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09-07-17 09:58&&
&&&&&&文/李伊琳 []
　　【核心提示：在信贷宽松的大背景下，以企业名义携信贷资金入股市者并非个别，而且“非常容易”，这与监管层要求各银行严密监控信贷资金流向的要求，形成一场猫抓老鼠的游戏。】　　今年上半年银行新增贷款达到7.37万亿“天量”，而8个月来，股市从1600点站上7月16日收盘的3183.74点，几乎翻番。　　这种“对接”已引起金融业监管层的关注。　　“有没有进入股市，真实的情况几乎无法监控。”长三角区域内某商业银行的支行副行长透露，一个月前，监管层就已经下达文件，要求各银行严密监控信贷资金流向。不过，一个多月了，他们并没查到违规现象。　　信贷资金与股市行情是否存在着某种隐秘的对接?又是以何种形式避开“监控之眼”的?　　近日，本报记者对30余名中小企业主产值或销售额从5000万到数亿元进行调查，他们揭开了信贷资金变相入市的多种路径。　　变异的账户　　本次调查在一个投资圈里展开。记者调查的30多名企业主，绝大多数都称，将银行信贷资金转到股市“非常轻松”。　　浙江“××投资俱乐部”以QQ群的形式进行日常联络。群主是招商证券某区域的总经理，入群的资金量号称1000万元起。78个群成员中，大部分身份属于企业主或证券、期货市场的操盘手。　　该群成员在证券市场以短线操作，换股频繁，投资者清一色是有实业背景的企业主。接受调查的30名企业主中，有28名承认自己股市有银行贷款资金存在。　　高先生就是这股资金流中的一分子。他以21岁儿子的名义开户、炒股。但实际上，这些资金全部来自银行授信。　　高是一家电气企业主，10多年来，该企业产品销往美国，经营一直出色。由于以往的信用累积，其的企业已连续三年从国有商业银行获得1亿元的授信。　　去年8月起，受金融风暴波及，高的企业基本处于停业状态。由于国外市场不景气，他今年打算继续停业休整半年，并放弃银行的授信贷款。但情况出现了戏剧性的变化，按高的说法，由于银行增加信贷的需求，致使他最后不得不申请。　　邵行长就是高进行企业信贷的银行“主理”，身份是一家国有商业银行的支行长。早在2008年底，他告诉高，2009年国家货币政策“适度放松”，今年的贷款任务重，所以希望他的企业今年申请增加授信，帮忙“消化”。　　开工之前，高先生从银行所获的授信贷款资金处于闲置状态。邵行长的要求虽然令高为难，但考虑到他之前在企业融资上的帮忙，所以为了维护与银行的“业务关系”，在企业停工的状态下，依然申请了授信额度。　　但资金总不可能处于闲置状态，高获得信贷资金后，便转到另一家银行的企业帐户上。　　这家企业是高拥有的电气公司旗下的财务公司，主业投资理财。这笔资金于是陆续通过财务公司，划转到他儿子的帐户上，由私募操盘进行操作。　　高就被这股信贷洪流卷进了股市。　　高回忆说，2月4日，操盘手以7.28元价格购入中科英华600110.SH，投放了800万元左右入市。从此，他在三只股票上，不断地进行短线操作。入市的资金也随着股市的稳定和指数上涨而不断增加，目前达到了5000多万元。　　隐匿的路径　　像高先生这样，以企业名义携信贷资金入股市者并非个别。记者在30余企业主中调查获知，其中有10多名均以企业名义开户。　　这似乎是一场猫抓老鼠的游戏。　　前述长三角区域某城商行支行分管信贷业务的副行长坦承，银行虽然可以监控到信贷资金在本行系统中的流向，而一旦离开本行，他们就失去了追踪权限。　　针对于前述高先生这样的信贷资金转入股市的操作模式，他认为，银行其实无法监管，毕竟信贷资金已转入开户在另一家银行上的财务公司，贷款资金被变成了另一家银行的存款。而目前，银行对企业贷款情况可以跨行调查，却不能跨行调查企业的存款。　　因此，这名副行长认为，高先生类被银行调查“忽略而过”，是因为目前银行存在的权限所导致。这也给金融业监管层留下了难题。　　调查中，几位企业主还向记者透露了一条非常隐秘的“混淆路径”，以规避监管层的追踪。　　“银行贷款汇入到我们的帐户后，形成的现金流怎么流转，其实，连我本人都无法分辨清晰。”邱少在上海投资一个娱乐休闲项目。以实业起家的他，目前掌握家族企业的投资权。　　邱少说，他和4个朋友以私募形式集聚了5亿元的资金，分散在期货和证券市场。表面来看，他跟家族企业没任何关联。家族企业上月获得银行近亿元的信贷资金后，现金流更加宽裕。　　就算不以邱少的方式去腾挪资金，以企业名义同样可以进行证券市场投资。但外界却无法查清楚这部分资金是否来自银行信贷。　　浙江从事外贸行业的企业主刘方龙坦承了自己采用的一种路径，“这其实是一种非常普遍的做法，故意为之更容易规避监管。”　　由于外贸业务不景气，刘方龙暂时缩减了生产与经营规模，因此，年初从银行贷款获得的资金闲置了。由于前一波行情，刘方龙的企业帐户里尚有300多万元资金被套在股市，2月，他将银行信贷资金转入了股市。　　但是，因为和银行的信贷协议上写明这笔资金是“经营周转”，他将银行信贷所得的近1000万元资金划到企业的信贷帐户后，随即划转给他的下家还了货款。　　这笔资金的贷款期限为半年。10天后，另会有客户将欠款陆续转进刘先生的企业帐户。由此，这些资金就可以非常合法地进行证券投资。从表面来看，这笔资金与银行无关。
09-07-17 10:03
分众传媒CEO江南春27日将迎娶台湾女主播 文/陈佳铃 詹智渊 []
　　 　　分众传媒CEO江南春（左）与凤凰卫视知名女主播陈玉佳（右）　　新华网消息：据台湾《今日新闻》报道，女主播嫁入豪门，这次嫁的还是身价百亿的大陆十大富豪。　　新娘是凤凰卫视知名女主播陈玉佳，未来另一半就是名列大陆十大富豪的分众媒体总裁江南春，在台湾的婚宴选在台中一家顶级饭店，双方虽然都是两岸知名人物，但都相当低调，27日喜宴席开20桌，届时将会请台中市长胡志强担任证婚人。　　位于台中这家婚宴会馆，正紧锣密鼓的布置婚宴会场，极度保密低调，因为新郎新娘大有来头，这场婚礼堪称结合两岸世纪联姻，准新娘就是凤凰卫视女主播陈玉佳。清新外表、活泼热情，今年36岁的陈玉佳是台湾台中人，中兴大学毕业当过老师，后来转行当记者，因为采访北京奥运，认识了未来另一半江南春，是大陆十大富豪之一。　　一头干净利落短发，带着无框眼镜，身材魁武，江南春所创的事业比外表更出色，大三成立广告公司，2003年在大陆创办分众传媒当上CEO，三年收购六家公司，两年后成功登陆那斯达克，成为身价百亿新台币的亚洲富豪，有生意头脑但骨子里却是充满浪漫气息，他毕业于中文系很爱作诗，对爱情也有一番自己的观点。他曾说人生当中最有价值的东西就是爱情。　　江南春生性乐观，对于爱情也是如此，这次为了另一半特地选在新娘的家乡台中举办婚礼，20桌只宴请亲朋好友，特地请来市长胡志强，为这段两岸联姻亲自证婚。
09-07-17 10:09
肯德基谈判“长协价” 文/杨颢 []
　　福建圣农发展股份有限公司董事长傅光明心里正盘算着一个企业未来发展的三年规划。去年，圣农的肉鸡饲养、屠宰规模达到了5000多万只，也是南方最大的联合型白羽肉鸡生产食品加工企业。但傅光明并不满足。　　按照傅的计划，今年，圣农肉鸡的养殖规模将达到7000万只，明年，这个数量将上升至1亿只。而到2011年，傅光明希望自己企业能达到1.2亿只肉鸡养殖的规模，相比2008年，增长达到140%。　　带给傅光明这样庞大计划信心的，是其与百胜餐饮集团在7月15日刚刚签署的一项策略联盟合作协议。根据此协议，百胜将以“成本定价”的全新模式向包括圣农在内的三大供应商承诺总共28万吨鸡肉的采购订单，总金额超过50亿元人民币。　　百胜餐饮正是遍布全国的肯德基的母公司，旗下还拥有必胜客、东方既白等餐厅品牌。　　除了圣农，另外两家与百胜签约的供应商是大成食品亚洲有限公司和山东新昌集团有限公司。　　据圣农私下估计，在这50亿元的采购订单中，自己能分到三分之一以上，价值17亿-18亿元。“这让我们没有了后顾之忧。”傅光明这样认为。　　百胜扩张之忧　　“兵马未动，粮草先行。”这是熟谙中国文化的百胜中国事业部总裁苏敬轼目前爱挂在嘴边的一句话。“现在我最担心的就是弹药够不够，如何扩大肉鸡供应。”苏敬轼坦言。　　一直以来，让百胜引以自豪的，就是其在华的发展规模和开店速度。　　苏敬轼曾多次表示，希望百胜能以每天新开超过一家店的速度发展。而这背后的一串数字是，肯德基在中国的分店从2004年的1260个增加到2008年的2400个。如此算下来，中国每天平均开出一家肯德基分店。　　2008年底，中国百胜的营业额为262亿元人民币，是百胜全球餐饮集团中发展最快、增长最迅速的市场。　　今年6月16日，肯德基在郑州开出了中国的第2600家餐厅。而苏敬轼也明确宣布将2009年新开店数量从原计划的300家店增至500家。“以肯德基目前的发展速度，9月份即可完成全年不少于300家的开店计划。预计到年底，开店数量将大幅超出预期。”　　按照百胜最新提供的数据，截至2009年6月底，中国百胜已在中国大陆开出了超过2600家肯德基餐厅、430多家必胜客、80余家必胜宅急送、4家必胜比萨站和17家东方既白餐厅。　　作为百胜中国供应链管理的资深总监，陈玟瑞的一个重要工作便是保障主要原料鸡肉的供应能与产能的扩张同步。　　去年一年，百胜鸡肉的需求量达到14万吨，在国内的鸡肉供应商达到30多家。完全实现本土化采购。　　单从门店的柜台前看，肯德基每天各类产品的供应都基本充足。但在后台，陈玟瑞面临的情况则要复杂得多：一些时候，货源会突然紧张，还有一些时候，由于鸡肉市场价格短期内的上升，采购成本也会极大波动。伴随门店的扩大，有些产品甚至会因供货不足而造成脱销。　　造成如此局面的一个重要原因是目前百胜中国与供应商的合作模式。长期以来，由于鸡肉市场价格变动频繁，百胜与供应商签署协议最多是6个月。而定价方式则以市场行情定价为主。　　在陈玟瑞看来，这样的方式主要是适应了此前中国肉鸡的养殖模式。由于鸡肉行业长期小而分散，企业与养殖户对短期利益更为看重，而根据市场行情签订短期合同可以保证企业利益，短期内对企业是有利的。　　