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多项选择题下列表示不同的管理职能可由不同的职能部门承担的有(
)。A．进度控制部门负责跟踪和提出有关的进度的问题B．施工协调部门对进度问题进行分析，提出三个可能的方案，并对其进行比较C．项目经理在三个可供选择的方案中，提出的三个可能的方案，并对其进行比较D．某领导临时检查整修机器E．施工协调部门负责执行项目经理的决策，组织夜班施工
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IT部门的职能影响部门价值
――访上海机场资深IT主管张海英先生
来源：BNET 作者：周安利
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大家都承认IT价值，而且在组织管理的不同层面上也认可IT的贡献，认为IT应用会提升管理效率，改变管理方式。不过，当我们接触到实际情况时，我们发现认识的方向是正确的，但真实的认识还是与方向保持着相当的距离。
　　BNET商业英才网在采访很多政府和企业的IT负责人的时候，大家都承认IT价值，而且在组织管理的不同层面上也认可IT的贡献，认为IT应用会提升管理效率，改变管理方式。不过，当我们接触到实际情况时，我们发现认识的方向是正确的，但真实的认识还是与方向保持着相当的距离。相信造成这种现状的原因有很多，比如自身的管理认识问题、文化问题、IT环境的问题、IT部门领导的沟通问题等等，也许这些也都应验了我们常说的一句话，就是"前途是光明的，道路是曲折的"。
　　BNET商业英才网就"IT价值和IT部门价值"的话题也采访了上海机场的资深IT主管张海英先生。在传统的概念中，机场与IT应用的关系应该是鱼水交融的关系。媒体中也常听到国外机场因为IT系统出现问题，导致航班出现大范围的混乱状况。上海机场在当年建设时，引进了多套国外的机场系统。从外界来看，这样的高起点，似乎应该让IT部门的价值更多地体现，不过在讨论中我们也感到了一些困惑。
　　首先有一个基本的认识，就是机场行业的IT商业效益高于机场其他业务。这有别于通常的看法。举一个例子说明，浦东机场针对航站楼商业餐饮管理，上线了商业管理系统，至今已经12年了。所有的商业销售流水经过这套商业管理系统处理，如果没有这套系统，在目前社会信用环境下，保守估计由于隐瞒销售收入而引起的机场收益损失将超过800万元/年，这个数字相比于系统的投入，可以得到非常高的投资回报。今天，商业管理部门成为机场名列前茅的利税大户，但是商业管理系统通常被认为是成本系统。在机场，这样的系统不是个别案例，有些系统是一年收回投资的。
　　其次是IT商业价值的计算口径。相比一些国外机场，在计算IT系统收益口径上，国内存在IT商业价值的计算问题，即究竟应该将什么内容计算在IT收益当中？目前在浦东机场，所有IT系统为其他部门带来的收益并没有与IT部门发生关系，而是直接计入到业务部门中。其实浦东机场的IT部门的困惑并非个案，一方面对其他业务部门的贡献不能计算，而且IT部门对内部业务所提供的服务也未与商业价值对应。事实上，中国很多企业在管理方面还处于粗放的管理模式，对于差别和精细化管理的要求尚有距离。其中，一方面显示了管理者对IT价值的认知程度，另一方面也表明IT部门需要重新认识自身管理。由于IT商业价值不能被有效计算，所以在一些企业中，IT部门始终被归为成本中心，也使得IT投入受限。
　　虽然IT商业价值无法准确计算会对IT部门在组织中的价值产生影响，但是认为IT部门的职能定位更会影响IT部门的价值。结合多年的IT建设管理经验和运行管理经验，初步认为IT部门应该具备六个职能，而且这些职能之间又是相互关联的。
　　第一个职能是维护，这是普遍接受的。虽然IT可以在一定程度上是生产部门，但是更多人会认为IT部门只是向生产部门提供工具的部门。虽然机场IT人员很不愿意IT部门被看作"修理厂"，但是又不得不接受这个现实。
