简单说一下公司的情况，98年成立，我自己一个股东，当初注册30万，借了同学的钱做的，注册完成后赶紧还了。业务是专用仪器和耗材，主要代理进口产品，其实成立当初，生存是主要的，所以什么都做过，甚至单位的厨房改造、自行车棚改造、防火、门禁什么的，小到电池、显示器、软件什么的，都卖。　　现在的情况不太一样，可以说初具规模，年销售额在三千万左右，是当地专业圈子里前三名的大供应商了，但是问题也非常的多，有时候想起来都是彻夜难眠，好像公司发展到了一个关键的转折点。　　公司目前的结构：两个销售团队，负责不同的区域和行业，技术支持、采购及物流、财务　　　　目前的问题：　　1、岗位责任不清楚，以前人少，很多事情谁在公司谁处理，事情也感觉总是有人张罗，可是现在一旦公司有事，我又不在的话，几乎没人处理。　　2、激励措施的清晰化和及时兑现，一般都是要到年底算账，一来工作量巨大，每年都要算到眼冒金星，另外，销售的情况千差万别，奖金的计算方法要区别对待。但是我的感觉，这种状况已经开始影响员工的积极性，所以急迫的想加以改进。　　3、人员稳定性影响着公司的大局，现在几个骨干的销售主管、采购等都是跟随了我5、6年的老员工，当初招聘进来都是从最基本的岗位做起，我一点点地带，一步步做到今天，应该说我对他们不薄。但是人心难测，尤其是现在物欲横流的现实社会。财务从公司成立就是靠招聘的人员，就变动频繁，一般两年左右，总得招会计，很烦，工作也受影响。　　　　从一开始就决定，家里人、亲戚不介入公司的事情，可以领一份工资，有时候友情客串也帮忙做点事情，但是绝对不参与日常管理，更不参加决策。所以，有时候想找个人商量都困难。　　　　希望能为公司找到一种长治久安的方法，至少人员安定，发展方向等大政方针我来定夺，一线的冲锋销售让别人做。　　　　天涯高人多啊，支个招吧，谢啦！　　
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　　　　你没把你的情况说清楚呀　　　　
　　管理就是管和理。管就是文化，制度。这个是基础和平台。在这个基础上再疏通和激励。从你目前说的情况来看，你问哈你自己，是不是一直忽视了制度的建设，还有可能有这样的想法，但在具体实施的时候遇到阻力。　　1、岗位责任不清楚，以前人少，很多事情谁在公司谁处理，事情也感觉总是有人张罗，可是现在一旦公司有事，我又不在的话，几乎没人处理。　　对岗位职责描述不清。对某个位置的责任，权利。利益不清晰。缺乏主人公意识。该自己干的才干，甚至该自己干的能推就推。本质是公司缺乏一种凝聚力的文化。
　　我是做企业管理顾问的，在这倒不是向你推销我的业务！我去到过很多企业：老板非常能干，但随着企业的增长其遇到许多发展、授权、人才流失等头痛问题。当时一家顺德电器公司老板讲：“只要我出去超过4天不用打我电话，公司运转正常，我可以给这个管理者出100万”，可见私人老板对于真正良方的真是渴望。言归正传:　　　　1、岗位责任不清楚，以前人少，很多事情谁在公司谁处理，事情也感觉总是有人张罗，可是现在一旦公司有事，我又不在的话，几乎没人处理。　　责任不可能清晰，永远是个相对概念；很显然谁处理对于谁来讲是个麻烦，没有任何好处，这个是问题的关键。这考验你的整个管理系统1）首先看看你的公司各个岗位的薪金对于同行业、规模来讲是不是已经到了中等偏下的地步；如果是其它的就不用讲了；如果不是2）是不是每个人都有目标；每个个人的目标实现了是否就能得到公司的目标实现？ 3）最关键的就是你的激励考核制度。如果你给销售人员的最大目标就是其自身销售业绩，那其它理所当然的都成为其负担；你可否这样设计：公司业绩目标40％，部门目标20％，个人目标达成30％，10％直属上司评价；包括销售及内务人员；（这里讲的是每月的绩效公司，如果你每月都没有绩效公司那就需要建立） 公司目标可以参考每月的净利润、现金流量、资金使用率等；至少每月评审；4）强力奖励优秀者（如前10％奖金偏高），并且在前10％中进行多技能培训如内勤培训销售，销售培训财务知识，使优秀人才向综合管理者靠近。每个人都有向上的心愿，没有人愿意留在原地。5）至少每月大家要开一次会，意识培训，互助，激励，制度讲解等，这是除日常的随时评审外难得的真正意义的正式沟通评审机会。或者每月述职也是可以的。　　　　　　2、激励措施的清晰化和及时兑现，一般都是要到年底算账，一来工作量巨大，每年都要算到眼冒金星，另外，销售的情况千差万别，奖金的计算方法要区别对待。但是我的感觉，这种状况已经开始影响员工的积极性，所以急迫的想加以改进。　　　　上面已经讲过了，至少要以月为单位，在人的方面要多下功夫，企业越来越大，你的最大任务就是培训，而不是拿着大刀冲在最前面。　　　　　　3、人员稳定性影响着公司的大局，现在几个骨干的销售主管、采购等都是跟随了我5、6年的老员工，当初招聘进来都是从最基本的岗位做起，我一点点地带，一步步做到今天，应该说我对他们不薄。但是人心难测，尤其是现在物欲横流的现实社会。财务从公司成立就是靠招聘的人员，就变动频繁，一般两年左右，总得招会计，很烦，工作也受影响。　　　　需要恭喜你的是这么多年不大的公司能保持这么多优秀的老员工说明你的领导魅力还是相当不简单的，你说的很对，现在是物欲横流的现实社会，为什么不设计你的人力资源系统让你的竞争对手羡慕在你们公司员工的物欲横流呢？？？年销售二三千万是可以留住你的好员工的。80％的财富是你20％的员工创造的，每个公司都有能帮到你的KEY的关键员工，他表明即使你的其它员工都走完了，在一个合适的时间段内你的这些KEY员工也可以很快恢复公司运营。记住，不要损失你的KEY员工，哪怕是一年一个，或者几年1个，他会对的公司造成中大影响。我说过你的薪酬体系一定要留得住这些员工，他们是你最值得投资的资产？另外注意这些人的需求，如果他们自我实现是自己分管或者经营企业，那你应该给他们足够的资源去帮助，想想看，多少公司在为某分公司的老总人选再犯愁啊，你真是美死了。　　　　企业管理其实方法不多，但绝对是一个系统体系，有一点差错就不能连接在一起，很难发挥效用。顾问公司是给你这个系统，你所做的就是执行的问题。当然执行做的好的企业在国内也不多。最后一句话，所有的系统都是动态的，不要相信一成不变的企业管理设计。　　　　欢迎多交流，希望交朋友
　　　　　　http://blog./blog/qq4811313/article/b0-i5909878.html　　　　　　
　　OK，楼上的说我没有说清楚，那么一个一个的来　　1、先说最让大多数公司头疼的，应收帐款的管理　　我们的大多数客户是先交货后付款，帐期大约45-90天，因为客户群体总得来说还算不错，所以这么多年来没什么不良应收款，我也很少出去催款。但是随着业务量的放大，大量新人的加入使得应收款的监控变得难度增大，或者说不良用户和不良项目的甄别成了大问题。　　所以，第一步的问题是:　　那些用户该做哪些不该做，或者说那一类的合同可以签，那些就必须要放弃　　第二，正常帐期内的应收款好处理，超期的款怎么处理？奖金的计算肯定要有区别或者说超过了一定的期限，就干脆没有奖金！但是这样会不会影响收款的积极性，没了奖金，干脆就不收款了！　　第三，坏账怎么处理，前年，一个非常好的销售作了一个合同，最后造成几十万的货款回不来（现在已经进入诉讼程序），当然这不完全是他的责任，但是对于公司的损失是实实在在的产生了，怎么办？　　　　所以，这涉及到一系列的在各个业务环节进行监控，及时地发现问题并定出止损点。　　　　类似的问题还有产品出库了，一直未开发票，自然也就不会有收款，开了发票没有及时送达用户手中，或者发票有问题没有及时返回来，造成用户那边迟迟进入不了付款程序，造成收款期拉长。　　　　我现在有一种比较强烈的感觉，就是有些单子我是不是应该放弃不做？而不是像当年那样只要能挣钱（有些是看上去有利润，到最后未必）就接下来。对于风险不可控的项目，干脆放弃！可是有些是多年的老用户、老朋友找上门来的，不做会伤人家的心，作吧，万一没有利润或者做砸了，更不好。　　　　两难啊！　　
　　楼主，你最缺的是人才，尤其是副总、财务经理、销售总监。　　　　你能不累吗？ 都3000多万了。　　　　最好的职业是靠别人来给你赚钱，自己做舒服的老板，只要指挥头头就够了。
　　楼主，你最缺的是人才，尤其是副总、财务经理、销售总监。　　　　　　　　你能不累吗？ 都3000多万了。　　　　　　　　最好的职业是靠别人来给你赚钱，自己做舒服的老板，只要指挥头头就够了。　　--------------------------------------------------　　哎呀，说的太对了，人才啊，都在哪里呢？！！　　
　　4811313，那个老板说的超过四天不给他打电话，给一百万？我可以做到一个月不打电话。去年我们老板全家去上海北京玩了一个月，我一个人负责，我就没打电话，别的单位还送来了锦旗。你给我介绍一下，我给你分四十万。
　　好啊，我是四年前去了，当时顾问公司老板在，我也还不敢拍胸脯讲我去就可以。当然了你也呀换为思考一下，那个老板也有问题，都做这么大了，还不是他自己不放权，你去了未必真的能搞定。
　　信用控制的问题：大的公司都要CREDIT（其实不用很大），他不属于销售部门，负责客户信用审核与追款，平时也和客户做沟通，半销售的样子，与客户的关系不比销售差，他们是比较铁面的，严格按照规定程序走，如销售人员有争议时会让销售董事/总经理或...来确定。这样下来，信用不够小的单子销售人员也就不会去争了，大的单子让高层决定，这样风险大大降低了
　　九八的企业,一千万赚了吧。　　　　
三千万的营业额能赚多少钱？纯利三百万能赚到吗？赚不到一定要缩小规模，但利润不降，把不赚钱的业务干掉，人员减少到二十人左右，你上面说的跟我前几年差不多，你根本控制不了这么多人，所以要少控制了。　　　　
　　说来惭愧，前五年虽然很稳健，但基本上是惨淡经营，因为起点太低了。这几年感觉发展势头不错了，又是问题一大堆。还好，有几位弟兄这么多年跟着我鞍前马后的，想想也真是很难得的。
　　2、薪资结构　　　　楼上的热心回复让我大开茅塞，再来说说人力资源和薪资结构　　　　首先，我这样的小公司，我觉得养不起专职的人力资源的，我倒是倾向于外包给一家专业的公司来打理。但是，试了几家，水平太低，或者，与其说太不专业，倒不如说他们太不敬业，所以，这事就一直悬着。　　　　总的来说，我的员工的工资和福利略高于本地同行业水平，我是想要鼓励冒尖的。　　对于老员工，真的是我的财富，一个跟我六年的员工到了一家外国公司（我们是它的代理商，变成管理我们的了）。虽然说还在一起，但是还是伤心了很久，现在公司里有一个位置非常适合他来做，但是不可能了。要想再找一个，我几乎是不抱希望，宁愿从公司里矬子里拔将军，再培养一个出来。　　现在很现实的问题是，怎么样才能让他们感觉到有奔头，金钱上、事业上、友情上有一个合理的平衡点，我可以想，可以规划，但是需要我做的事情太多了，做不完啊！　　　　有人说给股份,也有人反对,说宁给高工资也不给股份,哪位高人有这方面的经验供借鉴啊?　　　　