但是，这样一方面保证不了价格的稳定，另一方面，短期协议使得供应商没有资金也不敢扩大规模，导致货源无法充分保证。　　鸡肉行业是一个高投入的产业，对饲料、养殖技术的要求非常高，扩大规模更新设备往往需要投入上亿元。　　伴随百胜扩张速度的加快，对于长期稳定的鸡肉货源提出了更高的要求。如何改变目前的合作模式，成为百胜的当务之急。　　半年多前，陈玟瑞及其团队开始积极准备相关的各种数据，并拟定出一种以成本为基础的采购模式。带着这些数据和想法，他们开始走访主要的供应商，并希望得到他们的支持。　　供应链变革　　一开始，百胜就选定了圣农、大成和新昌三家企业作为“攻关”的对象。原因很简单，这三家企业与百胜的合作均有十多年的历史，彼此信任，而且，百胜目前从这三家企业合计采购的鸡肉量占到了其总的鸡肉采购量的50%。　　傅光明表示，首先，联盟的方式很吸引他们。圣农从饲料加工、种鸡与肉鸡饲养到屠宰加工已经形成了一条产业链，但独独缺熟食这一环节。与百胜的联盟，意味着双方的关系首先有了变化，“外部采购内部化”，成了真正意义的合作伙伴，这样一来，双方产业链可以形成互补。　　带着关系变化的想法，圣农与百胜一起探讨定价的模式。“我们把我们的报表这些数据所有都给他们了，开诚布公，以提供定价的方法。”傅光明说。　　而尽管作为一种不同以往新的合作，各自都有不同的利益点和意见，但让百胜有些惊喜的是，多次沟通谈判后，这三家企业与百胜在最终的成本定价的合作模式上达成一致。　　据陈玟瑞介绍，此次采用成本定价的方式为鸡产品价格和主要成本挂钩，主要为玉米和豆粕。因为这两个产品均为大宗商品，价格比较透明。在根据目前的成本拟定一个价格之后，还会根据成本的浮动做定期调整。目前制定的调整时间为6个月。每6个月，百胜便会和供应商一起针对成本的变化对下一阶段的采购价格再做出调整。　　“该定价模型使产品价格的波动与产品成本波动的趋势和幅度尽量保持一致。”陈玟瑞表示，与以前市场定价相比，这个价格相对稳定。　　供应商能痛快“点头”，还有自己的考虑。　　在圣农副总裁何宏武看来，百胜的这次调整是一次“放下身段”的行为。因为此前在肉鸡采购消费方面，百胜属于当仁不让的几家国内大客户之一，而且靠近终端消费市场，议价能力在供应商之上。而这次，百胜选择了出让自己的议价谈判能力。　　“这就等于说给我们定了一个利润，而且我们通过加强管理，还可以在这个范围内获得多一点的利润。”傅光明说。　　这在百胜中国与供应商的合作中尚无先例。　　但在百胜中国副总裁王群看来，这种“出让议价能力”的改变，最大优势便是给供应商一颗定心丸，让他们能有动力去增加投资和产量，以配合百胜的扩张步伐。特别在目前经济形势下，长期的订单对企业更有吸引力。　　除了圣农，大成、新昌都开始考虑其新的产能扩充计划。据大成食品亚洲有限公司董事局主席韩家寰透露，未来大成会陆续在东北地区、环渤海地区、长三角地区逐步规划和建成近300家大型规模的绿色养鸡场。此外，还将新建15家标准的肉鸡规模加工厂和食品加工厂，以全面满足与百胜战略合作的需要。　　而苏敬轼表示，这样的合作模式将在百胜中国的供应商中进一步推广。　　来源：21世纪经济报道
09-07-17 10:19
【沃顿】中国私募股权投资：挑战与机遇并存 文/沃顿知识在线 []
　　【《中国企业家》网站专稿】6月13日，沃顿北京论坛就“中国私募股权投资：挑战与机遇”为主题展开了一次座谈会。虽时逢金融危机，座谈会气氛却令人鼓舞。与会者们表示，尽管“目前的IPO市场已‘死’，但当前的中国各行业和地区仍然拥有大量的投资机会。从农业到医疗保健，有些西方人闻所未闻的地区正在提供新的商机。此外，金融危机还带来一些正面效果，其中一位指出：“金融危机使得企业家与投资者双方对待交易更趋于理性，对双方的期待也更为合理。”　　延伸阅读　　风险管理的新角色：重建模型　　风险经理们虽然手握当今事件最精密的量化工具，但仍然未能预测到这个时代里影响最大的一次事件——整个金融市场体系的崩溃及全球性灾难蔓延。在与沃顿知识在线的访谈中，奥纬咨询集团Oliver Wyman Group的总裁兼首席执行官约翰·德兹克John Drzik、沃顿金融学教授理查德·J·赫林Richard J. Herring和沃顿经济金融及统计学教授弗兰西斯·X·戴伯德Francis X. Diebold共同讨论了怎样建构一个信息更加充分的风险模型。他们三人都出席了近期举行的由沃顿金融研究中心与奥纬咨询联合主办的2009年第12届年度金融风险圆桌会议。以下是编辑后的访谈对话：　　沃顿知识在线: 今天，我们将与沃顿教授理查德·赫林、弗兰西斯·戴伯德以及奥纬咨询集总裁兼首席执行官约翰·德兹克共同来谈一谈有关风险管理的话题。我想先从一个简单的问题开始。我们真地能精确地衡量风险吗?　　赫林: 我认为去年的事实告诉我们这是做不到的，有许多东西是我们无法量化的，并且我们对能够量化的东西过于自信了。我们在风险分析、风险管理及风险计算方面确实取得了巨大的进步。不过，我们的大部分精力都往往放在相对容易管理的事情上。但即使是这些事情也出现了问题。我们根本就没有足够的信息。我们的技术还不够发达。我们使用的第一线的信息也不够。不幸的是，这场危机波及到了体系内的所有环节，包括监管机构、证券市场的参与者以及风险经理自己，所有人都无法幸免于难。　　戴伯德: 我认为他说的没错。这让我想起我们在沃顿金融研究中心与斯隆基金会Sloan Foundation联合开展的一个有关已知、未知及不可知事件的项目。我们关注的焦点，以及我们最后越来越强烈地认识到的一个事实，就是风险的类型非常繁多，有市场风险、信贷风险、运作风险、法律风险、名誉风险以及除此之外的更多风险。其中一些相对而言比较容易建立模型，注意，我并不是说它们容易，而是相对容易。其他的一些风险量化起来非常有难度，并且根本就不在我们的能力之内。　　沃顿知识在线: 您能详细说说这都是哪些风险吗?　　戴伯德: 从风险的种类上来说，首先是市场市场意味着与市场活动有关的风险与价格，然后是信贷这意味着与违约或破产等事件有关的风险，再有就是运作这意味着从电脑系统故障到恐怖分子袭击等一系列的风险……　　赫林: 而且这些都是连锁反应的事件。　　戴伯德: 事实上，颇具讽刺意味但又让人无可奈何的是，比较容易建构模型的风险并不足以导致企业破产倒闭，它们只不过会影响到3%到5%的企业营收，那些难以量化的风险才是真正击垮企业的罪魁祸首。因此，在这方面我们应当表现得谦虚一点，即使我们已取得了某些的进展。　　德兹克: 我要补充几句，与已知风险的规则相比，我们对未知风险的规则关注得还不够。对于学术领域或专门跟踪风险的风险分析师或相关人员来说，他们关注的建模焦点往往是有没有数据，而不是有没有风险。你尽可以收集大量数据来建构最复杂的模型，但这并不意味着这一模型针对的就是能够危及到企业生死存亡的问题，因为在这种问题上可用的数据往往很少，这时就需要你自行判断如何做决定。做分析做惯了的人通常都不太愿意遇到这种情况。但企业面临的许多重大风险恰恰就出现在这些情况下。　　沃顿知识在线: 也就是说，他们只顾在已知的世界里忙活，全然忘记了还有未知的世界，但终有一天他们会被抛进未知世界的深渊中。　　戴伯德: 就是这样。有一个老笑话，说的是有个人丢了车钥匙之后一直在路灯下寻找，别人问他为什么，他说因为只有那地方有光亮。　　赫林: 关于这份已知和未知的清单我还想再说一句，那就是它太令人困惑了，因为这一切都是在整个体系的层面上相互作用的，我们从局部很难把握清楚。它们是动态的，瞬息万变的。我甚至觉得，那些自认为参透了次贷危机的人也完全没有预料到它会把全球的金融体系拉下水。这些东西本身太过复杂，它们相互联系，相互影响，以至于根本就不可能完全了解它们。我们可能不得不多考虑一下如何将一些关键的环节从体系中分离。　　戴伯德: 我认为有两个主要问题，至少有两个，是非常困难并且紧密相关的。第一是了解清楚银行、金融机构等等之间的相关性。　　赫林: 还有就是了解清楚这些相关性是怎样逐渐变化的。　　戴伯德: 没错，这是第二个问题。在不同的危机下银行的相关性不同，正如不同危机下体系内的动荡程度也不同。当然，这两种不同往往具有相反的特点。有时候，你不希望相关性增强，但它们却偏偏增强了，那这时你就会失败。例如，在你的投资组合最缺乏多元化的时候，恰恰是多元化能带来最优效益的时候。　　赫林: 多元化让人难以掌握的奥秘之一，就是往往在你最需要它的时候，它却偏偏离你而去。在走低的市场上，唯一上升的东西就是相关性。　　沃顿知识在线: 这是否意味着我们必须摧毁一切，完全从零开始建构体系?在我们过去做事的方法中，有哪些是还能够补救的?　　德兹克: 我觉得这不是摧毁一切。我觉得这是为基础设施添加新的组成部件。在市场风险衡量及信贷风险衡量方面我们已经有了很大的进展。这些进展在体系内自有其意义所在。衡量日常的风险，并在管理交易或贷款业务的某些方面采用量化所得数据，这从本质上说并无任何不妥之处。　　我想我们只是太过依赖于某一种风险衡量方法，并且有点自我感觉良好，认为那些复杂的量化模型已经涵盖了我们所要量化的所有因素，因此足以保证我们的安全。如今越来越多的人在统计数据分析之外，还把注意力放到了压力及情景分析上。统计数据分析看重的是历史数据，然而，如果分析对象存在的时间并不长，无法看出明显的历史规律呢?如果你从次贷存在之日起分析不同类型的次贷抵押之间的相关性，而我是在对房价变化这种所有有关因素都明明白白的情景做压力分析，那我们最终从分析中看出的东西是完全不同的。因此，这种分析会告诉你一个不同的答案，而不是让你以自下而上的方式去精确测算相关性及波动性或是构建风险模型。　　沃顿知识在线: 也就是说我们有点毫无根据地过于信赖老的一套办法，而正是基于这种信赖我们似乎有理由去冒险，不过回过头来看，我们就知道这些风险实际上大大超出了我们的承受能力。那么，我们现在面临的情况是，知道我们不知道一些东西，或者是不知道我们知道一些东西?　　戴伯德: 在谈论这个问题之前，我们应当区别一下模型、模型的成功与失败，以及模型的用途与解释这三者之间的关系，这对我们接下来的研究是具有重要意义的。