　　第二个职能是业务支撑，这个职能和以下职能被普遍淡化。很容易理解IT部门向一个业务部门提供业务支撑。不容易理解IT部门对所有业务部门提供全业务流程的支撑，但这是事实。IT流程贯穿所有业务环节，支持所有业务的运作，IT部门必须站在完整的业务流程高度思考每个业务环节，才能支撑某个业务部门的业务，所谓不谋一宇者不足以谋一域。并且，IT部门是为数不多的经常思考全业务流程问题的部门，当业务部门出现问题时，习惯于局部思考，能考虑上下游关系的不多，IT部门应该承担这个职责。在日常工作中，IT部门自觉不自觉地做着这方面的工作，但是由于自身定位问题，习惯性地站在维护维修的角度做业务支持工作，自己模糊了角色，这是自身问题。
　　第三个职能是业务规划设计。这个职能建立在第二个职能的基础上，它并不限于IT系统、流程、结构和软件编程等系统层面的规划设计工作，更强调业务流程、模块、功能的改进工作。显然这不是单个业务部门可以承担的。虽然机场的IT部门也参与到这项工作中，但是IT部门的这个职能并不明确，并且这项工作也不经常面向整体业务流程，而是停留在业务片段上。在目前阶段，整体业务流程规划设计是比较超前的想法，尽管国外先进机场已经这样做并且形成了较强的持续改进能力，但是可否考虑由业务规划部门和IT部门共同牵头把这项工作开展起来？
　　第四个职能是项目管理职能。 容易理解，有了改进业务的规划和设计，下一步就是把现有生产环节一环一环地改进出来，项目出现了，就需要项目管理能力，否则就是想得到做不到。项目管理不能混同维修改造，一旦定位降低到修理厂式的小修小改，结果就可想而知了。机场常遇到的情况是当一个业务流程出现调整，几个系统需要调整，涉及到几个业务部门和多个供应商时，这个项目管理协调就出现困难，难在没有一个专职的职能部门对应。所以特别要强调系统概念和流程概念，认同这些概念，项目就成了大事情，重要性提高了，重视程度提高了，IT部门的项目机制就可以得到挖掘和提升。有了这个机制，业务改进的需求就可以得到满足。
　　第五个职能是培训职能。同样，培训并不限于计算机技术，更强调业务培训。事实上，回想起来，机场的业务培训大多是通过IT部门协调实施的，特别是在开航前后。问题在于两点，一是这种培训在运行期间变成常态化工作了吗？二是应该由谁来常态化地制订培训计划并协调实施？现实地看，人力资源部门和IT部门共同牵头做这项工作，比较可行，仅仅由人力资源部门来做，容易形成无米之炊的格局－谁更清楚业务流程上存在薄弱点和变化呢？这就要联系到前面的话题。
　　第六个职能内外沟通职能。IT行业本身的特性决定了IT部门与外界沟通最多，包括IT同行、航空公司同行、机场同行。按照这个理解，IT部门应该也具备情报中心的职能，在与同行的交流过程中，肩负起信息收集、汇总和分析的职能，在业务部门的配合下，逐渐将一些有利于企业发展的新思维、新理念通过系统的方式导入业务流程，从而提升企业自身的竞争力。这也与前面的话题相关。
　　机场IT部门的六个职能相互关联，互为依存。现实是，五个职能并不显现，而且压缩了唯一显现的维护职能的空间。形成了一个悖论：没有五个职能的确立，维护职能被压制，与之相反，IT部门尚不足以做好维护，何必妄谈其余？这就是管理问题。无疑，方向是明确的，要考虑如何进入正确的轨道。由于行业、企业的差异，难易给出一个程式化的管理解决方案。要说明一点，如果在一个组织和经营体系内缺乏这方面的能力，或者说很微弱，那应该有一个部门把这五个方面做起来，最合适的就是IT部门，并非是从其他部门抢一块职能过来。再提一点建议，路是走出来的，如果管理层、IT部门对六个职能有共识，就可以先做起来。先从个案着手试点，再从组织形式上摸索，经过一个过程，就会发生机制上的转型，就会看到效益－如果这个方向没有错。
　　信息化与工业化深度融合，信息化与现代企业管理相互结合，信息化与城市化互为助力，这个浪潮不可避免。迎接挑战，我们采取何种姿态呢？
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作为一名部门经理，其岗位职责是什么呢?尽管企业的类型、规模和担任的职务可能不同，但所有管理者的工作都包括计划、组织、领导和控制等四大职能。部门管理者也不例外。实际上，“如何做”还应包括每一项任务的操作程序和标准，同时，还要遵循企业的相关政策、制度和流程。这些对于保证计划成功完成至关重要。诚然，制定一个包含每个细节的书面计划十分耗时耗力。尽管很少人这么做，但不等于说，部门经理在制定计划时不去关注这些...