　　想招人吗？招我吧……我的相关能力可以参考我的帖子，呵呵……
　　其实每个公司都有人才，不过老板不识货罢了。　　　　楼主的手下去了别的单位，楼主才知道人家是人才，可见楼主也是个不识货的家伙。哈哈　　　　跟我前任老板一个样，四处起火，才知道人才重要，当初就抠门的很，哈哈　　　　我走时，老板说混不好就回来，我说过几年再回来，为的就是让事实证明我的价值。　　　　现在已经开始四处起火了。　　　　其实只要拿现在损失的一小部分给我，我就不会走了。这就叫合作双赢。　　　　吃独食干不了大事的。　　　　该给别人的，一定要给别人，不要也要硬给，因为那些钱不是你的，你不给，你会有更大的损失。　　　　工资只占一个人创造的价值的很小的一部分，这个道理很简单。
　　这些其实是很基础的管理问题。　　先要有一个基本的业务流程架构，当然跟这个相配的组织结构问题。　　只有有了这个架构，你才能进一步地去考虑风险控制和人员激励。　　同样也才能考虑放权，也即一般的事情不需要你自己去操作了。
　　晚上刚注册了帐号，就是想多交交朋友我提几点建设：　　　　第一：核心人员加上配置人员　　首先我不知道你公司是多少人，三千万的销售我估计40个人左右吧，这么多的人，你必须确定在人员管理上是采用核心+配件的管理方式，你作为总经理一个层面，你一定只能管理5至6个核心人员，每个核心人员自己再管理6，7个人。核心人员一定是对你公司忠诚度最高，会自动负责任（能把公司的事情当成自己事情，不是那种现在有一些事情需要处理，而到了下班时间了就下班的人）。　　　　第二：工资及奖金的处理　　首先一点核心人员是公司的心脏，工资及奖金各方面的福利都是享受核心人员的待遇，配置人员各方面可以降下来，奖金的计算方式可以分为有效奖金，待分配奖金，对于那些已经完成合同，同时客户的款项都是按要求到位的，就是有效奖金，待分配奖金就是指那些在合同完成过程中有一些问题的或者款项不到位的等，但是只要有一天这些都完成了还是可以计算奖金的，不过计算的比例可以视实际情况下调。　　　　第三：你的问题谈一些浅见　　
应收帐款的处理，确实现在私营企业的付款期是有很大的问题，付款期45-90天应该算是不短的，首先很明确的是：还是应收帐款就不应该计算奖金，同时应收帐款做为公司还要加强客户关系的维护，过年过节该打点的都要打点，应收帐款作为公司内部应该每个月会出一份催收的清单，让销售人员进行确认后对每一条都给出明确的答案。　　
关于公司人力资源管理的问题，你这样的公司根本找不出别人来帮你管理，你出再多的钱都是没有用的，只能加强自身的修为，在现有的人员的基础上发现潜力，培养人材，我觉的一个好的公司不要害怕失去人才，而是要害怕没有一套培养的办法。我的看法是小公司的发展过程就是不断培养人才，不断流失人才，再不断培养人才的过程。　　　　第四：规章制度　　
从你的描述上来看，感觉你公司的规章制度定的太少，文字的书面的东西还是太少，你应该把所有的你想的管理思路都形成文字的东西，都制定成可以实施的制度。　　　　第五：管理平台　　
你要掌握的东西，你要监控的环节，我不知道你自己想的是以什么方式去管理，但是很明显一套很实用的管理平台，让每台员工把每天的工作日志记好，把所有的客户关系跟进情况都记好，各核心人员可以随时统计手下的，总经理可以很熟悉统计及查看每一件事情，靠纸和脑袋是不行的。用平台吧。呵呵。　　　　以上的内容只不过是我头脑中的一些片断，只不过有一些实际的体会罢了。有兴趣可以多交流。　　
　　我很同意楼上的机制问题，但小公司损失人才是损失不起的，更培养不起，很显然，小公司等人用，没有太多喘息机会。所以第一就是留人，第二，位于绸缪，关键员工（可能占5％－20％）至少要有备份。第三，小公司要善于挖人，大家想想马斯洛需求原理，在小公司中，安全感、受人尊重程度可是比大公司要打折扣。但什么可以下文章呢？ 小公司沟通（社交）更广泛；小公司薪金可以设计更高些；小公司更有机会完成自我实现，这三方面多想想办法。　　公司要努力提高业绩，提高业绩的最重要目的之一就是提高员工素质，如果只是规模的扩大，人员素质甚至总体下滑，那是非常危险的信号。我从2002年看着我曾经的一家贸易公司，只是规模的扩大，所有业务员都是招回来新手培训，在痛苦了这么多年后，很多分公司撤掉了，为什么？人的问题很大原因。　　自后就是想说的，在人力资源管理里，有美国美世人力资源公司的一套薪酬设计系统，说实话，西方人对管理的研究还是实在的，我曾经研究过中国大学里本科人力资源所有教材，极其垃圾，在企业应用时我实在是没有任何参考；中国的人力资源管理师稍微有这么一点意思，但没有人家那么实用。我觉得你还是要好好研究一下人力资源的这套管理模式，特别是薪酬，你想想看，我曾经的一家国际公司，全世界几十家工厂，多少GM，多少DIRECTOR,多少MANAGER,但都可以运作很好，多交流。
　　楼上说的在理。小公司的关键人才是要千方百计的留下来的。想想你招聘新人将要付出的培训成本和试用风险，把它转成实实在在的银子或者其他福利，用来留住现有骨干不是更好吗？　　　　假如是因为成本限制导致经常性的人才流失，那你需要考虑更多的或许是如何盈利。　　　　小本生意 一家之言。　　
　　不太认同“在小公司中，安全感、受人尊重程度可是比大公司要打折扣”　　小公司的安全感可能会较差。但是受人尊敬的程度是会比大公司要高的。　　大公司等级森严，官大一级压死人，小公司则可以原则内的打成一片。　　　　相对轻松活跃的气氛，也会是凝聚力之一吧。
　　我对于人才的观点可能说得不太清楚,核心+配置,　　核心人才是要想尽一切办法要留下来的,当然了如果实在留不下来也是正常的现象,所以需要培养体系,在配置人才里面发展核心人才.一个公司的发展,人才一定是最主要的,但是不是其中的某一个人,或者某一些人,而是层层不断的出人,如果说某公司因为某一些人的离去而在经营上产生了危机,那么这个公司本身就生存在危机中.　　小公司的人永远处在够用与不够用的这个临界点上,如何在永远的临界点上去培养人才,我觉的是整个重点.