模型的使用者应当对这些模型适当存疑，这是很重要的事。换句话说，不要以为模型是尽善尽美的，一切问题都能解决，大家可以开庆功会相互颁奖了。正确的态度应当是：“模型当然会出现错误。最可能在哪些地方出错?最可能在什么时候出错?我该怎样改善?你必须适当存疑，”而与之相反的态度就是约翰刚才给我们描述的那种飘飘然自鸣得意的感觉，“我们都搞定啦。我们了解了风险管理。我们计算出的风险只有5%，因此问题圆满解决啦。该干下一步的工作了。”但显然事实却并非如此，你必须尽一切可能提高你的警觉性和企业的警觉性，对模型存疑是非常必要的。　　赫林: 关于约翰的看法我还想说一句，那就是大部分风险分析技术都没有注意到前瞻性的指标。这些东西是存在的。我们都看到了，在贝尔斯登和雷曼兄弟以及其他许多公司倒闭之前，我们就看到了它们的危机，因为信贷违约掉期的息差在不断扩大。但是，在当时我们用于分析的那些统计数据中，我们却没有把这点提炼出来。去年倒闭的每家公司拥有的监管资本几乎都远超过所需的最低值，但它们最终还是倒闭了，这就意味着监管机构并未很好地考评过这些资本。　　沃顿知识在线: 谈到提前警报，在上世纪90年代，长期资本管理公司Long-Term Capital Management的灰飞烟灭与今日的危机在某些地方有类似之处。我们难道没从中吸取到教训吗?当时这仿佛只是件异常的个案而已，但现在回过头来看似乎并不只是如此。　　德兹克: 长期资本管理公司拥有全球最高明的一批风险模型构造者，因此这实际上是……　　赫林: 厄运来临的先兆。　　德兹克: 我觉得这一事件再次说明了我们的主要观点，那就是所有的模型都是有缺陷的。可能其中某些模型是有用处的，但你在使用时还是要牢记模型必有缺陷这一道理。在长期资本管理公司的问题上，我认为他们自信得甚至有些自大了，他们觉得自己的模型完美无瑕，市场总会按某种趋势运行，而他们就会在这一方向上押下了巨大的赌注。但最后模型却没能精确预测出市场发展的方向。当然，实际过程肯定比这复杂的多，但我认为其中有对精密模型和运算过于信赖的因素，但实际上它们并不能保证百分之百的正确。　　赫林: 一个主要问题是他们虽然依靠的是多元化，但在俄罗斯违约之后，所有不是绝对保险，没有完全质量保证的东西，都开始下跌。　　戴伯德: 麻省理工学院的史蒂夫·罗斯Steve Ross曾根据长期资本管理公司的案例，阐述过怎样将决策判断更好地与模型结合起来。这件事说起来挺有意思。如果你去看那些数据，那些并未为风险模型所用的数据——这些模型采用数据有可能只是有关近10年来资产持有的信息，迪克和约翰刚才已经强调过这是非常不够的——你去看看俄罗斯近几个世纪以来发行国债的情况，你就会发现自从1840年——大概是那个年份吧——开始，没有一支国债能够最终走完发行期限。史蒂夫很恰当地指出，如果你想要做真正的风险管理，那就得注意更宏观的情况，更全面地来看待问题，并问问自己统计数据中有哪些地方可能出错，以及，怎样才能利用更广泛的信息来充实你的模型。当然，我们并不是说统计数据肯定有错或是应当完全放弃使用模型。我们肯定要使用。但我们必须将其放到一个大环境中，努力思考它有什么不完备的地方。　　赫林: 如今这样先进的体系中，这也是一个令人烦恼的问题。我们到底采用了多少历史数据?如果你从长期资本管理公司的角度来看息差——他们赌的是息差将缩小——你会发现他们只是看到了近5至10年内息差处于历史高位，但如果他们把目光放远一些，放到20年前，就会看到这其实是常规现象而已。　　赫林: 有个问题是，它是否只是件个案?以及，市场是否已经改变?我们有没有开发出新的维持稳定的办法?与之类似的是，在此次危机之前，我们都在谈论有节制的投资，而此时所有人都认为基本不存在波动，并且信贷信息水平完全合理。　　德兹克: 而且房价一直节节攀升。　　赫林: 没错。　　戴伯德: 我们再把紧张的局势放大一点来看，在过去的几个世纪中发生了不少类似的事件，将历史结合现实来分析是很有帮助的。随着企业、法律以及金融市场的复杂性不断演变，许多其他事情也在不停地繁衍和发展。因此，从一方面看，你需要一个历时长久的样本和观察角度，但另一方面，这又是难以获得的。但你必须朝这个方向努力，不过最终你能走多远，这是件很难判断的事情。　　赫林: 还有一个信息来源是人们经常忽视的，那就是跨国对比，在这一点上房地产危机很具代表性。虽然我们已经很久没有遇到这种危机了，但在其他类似于我们的国家中却已出现过几十次。通常在房价长时间持续攀高之后这种情况就会发生。虽然房价的增加快过应有的实际水平，但现实迟早是会赶上来的。　　沃顿知识在线: 您能说说具体都有哪些国家吗?　　赫林: 当然。事实上，几乎每个国家都遇到过这个问题。英国有一而再再而三地出现过类似问题。新西兰很久前有过，目前可能又会撞上这个问题。荷兰也有过，而且历史上出现过一系列的这类问题，这是非常宝贵的教训。这可以追溯到400年前绅士运河Herengracht Canal的沿河地带。绅士运河从建成到现在一直是荷兰国内非常高级的住宅区。荷兰人很擅长计算，这片地区每套房子的价格在过去的400年内都经历过多次起伏涨跌，基本上，每二三十年一个轮回。然而，如果你一开始买了一套房子，并一直持有了400年，那到头来你的投资回报还不如买国债。　　沃顿知识在线: 荷兰人总是能给我们带来宝贵的教训，郁金香热潮tulip craze是另一典型的泡沫案例。约翰，因为你完全是位企业界人士，因此我想问你一个问题，你觉得这在多大程度上可看作群体性行为心态?我们谈过的这些相关性，以及那些由于某种形式的哄抢，本不该发生但最终却发生的事情，还有那些无法预测的事情，你对此同意吗?　　德兹克: 群体性行为肯定是危机的部分原因之一。如果你看看闯进次贷市场的那些公司你就知道。这些公司一开始并没有进入该市场，但在外界压力或动力之下，最终还是进去了。　　赫林: 因为别人都参与了。　　德兹克: 是的，因为其他人都参与了。如果你孑然独立于外的话，外界的投资者、分析师，以及内部的压力会越来越大，让你没有选择只能跟着别人走。如果你不跟上竞争对手的收益增长步伐，那你的股价就会遭殃。并且，如果你不跟从大流的话，最终还可能会成为被收购的目标。因此，即便其他人走上的是一条风险极大的道路，但是由于短期内会有丰厚的回报，那么你也不得不冒险跟随，否则你就会以另一种方式被挤出市场。我认为就是这样的一种逻辑。　　沃顿知识在线: 更不用说很多高管的薪水还是与季度表现挂钩的。　　德兹克: 对。我们的目光都过于短浅了，我们——不仅包括金融机构的人员，还包括分析师、投资者、媒体以及其他相关人士——这样庞大的一个群体，都过于关注某公司在某一特定时段的表现。这种态度进一步加剧了本就颇具影响的群体性心态。　　赫林: 有一天早晨我们有过一次很有意思的讨论，因为参与讨论的人中有负责一家共有机构的鲍勃·查贝尔Bob Chappell。他的公司是一家互助保险公司，已有150多年的历史了。他指出，因为他们是互助性机构，因此他能把目光放在远处。并且他也必须这样做。他不在乎收益，也不在乎对冲基金认为他应当持有更多资本。他所做的只是他认为能够保证保险客户安全的事情。我并不是建议所有公司都一下子成为这个性质。但这里肯定有一定的道理。我们讨论的另一个问题是，投资银行真的有必要上市吗?在目前这种情况下它们几乎已经快要灭绝了，它们实际上已成为了银行控股公司。　　戴伯德: 我们的观点也许就此得到了验证。　　赫林: 如果它们只是合伙企业，那它们对待风险的态度就会远比现在更加谨慎，虽然规模会比现在小。在恩斯·格林伯格Ace Greenberg还在场内关注所有交易员行动的那个年代，贝尔斯登显然更加安全。　　戴伯德: 在交易行为及其影响这个问题上，我想说的是，他们肯定对危机负有部分责任。我们很难相信当前的形势与他们毫无瓜葛。这样的观点就相当于是说市场永远都处在完全高效的状态，我想这肯定是错误的。但说到这，我认为危机的很大一部分原因是与那些非常精明且高度理性的中介机构有关，他们面对利益的刺激总是来者不拒。而在这场危机中，失衡的利益刺激扮演了重要角色。你每拨开一团迷雾，你都会发现要么是毫无资质的放贷者在大肆廉价放贷，要么是评级机构收受被评企业的贿赂，要么就是更普遍的情景，即各个公司都毫不掩饰，或者至少是心里明白，它们的收入是要落入私人腰包的，而当它们陷入麻烦时，则会被收归国有。因此，在许多情况下，这些并不是非理性的行为，它们完全清楚自己在做什么，只不过这样做很难让人接受罢了。　　沃顿知识在线: 我想拜托三位做件不可能完全的任务，花三四十秒的时间给我们说两三样最能帮助我们走出危机的事情。可以吗?　　赫林: 我认为最重要的是，针对那些对于体系而言举足轻重的大型金融机构，找出一种确保没有不可承受的连锁反应出现的机制。这就意味着要有快速纠错的行动措施，在它们完全破产之前介入干预。在某些情况下，我们或许得要求它们剥离一些非常难以管理的业务。并且，抑制那些机构变得“大而不倒”或是“过于复杂而不倒”。　　沃顿知识在线: 约翰，你同意这种看法吗?　　德兹克: 我觉得应当注意两个层面，即监管机构层面和个体机构层面。我认为两者都需要在治理上进行改善。在监管者层面，我赞成我们应当更加关注体系上的危机。在个体机构层面，我认为应当重新设计激励措施，并重新定位企业中风险管理的角色，使其在战略决策上具备更大影响力，因为这两者目前的联系并不密切，我们可以通过以上两种方式来改善治理。　　戴伯德: 有效的重组程序在以后将是非常关键的，但我们现在没能办到，在这点上我同意迪克的看法。在我看来，并不是怎样度过危机的问题，我们总会磕磕跘跘地挨过去，我们现在就是这样做的。我们一直以来都是这样做的。我认为更大的问题是将来怎样避免出现类似的情况。现在怎样规划好方案，以便下一次受到的打击会轻一些，或者是降低下一次危机出现的可能性。因此，我认为关键是找到有效拯救金融机构的办法，并且同时找到能够处理涉及其中的道德风险moral hazard的办法。　　沃顿知识在线: 这是个相当艰巨的任务。让我们抓紧时间说说，这个问题怎样解决，道德风险这种长期存在的问题怎样处理?　　赫林: 我认为关键是在重组制度上下功夫。重组制度并不代表不挽救一家机构的某些业务，而意味着要为这些从体系上而言不那么重要的业务制订规则。例如，我们也许会发现我们必须保持外汇市场开放，并且要尽一切努力做到这一点。负责重组的当局机构需要资源。它不可能永远赶在公司破产之前介入干预。但至少我们能做到的是让债权人承受一定的风险，让他们来帮助监管机构监督企业，并提供一些我们在信贷违约掉期息差或其他东西上无法读出的危险信号。　　沃顿知识在线: 有一点我想再烦您阐明一下，当你谈到重组时，你说的是不是组建类似于80年代帮助我们走出储贷危机的重组信托公司Resolution Trust?　　赫林: 事实上，我说的更像是联邦存款保险公司FDIC能够利用过渡型银行bridge bank进行的操作。在当前的情况下，这至少可以帮助我们解决手头的大型银行问题，但麻烦的是相关法案制订时只给我们监管银行的权力，而没有监管银行控股公司的权力。它们可能要走破产这道程序，就像雷曼兄弟一样。因此你必须动态地去看待政府的监管，它不得不随着机构的演变而发展。　　沃顿知识在线: 这就像一场军备竞赛一样。　　赫林: 没错。并且我必须说这不是一场公平的军备竞赛。私有行业更加灵活，拥有更多资源，而监管机构则总是在后面追赶。