　　作为一名，其岗位职责是什么呢? 尽管企业的类型、规模和担任的职务可能不同，但所有管理者的工作都包括计划、组织、领导和控制等四大职能。部门管理者也不例外。
　　第一：计划&&设定目标并决定如何去实现目标。
　　战略计划 任何一个企业都必须清楚自己未来的发展方向。战略计划就是为企业未来绘制一个蓝图，即对整个企业的使命、愿景和长期目标做出描述。 战略计划由企业高层管理人员组成的战略规划小组负责制定，总经理对战略计划的制定和实施负有最终的责任。
　　运营计划&&运营计划是将企业战略目标转变为短期的、具体的、确定的、更有把握实现的目标。通过运营计划制定的任何目标都应完全支持企业战略目标。一般来说，运营目标包括公司总体目标、部门目标和岗位目标，时间跨度通常为一年或更短。
　　公司目标，通常由公司高层管理人员负责制定。部门目标，由公司总经理与各部门经理共同制定。岗位目标，由部门经理组织内部人员制定。岗位目标完全支持部门目标，部门目标完全支持公司目标。运营目标的制定过程是一个从上至下的分解过程。
　　个人计划&&对于部门经理、主管、一线员工而言，除了设定岗位目标，为部门以及企业目标的达成做出贡献，个人计划还应包括每一个人的职业生涯规划，即为个人职业发展设定目标。此外，个人计划的另一个重要应用是有效管理个人时间。
　　行动计划&&在设定目标之后，就要决定如何去实现目标。如果说目标是你想去的地方，那么行动计划就是指引你如何到达那里的地图。行动计划是一个如何去实现目标的计划。
　　部门主管在制定行动计划时，必须回答以下几个问题(即行动计划的要点)：
　　&做什么：明确需要完成的任务。
　　&谁去做：确定承担任务的部门、岗位和人员。
　　&何时做：任务的开始和结束时间，或时间长度。
　　&何地做：在什么地方开展工作。
　　&如何做：确定计划实施的步骤。
　　实际上，&如何做&还应包括每一项任务的操作程序和标准，同时，还要遵循企业的相关政策、制度和流程。这些对于保证计划成功完成至关重要。诚然，制定一个包含每个细节的书面计划十分耗时耗力。尽管很少人这么做，但不等于说，部门经理在制定计划时不去关注这些细节。在一个规范的企业里，关于&如何做&的政策、制度、流程、程序和标准应当是健全的，并在企业的发展过程中不断被改进和完善。对于一个称职的部门主管，在加入一家企业之后，他/她就应该尽快地了解或确定(确定包括继承、修订和制定新的)公司、其他部门、所在部门的各项政策、制度、流程、程序和标准，而不是等到每次制定一个具体行动计划的时候。
　　权变计划&&我们的经验告诉我们，事情未必总是按计划进行的。权变计划是指，如果未来遇到什么变化不能按原计划执行，那么你现在就要计划做些什么来应对可能发生的事情。明智的管理者应当是随时有准备的人，制定一个权变计划将增加机动性。权变计划不一定是书面的，但管理者必须事先对未来计划实施过程中可能遇到的问题进行评估和预测，提前考虑到如果这些问题出现了，应采取什么应对措施，而不至于措手不及。
　　第二：组织&&设计组织结构、安排资源、分配工作，以实现目标。
　　设计组织结构 即使在一个只有两人的企业里，也需要通过分工和协作才能完成企业的目标。组织结构正是对工作任务进行分工、组合及协作的模式。
　　由于组织结构是以图表形式来描述的，它无法清楚说明各个部门的职能、工作流程，不能说明每一个职务的职责和任职条件，通常也未注明每一个职务的人数。因此，为了解决以上问题，还需要在组织结构图的基础上，进一步制定相关的书面文件，如部门职能说明书、部门工作流程、职务说明书、人员编制等。
　　企业的组织结构是动态的。当企业的目标发生变化的时候，企业的组织结构也将随之改变。
　　作为一个部门主管，你负有设计所在部门组织结构的责任。你也可能参与设计整个企业的组织结构，与其他部门经理一起讨论工作流程、分工与协作。
　　安排资源 &&一旦确定了目标和实现目标的途径，接下来就要合理地安排资源，包括人员、资金、场地、物资等。由于本书的性质，这里只阐述人员配置。部门主管需要一定数量和合格的人员来完成工作任务，以实现企业的目标。组织结构、人员编制及职务说明书为部门经理进行人员配置提供了依据。人员配置包括从企业内部调配、晋升，也包括从企业外部招聘。
　　分配工作&&分配工作任务不是随机的，而是要遵循一个合乎逻辑的过程。这个过程包括：确定要分配的任务、确定由谁去完成任务，分配任务、授予员工完成任务的职权、跟踪。