　　一千万要是都没有，那么多人干吗？你那点老本还不够发工资的。营业额大了没用，利润有用，要是小臭爸做三千万，能赚七八百万了。二十个人做三千万都有点多，十五个人正好，还好管。
　　简单说下我的看法，　　　　LZ创业10年，终于让公司上了千万级的台阶，现在的网上交流，主要就是为了想让视野开阔，为将来的扩展做好准备。所以我认为目前主要的问题就是如何对整个公司组织架构及工作流程进行设计。　　　　从LZ描述的情况来看，由于权利分配不同，两个销售团队彼此推脱责任的可能性非常大，而且对工作流程的管控过于随意性，导致款项回收等成为最头痛的问题。强化财会制度管控应属第一要素。　　　　尽管“财散人聚”是个非常地道的企业发展准则，但适当的时候必须明确什么财可散，绩效考评中要加入对应收款的管理限定，并按月或按季考评，降低年终分利压力。另外还要分析市场情况，尽量提高人均利润率，当月收入达到某些水平后，员工的满意度更多倾向于成就感　　　　另外提醒一下，如果没有足够的技术资源撑底，再稳妥的市场人脉关系也会日益松散，核心人员的去留问题一切随缘，从小变大大企业都是需要足够的制度来支撑技术发展的
　　非常感谢大家的回复，我会从中找到闪光点，哪怕是一点点地启发，也算我没有白费功夫敲键盘。　　　　TO：qq4811313　　但小公司损失人才是损失不起的，...　　-------------------------------------　　很用同感，这是小公司非常无奈的地方。首先你必须的培养人，等到变成熟手了，就有人才流失的危险，因为你无法跟大公司甚至是外国工的健全的工资福利待遇拼。　　　　TO：wensheng1123: 　　核心人才是要想尽一切办法要留下来的,当然了如果实在留不下来也是正常的现象,所以需要培养体系,......　　-------------------------------------------　　有见地，有启发！　　　　TO：小本生意哦　　想想你招聘新人将要付出的培训成本和试用风险，。。。。。　　-----------------------------------------------------　　　　想起来都伤心哦，培养了很多人。。。　　　　　　　　　　 　　
　　每个公司发展初期都是问题成堆。得一点一点的解决。不过你的公司既然已经初具规模了，想必你也没有分身术，为什么不找一个管理层人员专门管这些事情呢，他有专业，你有方向，那不就好办了吗?而且这样你也可以有机会去想更多关于公司发展的事情。我看余世维管理的方法挺好的。有时间你可以看看。有印刷业务可以找我们啊！呵呵！
　　创业艰难百战坚。很佩服楼主能把自己的事业立了起来。　　1、余世维那有很多中小企业内部管理教材。　　2、企业招人时要更注重个性特质是否与你个人的理念合拍，能力都可以次要考虑。亲历亲为招人，开始累点，以后你管理上却可以省很多力。　　3、管理上放权，放权的方式是公司核心发展放自己手上，其他的部分可以分配下去，发挥民主（员工个人能力与创造性、激励）与集中（企业核心的成本、技术、趋势、核心客户维护等必须在老板手中）的管理模式
　　现在好多老板喜欢去大学里找一大群老头子来帮助自己解决问题。
　　企业的投入和产出打倒什么比例才有前途大家觉得　　　　互联网公司的利润现在能达到百分之多少
　　3、股份的问题　　　　前面说了公司的问题，现在说说股份的事　　　　我看过臭臭爸的帖子，很有同感，开篇部分说到了股份的赠送，我也想过，但我觉得这里面有个法律的问题。现行的公司法或其它法律是如何来约束与保护的？　　　　例如，我公司的净资产要大于注册资本数字，多年来的未分配利润滚在里面，这样在股份方面怎么处理？我是说，如果每股一元的话，净资产可是远远不止一元啊　　　　再者，公司每年的增长还是很好的，这些年一直保持在年增长率25%左右。放大来看，如果是一家规范的上市公司，盈利前景是非常好的，甚至说，如果有人收购这个公司，就跟买了一个盈利机器一样（嘿嘿，有些夸大了，但是如果我当经理的话，还是很自信的哦）所以，有无类似市盈率的问题，怎么考虑？　　　　经常到国外去，拜访我的那些国外供应商，有些是小公司，这些欧洲的小公司并不会因为公司小而产品不好，相反，这些人很固执的坚持着他们对质量的追求和对研发的投入，很多家族生意所欠缺的只是对于海外市场的开拓，他们不想或者没有能力去开拓海外市场．这就是我这种小公司之所以还有生存、发展的空间的理由。有的公司希望我能够参股他们的公司，因为看到中国市场的增长是最好的（这就是我的功劳啊，呵呵），但是具体怎么操作，如何作价，他们也说不清楚，都是交给专业的律师或财务公司打理。　　　　如果我想赠送或者低价转让一定比例的公司股份给骨干员工，应该怎样才是规范、合法的操作呢？会有哪些后遗症？或说是不利的一面？非常希望有高人来答疑解惑。　　　　
　　想起有篇文章的说法：企业成长的痛苦。希望楼主能成功跃过。　　偷偷问一句：想没想过何时退出或是收割？可能消极了点…
　　回楼上：　　　　偷偷问一句：想没想过何时退出或是收割？可能消极了点…　　-----------------------------------------------------　　　　有一次同学聚会，几个话题比较投机的小范围再聚，大多批判我还在这么辛苦的打拼。他们则大多把老婆孩子弄到了国外，有的自己也弄了国外的身份，而且退出的机制也都已经有了，公司交给哥哥或弟弟或什么人经营着。　　　　也有的做的比较好，干脆一把就转让给别人了。　　　　退出机制我也在想，一来真的退出了，自己没有什么喜欢的事儿干，二来还有个幻想，总想基业常青什么的，但是也明白不太可能。　　　　
　　回 天狼先生：　　　　现在好多老板喜欢去大学里找一大群老头子来帮助自己解决问题。　　企业的投入和产出打倒什么比例才有前途大家觉得　　互联网公司的利润现在能达到百分之多少　　---------------------------------------------------------　　　　1、大学里的老头子？是个什么年龄概念啊？　　
一般来说，如果没有特别清晰的问题，大学里的老师教授之类的事很难适应小公司这种险恶江湖里求生存、图发展的伎俩的。　　　　2、这个问题有点大，企业，要看什么性质和类型的，即便是工业，也要看批量，大批量生产和多品种小批量生产的利润点完全不一样。像我们这个行业，一般自己组织生产的国内企业，产量不高，销路也不是很大，成本一般要做到定价五分之一的样子，要超过三分之一想赚钱就困难了。大批量的话，能做到2-5%就不错了。　　　　3、我的理解，互联网的盈利来自于新颖的盈利模式，如果没有什么好的点子，只是靠广告等传统模式来赚钱，就比较困难了。　　　　一家之言啊。
　　和我们公司差不多，我还是认为主要问题在老板。你应该好好反省一下自己。
　　4、业绩的考核　　前面说了，因为岗位责任不清楚，奖惩不明显（实际上是这么多年来只有奖励没有惩罚），变得有些人浮于事，一直想搞个类似评分考核之类的东西，一来没有这方面的系统架构，二来自己的精力有限，总不能亲自去给每个人打分吧，再加上算奖金，还不累死了！　　　　公司的骨干我都花钱让他们考了驾照，现在也自己都有了车了。但是工作上几乎是全凭自觉， 没有个具体的任务什么的，有时候即便有个要求，没有完成也没个什么说法，上班也是早早晚晚的随便，反正年年都做得不错，我也说不出什么。一句话，良好的经营业绩掩盖了一切管理方面的不足和制度上的缺陷。　　　　外方这面对我们要求也提高了，也追求市场覆盖率，你江南做好了，他会问你北方怎么样？你华北做好了，他说西北怎么不出单子啊？好像老外整天研究中国地图似的。所以我不得不年年增加人手，来保持一定的增长率。　　　　现在问题来了，以前都是这几位老销售自己打拼，跑客户，拿单子。现在，每人手下都有三五个人，可他们自己跑业务习惯了，还不太善于带别人或说是培养新人（也许是有意识的不培养他们，教会徒弟，饿死师傅的传统观念，当然还有业绩、奖金的分散）。而我是希望能够考核他们每个小团队的业绩，当然包括好几个方面的，不单单是销售数字。　　　　我的担心是， 如果搞了这样一套考核奖惩机制，会不会造成他们只关注自己而不关注公司的总体利益？甚至利用这种机制的缺陷来应付公司（我开始不自信了，呵呵），而且这种机制会不会破坏目前公司的这种一团和气的氛围，毕竟要有奖、有“惩”了！ 　　　　
　　感谢了，学到很多东西
　　？？？
　　　　问了很多问题，怎么没有人解答呢？　　　　　　　　
　　5、业务流程的漏洞与优化　　　　虽然说到处是问题，但是毕竟公司存在了这么多年，肯定有一套自己的业务流程。 问题是从五六个人到七八个人，这套系统还行，最近随着新人的不断增加（现在二十多人了），漏洞开始不断地出现。一句话，原来完全靠自觉，现在要靠制度了，要从人治走向法治，可是这套“法律”有点不健全，漏洞太多。　　　　比如说，业务员做了一个合同，是有利润的，在交货的时候，用户那边出了问题，不是东西错了，就是用户有了新的要求，就有退换货等等，有时货就这样压在公司库里了，也没人管。反正最后业务把这事给搞定了，钱回来了。可是成本变了，不是原来的成本了，没人知道。　　还有，借出去给用户试用、展示等等的机器，很久不拿回来，等到想起来了，货已经让用户用旧了，根本没法再卖出去。　　　　要不是去年新请了一个专职的库管，这些问题还发现不了。　　　　还有的投标的项目，有些投标保证金、质保金等等的，也没人督促去收款，有时销售员都辞职了，财务也换了，一团乱帐，查都不好查，本来挣钱的合同也赔了。　　　　外表看起来都是一团风光，投标时攻城掠地，大把的合同往回拿，其实肚子里一泡苦水，全是难念的经。小公司的经营就是这么困难！　　　　满纸荒唐言，一把辛酸泪。都云作者痴，谁解其中味？　　
　　那么能否先尝试把ERP系统弄明白呢？先努力降低降低内耗问题　　　　成本控制是关键，制造成本只有1/5,如果不把内控做好，能到这个业务量也就陷入瓶颈阶段　　　　人员管理，老板必要的恶人还是要作的。寻找一些必须的那个什么鱼在这个大缸里蹦跳活跃下气氛吧。
　　看了LZ的，同我公司差不多的现状，这也是大多数公司发展遇到的一个瓶颈。 你所缺的是如何把权放到合适的人的身上。你可以在你的老员工身上打主意。如何同他们有效的沟通才是最好的解决问题的方法。你做老板的就只管好几个高层就行了。。老员工一般都对公司很有感情的，非到万不得已，都不会走人的。你要做的就是学刘邦而不是学项羽。。。
　　外借的我遇到过，尽量借旧货，规定外借时间，一般是由业务员申请，填写外借单，以后业务员对这个外借负责，超过外借期，可以收点租费，或者折旧费，因情况而定，没有交接好就离职，这是大忌，老板得知道细节，定时的员工沟通是必须的。　　推荐lz去看看“砍掉成本--企业家的12把财务砍刀_李践讲座”网上有视频，对你有帮助。个人意见只做参考
　　唉，说到流程管理和漏洞，我再举一个例子，真实记录。　　　　正巧我看天涯里也有人贴关于公司里装监控的问题，这个例子也跟监控有关。　　　　７、流程漏洞与安全方面的一个例子　　　　０８年一个采购休产假，临时又聘了一个采购，完全不是我们这个行业里的，但是工作非常认真。公司要求每个人写工作日记，只有她写的最好，详细、完整，包括进度、出现的问题、如何解决的以及未完成的待办事项，等等，对他的工作我非常满意。　　但是，她突然的不辞而别了，电话也联系不上，总之，一点线索也没有了。我们也报了警，担心出什么安全问题。　　　　那时候公司的ＥＲＰ刚刚装上，试运行，各个环节的审核、转单功能都还没有加上，顶多是个业务记录，但是也有的业务员记录不详细、还有大量遗漏的业务根本就没往系统里输入。　　　　碰巧这时候库管也是新来的，有一天盘点货物的时候，突然发现少了一件，货值４万元。　　这位大姐急得满头大汗，反复的回忆翻来覆去的找，就是没有线索。而她清清楚楚地记得当时这件货物采购的确是入了库的，当时放在哪儿，什么包装，等等。　　　　这时候，很自然的，有人就跟这位不辞而别的采购联系上了，会不会是她。。。。。。　　但是，我想，一个二十多岁的小丫头，本来也不是我们这个圈子里的，她如果真的拿走了那件货，在她手里也值不了几个钱啊！　　　　这时另外员工的提醒起了大作用，我们不是有监控录像吗？看那几天的录像不就得了？　　于是一帮人恍然醒悟，手忙脚乱的折腾录像，库房门口、公司的出入口、电梯口，　最后倒出来了！　　　　就是这位采购，在一个公司男同事的帮助下，还有库管三人，把货物搬上小车，大摇大摆的推出了公司，上了电梯。放大了的图像清楚地显示出了箱子上标的货号。　　　　库管一下子想起来了，眼泪都哗哗的，原来是那件货啊！　　帮忙的那个男同事也说，这不就是那天让我发给ＸＸ的货吗？我也不知道就是这一件啊！　　　　因为好多货物的外包装都是一样的，就是上面的唛头、货号标记不一样。一场虚惊！　　　　幸亏公司里有监控录像，要是没有呢，会是个什么结果？　　　　 　　