09-07-17 10:34
李嘉诚的政治，李泽楷的生意 sky天行健 []
中午偶遇一美女记者,聊起了联想。美女记者问我如何看柳传志和杨元庆。“柳传志是政商，杨元庆是纯商。”我脱口而出。美女很奇怪。我告诉她翻阅联想的发展历史，决定联想发展的关键时刻，柳传志凭借着他对政治的解读能力，将联想带出了险滩——1989年6月同为中科院下的企业四通的领军人物万润南，不得不离开大陆，而柳传志要求联想员工“不要上街，不要围观，不要传谣，严格遵守戒严令，保证不出问题”。柳传志正确解读了1989年的政治，这一次成为中关村两大企业的分水岭，此后联想发展起来，四通走进下行通道。柳传志从1994年初开始提出分红权问题，准备企业改制，充分运用政治智慧获得中科院领导的支持，2001年获得35%的联想员工持股权，迈开了联想国有民营性质的股份制改造的第一步。联想这一步迈出来，解决了联想老一代创业者顺利教出手中权杖的大问题，也方便了联想新接班人的顺利上位，这是一个事关联想发展的大问题。而四通因为产权不清问题，给四通后来的发展带来致命的问题（四通产权问题，具体见李玉琢先生的《我与商业领袖的合作与冲突》）。杨元庆先生，掌握联想权杖的年代是２００１年，这时市场经济的理念和市场经济的法制环境已经渐渐成长起来，杨元庆面对是市场经济，去杨元庆更多的压力是商业战略和商业手段，而不是面对政治选题的压力，对柳传志先生来说，生意不仅是生意，生意还是政治；对杨元庆先生来说，政治是政治，生意归生意。忽然想起香港的大超人李嘉诚和小超人李泽楷。李嘉诚在香港这个充分自由竟争的市场里，通过个人奋斗从一无所有到香港首富，寄托了香港人的光荣和梦想。李嘉诚先生亦有大政治智慧，在大陆在香港做的生意自然是顺风顺水——１９９７年香港回归，港人人心思动，李嘉诚先生表态不离开香港，要加大在大陆和香港投资，坚决站在中国大陆的立场。另外，大超人李嘉诚的生意多是实业如：长和系长江实业集团和和记黄埔集团则占据了香港大部分的地产业务。除长实.和黄外，李氏家族亦通过上述两间公司控制香港电灯公司，向港岛区和部分离岛居民供应电力，与负责九龙和新界区的中电分庭抗礼。在纯粹市场经济氛围的美国，接受接受大学教育的小超人李泽楷，出道后使的都是纯正的资本手段，第一笔资本动作是１９９３年将经营才２年的卫星电视买给默多克赚取32．17亿港币。最近，32．17）；１９９９年12月28日，盈动股价再升22%，报19．5港元，市值超过1700亿港元，成为全港第七大上市公司。２００６年小超人李泽楷准备出售电盈的电讯业务与资产卖给外国公司，获利退场时，遭遇国企背景的电盈第二大股东中国网通公开地、高调地反对这项收购。小超人李泽楷这次纯粹资本之手遭遇非市场经济之手的强力狙击。这次在资本市场长袖善舞的小超人李泽楷，或许需要借助懂政治的大超人的智慧和影响力才能解资本之痛。
09-07-17 10:38
万科：什么样的激励是最好的？ 王琦 []
案例二在万科股权激励方案的成形背后，恰恰隐含着市值管理的要义文/本刊记者 王琦“我们的团队从来没像今天这么富裕过，从来没有像今天这么满足过。” 万科总经理郁亮这样形容股权激励对管理层团队的激励作用。 “和投资者沟通就是市值管理吗？那要看你的目的。为什么愿意沟通？为了多拿钱？那就是忽悠了。”郁亮对《中国企业家》说。今年市值高峰时超过美国前四大房地产公司市值总和的万科，是最早进入资本市场的中国企业，也是对市值管理运筹最久的企业。所以，当郁亮面对“市值能否管理”这个问题，没有一般企业的避之不及（他们总是慌手慌脚地说“我们不操作股价”），也没有资本新贵的得意忘形，他说：“市值管理不是战术问题。高市值增发、保持良好的投资者关系、期权激励，本身不是目的，最终还是对公司长期、健康、持续利益最大化的追求，为了股东利益的最大化。”股市的“非理性”高烧持续不退，也有市值管理专家提醒上市公司应当给投资者“敲警钟”。但郁亮认为自己永远都不可能跳出来说“请大家当心”。“高估低估万科都是合理的。我没有资格代替投资者做判断。”但他也会实事求是地说：“我并不赞成高市值再融资。如果市值管理是建立在长期的基础上，增发价格就不会是一个公司的管理层所关注的。价格高反而压力很大。万科31.53元的发行价是规则所迫，如果我自由定价，我会定20块钱左右，老股东有优先购买权。”事实上，国内很少有公司能够达到万科管理市值的水平。和投资者保持良好紧密的关系、资本市场高位增发、股权分置后推动股权激励计划……万科总是做得最早、收到的负面评价最少。这些可能都是万科“追求股东利益最大化”的体现。本文要讲的，并不是万科股权激励方案的条款，而是影响这些方案最终被推出、通过的因素。市值管理的要义，可能恰恰是隐含在这些细节当中。同甘共苦的方案2006年被投资者反复讨论的“万科股权激励计划”，其实已经是万科在股权激励上的第二次尝试。1993年万科发行B股的时候，郁亮已经在负责股权激励计划项目：计划从1993年做到2001年，长达9年，以3年为单位分成三个阶段，并在当时获得了主管部门（深圳人民银行）的批准。计划万科员工以约定的价格全员持股，三年后交钱拿股票可以上市交易。但是，这个计划在第一期发完之后，证监会成立明令叫停。一停就是13年。 “做股权分置方案的时候，大家已经知道股权分置方案的首批获批者也将获得推出股权激励计划的机会。所以，万科在做股权分置方案的时候，同时做股权激励计划。”郁亮不愿意重蹈13年前的覆辙，他明确告诉方案的工作小组，“股权激励计划的核心不是‘能拿到多少’，而是‘能获得通过’。”让投资者支持你很重要，因为“股权激励”是股东奖励你。所以，我们做这个方案的时候，第一要考虑的是股东对我们有什么要求。股东当然要求公司增长。那管理层就要从增长里面分，不要从原来基数里面分。这是一个很重要的概念。股东会担心管理层乱圈钱摊薄利润，所以股东关心定向回报率。这个指标不能定低了，定行业平均标准7%-8%就是没追求的标准，万科平均是10.5%-11%，最高一次超过12%，那这个指标就定12%。另外，股东会关心每股盈利，我们保证每股盈利每年增长10%以上。这样，我们定了三个基本指标，作为管理层获得股权激励的条件。在这三个要求之外，我们还有一个最高的要求：第二年的股票均价比上年高才可以得到股权。有些投资者都觉得这么做不合理，比如大盘下挫严重，万科只是小跌，那也是不错的成绩了。但我不这么想。股票均价比上一年低，说明投资者套牢了。那凭什么我们可以欢乐过年呢？我们凭什么旱涝保收呢？在现在中国投资者对价格还特别敏感的时候，管理层应该表现出和投资者同甘共苦的决心。你说，这个方案怎么能不得到更多人的认可呢？万科的股权激励计划没有被模仿，主要因为这一条，别人不敢对自己这么狠。股权激励是一个非常好的手段，但是我不赞成高市值做，低市值不做。因为我们的管理层——得到激励的对象，要对公司的资产知冷知热，不能光热的时候知道，冷的时候不知道了，那怎么行呢？那叫分蛋糕。我们就要求跟投资者共进退，好的时候要做，坏的时候也要做。“发小”式投资者关系在股权激励方案的指定过程中，郁亮带着工作小组做了两次大规模的投资者走访。像这样的投资者关系维护，在万科被视作高管层最重要的工作之一。“很多人做市值管理希望能够从中得到利益，我觉得这是本末倒置。通过市值管理跟投资者建立更好的合作关系、更好的利益共同体关系，才是关键问题。”郁亮说。从1993年开始，万科坚持每年两次对境外B股开投资者推介会，期间经历过“中国热”的爆满和最惨时的“台上三个人，台下两个人”。就万科一家公司坚持这样做，董事长王石和总经理郁亮还至少有一人出席。因为“投资者关系是一个长期工作。”在对A股市场的投资者时，万科的态度曾经有些微妙。2000年之前，万科“有点儿清高”，惟恐落下了“配合炒作”的口实，对投资者“躲得远远的”。2000年后，万科想清楚“自己错了”，“市场里面是有短期投资者，你不能说，我不为他服务，你把他赶走，他是我老板，我凭什么把他赶走？” 万科心态的变化来自于中国资本市场环境发生了根本的变化。2000年之后有了真正意义上的“机构投资者”，资本市场的日渐有效引领市值管理时代的到来。郁亮说，“2000年万科开始改变资本战略，要做更符合投资者利益的事情。我们有一个基本判断：行业会进入资本时代，万科的发展离不开投资者支持。”2000年开始，国内的投资者见面会也是一年两次。国内投资者更多是研究走访。2000年机构投资者还没几家，就十家基金管理公司。他们还没成气侯的时候，就开始跟他们有接触、有沟通，配合他们做研究，持续发展到今天，关系比较容易建立。就好像为什么我们和自己发小的关系都比较好，因为是一起一路走过来的，彼此了解容易产生谅解。1999年，万科计划定向增发给华润。当时我就觉得这事儿不容易。宁高宁不理解，觉得我们来支持你们的发展，投资者怎么会有意见呢？结果是，万科和华润两方面的老总分别去北京、上海和深圳，都被机构投资者的小年轻指着鼻子骂：你们大股东想渔利，出价太低等等。我们最后决定，停止这项定向增发。对于万科，就损失了20亿元。这相当于现在的200亿元。我们失去了提前加速发展的机会，换到的就是和投资者的关系。2000年，我们推出新配股方案就很成功，A股、B股全额认购了，拿到6亿多元。现在万科和投资者的关系确实相当融洽，不然今年100亿的增发也不会这么顺利。那将来还有什么可以再做的呢？仅仅是维持吗？不是。资本市场规则经常变，投资者偏好经常变，房地产行业也在变，所以一定是要在变的格局里面，建立起新的优势来。
