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工厂生产管理制度汇总(最新精编)(13个doc)
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工厂制度汇总(最新精编)(13个doc)目录：一、&后道车间管理细则二、&小型工厂制度三、&工厂保安职责四、&工厂五、&工厂安全六、&工厂材料七、&工厂生产-奖惩制度八、&工厂生产-分项评分九、&工厂生产-考核制度十、&工厂生产-安全汇编十一、&工厂生产-工厂企业生产车间安全十二、&工厂生产-工厂安全十三、&生产部领发料员工作
工厂制度汇总(最新精编)(13个doc)内容摘要：其中《工厂安全》简介如下：A/1-1、范围：1.1 本制度制订CO2膨胀烟丝线安全管理要求、安全管理制度、车间门卫安全管理制度、CO2检测制度、CO2膨胀烟丝线值班人员和CO2压力容器值班交接制度。1.2 本制度适用于CO2膨胀烟丝线的工作人员及相关部门的人员。2、安全管理要求：2.1车间主任是车间安全生产的第一责任人，对本车间的生产安全、安全、安全和人身安全等负全面责任；，人人有责。2.2操作人员和维修人员必须严格经过CO2膨胀烟丝特殊工种岗位的、考试合格后方可上岗操作或维修。2.3所有进出车间的人员必须严格遵守制丝车间的门卫。2.4操作工严格按《工艺规程》和《安全技术操作规程》要求操作，严禁违规操作。2.5维修人员除遵守通用工种、特殊工种的安全技术操作规程外，还必须遵守本厂制定的CO2膨胀烟丝线维修安全技术操作规程。2.6车间内配备的空气面具、空气呼吸器及器材，应妥善保管且严禁他人随便动用或挪用，并要求每人都会正确使用。见《CO2线安全》2.7电控柜、器材前严禁堆放杂物，保持安全通道的畅通。2.8停产期间、节假日或不生产时应有专人值班，值班人员两人一组每隔一小时必须按要求项目抄表记录。2.9 值班人员必须认真查看各压力表的压力读数，正确按照6.2《值xx厂发布&&&&&&&&&&&&&&&&&& 实施&&&&&&&&&&&&& QJ\AB2O18-2002&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& A/1-班内容》条款中6.2.2/6.2.3/6.2.4的要求进行手动压力排放。2.10遵章守纪，严禁任何人乱动非本专责范围的或跨越危险区域警戒线。2.11生产全部结束，应认真观察及周围情况，如工艺罐V20压力、CO2储罐V18压力。填写交接班记录，关掉本岗位的动力源，但CO2膨胀线的PLC控制电源及气源不关，各项操作经确认安全无误后，方可离开工作岗位。3.安全3.1 设备投入运行后,应建立设备台帐,并归档保存资料。3.2 按期进行特种的定期年检制度。如车间的压力容器、安全阀、焚烧炉、压力表等每年必须经上级技术部门年检合格后方可再使用。3.3 在启动和运行过程中，若有异常声音或跳闸，应立即按暂停钮或紧急停车开关，但CO2膨胀烟丝线冷热端设备不要轻易按急停开关，否则将会使CO2膨胀烟丝线全线停车。这将造成生产物流突然停止，使CO2无法回流；焚烧炉熄火；烟丝在升华罐内堆积炭化等严重后果。3.4 操作者在运行时需要接近的可动零、部件，如的传动带、明齿轮，接近地面的联轴器、传动轴、皮带轮、压轮、砂轮及运动构件等危险部位应装有安全防护装置。3.5 的安全防护装置和保险装置、信号标志和指示器等，禁止随意拆卸。3.6 的危险部位或区域，应有安全警示标志。3.7 始终保证一切声光报警系统、CO2检测器及自动通风系统灵敏与有效性。3.8 做好一切的维修保养工作。&&&&&&&&&&&& QJ\AB2O18-2002&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& A/1-