　　留名，受益匪浅，
　　要培养福报　　　　阅读：了凡四训　　　　建议
　　前面把顺序搞错了，现在拨乱反正。　　　　发了一通牢骚，但是也勾起了很多自己的回忆。　　趁着这几天出差在外，没有杂事干扰，借着这个开始，就算是系统梳理一下自己管理上的思绪吧。再来！　　　　6、信息安全与共享　　公司有自己的局域网，邮箱是公用的，规定凡是公司业务绝对不允许用自己的邮箱。　　几位主管有共用的邮箱，下级业务员看不到。　　我有自己的邮箱，任何人任何意见都可以通过邮件来跟我沟通。我可以看到全部的公司邮件。　　所有的人都不知道公司邮箱的密码，只要人员一离开公司，密码就会修改，保密的需要。　　　　通过邮件我可以看到每个人的工作进展，交办事项的跟进情况，通过看用户的回复可以看到他们工作做得怎么样，是否到位、是否有用户投诉。　　　　但是我的工作量也是很大的，一天要浏览百多封邮件。　　还有，信息安全是个大问题。　　　　为了监控业务流程，请了一位在销售、财务方面都很有经验的人，设计了一组表格，可以完整地监控从采购、收票、入库、出库、开票、收款等环节的进度，在局域网上共享使用。用了差不多三年（刚开始推广的时候很难，阻力很大），去年一个朋友看了后，说，不错，很简单，很实用。但是很危险！　　我说，怎讲？　　他说，如果一个即将离职的业务是个有心人的话，它可以将完整的一套数据全部拷走，你将在同行业里毫无秘密可言，采购渠道、价格、客户、订单金额数量，等等，非常详细，应有尽有！ 　　　　吓出我一身的冷汗！　　　　07年底下定决心上了一套ERP系统，使用至今一年多来，让我欢喜让我忧，后面再细说。　　这样安全方面稍微好了一点，因为有了不同的授权等级，每个人只能看到自己的、有限的信息，另外业务量和各种经营指标的统计也快捷方便多了。　　　　公司虽然装了各种防病毒软件，但是还是不断的受到病毒的侵扰，造成部分或全部电脑的瘫痪，灾难啊！不能输入订单、不能出库、不能开票，干瞪眼！　　　　有没有针对这种小企业信息系统的从软件到硬件的安全的、整套的解决方案？　　　　　　　　　　　　
　　写得太好了，学习中！
　　信息安全防护的东西倒是有，就要看是否适合自己的企业，方便的话请给我你的联系方式，看能否有所帮助。
　　希望楼主更新快些,等不急了
　　软件有影子系统，百毒不侵，硬件可以用还原卡
　　看过LZ文章，感觉有许多类似之处，当然，偶的公司规模及实力与其还有差距，也感觉是一个性情中人，会唱红脸而不大会唱黑脸。而做老板的个中滋味与做某一个岗位也是有很多不同，屠龙有术　的观点觉得有失偏颇，从LZ的言语来讲，谈不得吃独食。而LZ对公司的发展方向也是值得肯定和学习的，衷心祝愿早日摆脱困境，更上层楼，也能够借其不足观自身，看到高手们指点评论。
　　楼主更新快点啊
　　先佩服一下楼主，不过楼主的问题其实再简单不过了，就是中小公司成长的烦恼之一：管理瓶颈。首先楼主作为企业掌舵人要明确内外形势和方向，其次研究同行比自己大一些的状况不错的公司，太大了也不行，把借鉴经验，明确职责，最后大刀阔斧执行，自己也不例外，规定该管的一定要管，不该管的不要管，让员工独立处事。说了这么多其实一句话，小公司老总事必亲躬的时代即将过去了，小蛇要蜕皮了，新皮在哪里，他山之石可以攻玉，多向同行老总取经吧，这比天涯里撞上个现成的要靠谱得多！
　　８、财务人选　　　　
很多人可能不相信，从公司成立至今，我用的财务都是外聘来的，跟我一点关系都没有。　　　　
成立初期，这事情好办，就三个人，我就是半个帐房先生（当然我主要的还是销售、还是安装工程师、还管送货，还管采购），也就那么点钱，就那几笔业务，财务不财务的，所有的关于钱的、业务的数字都在我脑子里装着，也就是让人记个账、变成会计的语言与报表而已。　　　　
转眼间，公司从最早的五六个用户到五六十个，现在已经五六百个用户了，我的人脑就不如电脑了，再说，一个人脑也不管用了，要好几个才行，这时候，就专门聘了会计和出纳，都是人才市场上找的，前面说了，一点关系都没有。　　　　
十年间，总共聘过三个会计，眼下用的是第三个，马上要辞职了，又要找人，也很烦啊！　　　　
接着说会计的人选，其实，有人觉着不放心，其实大可不必，当然这里面有个看人、选人的学问。我不是说我会相面或者见人识性，主要是看是否本分、善良，也从简历上看他的人生历程和轨迹。　　　　
我选人的几个要点：　　1） 看行业，一般来说我不会选择在房地产、超市、电脑城出来的人　　2） 银行、保险业的也不考虑　　3） 优先考虑同类型的，例如贸易型的公司，或者是制造型工厂的　　4） 跳槽过于频繁的不用，有时看到送来的简历里面有的人8年换了4、5个单位，第一轮就涮下来　　　　
公司里有一个机制，每半年或者一年，要有人来查一下帐目，无预先通知，这叫做例行财务审计。先有个制度摆在这里，一般的人都会仔细上心的，因为他知道不定哪天老板派来的人就来了。　　　　
你总会有那么一些社会关系,亲戚、朋友、同学什么的有这样那样的关系认识会计或者财务人员什么的，请吃个饭，给孩子买点东西，或者给张卡什么的，抽出一天的时间到公司里看看账，有没有问题和风险。　　　　
至于是谁来，什么水平，能不能审计，就只有你自己知道了。　　
　　TO：zhouyizy　　　　小蛇要蜕皮了，新皮在哪里，他山之石可以攻玉，多向同行老总取经吧，这比天涯里撞上个现成的要靠谱得多！　　----------------------------------------　　　　我觉得说的非常对，我也有点不抱希望了。　　　　如果谈点管理理论或只是讲些原则性的问题，大家都可以讲些内容出来，但是碰到非常实际的问题，估计很多人也没有经验，不知该怎么处理。　　　　同行的交流是最好的，但是有时会有所戒心，只有在利益没有冲突，并且大家都有需要，话语投机才可以谈些稍微深入点的问题，否则也只是说些皮毛，“今天天气，哈哈哈”之类。　　
　　这些日子在吉隆坡开会，都被数字灌晕了，看见电脑屏幕都头痛。　　　　看来没什么希望的反馈。
　　学到了很多 做个笔录 准备给自己公司写个改革方案！
　　发现这个跟我的情况有点类似，只是我还在国内奋斗，他的老板已经移民了。关注中。。。　　　　作者：feelboring
　　[案例分析]小公司的特殊时期，不知该何去何从，请高人指点一二
发帖： 10:09 　　　　 概况　　　　1，小公司，私企，成立十几年，年营业额基本上是两三千万，毛利率约百分之十几的样子。员工现四十余人。　　　　2，行业类型，属于有一定技术含量的专业领域，代理国外某知名品牌设备，做工程项目，同时也有一部分纯销售的业务，利润很低，但是销量相对稳定。　　　　3，目前老板本人已移民，但因为公司还在盈利，还不想弃掉。考虑到不能像过去一样事事亲自拍板，打算把手里的业务重新分配。有一部分利润很好、稳定的业务，打算遥控处理。工程项目的业务，因为还有不错的资源，打算包给一个中层，采取公司按合同额提成的方式来做。　　　　真正的问题是零售业务，因为依存于所代理的国外知名品牌产品，市场价格相当透明，毛利只能保证10%以上，而只有增大市场占有率保证销量，才可能盈利，而且一旦费用控制不好就可能赔钱。　　　　老板希望能在零售上保存实力，因为很有可能熬过了移民监以后还要东山再起，希望在市场上仍有一席之地。　　　　他不打算放弃零售业务，甚至对这部分有很高的期望值。但交给谁去负责，他很矛盾。考虑外聘贤才，但不敢轻信，如何监管也是个难题。公司现在用了简单的ERP系统，但相对粗放，且不够智能化。　　　　该怎么做？　　　　谢谢。　　　　代人提问。　　　　　　
　　9. 年会的感觉　　　　
每年的这个季节，各大公司都在开年会，总结去年，规划当年。　　作为中国市场的代理商们就十分的忙碌, 现在看来西方的确是在一天天的烂下去,而我们呢一天天的好起来,至少,全球市场的增长就都盯着中国呢。所以，从春节一过到现在，全国的代理商像赶场一样，从一个城市到另一个城市，品牌大一点的就安排在境外，反正就是港澳新马，少数牛气一点的就安排在日本。年会形成了一个很好的同行业者的交流平台。　　　　
前年和去年有几家公司的年会没有参加，今年好多朋友是两三年后重见，感觉变化很大。　　　　
最主要的地方是大家都进步了，而且进步的很快。管理都上水平了，而且还不错，至少以我的标准来看是这样。因为在跟他们的交谈中，感觉曾经困惑我很久的那些问题，似乎他们都解决得很好。　　　　
有几家公司在人数、营业额方面跟我非常相似，但是明显的感觉管理的比我好。　　
也有的几年前，跟我差不多，但是现在已经把我远远的甩在后面，只是我不太赞成他们的经营模式，这个后面再细说。　　　　
当然也有离开了我们的圈子，移民了，或者去做更好的生意去了。　　　　
在那些管理得比较好的公司中，有一些共性的东西，归纳起来有以下几点：　　1） 经营成果相对透明化　　这个“相对透明化”，就是说，至少公司的销售员对自己子的销售业绩、成本、利润大致是有个概念的，最主要的一点，公司并没有隐瞒产品的进货成本。当然，整个公司的管理费用以及维持优质客户的花费，具体的业务员未必清楚，但是大致的毛利心理是有数的。　　　　2） 沟通良好，上下同欲　　有几家公司的骨干或说是主要股东是老板自己的同学或多年的朋友，彼此有着非常好的沟通，看得出来作为下属尽心尽力，做老板的有什么事情都跟大伙在一起商量，感觉气氛很好。　　　　3） 老板善良不刻薄　　老板能把骨干聚在一起，多年奋斗不分开，一个很重要的因素，是大多数老板都属于那种比较义气，在钱财方面不是十分吝啬的那种。除了个人的魅力外，钱方面的因素还是占了很大的比例的。所以，老板要看得开，要有大家赚钱大家花的胸怀。就像水泊梁山的宋江，自己没什么武艺，却能把众多好汉聚在忠义堂前。　　　　4） 细致精密的管理　　这一点不必多说，都是些很勤奋的人，在管理方面花了很多心思。成功的人必定是勤奋的人。　　
　　留记号学习。　　骨干的确对公司的影响重大，据我所知的几个公司一旦骨干离开都会给公司造成重创，有的公司从此一蹶不振。
　　lz思路太乱了，lz现在最主要的问题就是对公司中层，要么不信任，要么不相信能力，然后什么事情都想自己插手，大事小事一把抓，自然会忙不过来问题多多。
　　我公司也开了快5年了,刚巧开公司前在国内某大型ERP软件开发公司工作.　　对LZ的第一个建议是千万别迷信ERP,ERP是在你的制度和流程完善的前提下才能帮到你的.　　第二个建议是授权,LZ一天要处理上百封内部邮件,你还有时间处理真正重要的事情吗?　　第三个建议和第二个建议相关:培训,在授权前需要对你的员工进行培训,并放手让他去做,不要担心短时间可能带来的损失.说个例子吧:去年我公司新招一个外协管理,第一单就没处理好,出了质量问题,公司损失了三万多,但我还是相信他让他继续做下去(当然必要的处罚是一定要的),现在过了半年,我基本上不用再操心外协的事了.　　也只有通过培训和授权才能让你的员工的能力得到提升,员工也才干的有劲.　　另外股票我觉得不可取,毕竟公司小,并且股票是门大学问,怎么设计也很难搞清楚(无论是请人和咨询公司来设计都花不起那个钱),我的方法是分红,每年年底确定下一年公司和部门的目标,确定公司和部门的分红方案并向所有员工公布,各部门的分红方案由部门经理制定并上报公司批准并向员工公布.