09-07-17 10:41
破解平安、中集、招行、万科、华为体内共同的密码 文 | 本刊记者 刘建强 编辑 | 本刊编辑部 我们确实能从平安保险、中集、招商银行这几家创建于蛇口的企业身上捕捉到几点类似的特点与气质。比如多年来坚守主业、不做投机取巧事、进取的企业战略、创新开放的文化、在政策资源与市场意识之间游走。 但这只是一些表象，还不能被称作是“基因”。 进一步，我们可以将这些表象溯源到它们自一成立便建立起的股份制架构、相对完善的公司治理、对现代企业制度的推崇和学习。然而令人进一步产生追问的是，这样的企业何以能诞生在上个世纪80年代的中国？ 蛇口工业区创始人袁庚曾被人问及“蛇口是怎么发展起来的？”他回答：“是从人的观念转变和社会改革开始的。” 如果没有袁庚和中央从上世纪80年代初在蛇口一手掀起思想解放、政治体制改革的试验，80年代中蛇口断然不会长出中集、招商银行、平安保险等等日后被证明带有优质市场化基因的企业。企业是一系列契约的集合，而什么样的共识与价值观支撑，决定着这一系列契约是苟且、不可持续的，还是能最大限度满足人性的需求、放大人性的光辉。新的共识与理念（走市场经济道路、淡化特权、鼓励思想上的创新与自由）——使蛇口那批企业有别于当时其它所有中国企业——它们，才是蛇口企业难能可贵的基因。 蛇口的试验与改革不可能一步到位。蛇口系企业的基因势必带着与生俱来的缺陷、有所争议的地方。而这也正好给我们带来对“中国特色”饶有意味的思索。 献给中国改革开放30周年。 从1996年始，中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司已经连续10余年保持集装箱产销量世界第一，世界市场份额占到六成；2007年，招商银行总资产规模达到13000亿元，数年来招行一直被普遍评价为中国品牌形象最好的银行之一；在最近几个月中国金融企业掀起的海外并购潮中，中国平安（601318.SH；2318.HK）的动作相当引人注目，它不但通过分批吃入股份于去年11月底成为欧洲富通集团第一大股东，又于今年3月宣布拟以21.5亿欧元购入富通投资管理公司全部股份的50％。 很少有人注意到这一事实：它们都出自蛇口。 既不同于中石油、中石化、中国电信等国有垄断型企业，又不同于私人控股的公司，它们兼有后者的灵活机制和前者的国资背景。机制灵活避免了管理的僵化，国资背景又让它们在资源的获得上占尽先机。 30年前，蛇口一度成为中国最大程度模拟市场经济的区域，我们今天身处其中、飞速成长的商业社会就是从那里发端的。蛇口的创建者们希望建立起一批以西方现代企业制度为模板的中国企业。就像后来的观察家们所看到的，在向一个全新的现代商业社会迈进之先，蛇口首先进行的是政治体制的改革。这无疑是一条正确的途径。蛇口工业区建立之前100年，它所赖以发轫的招商局在洋务运动中成立，参与其中的实业家和思想家郑观应即写下《盛世危言》，指出“欲攘外，亟须自强；欲自强，必先致富，必首在振工商；欲振工商，必先讲求学校，速立宪法，尊重道德，改良政治”。这显然是一种艰难的尝试。而在将近30年前，在蛇口2.14平方公里的土地上，由中国政府支持的一群改革者获得了空前大的权力构造并实现自己的梦想。尽管这场充满梦幻色彩的改革于10年后中断，但是作为这场改革直接产物的市场经济原则和在此原则下分娩出的企业留存下来。 它们与洋务运动的“官督商办”不同，但又不可回避地有着“官商”色彩。而在股权结构上，国有股并不占绝对多数，国有股东与其他股东的话语权取得了巧妙的均衡。一方面严格的股份制结构保证了企业决策的科学性（你看它们基本上多年来皆坚守本业，不做投机取巧事），另一方面国有股东的存在拓宽了企业的生存空间，它们不像那些完全生长于草根的民营企业在初期得不到政策一点点优惠与滋养。 它们是真正具有中国特色的企业。 改革 日，首届深商风云人物颁奖典礼在深圳举行。一位90岁的老人坐着轮椅被推到聚光灯下。他叫袁庚，蛇口工业区的创始人，获得的是“功勋奖”。 夹在任正非、马蔚华、马明哲、王石、麦伯良、张思民这些名字中间，“袁庚”两个字在现场引起的震动可能更多来自于它们所代表的那个人的年龄。知道蛇口工业区和袁庚的人并不多。 日，当袁庚起草、交通部党组上报的《关于充分利用香港招商局问题的请示》得到国务院批准时，招商局，这个曾投资创办了中国第一批工商企业（包括中国第一家大型煤矿——开平矿务局，中国第一家大型钢铁煤炭联合企业——汉冶萍厂矿公司，中国第一家大型纺织企业——上海机器织布局，中国第一家银行——中国通商银行，中国第一家保险公司——保险招商局等）有着100多年历史的洋务运动的产物，已经沦为“照相局”（其建筑古旧，受旅游者青睐）。 日，广东省革委会、交通部提交《关于我驻香港招商局在广东宝安建立工业区的报告》。该月31日，报告获批准。被中断的中国商业历史开始重建，其难度并不亚于1872年李鸿章上“试办招商轮船折”开办招商局。1979年，蛇口工业区初建，交通部派来一批干部。剑桥大学代表团来访问，某干部问：“你们建多大的桥？”某干部去香港考察，回来汇报自己的思想发生的不是180度而是360度的转变。 有一次，国内一些经济学家组成代表团到蛇口参观，梁宪（蛇口招商局集团有限公司研究部总经理）负责接待。在一个沙盘前面介绍了蛇口的改革之后，中国人民大学一个很有名的教授问梁宪：“梁宪同志，你刚才讲得头头是道，我就想问一句，你们有没有计划打算什么时候再跟社会主义挂钩呢？”另一次，深圳为十几个开放城市的市长、局长办培训班，当时的国务院副总理谷牧让梁宪请一两个外面的学者来讲学。梁宪请到加拿大多伦多大学的一位华裔教授。该教授讲了西方资本主义经济的发展历史。梁宪要送教授走的时候，被一位深圳市政府副秘书长叫住了。“你叫什么名字？从事什么工作？”梁宪如实回答。“你为什么请这样的反动分子来讲课，你知道他今天讲的东西完全违反马克思列宁主义吗？你知道台下坐的都是什么人？一个个的市长，你们算什么？”那位华裔教授一定纳闷自己怎么就成了“反动分子”。袁庚听说后批评梁宪：你为什么不讲是谷牧同志让你请来的呢？“我说没有必要。”梁宪对《中国企业家》说，“他（副秘书长）的水平低是他的事。” “一个社会，政府官员不是社会精英，文化低，行政官员不懂行政管理，你让他放权是很难的，让他发展商品经济也难。”回忆当年，梁宪说。 更为凶险的是，曾经有人找到梁，动员他揭发袁庚等人“里通外国”。 即便是到了1988年初，关于商品经济的争论仍然能够构成后来被称为“蛇口风波”的政治事件。 所以，袁庚视政治体制改革为第一要务。 日，蛇口工业区第一届管委会由民意推选的15位候选人进行答辩。美国《新闻周刊》为此写道：“他们以真正民主选举候选人的身份在蛇口出现作政治演说，在一系列答辩会上回答选民们的问题……从而成为自1949年以来中国第一批由选民直接选举产生的地方官员。”自此，调入蛇口的各级干部，其原职务级别只记入档案，在蛇口的实际待遇由民意决定。1987年5月，应群众要求，蛇口工业区管委会由行政机构改组为董事会。袁庚虽然被选为董事长，但仍有15%的人对袁庚投不信任票，5名董事落选。干部的终身制、任命制在蛇口被彻底打破。 媒体的监督作用被高度重视。日，一封批评袁庚不懂管理的群众来信出现在蛇口机关报《蛇口通讯报》上。此前，报社曾三次请袁庚过目，均遭袁拒绝。这是又一个强烈的信号。该报在“蛇口风波”中的表现顺理成章。 在改革政治体制的同时，招纳培养商业人才的工作也在紧锣密鼓地进行。后来被称作“黄埔军校”的蛇口企业管理干部培训班1981年开始了第一期。“中国在改革开放之前对于经济学，对于企业管理学是持否定态度的，西方经济学更不用说了。从前苏联搬过来的那套东西都受批判，何况是西方国家。”梁宪对《中国企业家》回忆。一切必须从头学起。 在当时的人事制度下，蛇口培训班的生源和师资都是很大的问题。第二期培训班开始时，梁宪到西安外国语学院为一位愿意到蛇口任教的留学回国的英语老师办调动。“你以为你是什么人？你们以为搞特区就了不起吗？你要到我们这里调人，我把你们给杀了。”学院当时的院长兼党委书记对梁宪说。余昌民是清华大学第一届企业管理系毕业的研究生，1980年曾到日本进修一年，研究日本的企业管理。当时学校希望他能留校。余是当年被蛇口打动并义无反顾前往的成千上万的年轻人之一。为了他的调动，袁庚亲自为其向清华大学校长刘达说项，终成正果。2006年，余在自己的博客上回顾了往事，并展示了其时的来往信函。 从1981年到1992年袁庚离休，蛇口培训班共举办9期，培训了400多名干部。这些接受了新思想的人成为蛇口最有价值的资产。“现在他们很多都在领导岗位上，出去闯天下在欧美国家的也不少。他们叫我梁主任，对我说，你到美国去不愁没饭吃，每到一个城市都有你的学生。”梁宪说。 日，出席“中国经济改革回顾与展望国际研讨会”的中外经济学家、企业家参观了蛇口，71岁的袁庚在南山大酒店欢迎酒会上作了即席演讲。这是迄今为止关于蛇口关于招商局的最简洁说明，早年经袁庚之手调入蛇口的余昌民在自己的博客上登载了全文。 我以为，要引进外国的资金、技术、设备等等，并不是十分困难的事，而要创造一个适应这个经济发展的社会环境，则要困难得多。进步的社会、进步的人，是任何一个国家和民族经济起飞的大前提。有人问：“蛇口是怎么发展起来的？”我回答：“是从人的观念转变和社会改革开始的。” 这个地方，是由跻身香港的一个中资机构——招商局全资开发经营的，而不是运用政府的行政功能开发的。