市运作无望，公司价值无法实现……2、沟通双方的合作框架各自立场是什么？各自的合理立场是什么？共同的目标是什么？业务、资产、财务、人员、品牌、股权、公司治理、管理、资本，分别怎么安排？3、进行有穿透力的并购沟通1）利益沟通：换位思考，各自的利益诉求是什么？如何各得其所？比如，上市公司对于未上市企业的管理层，最大的利益点在股权激励和新的事业平台。2）战略沟通：针对目标企业的经营段位，收购方最好要比目标企业高一个段位。这就要求收购人员脑中有众多的战略范畴、模型，比如，技术思维、产品思维、市场思维、生意思维、产业思维、产业链思维、产业生态思维、资本经营思维、资源圈占思维、投行思维、文化思维……3）文化沟通：在众多竞购方中，除了利益和战略外，需要根据目标企业的特点，在文化理念上与对方达成一致认识。4）分寸把握：需要特别注意沟通什么内容、沟通到什么分寸、分寸如何拿捏。比如，在沟通的早期，应多关注目标企业的业务，找找整体感觉，不应留恋价格或一些细节的谈判。（六）踩准并购节奏，推动并购实施并购的每一个阶段，都有大量复杂的工作，而核心环节直接决定了并购是否成功。概而言之，主要环节包括战略制定阶段、方案设计阶段、谈判签约阶段、并购接管阶段、并购后整合阶段、并购后评价阶段。在推动并购的过程中，并购节奏感非常重要：1、如何接触。初次接触很有讲究，火候不到，不要轻易进入下一个阶段。2、点出合作必要性。没有做到位，不要继续往下走。3、探讨行业合作模式。充分沟通关于行业及业务的发展思路。4、引入相关方做并购准备。选择得力的中介团队是关键。5、商谈交易结构与框架。要反复沟通，通过不断更新备忘录的形式推进并购工作。6、敲定价格与交易条款。价格是最难的地方。7、把丑话说在前面。8、签约与成交。9、安抚对方踏实落地。
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上市公司PE合作玩并购：更类似国外并购基金
日&10:11
中国经济时报
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“未来的并购重组有两个基本方向：一是新兴产业并购，以TMT、医疗为代表的新兴产业具有长期增长潜力，这也是未来我国并购市场的热点所在;二是传统产业的整合，传统产业整合的侧重点在于淘汰落后产能、消化过剩产能、优化产业结构、促进产业升级转型，面临难度较大、挑战较多，但传统产业整合升级也正是我国‘调结构、促转型’经济发展方式下的未来我国并购市场重点所在。”
这是最新推出的《2013年中国上市企业并购策略专题研究报告》所透露的观点。
分析师张琦11月25日通过对数据的分析告诉中国经济时报记者一个有意思的现象：股权分置改革以来，现金或发行股份支付一直是上市企业并购交易的主流支付手段，但是现金支付会给收购方带来巨大财务压力，而发行股份收购还需经过证监会核准、发审委审核，时间周期较长。随着近两年并购基金在我国的逐步兴起，“上市企业+PE(私募)”式产业并购基金也开始成为上市企业并购交易可供选择的支付方式，目前已有若干家上市企业公告了与PE共同设立并购基金的合作事项。自2011年始，天堂硅谷先后已与大康牧业、广宇集团、京新药业和升华拜克等上市企业签署了发起设立并购基金的协议。这种“上市企业+PE”式的产业并购基金所投资项目的退出主要依赖上市企业并购其同行业或产业链上下游企业，而且与一般基金以及之前成立的一些并购基金购买目标企业的少数股权不同，上市企业参与设立的并购基金通常需要取得目标企业的控制权，才能顺利实现由上市企业对目标企业进行业务整合，并在适当的时机出售给上市企业而实现退出。相比之下，该种类型的并购基金与国外并购基金更为相似。
在张琦看来，“上市企业+PE”型并购基金助力上市企业并购优势明显：首先，可提前锁定行业内的并购标的，并在可预见的时间段内自主选择注入上市企业的时机，在确保未来增量利润的来源的同时可有效实现市值管理;其次，上市企业参与设立并购基金进行收购属于杠杆收购，只需付出部分出资，且根据项目进度逐期支付，剩余资金由外部募集，即可锁定并购标的，不占用上市企业营运资金;第三，上市企业可通过并购基金提前了解目标企业，减少未来并购信息不对称风险;第四，该种基金通过上市企业并购其同行业或产业链上下游企业实现退出，有助于推动上市企业对产业链上下游进行整合。
张琦同时认为，在国家并购重组政策的指导下，未来我国并购市场中产业链整合将成为主流。新兴产业方面，在全社会资金偏紧的环境下，上市企业积极利用融资优势进行新兴产业并购：以医疗、清洁技术为代表的行业通过横向并购以拓宽产品线、进入新市场等;以TMT为代表的行业通过纵向收购向上下游拓展、延伸产业链、进入细分行业。传统产业方面，上市企业通过横向、纵向并购进行优质资产的产业链整合、消化过剩产能、促进产业转型升级。其中，纵向并购将会成为我国并购市场未来的重点发展方向，因为纵向并购侧重于增强企业产业链薄弱环节，提升整体产业发展水平。
与此同时，未来上市企业并购将积极展开与金融机构的合作，因为金融机构能为企业的并购重组带来额外的助力。首先，在财务方面金融机构能为企业带来大量的流动性，不管是债权还是股权融资，都将帮助企业提高并购规模、缓解短期资金压力并增加资金效率;再者，金融机构往往拥有大量的社会资源，从并购标的推荐到地方政府公关等方面，金融机构都能起到积极的作用，甚至为企业并购创造额外的价值。因此，与金融机构展开高效的合作，是行业整合过程中创造企业价值的另一有效途径。
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