　　这时候是最能体现管理水平　　
　　回复 我爱_包子：　　　　“ERP是在你的制度和流程完善的前提下才能帮到你的.”　　---------------------------------------------------　　此乃金玉良言，使用ERP 一年多了，深有体会。　　你不需要知道你要做什么，怎么做的，先做什么后做什么，手工系统帮不了你忙了，或者手工效率太低了，再考虑ERP吧！　　　　毕竟我们买不起十几万上百万美元的订做系统。　　
　　“你必须要知道你要做什么。。。。” 更正！
　　楼主积累了不少管理经验　　但经验属于过去，适用于过去的阶段　　如果要有更大一个数量级规模的发展，需要脱胎换骨
　　1、第一个问题，是一个授权和岗位职责问题。说明岗位职责不清，或者你没有授权，你不授权，别人怎么处理？当公司发展到一定阶段，必须授权，否则不利于员工成长，否则公司一定成长不大。授权也是有风险的，员工可能对很多事情没有你自己处理得更好，但必须容忍并承担这个损失和可能的风险（不能很好的运用权力，或滥用权力等等）　　2、第二个问题，属于薪酬制度问题。一般情况下，员工收入＝基本工资＋月度奖金＋年度绩效。不同岗位，收入结构不同。薪酬设计要简单，头都算疼了，不知是咋个算的哟。　　3、人员稳定性就复杂些了，有的人看工作环境，有的人看收入，有的人看发展空间。行业中等或以上收入，管理人性化点，基本能留住一般的人才了，公司发展快，想象空间可以，就可以留住比较优秀的人才。
　　10、责任与授权　　　　责任与授权，是个老生常谈的题目，管理课也好，管理方面的各种书籍也好，无一不谈到这个问题，但是到了自己身上，就有点下不了手。　　　　自己也很明白，早晚会走到这一天，否则公司一天天长大了，不可能事必躬亲的处理。也许，公司今天的规模在别人看来就已经不算是小公司了，可是在自己的意识里，仍然是个小本生意，潜意识里总是觉得很多先进的管理手段只是在大公司才会应用，而没有想到自己的公司里也需要这样来管理。　　　　虽然这些日子在频繁的出差，但是没有一天停止过思考。　　　　归纳总结各位大侠给出的建议，基本上就是这几点：　　　　1、 选择好合适的人选，放权，授权别人去做事，只要人看得准，就放手让他们去干，当然，也要有个事情做不好的心理准备，设好止损点。　　2、 岗位责任：要把这个圈子划好，哪些该做好，做到什么程度，那些该做，那些不该做，要有一个相对清晰的规定。　　3、 重新设计薪资结构，也就是真正做到责权利明确。　　4、 在这个基础上，梳理好业务流程，一切按照流程操作。　　　　这几点做好了的话，我估计一年有几个月的时间可以出去旅游了！　　　　马上就做，三月份到位，四月份开始运行。这是自己的目标！一定要达到！　　　　届时再跟大家作汇报！　　
　　二三月份是代理商会议的密集时间段，开会的好处是有些会议内容相对轻松，会后还安排各种休闲、游玩活动，可以让自己的心情舒缓一下，安静的考虑一些问题，实际上，很多帖子的内容就是开会的间隙敲出来的。　　　　
会上还有机会跟很多同行交流，我发现可以找一些业务没有冲突的同行交流各自的做法。有一个观点是得到广泛认同的，就是人才难得，而那些经过多年的磨合、互相比较了解、为人本份、业务能力又强的下属或骨干简直就是白金分子，值得花高薪留住。这坚定了我今年调整薪资结构、对骨干大幅度加薪的决心。　　　　
最近一段时间的主要精力集中在公司的内部改革上，陆续地跟几位销售、财务、人事及物流方面的朋友做了面谈咨询，受益匪浅。在见面之前我大都给他们发了邮件，介绍了基本情况，算是远程诊断的开始。后面我会陆续把跟他们的谈话要点整理出来，通过跟他们的交流，还有天涯上管前的若干大侠们的指点，我觉得思路和方向更加清晰了。　　
　　咋没了?
　　lz该更新了
　　很久没来了，呵呵，深化内部改革呢！　　　　跟某位做财务出身、又干过多年的销售副总的朋友聊天记录摘要：　　　　你如果想管的很细，就不可避免的埋头于繁琐具体的业务细节中去，当然就会有干不完的事情，解决不完的问题，你就要累死了！　　　　但是当你抬起头来，往远处看的时候，会发现你大可不必这样，还可以过得更轻松一点，会有时间发现、留意其他的机会。　　　　具体点说,你可以只管5万元以上的合同,你也可以只管10万元以上的合同,甚至只过问三十万以上的合同，取决于你授权到什么程度.　　所以，抓大放小，抓纲张目，纲举目张　　　　抓纲：全年业绩数字、利润目标，费用目标，分解到部门、分解到人，建立考核体系　　　　方法：你自己定出全年的目标，销售额、利润总额，这个别人替代不了你，只能自己来。　　部门经理要负责部门预算，如果不会做全年的可以指导他们每个季度做一次，经过你批准后交财务执行。这样在核查支出的时候就有了依据，经理们也可以在作预算的过程中真正参与到公司的经营管理中来，知道、体会老板经营公司的艰辛。　　　　张目：加强核查：每个月，每个季度的经营报表，详细的销售费用数字，同时堵塞进货、入库、出库、开票、收款环节的漏洞。　　　　等到这些流程完善了，漏洞堵塞了，你就可以抓更大事情了。　　　　　　　　
　　ding qi 　　后看！
　　很好，学习
　　大概看了你的文章，有些想法给到你，希望对你有帮助：　　1。股份问题　　建议你转让部分的股份给骨干人员，调动骨干人员的积极性，同时对他们进行约束。　　具体说到转股，最好不要免费转让，可以按照你目前公司的实际净资产进行转让，双方都可以接受。　　2。销售业绩考核　　业绩考核采用KPI指标的方面，比如对于目前你公司的情况，至少可以设定如下几个KPI指标：　　A.销售目标实现情况；B.利润率；C.回款情况　　你文中提到同一个考核方法不公平的问题，可以采用针对不同行业和业务设定不同的销售目标和利润率水平来平衡　　3.销售信息系统　　目前公司规模已经到了一定程度，需要对公司的销售情况做到动态掌握，同时也能方便你对销售奖金的计算。　　如果担心费用的问题，可以找学计算机方面的兼职帮你做，但你必须对你要沈阳的销售信息系统很清楚
　　工作量与员工收入挂钩，员工自然没有怨言，会更卖力，不光为老板，更是为自己。
　　LZ估计还在深抓内部改革,LZ记得内部改革出成果了一定要给兄弟们分享心得啊.