这里的企业百分之八十以上是三资企业，这就意味着，蛇口自出娘胎就先天具有适应国际化市场经济的功能。作为一个企业，如果没有经济效益，没有在国际市场上竞争的能力，是一天也活不下去的。对于蛇口来说，开拓国际市场尤重于国内市场。人民的创造力和自由意志完全是按照国际自由竞争机制和经济规律、价值法则所规范的，而这种创造力和自由意志的充分发挥，则有赖于各种体制的改革。 在蛇口，当基础设施初具规模以后，我们做的第一件事就是淡化特权和官本位，冻结了过去在内地的行政级别和工资级别。如果你问某个蛇口人现在是什么级别，是局长还是处长，那将引起哄堂大笑。这里的许多干部更乐意在企业施展自己的才能，我们的困难是，如果让一个干部从企业到政府部门工作，往往要花费很大的力气去说服他。 我们进行社会财富再分配时，非常重视它的公平和合理性。比如住房，任何人不能靠特权获得，在商品面前人人平等；至于薪酬，则要根据他的才能和贡献来确定。包括国务院明文规定的赴港出国允许携带大件的特权，我们早就主动取消了。 我们还主张，领导层要有透明度，人民要有知情权。当你作出有关人民利益的决策时，人民理所当然有权过问你。蛇口除了实行选举领导人之外，还实行一年一次的信任投票制度，即给人民以罢免权，在这里已坚持六年了。这就是权力的监督和制约，其中还包括舆论监督，不违反宪法的言论自由、各种群众性的压力团体等等。谁都明白，如果地球没有自己的轨道，没有制衡的力量，那就可能撞到太阳上去而毁灭掉。 我们提倡宪法所规定的言论自由，任何人、任何思想流派，只要不是想推翻共产党和搞人身攻击的话，他都可以发表个人的意见，有免除恐惧的自由。我可以不同意你的观点，但我誓死捍卫你发表不同意见的权利。所有这些，加上人才的合理流动、职业的双向选择，都是使人成为真正的人，充分发挥自己的才华，受到社会的尊重，而不是违背自己的良知，扭曲自己的个性。 有一位诺贝尔奖获得者李远哲博士，三个月前在这里和我见面时曾经有过一段对话。他问道：“开发蛇口的哲学思想是什么？”我说：我们不仅要继承和发扬中国的一切优秀传统文化，而且要学习借鉴西方的优秀文化，包括科学、技术、工艺、管理。我们要创造繁衍现代文明的土壤，但绝不能提供色情、暴力、同性恋、艾滋病滋生的土壤。我们要避免和防止西方的道德危机。 刚才有记者问：“蛇口今后的希望在哪里？”我想，蛇口的希望就在于，在光明中能够揭露黑暗，在前进中能够看到落后。八十年前，招商局历史上的一位知名人士郑观应写过《盛世危言》，曾想力挽招商局的衰败，但随着改革派人物谭嗣同的人头落地，当时的招商局也就跟着一蹶不振。以史为鉴，可以兴废。 今天，我们还是要用《盛世危言》警惕自己，如果在座诸位能够不客气地为我们指出缺点和不足，指出今天招商局、蛇口工业区的阴暗面，那才够得上真正的朋友！ 这次演讲一年后，国内形势发生变化，蛇口的试验停止。再有3年，袁庚就要从蛇口离休。此时，日后将放射耀眼光芒的中集（建于1980年）、招商银行（1987年）、平安保险（1988年）都已建立。而受到蛇口精神鼓舞的更多的将在中国商业史上留下名字的人物也已经或正在向这里赶来。 1983年，30岁出头的王石来到深圳。“当初并不清楚自己出来干什么。”他对《中国企业家》说，“听到蛇口提出的‘时间就是金钱，效率就是生命’后，才知道应该是为财富而奋斗。一开始是为自己，然后就是为社会。”受到启蒙的王石扛麻袋卖饲料，做司机当出纳，直至成立万科。紧跟着，人到中年的任正非创立了华为。 1989年，张思民从中国国际信托投资公司总部辞职，在蛇口的3间普通民房里开始酝酿海王集团。 政改基因植入企业 1980年，招商局筹建南山公司，作为南海石油开发的东部基地。梁宪回忆，当时的中国银行、华润集团、石油部都对此表现积极。袁庚说，石油工业区里面的企业都是全资国有的，南山公司能不能用外面的方式建立？作为幕僚，梁宪当然明白袁庚所说“外面的方式”即指股份制。而蛇口当时已经有了招商局与香港宏德机器铁工厂合资经营的中宏制氧有限公司。“现在要组建南山公司的没有外资公司，”袁庚说，“都是我们的兄弟单位，中国银行，华润，石油部，都在财政部一个口袋里，什么股份不股份，全都是国家的。”如果是这样，显然又回到了洋务运动“官督商办”的老路上。郑观应曾痛感此种模式“官夺商权”、效率低下，袁庚之所以热衷于政治体制改革，正是因为“深深感到行政干预的痛苦”（梁宪语）。 在袁庚的坚持下，南山公司由国资与一加拿大籍华裔地产商各持股50%，袁庚受推选成为董事长。由于某种原因，南山公司的中外合资形式未被公开披露，也不能享受相应的税务优惠。但是，“这是真正的国有企业的合资、股份化。”梁宪说，“而且，招商局主动放弃了大股东的地位，而它是完全可以控股的。” 南山公司的尝试具有特殊意义。“它真正实现了董事会领导下的总经理负责制，避免了行政干预。”梁宪说，“你想，如果招商局是大股东，一股独大，那么当然是我说了算。而我上面是交通部，交通部下面又有各个司局，行政干预就多了。” 是否绝对或者相对控股本应自然形成，南山公司的股权结构却是精心设计的结果：它是在非市场经济环境中向市场经济靠近的一种努力，对专制的抵制在商业上得到了延续。 紧随南山公司成立的中集同样如此，招商局和丹麦宝隆洋行各占50%股份，袁庚任董事长，丹麦人莫斯卡任总经理。1987年，因为市场开拓不利，宝隆洋行决定退出，但仍占10%股份（后直至完全减持）。招商局引入中国远洋集团作为与自己各持股45%的股东。1994年，中集在国内上市，招商局与中远各持股20.05％。 1987年，招商银行成立，其前身为蛇口工业区结算中心。由企业（招商局）组建银行，建国后尚无先例，仍可以视此为争取企业自由度（金融方面）的努力。因为银行是极为敏感的行业，所以最初只有招商局一家股东。即便如此，据招商银行第一任行长王世桢回忆，招行成立之初就按国际惯例组成了董事会，实行严格意义上的董事会领导下的行长负责制，并将此写入银行章程。两年后，通过增资扩股，招商局的持股比例下降至45%。此后又经两次扩股，至2002年招行在国内上市，招商局持股18.45%，成为相对控股股东。 与中集和招行相比，平安保险成立最晚（1988年），但在股权结构多元化上走得最远。这家最初只有招商局和中国工商银行两家股东的保险公司在2004年于香港上市时已经引入了高盛、摩根士丹利、汇丰银行三家外资股东。2007年，平安保险A股上市，其2万名员工中有19000名通过职工合股基金持有公司股权，占其总股本的9.81%。 梁宪说，不得不承认，这种股权安排使招商局本身的利益有所损失。事实上，当年也确实有人以“经济效益那么好，为什么不控股”来指责袁庚“出卖招商局的利益”。但是在中国特有的国情背景下，如果没有这种“出卖”，“招商局的利益”恐怕只是昙花一现。 “在这个阶段里，”梁宪对《中国企业家》说，“招商局不搞一股独大，为中国企业的股份制改造和法人治理结构的完善做出了贡献。” 尽管袁庚在蛇口企业推行了股份制，但是对于让它们进入证券市场疑虑重重。“他（袁庚）担心这不符合改革的方向。”提供上述说法的熟悉蛇口的人对《中国企业家》说，“他也没有认识到证券市场的深远意义。” 无论怎样，客观的结果是，相互制衡的股权结构带来了强有力的董事会领导下的总经理负责制。个人欲对整个企业的决策负责不被允许。“有些企业为什么长不大，或者长到一定程度就倒闭了？往往是因为企业领导者的个别想法，觉得自己不得了了，可以大踏步向前发展了。”中集集团总经理麦伯良对《中国企业家》说。“你说我权力大吗，大。很大吗？不。有多少人看着我？”正因为如此，他只需要考虑自己的工作，而不用做到“让每一个老板都开心”。“我也做不到。”麦说，“我的认识很简单，把我的工作做好，你们就应该认为我好，当然前提是你们都是正直的人，负责任的人，有层次有水平的人。个别没有水平的人，即使对我很不满，在会议上能说出来吗？有些话你不能说吧？你可能心里说麦伯良，对我个人不是特别尊重，一年不来看我一次，但是你不能摆在桌面上说吧？麦伯良做的事情摆在这里，是客观事实，你不能说不好吧？我只能面对自己，做好工作。”截至目前，中集换了七任董事长，其中有一位在北京与麦伯良吃饭时对他说，麦伯良，我兼了一百个公司的董事长，只有你一个老总，从来没接过我飞机。“我压根儿就没这个概念，我接什么飞机呢？”麦伯良对《中国企业家》说。“机制决定了我的思维。如果我一天到晚讨你们喜欢，工作做得怎么样无所谓，那企业能好吗？我没有选择，我只有约束好自己，把自己该做的工作做好，你们才不能丢弃我，也不能说我什么。总不能说不去接飞机是一条罪过吧？” “我欣赏你这点。”那位董事长接着补充道。 1999年，马蔚华接替王世桢担任招商银行行长。“我当时印象最深的，”马对《中国企业家》说，“是招商银行的的治理结构，董事会下的行长负责制。股东是股东，经营班子是经营班子；股东是各个企业，经营班子则是专家。所有者和经营者分离。”马蔚华特别提到了招商银行的“六能”机制：干部能上能下，员工能进能出，薪酬能高能低。“20年前，干部能上能下谈何容易呀？员工能进能出，那不得拼命呀？国有银行开除一个人能行吗？当时国有银行的工资是刚性的，只能涨不能降。”马蔚华对这一制度赞叹不已。不难看出，“六能”同样来自蛇口当年的体制改革。 “我自己感觉这种制度比较有利于职业经理人团队的成长和能力的发挥。”麦伯良说，“能够让他们全身心地把工作做好。他们心里明白，只要把公司发展好了，就能在这里实现自己的人生价值。”因此，他们脚踏实地，不事张扬。“不错，今天的中集是做出了点儿成绩，也得到大家高度认同了。够了，可以了，该说两句的时候也说完了，干去吧。像我们这样的企业放到世界上去看，还有很多事要去做。”这是对20多年前袁庚提出的“空谈误国、实干兴邦”的回应，制度给了蛇口企业家“实干”的环境。“我到招行，也没什么本事，原来的制度就不错，因势利导。给我整一个制度不好的，我再有天大的本事，也不行。”马蔚华说。招商局现任董事长秦晓曾经讲过：不要奢谈某个人对一个企业有多大的影响力，所有的权力和影响力都应该是被制度赋予的。 制度保证了招商系企业家们的清醒。他们不贪婪。