　　1、确定要分配的任务 事事亲力亲为，或是将所有的工作都分配给下属去做，都不可取。没人喜欢将大事小事都揽下来自己做，部门经理自己也觉得很委屈。多数情况下，部门经理亲力亲为是担心下属做不好。但是，如果不让下属去做，他永远也不会做。而在另一方面，有些工作是部门经理自己非做不可的，是不能委托他人去做的。
　　2、确定由谁去完成任务 通常的做法是，部门经理根据岗位职责将工作任务分配给担任相关岗位的员工。如果分不清将任务分配给哪个岗位，你就需要花点时间编写职务说明书。当你需要选择一个或部分员工去完成某项任务的时候，你还要考虑谁更胜任。有时，你也需要安排新手独立完成或是参与某项工作，是出于培训的目的。
　　3、分配任务 分配任务，不仅仅是将任务简单地传达给被指派的员工。作为一个部门主管，如果你希望员工达到你所期望的绩效，在一开始你还应当确保：员工已清楚地知道如何去做，做到什么程度才是最好的，可能遇到什么困难，谁可以提供帮助，他/她的回报是什么。为了确保员工具有完成工作任务的知识和技能，部门经理还要安排相应的培训。
　　4、授予员工完成任务的职权 将工作任务分配给员工去做，同时授予员工完成任务所必需的职权。说的容易，做起来难。一谈到授权，很多部门经理显得左右为难：如果不授权，自己的工作压力很大，下属事事要找你请示，他们也不能很好地完成所分配的任务，甚至会动摇员工继续为企业服务下去的意愿。如果将权力下放，又担心下属不负责任或负不起责任。然而，作为一个部门经理，你的绩效在很大程度上取决于你向下属授权的能力，或者说，你必须具有让下属对工作负起责任的能力。
　　5、跟踪 在授权的过程中，管理者的责任是不可下授的，这是授权的绝对性原则。作为一个主管，在你完成了工作任务分配和授权之后，被授权的员工对该项任务能否成功完成负有责任，你也负有同样的责任，最终是你的责任。因此，尽管应当给予员工独立完成任务的空间，但这不意味着你可以放手不管。为了促使和保证员工完成任务，你还需要给予适时的指导、支持、激励和检查。
　　第三:控制&&通过监控和纠偏行动，使员工的工作表现达到工作标准。
　　控制的过程
　　通常，人们将控制的过程分为三个步骤。首先，制定工作标准;然后，对照工作标准，衡量工作表现，发现偏差;最后，分析偏差原因，采取纠偏行动。为了便于说明，我们将三个步骤进一步分解为五个步骤。
　　1、制定工作标准 在工作计划实施之前，你就应当制定了工作标准，然后将工作标准清楚地传达给员工。否则，作为一个部门主管，你将不能保证员工完成任务，员工也无法工作。
　　工作标准定义
　　工作标准是管理者和员工双方接受的关于工作表现的准则。
　　制定工作标准的目的
　　1.对管理者而言：
　　&减少在工作要求上管理者与员工之间的冲突
　　&赋予管理者采取纠偏行动的权力
　　&衡量员工的工作表现
　　&指出员工在哪些方面需要培训
　　2.对员工而言：
　　&让员工了解企业对他们的要求
　　&时刻提醒员工管理者对他们的期望
　　&检查自己在哪些方面需要改善
　　&为员工提供更大的工作满足感
　　好的工作标准是：
　　&书面的、清楚的、具体的、可衡量的、挑战性但可实现的
　　&贯彻不变的，一经定下，如可行，不应随便改变
　　2、衡量工作表现 首先要了解员工的实际工作表现，也就是通过一定的方式收集有关员工工作表现的信息，然后将员工的实际工作表现与要求的工作标准进行比较。
　　3、发现偏差 当员工的实际工作表现低于所要求的标准时，就出现了偏差。如果没有偏差或者这个偏差在可允许的偏差范围内，则该控制过程暂告完成。如果是不可接受的偏差，控制过程就必须进入下一个步骤。
　　4、分析偏差原因 为什么会出现偏差?问题究竟出在哪?只有找到导致偏差的真正原因，才能找到潜在的问题，才能对症下药，采取相应的措施解决问题。我们经常说的消除偏差，实际上是指消除导致偏差的原因，即潜在的问题。只有解决了导致偏差的问题，偏差才会自然消失。