　　很久没来了，简单汇报一下最近的进展：　　　　内部改革第一步：重组业务模块　　　　我采纳了一位人力资源人士的建议，核心内容是业务模块重组、缩小、首领互为备份。　　我把现在的十几个销售根据区域、行业和产品线分成了三个销售团队，各自有自己的团队首领，分别直接向我汇报。说实话，其中一块业务以我的标准来看是实在挑不出人来当头的。但是我那位朋友坚持说一定要这样单独拿出来，矬子里拔将军先弄个人负责，这人哪怕就是个废物，实际上是由你自己来兼任部门领导。我同意了。　　　　这三个部门的业务虽说各自独立，实际上还是有重叠的，大概有20-25%业务量，这是从ERP里面的数据看到的。　　　　各位可能要说，那不是会发生冲突？是的，这正是我想要的。　　有了冲突，大多时候需要我来协调，我会听取彼此的意见和处理方法，我也会采取某些平衡措施。关键的是，这样各部门之间的业务都会有一定程度上的互相了解，可以作为互为备份，如果某个部门经理辞职，可以马上把这个团队合并到另一个团队下面，减少业务动荡。另外，虽然增加了部门经理的数量，但是竞争也由此产生了，无形中起到了发现人才、培养人才的作用，降低了业务风险。　　　　再说说那个新划分出来的业务部和我看不上的那个小经理， 其实她在三个经理中工资是最低的（底薪只有3K），因为我实在看不出来她有这个才能。　　　　但实际的效果有点出乎我的意料，几个方面：　　对那两个相对资历比较老的部门经理起了一个促进、推动作用，或者说我有了一个很好的参照物。举个例子：　　业务模块重组完成后，我要求三个业务部各自作出今年二季度的市场策划方案和销售费用预算，并将一季度的部门销售数据汇总完成。两个老的业务经理还是原来的节奏，慢慢吞吞的，我要求20号之前发到我的邮箱里，结果俩人都没做到。倒是这个新提拔的小经理按时的完成了，而且出乎我的意料，做的还不错，看出来是动了脑子、花了心思的。　　　　这样我分别找那两个人谈话，结果不出所料，他们马上赶到了压力，很快就完成作业交卷了。　　　　虽然我仍然认为这个新提拔的小经理不是理想的人选，但是这样划小业务单位、部分业务交叉、互为备份的做法是个正确的方向。　　　　　　　　
　　终于看到楼主更新了，新人虽然能力和经验上有所不足，但是有冲劲，是最佳的成长时期，希望多给新人机会，老员工，大都是老油条了，得过且过，能及格就及格，楼主的做法确实不错，良性竞争对公司有好处，事情都有2面性，也许是刚刚改革问题还不突出，期待楼主的更新向您学习！
　　不错，mark.
　　马上清明节了，不知道有没有时间回老家看看，唉，忠孝不能两全啊！　　　　风雨梨花寒食过，几家坟上子孙来。　　　　忘了是什么人的诗了。　　　　怀念老家、怀念童年的时代，思念逝去的亲人。　　　　还是回过头来再说说内部改革之二--薪资结构的变化　　　　反复的看了前面若干网友的帖子，自己也十分认同核心骨干是一定要留住的，承受不起这种白金骨干的流失，所以待遇要提高，但是同时也要提要求和设定目标。　　　　公司有自己代理的品牌，还有很多合同并不是代理的产品，而是由于种种原因做的合同，这些产品也给公司带来了利润。　　以前非常苦恼，不知道该怎么样处理销售员作的这两种合同怎么去要求和考核。现在则找到了一种办法，自己感觉还不错！　　　　上次说了，业务模块重新做了调整，现在有三个部门，分别负责不同的市场方向。为了容易理解，我举个例子来描述公司的业务模式：　　公司有很多个产品代理，都是在一个专业领域里，就好像是个小的家电超市，店铺里有海尔的空调、冰箱、洗衣机（同一品牌有不同的产品线），也有长虹的彩电、DVD，还有像飞利浦的电熨斗、剃须刀之类的小家电，以及一部分大家都在卖的电工电料、灯管插座之类的东西。　　　　好了，问题是，这些品牌你既然是区域的代理商，就有销售业绩的要求，必须完成一定的销售额。有的产品好卖，有的不太好卖。这家店铺里总的销售额分配是所有的代理品牌和非代理品牌差不多各占一半。　　　　以前只是对销售员的总体销售业绩有要求，品牌的销售有多少算多少，没有特别的章法。　　　　现在薪资结构调整后，变成了这样的模式：　　　　部门经理们的工资翻了一番，但是工资中有25%是品牌绩效工资，也就是说，这四分之一工资不是每个月能拿到手，是要跟品牌销售业绩挂钩的。　　　　我把所有品牌厂家给我的销售任务数字之和看作是100%，这样就得出了每个品牌所占的比例，这个比例就同样分配到这个25%的绩效工资中，也就是说，如果你某个品牌的销售任务没有完成，就会从你的绩效工资中扣除同样比例的部分。　　　　奖金仍然只跟销售额挂钩，因为不管你卖了什么产品，毕竟结果是给公司带来的利润，所以应该提取一部分来奖励大家。部门经理从其部门的销售总额中提取一部分作奖金。　　　　这样我就只管理部门经理，反正品牌任务完不成，你就会损失一部分绩效工资，你的团队销售业绩好，你的收入就多。同时我还要求他们负责每月做数据统计，他们自己负责把任务再分解到人头，我则每周听汇报，每个月看报表。同时还要求他们管理自己的销售费用，做出季度预算，这个后面再说。　　　　反正这样安排了以后，有了一些积极的迹象：　　1、经理们普遍虚荣心得到满足，因为工资总额高了很多，虽然有一部分不一定拿得到，但是毕竟数字还是比同行高出一大截，心里感觉舒服，积极性就上来了。　　2、各部门开始自己张罗着开会、讨论，分配任务，设计表格、跟财务对帐等等，这些都是我以前忙活、张罗的事情，现在不用我管了。　　3、部门内部把市场更加细分，分配到人头了，每个人很清楚自己的地盘，耕耘、经营舍得花时间和精力了。　　　　至少，现在看来形势还是不错的。　　　　　　　　　　　　
　　它乡的草：　　
从您的帖子透露的信息看，您很想把您的企业做大，很好！但是您可能不清楚中国中小企业(总资产10亿元以下）为什么很难做大；您可能不清楚您的企业处在什么样的发展阶段下一步怎么做；您可能认不清楚自己，也许您认为自己能力有限，不可能做成一个百亿元以上的企业。您能。　　
问题是您的困惑和误区是阻碍您继续发展的根本障碍。您认为好的管理方法是解决问题的良方，只答对了50%。 风险和机遇各占一半 ，这和没有决策是一样的。就像赛车，偏离了方向，车子的性能越好离目标越远。管理50%取决于方向，50%取决于方法。中国许多企业不是没有引进科学管理方法，而能够做大的甚少，究其原因方向出了问题。咨询公司很难给您一个明确的答案。您要是真的想把企业做大，请与《中国中小企业源汇网》联系，他们会给你一个解决方案。
　　内部改革之三--伴随薪资调整对人员结构的调整和等级划分　　　　多年来公司缺少一种明晰的员工晋升机制，新人的工资调整也比较随意，有时没有新人的收入增长没有兼顾老员工，造成了一些不满因素，你花钱增加了工资，却买来了一堆矛盾。　　　　先举一个其他公司发生的例子：　　　　这个公司是一家美国公司，我的同行，业务范围和经营业态非常的相似，但是因为产品线不存在竞争关系，所以我们两家公司的人员来往比较多，他们从基层销售、中级主管以及高层经理跟我都非常的熟悉，平常见面也都是草哥长草哥短的，总之关系很融洽。　　　　前年，我知道他们更换了新的CEO，是从别的行业里挖来的。　　　　公司里有约7、8个骨干，都是当年公司的元老，但是几乎在一年之内，呼啦啦几乎都走了，只留下了业务量最大的一个部门经理（资历比较老的大哥级人物）和一个层级低一点的技术部经理，业务有一段时间几乎要瘫痪。　　　　今年春节过后，两家公司碰巧同时在重庆开会，我才有机会了解到一些内幕的消息：祸起于一次加薪。　　　　话说这新来的CEO急于踢两脚展示一下脚法，想在短时间内把业绩大幅度提升，当然压力就层层传递到了这几位骨干头上。　　当然这老几位也不省油，同时也没把这位新来的老大太当回事，据说是有几位同时表态：你不能这么玩，要么别给我们这么大压力，要么给我们加薪，否则的话，我们集体辞职走人。　　　　老大新来，他也知道，这帮老家伙一走或者即便不走但是磨洋工、出工不出力，也会造成业绩大幅度下滑，那么自己的上司肯定不干，弄不好卷铺盖走人的是自己。　　　　但是此人在职场修炼多年，绝不是平庸之辈，权衡过后，决定好汉不吃眼前亏，先稳住大局，再徐图之。　　　　于是一场博弈开始了。　　　　第一步，老大软下来，放下身段，跟老几位好好商量，有话好说。同志们这几年辛苦了，年底业绩不错，公司决定安排老员工到美国物流中心考察培训一周（实际上是休假），云云。　　当然，干将们受到鼓舞，认为自己取得了阶段性胜利，以后老大会照顾他们的感受，更不会拿他们怎么样。 于是欢天喜地去伊利诺斯州休假去了。　　　　老大转过身来，立马承诺给这帮人的首领、销售经理加薪，后来干将们才知道，他们的经理大哥薪水是他们的好几倍。　　　　面对着超过六十万的年薪，销售经理立刻被收买，对新来的老大俯首称臣。老大再次出招，大批招进来新人，很多是名校MBA，各个生龙活虎，能冲敢杀，天不怕地不怕。　　　　这几位骨干休假回来，或许是被麻痹了，并没有太多的感受到公司的变化，立刻分赴各地办事处，按照以往的节奏行事去了。　　　　但是新人开始按部就班、源源的来到公司上班了。大家突然发现，一夜之间，几乎各个部门都来了新人，而且腰杆很硬，对谁都不含糊。随之，各部门的任务数字开始层层加码，预算却被大幅度削减。　　　　老骨干们发现，必须不增加费用，业绩却要大幅度增长，而且后面还有一帮年轻的天才在追赶。　　更刺激他们的是，来自公司内部的一封邮件无意中透露了他们的销售经理的年薪和公司新人的工资---经理是他们的好几倍，新人工资几乎跟他们持平！　　　　他们愤怒了，感到被出卖了！而且恐惧袭来，他们感觉到老大要对他们下手了，明摆着要赶他们走，不走都不行了，咽不下这口气！　　　　于是乎，不约而同的，都走了，不管找好还是没找好工作，陆续离开了公司。业务瘫痪了！　　　　但是，并没有过太多的时间，业绩又慢慢增长上来，公司又开始对离开的一两个人伸出橄榄枝，欢迎他们回来，薪水好说。　　　　这样，对老大不服、不敬、不含糊的几位彻底离开，业务经理得到最高的报酬和受到最大的压力，彻底被掌控，离开的两位业务骨干受不住诱惑，又回到公司。　　　　有人说，那封透露薪资的邮件是老大让人捅出来的，是一个阴谋！　　　　但是这件事情给我一个启发，就是公司的工资结构要合理，要照顾好经理、主管、骨干、新手等等的层次结构，不要造成太大的落差，否则会产生相反的、意想不到的效果。　　　　写的太多了，困了，下次再说！ 　　　　　　　　　　