或者说，在做大企业和积聚个人财富之间，他们选择了前者。1994年中集上市，麦伯良获得3万股股票，十几年来，股票增加至40多万股。“当时花了不到5万块，现在市值1000万，也可以了吧？不能转让，留给孙子吧。”自认深受蛇口精神影响的王石曾将自己的资产情况轻松地讲给本刊记者听，包括年薪、几处房产、股票红利，他说自己的存款也就几百万元。1986年，万科股份制改造，王石把可以名正言顺取得的四成股份分给了全体员工。当后来中国一度盛行MBO时，王石一笑置之。 不贪婪也表现在蛇口系企业几十年如一日地在自己最初选择的行业里不断深入、壮大，心无旁骛。“守住专业是很痛苦的事情。”一位曾经历过“蛇口风波”、现为某汽车销售公司董事长的企业家说，“一看到搞多元化的都发起来了，很容易浮躁。工业区培养了这批人的耐性和韧性。”在上个世纪80年代末90年代初，当钢材、房地产、股票市场异常红火的时候，蛇口系企业基本未涉足其中。 中国平安副常务首席执行官孙建一说，平安从一开始就有“非常清晰的企业使命”。1993年，马明哲在平安保险内部提出构建综合金融集团，而同年国务院颁布了《关于金融体制改革的决定》，明确对银行业、证券业、信托业和保险业实行“分业经营、分业管理”的原则。此后几年中，监管部门每年的年度计划书上都有“平安完成分业经营”一条，马明哲在为梦想中的金融集团四处奔走的同时一直在为分业做沟通。有人劝他：“你成天在外面磕头作揖，为了等一个（监管部门）领导说上几句，几个小时站在街上等人家，等到半夜，值不值？”马明哲回答：“为了公司长远的发展，我情愿给人家下跪！”到了2003年，他终于把产寿险、信托、证券、商业银行等金融牌照收集齐全。据某消息源向《中国企业家》透露，2000年左右，曾有领导意欲调马明哲任某市主管金融的副市长，马坚决未去。 “从蛇口出来的很多企业，都有清晰的使命感。”孙建一说，“这是不是跟袁庚有关系？当时蛇口创造了很多‘时间就是金钱，效率就是生命’这样的名句。我们尽管是股份制，但创建在蛇口，会自觉地接受蛇口的一些理念、一些做法，这个烙印非常深。袁庚是个非常开放的人。” 与当初蛇口尝试的民主制度一脉相承的企业管理模式使蛇口（乃至深圳）企业和企业家保持着极低的犯罪率。资料表明，改革试验停止前的10年中，蛇口没有出现一例官员贪污腐败案件，现在，改革的成果由企业来继续证明。 介于国有企业和民营企业之间的第三种类型 2005年6月，在南山大酒店，由万科董事长王石相约，我们见到了88岁的袁庚。王石也是第一次见到袁庚，很兴奋。因为脑萎缩，袁庚谈话思路虽然清晰，但善忘，经常重复。 17年前，他就是在这里做了上节所述演讲：“（蛇口）这个地方，是由跻身香港的一个中资机构——招商局全资开发经营的，而不是运用政府的行政功能开发的。”这一次，当我们对招商银行、平安保险的成就表示赞赏时，老人说：“那都不算什么，有国家的投资和政策在里面。国家让你做不让人家做。” 他盛赞万科这样“赤手空拳打出来的”企业，认为招商系企业里，中集可与之媲美：“在一个没有政策准入限制、门槛很低的行业，做到了世界最大。” 但据王石回忆，袁庚之后又说，如果当初交通部不给中集订单，行吗？ “我认为有这个因素（官商）。”中集总经理麦伯良对《中国企业家》说，“不管怎么讲，中集的两大股东还是招商和中远，还是国有的，说它不受一点影响，不客观。两个股东当然给它支持，但只是有限的范围。” 平安副常务首席执行官孙建一否认平安有“官商”色彩。“我们哪儿有‘官商’？我们是地道的非国有民营企业。”他说平安刚创建时，作为中国首家股份制保险公司，外界“要把平安扼杀在摇篮中”的声音不绝于耳，深圳各政府部门和国有企业还收到文件，规定只能买某家公司的保险。孙建一说：“平安创造了中国金融领域的很多第一。它的创新就是不断突破政策的限制。平安的创业者们就像一块牛皮糖，认准了既定目标就不回头。” 尽管如此，孙建一也承认，从起点上，并不是所有人都有当“野狗”和“牛皮糖”的资格。 据孙回忆，马明哲早年在蛇口负责社保统筹工作，接触到蛇口里外资、合资企业的商业保险业务后，向袁庚建议招商局应该100年后“重操旧业”（招商保险成立于1885年），袁庚欣然赞同，亲自提笔向当时主管金融工作的中央领导写了一封信，大概两年后的1988年，平安保险正式开业。这纸批文相当特殊，因为当时全中国只有一家中国人民保险公司，中央在平安保险成立前曾专门发文规定：除中国人民保险公司是国家合法批准成立的保险公司以外，各地不准成立保险公司，必须清理。 马蔚华到招商银行之前本是央行官员，尽管他对某些针对商业银行的“歧视性政策”不满，但看起来影响不大：“起码监管当局的官员很多还是原来的同事，还给点儿面子吧。跟他们沟通的还是很好。” 即使是“门槛最低、受到支持最少”的中集，当它1987年面临危机时，也是因为国家考虑到政治影响（梁宪语）才没有关闭。 1997年亚洲金融危机时，因为银行惜贷，招商局陷入支付困难，得到中央政府拯救。1999年，为了充实招商局集团资产，政府将总资产达66亿元的交通部独资国有企业华建交通经济开发中心（1993年成立，主营高速公路桥梁）无偿划转给招商局，使其成为招商局全资子公司。2000年，政府又将国家重点科学研究机构重庆交通科学设计院划转给招商局集团，成为招商局直属科技企业。 “官商”与现代企业制度的结合似乎使中集、招行、平安等企业成为介乎国有企业和民营企业之间的第三种类型。它们与政府的关系很是微妙的。在它们需要的时候，政府会施以援手，并对它们的某些过分举动予以充分容忍，但政府又不能像对待真正的国企一样插手它们的管理，因而它们能够按照既定制度平稳运行。 不过反过来这也能成为蛇口系企业“叫屈”的一个理由。“国有和民营的两种优势我们可能都具备，但是两个方面的劣势，可能我们也具备。”孙建一表示。国有股这些年毕竟在平安呈下降趋势，“我们曾经以我们建立起平安这家市场化性质的企业自豪过，无比自豪。但是在发展过程中，我们感觉到我们在政策等方面还处于一种劣势。很多政策可以给国有的，不一定给你。等一些特殊情况出现后，往往又会出现一种舆论，把你跟国有的去比：为什么它不行，你行呀？”孙建一特指的是最近在市场上引起争议的平安高管薪酬一事，马明哲个人2007年年薪高达6600万元。 “我们感受比较深的一点，就是发展中的中国实际上还是两种体制，在交替运行，轮番发挥作用，两种体制与文化经常要碰撞，经常要产生矛盾，我们企业就在这个矛盾里面挣扎。”孙建一说。 “有些领导关心我的成长，问我是不是考虑成为官员。”麦伯良说。“我的兴趣和能力不在那里，所以一直拒绝。我还没有遇到过你不同意也得走的情况，虽然我是党委书记，但是要实现这个东西（把我调离岗位）有个程序的问题，要董事会把我免了才行。” 既有严格的股份制企业的治理结构，又有股权比例不是很大的国有股股东，蛇口系企业看上去就像具有了双重保险。这未必是袁庚的本意，但它无疑是现行体制下最安全的，也最具有做大规模的可能性。 日，首届深商风云人物颁奖典礼上，90岁的袁庚因病不能说话，坐在轮椅上给大家敬了一个军礼，然后坐着轮椅下台。在他上台之前之后，都有名声赫赫的比他年轻得多的深圳企业家亮相。刚刚接受完本刊采访的麦伯良在典礼上表达了对袁庚的极大敬意。1982年，麦从华南理工大学机械制造系毕业来到蛇口招商局，进入中集，做一些画图、设计工作，当时“还没有资历跟他（袁庚）讲话”。 “这次评他功勋奖，他当之无愧。”麦伯良对《中国企业家》说，“袁庚是中国改革开放的先锋之一。现在讲创新，他做的是最大的创新，不仅仅是对深圳，也是对中国的贡献。我很尊重他老人家。我觉得社会应该给他一定的荣誉。我本人每年会去看袁老一次，他能走得动，想吃东西就请他吃顿饭，过年过节让办公室代表中集送些小礼物，主要是吃的，愿他长寿一些。现在关心他的人不多了。” （房毅、陈虎对此文亦有贡献）
09-07-17 10:49
创投“男人帮”
文 | 本刊记者 潘虹秀 摄影 | 史小兵 合并眼看要没戏了，张颖给江南春打了个电话。在现实的商业世界里，一个风险投资家给企业家打电话无非两件事：1、我要买你；2、我要卖你。但2007年张颖和江南春已经不存在这层关系了——分众传媒上市两年后，第一批投资人已经套现离场，其中张颖曾效力的美国中经合（WI Harper）赚了近25倍的回报。作为私交的延续，分众独立董事张颖要求江南春还他一个人情：致电张黎刚。当时，爱康网和上海国宾体检正在谈合并。张颖催促张黎刚赶快行动，但这位E龙创始人有所顾虑，不想再犯受资本驱动但整合失败的错误。两人争执不下。于是，两人共同的好友江南春就被请出了从中说项。瞧，在把分众出售之前，江南春就已经拿类似的理由奉劝同仁了。“第一，创业者与投资人之间往往会出现冲突，投资人就要赚钱，这是天经地义的，但认可创始人价值非常重要。第二，不要轻视资本的力量，如果能够充分利用好资本对公司发展是非常有利的。”张黎刚后来对《中国企业家》说，“就这两点，让我最后选择合并。”类似的小故事，在“关系千万重”的VC圈子里很常见。他们混的就是人缘。特别在一路高歌猛进的年，有钱有人的地方充斥着喧嚣与骚动。红杉一度是这轮VC热潮中最耀眼的明星，但在2008年冬天，它却发出了“现金比你妈妈更重要”的警告。不过就在2008年，张颖反而逆势激进，和邵亦波发起经纬创投（Matrix Partners）中国基金。经纬一出发就异常生猛，一年内已投了10家企业，包括宝宝树、华康保险、康辉医疗、世纪互联、元培翻译（北京2008奥运会笔译与口译服务商）等，甚至在12月份还集中做了3个案子。张颖、邵亦波和徐传（2008年7月离开KPCB中国基金加盟经纬）这三个70后，梦想是通吃20-40岁的创业者，让经纬成为TMT（电信、媒体、科技）和医疗、消费等领域创业者的第一资本选择。它与十几个70后企业家的碰撞是这一轮VC热潮的缩影之一。但无可避免的，最糟糕的情况甚至将在2009年暴露——谁让之前热钱太多呢？经纬也并不一定能摆脱著名VC在中国不顺利的结局。但可以明确的是，这个团队的篮球水平（而不是高尔夫）是该行业最好的。他们之间的切口是“无兄弟，不篮球”（NBA语）。 