其中《工厂生产-工厂企业生产车间安全》简介如下：　　第一章总则　　第一条为确保生产秩序,保证各项生产正常，持续营造良好的工作环境，促进本公司的发展，结合本公司的实际情况特制订本制度。　　第二条本规定适用于本公司红冲车间、仪表车间、数控车间、抛光车间和组装车间全体员工。　　第二章　　第三条工作时间内所有员工倡导普通话，在工作及管理活动中严禁有地方观念或省籍区分。　　第四条全体员工须按要求佩戴厂牌（应正面向上佩戴于胸前），穿厂服。不得穿拖鞋进入车间。　　第五条每天正常上班时间为8小时，晚上如加班依生产需要临时通知。若晚上需加班，在下午16：30前填写加班人员申请表，报经理批准并送部门作考勤依据。　　第六条按时上、下班（员工参加早会须提前5分钟到岗），不迟到，不早退，不旷工（如遇赶货，上、下班时间按照车间安排执行），有事要请假，上、下班须排队依次打卡。严禁代打卡及无上班、加班打卡。违者依《考勤》处理。　　第七条工作时间内，车间主任、质检员和其它管理人员因工作关系在车间走动，其他人员不得离开工作岗位相互窜岗，若因事需离开工作岗位须向车间主任申请方能离岗。　　第八条上班后半小时内任何人不得因私事而提出离岗，如有私事要求离岗者，须事先向车间主任申请，经批准方可离岗，离岗时间不得超过15分钟。{126范文-网整理本文，版权归原作者。　　第九条员工在车间内遇上厂方客人或厂部高层领导参观巡察时，组长以上干部应起立适当问候或有必要的陪同，作业员照常工作，不得东张西望。集体进入车间要相互礼让，特别是遇上客人时，不能争道抢行。　　第十条禁止在车间吃饭、吸烟、聊天、嬉戏打闹，吵嘴打架，私自离岗，窜岗等行为（注：脱岗:指打卡后脱离工作岗位或办私事；窜岗:指上班时间窜至他人岗位做与工作无关的事），吸烟要到公司指定的地方或大门外。违者依《行政》处理。　　第十一条作业时间谢绝探访及接听私人.禁止带小孩或厂外人士在生产车间玩耍或滥动车床，由此而造成的事故自行承担。　　第十二条未经厂办允许或与公事无关，员工一律不得进入办公室。　　第十三条任何人不得携带易燃易爆、易腐烂、毒品、浓气味等违禁物品，危险品或与生产无关之物品进入车间；不得将（或废品）和私人用品放在操作台或流水线上，违者《行政》处理。　　第十四条车间严格按照排产,根据车间状况和人员,精心组织生产。生产工作分工不分家，各生产车间须完成车间日常生产任务，并保证质量。　　第十五条生产时如果遇到原辅材料、材料等不符合规定,有权上级处理。如继续生产造成损失，后果将由车间各级负责人负责。　　第十六条员工领取物料必须通过车间主任开具领物单到仓库处开具出库单，不得私自拿取物料。车间完工后要将所有多余物料（如：零配件、纸箱等）退回，不得遗留在车间工作区内。生产过程中各车间负责人将车间区域内的物品、物料有条不紊的摆放，并做好标识，不得混料。有卡的要跟随卡。否则，对责任人依据《行政》处理。..............................