　　继续：人员结构的调整和等级划分　　　　之所以捡这个题目写几句，是因为每次的新人入职，填写登记表的时候，都要写上试用期满后工资、6个月后工资调整以及各个时期的福利待遇和费用报销标准，有时候自己都记不清楚。　　　　话回到本帖的标题，毕竟是小公司，我们还没有像外企那样完善的制度章法，可是很多时候又不想处理事情过于随意、毫无章法。　　　　通过这次薪资调整，我第一步先把公司的人员销售人员等级划分好了，以后基本上就按照这个框架来进行薪资的调整，其他人相对好说一点，毕竟公司要靠销售带头、靠销售产生效益，往往不可替代的人员也主要是销售骨干。　　　　新人试用期不说了，本科、专科、应届生、一年以上销售经验这几档分别在试用期的工资是不一样的，不过我现在基本上对应届生不抱任何希望，因为你培养出来了几乎没有在公司里做长久的例子，并不是他们做的不好，也不是公司对他们不好，恰恰相反，正因为他们做的还不错，公司也认可了他们的价值并且给出了不错的待遇，但是作为应届毕业生，这作为他们的第一份工作，他们永远是不满意的，总是认为再到外面闯一闯会有更好的机会。 所以，几乎是百分之百的，他们做了一两年以后，都要再换个工作试试看。倒是那些闯荡过几年的人，知道天下乌鸦一般黑的道理，反而做的很踏实。　　　　扯远了，Ok， 回到正题。　　　　我这里，一般试用期满后，在第六个月的时候，还有一次工资调整的机会，这也是慢慢总结出来的。主要是三个月后，有的人感觉还可以，在后来的三个月中，他有可能表现出来的能力超出你的预期，而且你可能会为了他的能力多付出一点而不至于失去这个人才。所以，届时财务会提醒你是否工资有变动，这时候你会在心中评估一下此人的价值如何，决定是否再调整。　　　　再下来，就分成初级销售、成熟销售、主管、经理这几个级别，然后除了工资外，在交际费、通信费、交通费等等方面会有一些区别待遇，财务会按照级别待遇给与报销。　　　　当然，到了经理一级，就有了团队的绩效工资和奖金，这在前面讲过了，不再赘述。　　　　　　
　　新人试用期不说了，本科、专科、应届生、一年以上销售经验这几档分别在试用期的工资是不一样的，不过我现在基本上对应届生不抱任何希望，因为你培养出来了几乎没有在公司里做长久的例子，并不是他们做的不好，也不是公司对他们不好，恰恰相反，正因为他们做的还不错，公司也认可了他们的价值并且给出了不错的待遇，但是作为应届毕业生，这作为他们的第一份工作，他们永远是不满意的，总是认为再到外面闯一闯会有更好的机会。 所以，几乎是百分之百的，他们做了一两年以后，都要再换个工作试试看。倒是那些闯荡过几年的人，知道天下乌鸦一般黑的道理，反而做的很踏实。　　　　这点超级赞同,我也陆续用了10几个应届毕业生,没有人能留下来,基本都是培养一个离开一个.
　　有个问题请教一下老兄:　　我本意是想在公司公布薪酬,因为这样容易让员工看到做的好的一定可以得到奖励.做的不好地会受到处罚,可自己没有看到有公司这样做的,现在在迷惑中,不知老兄如何看待这个问题?
　　回复包子（原谅，这称呼有点不敬）老弟：　　　　个人认为，员工工资是公司的顶级机密之一，我在公司里对这个问题的处理是绝对背靠背的，员工互相谁都不知道对方的工资，即便这样，大家都有个好打听的习惯，仍然还有走漏的。　　　　有的人不看贡献，只看收入，别人工资涨了，没看到别人的付出，只觉得自己不比别人差，心理不平衡，情绪就带到工作里来了，甚至转弯抹角的跟老板提待遇、要条件。　　　　如果公司里频繁出现这种情况，对你的情绪是一种打击，带来很多烦恼，干扰你的正常工作。　　　　所以，一定要保密。　　　　有时会计在这方面没有经验的，要多多提醒，工资表等等重要文件一律进文件柜上锁，财务室闲人免进。
　　另外，做销售的相当一部分收入还是来自业绩提成，这方面我倒希望员工之间能相互猜测一下，估计对方的收入。　　　　因为在这个猜测、估计的过程中，无形中就把自己的贡献和对方的贡献作了比较，如果自己贡献大收入高，他会心安理得，反之，要么激发他的斗志和上进心，暗地里加油；要么他自愧不如，在这个鼓励出头、优胜劣汰的社会，他也没什么好说的。
　　认真看了楼主的帖子，感觉楼主公司的主要问题，还是缺乏一个对本行业业务流程精通并且能执行的人。楼主混了这么多年，在本行业挖一个这样的人应该没问题吧，现在都说自己培养自己培养，自己培养哪有挖来的实惠。　　　　另外还有一个主要问题，就是从你提供的信息中，我认为再现阶段，你们团队的知识呈现不足。这个方面，是自己请高人来讲课，还是去上个管理班，你这个老板要自己权衡。　　　　拙见，楼主参考下。
　　刚看了 这个贴！　　　　　　觉得 很好！ 有时间 能 来 分析 ，提供 我的个人见解 吧！　　　　我感觉 现在 很多企业 都存在 经营和管理 上的 问题。值得我们 花很多时间 分析，并寻找解决办法。
　　看了楼主的帖子，也来凑个热闹，　　第一个问题，我倒是觉得是你企业的制度不明确，岗位职责不明确　　第二个问题，奖金等激励到年底发，有点时间长，以季度为单位差不多，　　第三个问题，人才流动只要在一定的比例都是正常的，要解决这问题，除了待遇、福利，主要还是他们对你的企业文化的认可不统一　　综述的话，企业发展之初，凭的是冲劲，毅力，勇气，不折不绕，到了一定的阶段，需要管理、需要企业文化、需要提升人员素质，此阶段，除了物质上的满足，还要勾起职工精神上的渴望， 要给员工描绘出未来的蓝图，让他们的工作尽量由被动变主动。　　归根结底，要么多和你觉得成功的和身边企业家朋友交流，要么你本人可以参加一些总裁班，听听一些讲师的意见，和同学多交流，肯定会有一些收获.　　
　　好贴,先留记号,有时间仔细拜读　　大概看了一下,&他乡的草&分析的很有水平
　　很有启发　　
　　留名先，
　　支持！
　　写得好，记号
　　仔细读了LZ贴的内容，感觉现在这个企业确实需要从过去的“做生意”的状态向“做企业”的状态转变。这样的转变有以下几个方面需要提醒LZ的：　　　　1，观念的转变 - 转变看待企业的视角　　
过去，有业务，招呼人做，没人补人，完活赚钱，难免救急忙碌。　　
现在，不能把自己当成“大业务员”，所有业务都自己抓着。要抓关键点，抓结果。有“急”就应该有“相应负责的人”　　　　
过去，自己是业务环节中的一个环节，就像机器中的一个零件。　　
现在，你是看管机器的人，零件的问题修理零件，或换新零件，你只负责保证机器的正常运转，观察异常现象及时消除隐患。　　　　
过去，别人都是你的“手”或“手的延伸”，他们只是完成你的的意图，，或者是你没时间完成的东西。　　
现在，你要把你做事的方式流程化，别人就是遵守流程完成工作。你只管流程是否合理，别人是否遵守。　　　　
当然，很多人认为“观念的转变”很虚，其实，观念决定你看待问题的方式，和解决问题的方式，如果你的角色不变，那在你的眼里仍然是大堆大堆的具体问题。　　　　
当你站在一定的高度来看这些问题的时候，你就会看清楚，其实，很多问题属于不同层面的，不同重要程度的，这样你才能找到更好的方法，而不是沉浸于一个问题之中而不能自拔。　　　　
先说点这， 有时间继续与LZ交流 吧！
　　呵呵，楼主所描述的状况，和我现在所处的企业的状况很相似。　　　　老板忙得团团转，下面的人，要么有心无力因为没授权，要么人浮于事反正做多少没人管除了老板。要么狐假虎威来虚的。老板看在眼里却无能为力。只能以亲戚加威严和重要事情亲历亲为来应付。　　　　老板请来空降兵想扭转局面，结果因为空降兵本身的问题，加上老员工的对抗，以失败告终。而老板基于许多现实情况，只能走一步算一步，慢慢来。　　　　我这个下属觉得这个其实也挺正常的，毕竟中小企都要过这关，是个瓶颈。
　　在我看来，我们公司目前缺少的，是一个强而有力的决策者。目前这个决策者就是老板自己了。现状是无法实现有效授权。原因是没有流程和制度进行监控。而流程和制度，是基于公司发展的目标来确定的，就像分解销售任务一样。　　　　系统性的问题，只能系统性的解决。单靠提高绩效而没流程和制度。单纯培养而没有奖励机制等等单个环节层次解决问题的方案。都只是脚痛医脚的短期行为，无法有效的解决问题。　　　　
　　如果要下手，首先老板自己要清楚自己到底要什么。　　　　之后，内部，先从工作流程开始着手树立，按照公司目标，确定内部每个部门按照目标达成所构成的流程，确定每个部门对应的的工作内容。然后以每个部门内部作为单元，梳理部门内部为实现部门目标所需要的工作内容及对应的工作流程。最后，落实岗位及相关岗位需求。　　　　经过以上步骤，基本上，公司的现状，就浮出水面了。
　　知道现状后，与公司目标相对比，看看之间的差距在哪里。这样对症下药。相信解决公司现存问题的方案和思路会很清晰了
　　非常感谢百爷公的回复！　　　　虽然只有短短的几段，但是很值得琢磨，当然贯彻起来落实到实处还是要花些气力的。　　　　有时候也明白要先把流程做好，再去监控是否按照流程操作了。但是往往是业务变化、增长的太快，你还没有没有想好怎么操作最合理的时候，新的题目又来了。　　　　只能边做边改。
　　好，跟臭爸有一比。
　　灵活是中小企的特色。　　　　销售对于企业的生存和重要，销售做不好，企业生存能力严重受损。从管理角度来说，销售只是公司的一个部分而已。财务，行政，物流等部门的重要性不比销售差。　　　　你签的合同再多，钱收不回来，或者对错帐。或者因为物流的原因无法及时发货。都是没用的。　　　　流程梳理，可以分步走，先从内部管理下手。目前我们老板的思路就是先从人事开刀。请个总监回来，目的除了向公司老员工传递信息外。就是借建立绩效考核这个事情来梳理理顺工作流程。慢慢动手。
　　记号，学习中！
　　百岁爷的回复有意思,不过个人感觉首先还是要把组织架构定好,但就是组织架构也经常因为业务的改变而变动,如何使公司的架构相对稳定并适应市场的变化,草兄和百岁爷给点意见.