寻找灰姑娘办公室里有一辆粉嫩颜色的儿童自行车。“工作太忙，没时间陪孩子，有时就让太太带着孩子在办公室玩一会儿。”爱康国宾董事长兼CEO张黎刚是够忙的，还就凌乱的办公室对记者表示了歉意。2005年，爱康创业一年后，中经合就投资300万美元。中经合的创办人刘宇环是VC元老，很早就将VC引入中国。“他很明白创业者的心态：害怕丧失公司控股权。”但张黎刚选择中经合，更重要的原因是信任小他两岁的张颖，投资协议里甚至有一个特殊约定：如果张颖离开中经合，中经合将丧失在爱康的董事会席位。张黎刚解释说：“我那个时候认识张颖，却并不了解中经合，如果换了人，跟我们理念不一样，投资人会让你背上很大的包袱。”相较而言，从E龙出局的张黎刚算一个失意者，生于1973年的张颖也还没被人当回事，投资分众是他的转折点，但他闷声发大财，甘愿隐身企业家背后，并不被人知晓。两个不在聚光灯下的人大为投缘。他俩大学念的都是生物医药。张颖“不卑不亢，对人很尊重”；而张黎刚不喜欢咄咄逼人，“如果投资人很牛，我会比较敬畏一点。”张黎刚们正是张颖们在寻找的“灰姑娘”。张黎刚说，“张颖对我们的帮助在于在爱康很小的时候，就发现我们的价值。”之后爱康扩张飞速，2007年8月爱康、国宾合并，12月又获2500万美元联合战略投资。目前爱康国宾已有12家医疗中心，上市议程暂定在2010年。有趣的是，张颖第一次见江南春，倒没觉得他是个人物，只记得他太能说了。说到这里，张颖忽发感慨：“投资是运气，一时让你激动的项目好像都不work，如果你喜欢的东西他都有，那就要谨慎了。”变成公主的灰姑娘往往不会被一眼相中，而是双方不断走近、接触、磨合。这拨VC与企业家关系更为紧密。“有时候比他们的老婆更了解他们，有些东西比他们的老婆还知道的多。”张颖这样说并不是吹嘘。他有着与年轻面孔极不相衬的投资阅历，普通T恤，休闲打扮，可创业者就是买他的账——有家企业他才占5%股份，但他是董事。江南春为什么看重张颖？你知道他们一起洗过多少次脚吗？当发生争执时，有的企业家激动拍桌子，张颖由他骂，但会告诉对方，“只要你赚钱，我就过来帮你擦皮鞋、拎包、开车、做保洁……但是你没有赚钱之前请尊重投资者，我们掌握你的命运，你就自己看着办！”促成张颖加盟经纬中国的是邵亦波。他把易趣卖给eBay后转做投资，加入Matrix Partners，热衷于指导创业者。2007年，经纬创投准备进军中国，邵找到好友张颖。后者撇撇嘴，“这个我现在没兴趣。”但他提供了一个推荐名单。这些人都没谈成，邵亦波开玩笑说，“他故意给了我一些质量不怎样的。”他继续“骚扰”张颖，说经纬美国联合创始人Tim Barrows决定“严肃地考虑”他。2007年8月，在一次休假的前一天，张颖终于答应见面。没想到，双方相谈甚欢。第二天一早，张颖起飞前又与之深谈。“我们有很多投资理念很吻合。我之前很孤单，不跟风，避开大家投得很火的很多项目……”但午夜梦回时，他也会自我怀疑。Matrix让他终于找到了组织。这是一家有30年历史的老牌VC，与红杉资本、KPCB被公认为美国三大最顶级风投，总部位于波士顿，其经典案例包括苹果电脑、联邦快递、SanDisk等。张颖以前在美国就注意过Matrix，“经常看到他们投的公司上市就是几百亿美元的市值，我说这个团队太神奇了，而且很神秘，从来不接受采访，广受创业者的尊重。”2008年1月，经纬中国第一期基金募集完毕，规模达2.75亿美元。2005年，当时还在自己参与创立的基金TDF（其中的D就是他英文名字David的开头字母）做事的徐传，感觉到全球医疗设备制造潮流正向中国转移，在全国考察了三四十家企业，终于在江苏常州发现了康辉，很激动。“以前你摔断腿至少得躺两三个月吧，骨科植入手术的引进允许你在两三个星期之内康复。”康辉创始人蒋谊康是一个典型的江浙企业家，在医疗行业不走灰色地带，以质量取胜，创业十多年后引进职业经理人和VC，以规范股东结构。徐是新加坡人，投资生涯的第一个记录是投资百度。“他是一个头脑很清晰的人，思路比走路要快得多（徐有些胖）。”康辉CEO杨利波笑道。2006年初，康辉医疗获得TDF、IDG的第一轮1000万美元投资。2008年1月，TDF、IDG VC与SIG&CDH又再投资3700万美元，VC掌握了公司的控股权。2008年夏天，徐传被加盟经纬后的张颖拉了过去。巧合的是，张颖和徐传的英文名都是David。两个David惺惺相惜。他们投资理念很相像，都相对专注TMT领域，都喜欢投早期，都专心做创业者背后的人，知道自己的成功与否取决于所投创业家的是否成功。他们曾想着，什么时候在一起投投项目？经纬给了他们这机会。至此，经纬中国形成了邵亦波、张颖、徐传这三个70后男人的“铁三角”运营模式。除了共同的投资理念，三个人都取得了自己人生成绩单的第一个A：邵创立了易趣，张投资了分众，徐投资了百度。“我们三个都赚过钱，心态比较好，尊重创业者。”这三个人的不同也很有趣：邵是创业者和投资人双重身份，更重要的身份是父亲（他有三个孩子），理性，逻辑性强；张颖自称“最强势”，判断敏锐，说话办事直接，也很容易激进；徐传性情平和，保守，大块头有大智慧。三个人平时各地出差，偶尔碰到一起就会和企业家来一场激烈的篮球比赛当作放松。 帮助堂·吉诃德三个VC后生并不担心经纬来中国晚了。张颖有点幸灾乐祸，“我们之前的客户里面垃圾不太多，所以有足够的精力时间去找好的公司，很多VC因为之前投得太快了，现在手忙脚乱，到处扑火。”经纬的投资名单上出现了世纪互联，不由让人好奇，VC何时盯上了这种做信息基础设施的公司？2003年本刊记者曾经采访过世纪互联董事长陈升。这家中国最早的IDC（互联网数据中心）服务商之一，十年来几经沉浮。2008年12月再次见到陈升，他仍然激情十足，告诉《中国企业家》，目前全球IDC进入了第三代，以云计算为趋势的应用型IDC，最不可思议的对手是Google——它是披着搜索引擎外衣的重基因公司。何为“重基因”？陈升说，“中国互联网公司今天都是轻基因的，资产随时带走。我在798区域呆了十年，不可能乱动，我的机房在这里，超过3万台服务器。”IDC行业流行一句话：皮之不存，毛将焉附？互联网应用已经发生了太多变化，但2007年中国IDC收入仅为4亿美元，是日本的1/40、美国的1/50。陈升坚信，IDC在中国将达到1000亿人民币的规模，现有的IDC版图一定会重写。为此，他需要三个条件：第一，做大的野心；第二，做重基因公司的实力；第三，要能长跑。“这是我们过去十年的信念，我们找投资者就是为了支撑未来十年。”这种远见打动了张颖。2007年底他们接触，很快达成一致，经纬、中经合联合投资已数次融资的世纪互联。陈升对VC很强势，“3年内我们不谈IPO。不是所有VC都有机会赌一个可以改变版图的行业，而这就是一个好的VC和一个伟大的VC的区别。”硅谷有个风险投资家，在一个创业者的办公室里挂了一张堂·吉诃德的画像，自嘲说，“我就是桑丘·潘沙，我无怨无悔，帮助英雄人物成就大事。”张颖的办公室倒没有这种画像——他有更形象的说法：“其实我们就是帮优秀的创业者拎包倒水擦皮鞋，但前提是你一定要执着，你一定要帮我赚到钱”——但这儿却是很多企业家的“落脚”之地。本刊记者采访元培翻译CEO蒋小林、科锐人力资源CEO高勇，都是在经纬北京的一间小会议室进行的。这个夏天，蒋小林享受了一顿奥运大餐：1100场新闻发布会的口译，7800篇新闻稿的笔译，开闭幕式及众多比赛现场的解说翻译。这是三年前他从北大企业研究中心（元培前身）买下翻译资产时不敢想像的。当2007年底张颖发现元培，它已经在金融、化工、汽车翻译领域领先，培训也很赚钱，并在做全球语言外包，公司收入上亿。但蒋小林有一个烦恼：股东结构不合理。他那几个股东朋友不参与管理，经常说，“老蒋，该休息的时候休息，那么辛苦干什么？”2008年5月，经纬创投向元培注资1500万美元。“我引进VC就是为了改变董事会制度。VC追求利润，给管理团队压力，赚更多的钱。”蒋小林被允许做更大的梦——拿下2010年上海世博会的单子以后，蒋小林已经在想2012年伦敦奥运会及联合国的语言服务标的了。他甚至觉得，有一天他要跟Google（翻译）有一拼。在小说里，桑丘·潘沙的可爱之处在于，主人的梦想再荒诞，他也假装配合。在投资界，VC也允许创业者犯过错。这不，高勇想起2001年网络泡沫破灭时关闭了科锐人才网，内心就不无后悔，如果当时就有VC投资……后面也许就没有51Job们了。现在，创业12年、科税人力资源公司CEO高勇又面临一个诱惑。这家本土最大的猎头公司从2004年开始尝试招聘流程外包新业务，已拥有强生、霍尼韦尔等500强大客户。如果这次还不引入VC，科锐会不会重复上回的遗憾？据称，“并不是所有的合伙人都举手赞成融资”。“引入VC不是因为我们缺钱，关键是能不能做大。”高勇说。张颖找到科锐的时候，它已经跟另外一家VC签了Term Sheet（投资条款清单）。孰料，对方在某个环节卡了壳，做了8个月未果。2008年7月，经纬独家投资科锐400万美元。但高勇目前最需要经纬帮助的，是如何安全度过这个冬天。经济危机使很多公司裁员，科锐的猎头业务及招聘外包订单将难免锐减。关于VC能给予创业者何种帮助，经纬的另一个资深“球友”有深刻体验。新传宽频CEO张政是原新浪首席营销长，2005年和老上司姜丰年一起组建了新传媒体集团，斥资购买NBA在线直播经营权及2006年世界杯网络转播权，但之后并未获得相应的收入回报，董事会内部分歧，要求新传宽频瘦身裁员。2006年9月，张政从北京飞上海，巧遇老朋友徐传。他说起了这事。“你想不想MBO，找投资基金一块做？”徐建议。正中下怀。在徐传的帮助下，2008年6月，新传宽频获得了以凯鹏华盈为首、联同新扬投资（Paclink）和智基创投（iDT）的千万美金融资。张本人就酷爱体育运动，尤其是篮球。新传的办公室就在中国体育总局的大楼内，进门可看到篮球架，NBA球员签名的T恤。“新传就是New Dot Com的概念。”张挥舞着戴着微笑圈（公司LOGO）的手腕说，“中国的互联网有急迫感，但不能太急躁。”不过，对于投资者来说，视频网站的未来仍不确定。2009年据说将是视频网站