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你可能喜欢”中国家族企业健康指数报告自2012年起，浙江大学管理学院家族企业研究所在陈凌教授的带领下，每年发布一期《中国家族企业健康指数报告》，迄今已经进入第四年。此报告以中国大陆和华人地区的家族企业作为研究对象，提出了家族企业健康生态系统理论，构建了一套诊断家族企业传承、治理、发展等健康状况的指标体系和调查工具，为学术界研究、企业家改善管理模式以及政府部门创新环境政策提供了策略性建议思路。另外，课题组每年都会通过实地调查和企业走访形式，遴选极具代表性的企业个案，对研究体系进行有益的补充和说明。自8月31日起，本微信公众平台将定期将《中国家族企业健康指数报告》中的企业案例选取出来与您分享。企业案例浙江宾王集团是位于义乌的一家专业从事研发、生产扑克牌的大型企业, 是中国扑克行业的三驾马车之一，年销售额接近4亿人民币。秉承着“打造牌友最信赖的世界好牌，传递和谐社会的娱乐文化”的企业使命，宾王集团开发出40多种扑克牌产品，不仅为拉斯维加斯等世界著名娱乐城生产专用扑克，也获得了国际扑克界的多项荣誉。目前创始人楼先生担任集团董事长，二女儿楼晓康负责新成立的毛纺事业部，并开始多元化尝试。楼晓康的弟弟在宾王扑克任销售总监。其家族谱系图见下图。▲ 楼氏家族谱系图一、从合伙到家族，做小市场的赢家80年代中期，宾王创始人楼先生从帮别人卸货打杂做起，慢慢开始自己倒卖小百货。他渐渐地发现，我国四川、重庆等地区对扑克牌的需求十分强劲，常常出现供不应求的情况。发现这个市场机会之后，楼先生就开始四处筹集资金，和他人合伙开办了义乌扑克厂。由于市场需求的旺盛，产品很快打开了销路。随着企业的发展，楼先生意识到了企业财务控制的必要性。没有学过相关知识的他，开始自学会计和财务，并凭借自己的努力满分通过了会计资格考试。随后创业过程，他一直牢牢把控企业的财务大权，他认为，“身为企业家，一手抓市场，一手管财务是必需的”。1996年，楼先生离开了义乌扑克厂另起炉灶，创办了宾王扑克。虽然最初成立时宾王也是合伙制企业，但楼董事长坚持自己必须是占股50%以上的第一大股东，而且在企业的关键岗位（如会计、出纳等财务岗位）上必须有自己人。随后，楼夫人及其长女都相继进入企业管理财务工作。尽管宾王扑克成立时间不长，但由于专注扑克牌这一细分市场，经过10年不断的市场拓展和产品创新，到2006年已经是国内扑克行业前十的知名品牌。此时，宾王扑克内部关于公司未来发展方向产生了分歧：一种意见认为应该开展多元化过程，进军房地产、投资等新行业，赚取更高的资本回报；另一种意见认为应该立足主业，打造扑克领域的第一品牌。几经思虑，楼董事长决定还是坚持扑克主业，做细分市场里的隐形冠军。他的理由如下：首先，从2005年到2007年，国内扑克牌消费量的年复合增长率都在20%左右，行业发展形势良好。宾王2006年的销售量虽然已经达到行业前十，但相比于行业大佬上海姚记和宁波三A仍有不小的差距；其次，房地产市场虽然风头正劲，但是对资金的需求量超过了宾王自身的造血能力，而大量举债的高杠杆经营模式显然是强调财务控制的楼董所不愿意的。通过收购职业经理人的股份和拆分不同的厂区，截至2007年底，楼氏家族掌控了集团100%的股份，进一步加强了家族对企业的控制，并统一了公司内部的战略分歧。目前，宾王集团的年销售额在3亿左右，稳稳占据扑克牌行业的第三把交椅，尤其是在其发迹的四川重庆地区，市场份额遥遥领先于竞争对手。二、传统企业的转型困境截至2010年底，我国扑克牌生产企业约有100多家，大多数集中在长三角地区。