　　　　楼上的 没说具体的业务情况。　　　　我估计，对于 有些 以项目形式开展的业务，多是 业务与组织结构之间存在 这样的情况。（不知是否如此？）　　　　我们的通常做法，就是 有新的业务来了，为这个 项目 成立一个“项目小组”， 小组的成员 都来自于 相关的部门。　　　　对 这个项目来说， 项目小组 是完成 该项目的“组织”。同时，这些人 还保持 原来 部门中的 职位。等项目结束，还 回到各自的原岗位上。　　　　这样，企业的基本组织结构是稳定的，又能 灵活 适应 新的业务。。。　　　　当然，不知你的具体情况，只能写这么多。　　　　
　　谢谢青山的回复.　　项目组是个好办法,实际我们也是这样执行的,可这样和原部门的考核方法又可能有变化,并且更关键的是我们现在是小公司,人员并不多,有时候可能原部门也需要项目组成员做些事情,这样就会令出多头,也给员工带来借口,兄弟们有何好建议.
　　受益匪浅
　　不知小公司到底有多小？小到一定程度老板自己指派活儿就是了。
　　谢谢青山的回复.　　　　项目组是个好办法,实际我们也是这样执行的,可这样和原部门的考核方法又可能有变化,并且更关键的是我们现在是小公司,人员并不多,有时候可能原部门也需要项目组成员做些事情,这样就会令出多头,也给员工带来借口,兄弟们有何好建议.　　　　--------------------------------------------------　　量化工作任务，或指标。　　　　把 项目工作内容进行分解，设置 关键点（节点），对节点 加入 考核。　　　　不过，这只是就事论事。 员工找借口，可能会有很多因素造成的。深层的东西，不了解你的具体情况。
　　楼主把那个ERP的情况说一说啊　　是一个整套ERP？还是仅财务系统？或进销存系统而已？
　　学习各位前辈经验，坐等授课
　　顶帖乃美德也
　　俺不懂销售。　　　　不管你是卖香蕉，还是梨子。他都是水果，按照目前大部分城市的做法。都是跑去水果批发市场进货，然后拉到自己的店里销售。又或者是直接到田头批货，然后拉到水果批发市场散货。说白了就是上下游的事情。以此展开。操作的模式因为产品和所处环节，是有一定模式的。剩下的，就是行业和产品各自的特性所导致的操作上的不同。　　不管公司代理产品如何变化快，首先要理清这些类似产品的操作模式，从中抽出监控点（人，财，物）。剩下的，呵呵。　　
　　俺不懂销售。　　　　不管你是卖香蕉，还是梨子。他都是水果，按照目前大部分城市的做法。都是跑去水果批发市场进货，然后拉到自己的店里销售。又或者是直接到田头批货，然后拉到水果批发市场散货。说白了就是上下游的事情。以此展开。操作的模式因为产品和所处环节，是有一定模式的。剩下的，就是行业和产品各自的特性所导致的操作上的不同。　　不管公司代理产品如何变化快，首先要理清这些类似产品的操作模式，从中抽出监控点（人，财，物）。剩下的，呵呵。　　
　　人才的培养。　　　　
我以前工作的地方，一个日本小老头问我，将一个本子从这个桌移到另一个桌，你该怎么操作?当时我还是个啥事的不懂的新手。就说：把本子拿起来，放到那个桌子就成了。　　
小老头说：错。首先，你要将手擦干净，避免将本子搞脏。然后，用左手从45度方向插入拿起本子。因为桌子在你的右边。拿起本子后，手升起20公分后，平移80公分到达另一张桌子后，垂直放下。这样做的效率达到最大化。最后，要将以上的动作用文字记录下来。编成流程手册。然后进行文控管理。　　　　
呵呵，各位觉得如何。
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　　10年创业没有倒闭，还做了3000万业绩很不错。对于民企来说5000万业绩是个门槛，业绩5000万以下都叫小企业，还不能说是中小企业。代理商做大做强市比较难的，除了代理的区域扩大，要不就是业务深耕，100人一下的公司说是靠制度，可是中国人的喜欢打擦边球的性格，对制度来讲是没有很大的意义的。经营到你这个份上，分配应该是个大问题。让一部分核心员工先富裕起来，分享公司的成果，带动全体员工再接再厉。年利润在5000万以下的公司就不要谈企业文化建设了。因为老板的脸色就是民企的企业文化。放手让中层干部成长，你打打高球就有进账，多好，人活着不是为了工作，是为了培养更多的人为你工作，这样就好了。
　　mark，一定要mark。
　　回yuanjianshiye：　　....业绩5000万以下都叫小企业，还不能说是中小企业。　　....放手让中层干部成长，你打打高球就有进账，..　　--------------------------------------------------　　非常同意！　　　　企业是一步一个台阶走到今天的，每次在迈向下一个台阶的时候，总是满怀希望，心想到了那个台阶就好了，就可以歇一歇了。实际上，这种想法很傻很天真。　　　　每一个台阶都有属于这个台阶的烦恼，以前之所以看不见，是因为你在仰视它。　　　　这些日子从南到北走了好几个地方，从广州到武汉，从南京到上海，从北京到哈尔滨，因为我手上有个产品拿的是全国的代理权，所以需要在各地区发展二级代理商。　　　　看着这帮弟兄们无不风尘仆仆的赶来，气喘吁吁的坐定，一口一个草哥、老大的喊着，我一下子会想起了我当年不也是这个样子吗？背个包四处找人要资料、要报价，希望成为他们的区域代理商，那些手握产品代理权的人我是何等的敬仰他们啊！而现在环顾四周，当年那些我仰慕的人大多已经看不见了，移民了，退休了，或者找到根由发展的行业里了。　　　　而我呢，处在了一个上不上、下不下的水平，很尴尬。。。　　　　红旗能打多久呢？　　　　红色政权往何处去？？？　　
　　理顺了再来管，呵呵
　　记号慢慢看,天涯水深,高人一大票一大票的,只是看露不露面的问题.坐等高人显山露水.
　　真是好贴，我们公司的员工普遍非常年轻化，总经理以下级别的没有30岁以上的，应该是非常有朝气的吧~~　　　　
　　阿拉蕾的机器猫　回复日期：　14:15:45　
　　　　真是好贴，我们公司的员工普遍非常年轻化，总经理以下级别的没有30岁以上的，应该是非常有朝气的吧~~　　　　======================================================　　20岁的做事可以老气横秋,70岁的人也可以童心大发,对小公司而言,老板就是公司,公司的状态和老板个人是紧密相关的.
　　这些日子比较忙，抽空看了一下以前的帖子，发现序号有些乱，还是加上序号比较好，便于自己回顾和网友看帖。　　　　从“10、责任与授权”往后就没再加序号，算下来一共有15帖的样子，这样再发的话，就是第16帖了。　　
　　我从业过2个从这个规模走再跨上一个台阶的企业，这个规模和 阶段的企业，其实有很多工作可以做，但是LZ 最关键的问题是：需要高端的帮手，而不是事必躬亲。　　　　如果要发展，就要管理细化，管理细化后，你一个人的精力是无法全部掌控的。该做三驾马车啦。　　　　找到可以分担的人，然后深入的了解你的企业和问题后，再共同去规划未来的发展。而不是指望某个咨询公司（老实说，在网上谈兵，还不如咨询公司呢）
　　楼主在哪里啊
，如果在深圳我给你找一个管理人才
　　liuming
　　把你当年的老员工用起来。什么人心测不测的问题，你和他推心置腹，他也晓得一起把公司做大的道理，这批老人不用起来你的公司永远都只靠你
　　甚至你都允许你的老员工犯错，或者你出钱培养下你的老员工，如果跟了你这么多年都没提高，没上升，你觉得以后谁还会跟你？　　从管事到管人 自己就要豁达，大事装民主，小事当看不到即可。多赚一点少赚一点都是其次的，重要的时候能收拢人心为你做事。
　　1、放权，但是做好监督工作。放权初期，要忍受下属的失误以及带来的损失，但是要注意根据自身的实际情况，确定这个磨合期的长段以及可以接受的损失。建议多观察低层的员工，这里面有特别的人，往往就是人才。　　2、不懂销售，所以就不好说。大体就是上面说的，有钱大家赚，有钱大家花。只要能做到：知道公司大概盈利变化的人能随着公司盈利的多少获得不同的分红，不知道公司盈利情况的人能随着工作的忙闲变化获得不同的分红。在这方面就不会出什么问题。　　3、人员的稳定性，你不要过于担心人才走，你需要担心的是人才能否被发现并且培养任用。虽有句话说“21世纪最缺的就是人才”，但其实呢，任何时候，最不缺的就是人才。很多时候，在某个想要走的人才下面，压着好几个更加优秀的人才呢。
　　楼主该更新了吧
　　欢迎加入超级500人群三人行　　&三人行&超级500人群欢迎大家加入，群号.本着&三人行,必有我师&的宗旨,打造一个工作,学习,生活的交流平台,群员互相有无,交流知识，增长经验,达到提高个人能力的目的.　　
　　感觉楼主很多东西都有梳理，不过还好，已经把主要的业务和人员，薪酬理过了一遍。　　现在要做我认为还有：如何帮助主要部门，也就是销售部门提高效率；改变你的工作内容，懂得授权，毕竟你已有骨干了，得花时间想更远更深的问题；监督各部门的计划实现，提供指导，做好总结，改善计划；不定时刺激员工积极性。当然次数不能多，花样不能少。
　　文章有点内涵，做个记号。
　　很久没更新了，楼主继续啊
　　上自动化管理吧,什么地方,什么时间都可以自己监督和管理
　　记号，大记号，记号中的大记号。
　　学识浅薄 不能给你什么建议了 祝早日找到有效的途径可以长治久安
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