　　5、采取纠偏行动 针对问题，首先要找到相应的解决措施，然后才是采取纠偏行动。在一个企业中，往往存在两类问题：一是经常发生的急性问题，可迅速、直接地影响企业的日常经营活动;二是长期存在的慢性问题，是制约企业突破瓶颈的根源性问题。针对急性问题，通常采取临时性的应急措施，而对于慢性问题或根源性问题，应采取永久性的根治措施。然而，在现实中，很多部门主管往往只注意解决急性问题，充当&消防队员&的角色，而忽视解决长期存在于部门内的慢性问题。尤其是，当部门内的慢性问题牵扯到整个企业理念和管理系统的时候，经过几次交涉以后，很多部门主管都会&败下阵来&，最后只能是被动地维持现状，而隐患依然存在。从这个角度来说，高层管理者是企业打破现状、突破瓶颈的最大责任者。
　　6、解决问题的措施可能包括修订工作标准或补充制定新的标准。采用新的工作标准将导致控制过程循环，部门主管要为此做好准备。
　　第四：领导&&以一定方式影响员工的行为。
　　通过沟通影响员工的行为
　　什么是沟通 沟通是双向的，是人们传递和接受信息的过程。这句话包含三个关键词：传递、接收和理解。没有传递，无论多么重要的信息都不会被他人知道;如果传递的信息没有被对方收到，或者收到了但没有被理解，那么，无论多么重要的信息也毫无意义，甚至会造成误解。沟通有三种基本方式：口头沟通、书面沟通和非言语沟通。
　　沟通是部门主管的核心工作 作为一个部门主管，在每天的工作中，你几乎都要与上司、下属、同事联系和交流，有时还需要与客户接触，以及通过多种渠道掌握外部市场情况，这些沟通可能要占去你3/4的工作时间。由此可见，沟通是部门主管的核心工作。如果一个部门主管不善于沟通，或者说，不能进行有效的沟通，这个部门的运转一定不会好到哪去。
　　沟通的功能 对于部门主管而言，沟通有四种重要的功能：控制、激励、情绪表达和信息。
　　1)控制员工的行为&&如果你期望员工按照你的要求去做，你就必须将要求及时地、清楚地传达给员工，并确保这些要求被员工理解。传达的方式有书面的，如员工手册、发布的规章制度、张贴在车间墙上的操作规程、挂在机器上的警告牌、过失单、备忘录、电子邮件等;也有口头的，如培训、例会、一对一的面谈、电话交谈、劝导与训诫等。在工作现场，你还会指出员工的错误行为，要求其立即改正。
　　2)激励员工&&激励员工的过程也是沟通的过程。常识告诉我们，口头沟通是激励员工时最常用的方式，如口头表扬、鼓励的话、倾听员工的意见、培训、指导、让员工参与讨论等;书面沟通有表扬信、先进事迹通报、倡议书等。
　　口头沟通时常伴随着非言语的沟通，如身体动作、说话的语调、面部表情以及你与员工之间的身体距离。有时，即使你没有开口说话，你的一个手势、一个眼神或者面部的表情都会影响员工的情绪，员工可能会因为你的点头而感受到被认可的满足。
　　3)信息功能&&通过沟通，部门主管不断向他人传递信息。同样，部门主管也需要通过沟通，不断收集来自各方面的信息，为工作决策提供依据。这就是沟通的信息功能。
　　4)情绪表达&&对于大多数员工而言，当他们感到满足还是失落的时候，快乐还是不快乐的时候，都很想找人说说，将心中的情绪表达出来，释放情感。工作场所的同事经常是他们倾诉的对象。
　　当一个人心情好的时候，他的精神状态就好，对工作充满热情。相反，当一个人心情不好的时候，精神就会不振，容易出错，工作效率不高。甚至，他的低落情绪还会影响周围的同事。
　　部门主管应当创造群体沟通的机会，让员工将满足、快乐的情绪释放出来，如庆功会、员工生日活动等。对于员工的抱怨，企业和部门都应当建立正式的沟通机制。
　　当员工向你表达情绪的时候，有时可能是私人问题，身为主管应当耐心倾听，表示关心和帮助之心。在一些问题上，你可能满足不了员工的愿望，但是你能通过沟通让员工将低落的情绪释放出来，员工会感觉好多了。面对员工的失落或不满情绪，不是一味地讲安慰的话，当你将事实分析给员工听的时候，他们会对你更加信服，虽然有些事实令人难以接受，但良药苦口利于病。对于下属的情绪表达，你还应当保密，这样可建立你的可靠形象。
　　在某种程度上，通过沟通让员工将满足感还是失落感、快乐还是不快乐的情绪表达出来，也是激励。一般来说，员工在充分释放情感后，心态会得到调整，会积极起来。
　　和员工一样，你也需要表达情绪，释放情感，但是你必须学会如何控制自己的情绪，考虑到自己的消极情绪、甚至是气急败坏的情绪给下属的感受，会带来什么影响。你必须这样做，尽管克制自己很难受，因为你是领导者。
　　(来源：莲山课件)
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