其中尤其以宾王、钓鱼、三A、三兔、万盛达、姚记这6大扑克品牌最为突出。业内研究报告指出，随着国民收入水平提高，人们的闲暇时间和娱乐消费也会随之增加。未来5年，国内扑克牌的年销售量将由40多亿副上升到70亿副左右。市场容量的扩大将为具备规模和品牌优势的企业创造更好的发展机遇。尽管发展机遇良好，但扑克牌行业内的竞争格局已十分稳定，而且随着人们娱乐休闲方式的转变，长期市场发展仍存在不小的变数。2011年，姚记扑克在深圳A股成功上市，进一步巩固了扑克牌行业老大的地位。作为一个细分产业，扑克牌总体市场规模有限，资本市场已不大可能接纳第二家以其为主业的企业。因此，宾王借力资本市场挑战现有行业位次的希望十分渺茫。同时，随着桌游、手游的发展，年轻一代的休闲娱乐方式正朝向电子化、智能化转变，传统的纸牌游戏日益不再受青睐。因此长远来看，产销终将饱和，扑克牌总体市场规模甚至会逐渐萎缩。此外，小百货行业传统的代理加经销的多层营销网络也不能适应现在的商业运作模式。逐层的代理经销商不仅拉长了从产品到消费者的流通链条，盘剥了生产企业利润，也增加了生产企业的资金压力。小百货企业多采取垫付货款的方式笼络大型经销商和区域代理商，导致应收账款占销售额比重过高。近两年，由于整体经济环境不景气，应收账款的回收期也越拉越长，这给生产企业的现金流带来了很大的压力。在行业内部竞争固化、整体产业规模趋向饱和、营销模式逐渐过时的背景下，宾王集团面临着传统小百货生产企业的典型困境，急需寻找新的市场机会，实现企业的转型升级。三、从扑克到毛巾，渠道优势的再开发2011年，深感企业转型紧迫性的楼董事长召回了在会计师事务所工作的次女楼晓康，并让其负责新成立的事业部，寻求新的市场机会。宾王最核心的资源在于近20年构建的经销代理渠道，他们客户中很大一部分是小百货业主、连锁超市和便利店。这些客户往往也兼卖毛巾等日用品，若以此为突破口就可以利用现有的销售渠道来分销新产品。此外，毛巾和扑克一样也是较少受到经济周期影响的产品，但市场规模又比扑克牌更大，符合宾王的稳健发展战略。因此，楼晓康决定以毛巾作为多元化的试水。2011年的年度订货会上，宾王的100多位大客户都收到了一份调查问卷，询问他们的销售渠道中是否兼营毛巾及相近家纺类日用品。结果显示，50%的客户的销售渠道中已兼营毛巾类产品，80%客户的销售渠道能够兼营毛巾类产品，如果宾王上马毛巾项目，也愿意提供渠道支持。得到现有分销渠道的支持，宾王决定启动毛巾项目。楼晓康带领宾王扑克的设计师孙慧平深入调研了河北保定、高阳一带的毛纺生产基地，在不到两个月的时间里走遍了上百家企业，熟悉了毛巾生产的材质、工艺、印染等各个环节。在此基础上，楼晓康亲自设计了一份四件套毛巾套装，外包生产后作为2012年度订货会上的赠品送给公司大客户。由于品质上乘、设计精美，这套毛巾赠品受到大客户的好评，同时也传达了宾王拓展毛巾事业的信号。小试牛刀之后，2013年初，宾王正式成立了毛巾家纺子公司，并由楼晓康出任总经理。四、二代助力下的艰难转变正式掌权毛巾项目后，楼晓康发现多元化之路远非之前预计的那般顺畅。第一个挑战就是生产和品牌的权衡。国内毛巾行业鱼龙混杂，既有知名运动或家纺品牌的衍生品，也有日本的内野等专注于毛巾行业的国际知名品牌；另外，国内的洁丽雅、金号也占据不小的市场份额。然而，从消费者认知来看，并没有形成稳定的品牌忠诚。从生产上看，外包为主，河北的毛纺中心垄断了国内70%以上的产量。因此，是建立产能基地，以工艺创新为市场切入；还是打造专属品牌，以品牌特色切入市场成为摆在楼晓康面前的第一个难题。经过仔细的成本核算，她决定采取自己设计研发外包生产印染的方式。“如果宾王自己建厂生产毛巾，我们初来乍到，成本要高出1.5元左右。而我们目前没有足够的品牌优势来消化这个差价”，楼晓康如此解释。但由于对毛纺工艺的不了解，宾王的很多设计不能在产品上实现，即使能实现，产品的价格也会大大超出市场的承受能力。为了尽快熟悉这个行业，楼晓康买来市面上能买到的所有不同材质、不同品牌的毛巾产品，逐一研究他们的设计、材质与工艺。经过了近3个月的学习和调研，宾王的第一批产品问世。迈过了生产门槛，销售问题接踵而来。虽然之前的调研显示，大部分宾王分销商和代理商愿意且能够销售或代理毛巾，但实际执行过程中却面临重重阻力。大部分代理商并没有销售毛纺用品经验，只是凭空做出口头承诺。当楼晓康带领团队真的找上门来洽谈合作时，往往发现对方对毛巾缺乏兴趣，或者缺乏直接配送消费终端的能力。此外，小百货分销的先出货后付款的模式也让楼晓康头痛不已。宾王扑克在销售过程中垫付货款和铺地资金占到很大一部分比例，并以此赢得了诸多大客户的青睐和忠诚。但是对于刚刚起步的毛巾子公司来说，大量的垫付货款对现金流提出了严峻挑战，而且由于大分销商、代理商多是跟着楼董事长打天下十几年的生意伙伴，即使拖欠货款，身为晚辈的楼晓康也不好多加催促。在这样的情况下，楼晓康决定放弃宾王扑克积累的分销网络，开发新的客户资源。而在这一点上，父女俩的观点发生了严重的分歧。楼董事长认为有钱应该大家一起赚，有多年合作的交情在，应该拿出三顾茅庐的精神让利客户，共同把宾王的毛巾事业培育起来。而楼晓康则认为，当原有的分销网络明显不能达到理想效果时，尽力维系不如另辟蹊径，同时还能摆脱行业内部大量垫付货款的桎梏。“虽然那些大客户都是和我父亲合作了十几年的叔叔伯伯，但是作为新事业部的负责人，我必须为宾王家纺的未来考虑。小百货行业原有的分销代理模式无论从营销上还是从财务上都十分过时，我必须一开始就从根本上摆脱这种束缚。”扑克牌作为休闲娱乐产品，客户在购买时往往依照便利原则，且产品重复使用率较低。而毛巾作为与消费者生活息息相关的日用品，重复使用率高，且产品的设计和质量都将直接影响用户体验和重复购买行为。因此宾王毛巾必须缩短产品与消费者之间的链条，最好能直接与消费者沟通，这样才能获取消费者的反馈，构建宾王家纺的品牌形象。在据理力争说服父亲之后，楼晓康开始有条件地筛选现有客户，并从中选择了10位优质分销商作为长期合作伙伴。她同时约定所有货款必须当期付讫，最长回款期不得超过一个月。此外，她将大部分精力投入了电商平台。由于扑克牌产品的特殊性，宾王集团多年来一直没有涉足电商领域，楼晓康不得不再一次从零开始。得力于国际商贸城的发展，电商人才在义乌大量聚集，楼晓康很快融入到电商的具体操作之中，并向其他电商企业的运营主管广泛取经。2013年底，宾王旗舰店在天猫开张。2014年上半年，电商平台已经完成了200多万的销售额，占到了宾王家纺子公司半年销售的50%。回顾宾王家纺两年多来的发展，楼晓康感叹，自己从一个只知道埋头执行的富二代转变为一个寻找机会的创业者。独立负责子公司让她感受到了企业领导者的责任与压力，更能够理解自己的父亲，“现在一个星期工作的强度、压力是以前在宾王扑克一个月的工作都比拟不了的。虽然现在工作很辛苦，但是每天都是累而充实的”。她认为，在瞬息万变的互联网时代，家族企业的年轻一代学习能力更强，对新的市场趋势把握得更加准确，更敢于挑战现有的约定俗成的行业模式，往往能走出一条与父辈截然不同的创业之路。 作者介绍王健茜，浙江大学管理学院 2012级硕博生研究方向：家族企业传承与跨代创业　
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