合伙企业法_百度文库
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合伙企业法
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你可能喜欢& 第一部分　合伙人基本原则(第 1 章
共同创办企业的回报和风险)
第一部分　合伙人基本原则(第 1 章
共同创办企业的回报和风险)
　　在如今的商业世界里，&合伙关系&（partnership）是一个充满了诱惑力的时髦字眼儿。为我服务的电话公司希望成为我在&通信上的合伙人&，而凯瑟医疗网（Kaiser Permanente）的医生则希望成为我在&健康上的合伙人&。企业的所有者们也经常听到有人说，成为其客户、员工甚至是竞争对手的合伙人会有怎样怎样的好处。对&合伙人&这一术语的滥用，已经使它丧失了自己的传统含义：两个或更多的人走到一起，共同投入他们的资金和才能，共同去冒险。合伙人是共同创造或建立某种事业的人；他们甘冒风险，希望能够创建一家可以持续经营的新企业。
　　本书是关于商业合伙人的，而且几乎完全不涉及他们作为合伙人的法律地位。他们可以是经营一家合伙企业，也可以是经营一家股份有限公司；他们可以是共同拥有财产，也可以是作为一出百老汇音乐剧的共同制片人。这些都不重要，真正重要的是他们都负有对彼此的责任和义务，一个合伙人的行动会影响到其他的合伙人。从这种意义上来说，合伙关系是一种心态：合伙人要共进退、同荣辱。
　　人们对结成合伙人的狂热根植于一个非常现实的事实：同没有合伙人相比，有合伙人的创业者更有希望取得商业上的成功。通过汇集众合伙人的长处而取得成功的创业者，其数量要远远多于战胜了一切障碍的单独创业者的数字。在《公司》（Inc.）杂志每年评选的&百家成长最迅速的企业&排名中，由合伙人共同创办的企业往往占据其中大约2/3的席位。同样，在《企业家》（Entrepreneur）杂志每年的&最热门公司&年度榜单中，合伙公司也占据着绝对优势。2绝大多数的高绩效企业都是由合伙人共同创办的。
　　学术研究也印证了合伙的重要性。来自马凯特大学（Marquette University）企业家精神研究中心（Center for the Study of Entrepreneurship）的研究者们抽样调查了大约2 000家企业，并把其中表现最优秀的归入&超成长&企业，把表现最差劲的归入&低成长&企业。结果，只有6%的&超成长&企业是由单独创业者创建的，其余的94%都是由合伙人共同创建的，而且其中的很多企业都有三位以上的创建者。3与此形成鲜明对比的是，有几乎一半的&低成长&企业是由单独创业者创建的。
　　有很多合伙人因为创立了世界上最成功、最著名的企业而被世人所铭记：比如威廉&休利特（William Hewlett）和戴维&帕卡德（David Packard），或者查尔斯&道(Charles Dow)和爱德华&琼斯（Edward Jones）［实际上，他们俩还有另一个合伙人查尔斯&伯格斯特拉瑟（Charles Bergstresser）］。有的时候，著名企业的合伙血统可能不那么明显。比如，全球最大的数据存储制造商EMC，就是由理查德&伊根（Richard Egan，EMC中的&E&）和罗杰&马里诺（Roger Marino，EMC中的&M&）在1979年共同创建的。（EMC中的&C&代表另一个人，但他并没有参与实际的创建工作。）万宝华公司（Manpower Inc.）所雇用的员工要多于世界上任何的其他企业，而它是由埃尔默&温特（Elmer Winter）和阿伦&沙因菲尔德（Aaron Scheinfeld）一起创立的。康柏电脑公司（Compaq Computer Corporation）是原德州仪器公司（Texas Instruments）的三位工程师的智慧结晶；英特尔公司（Intel）是由戈登&摩尔（Gordon Moore）和罗伯特&诺伊斯（Robert Noyce）共同创立的；家得宝（Home Depot）是由伯尼&马库斯（Bernie Marcus）和阿瑟&布兰克（Arthur Blank）共同创建的。甚至多年来一直被很多人认为是由比尔&盖茨独自创建的微软，其实也是由他和保罗&艾伦（Paul Allen）一起创建的。这样的共同创业者不胜枚举。
　　所有者身份的吸引力通常，人们结成合伙关系是因为他们希望拥有一家企业。当然，在合伙关系中你也不是百分之百地拥有一家企业。但是对于大多数的合伙人来说，拥有企业的一部分要比一丁点也没有好多了。
　　拥有合伙人往往可以让所有者身份成为可能。合伙人可以提供&缺失的一环&&资金、专门知识、创意、技能、社会关系、设备或者是专利，不管它恰好是什么，总之是一个创业者成功地创建一家企业所必需的。
　　拥有一家企业有什么地方如此吸引人呢？一个答案是自由。替别人工作是不自由的。在合伙关系中自由或许是有限的（合伙人要对彼此负责），但是说到自由，做雇员和做共同所有者这两者之间可是天壤之别。
　　对很多人来说，拥有一家企业的渴望还源于一种创造冲动。对他们而言，所有者身份是创造某种属于他们自己的东西的一种方式。还有些人首先是把所有者身份视为实现一个不那么崇高的目标&获得财富&的途径。作为一个目标，财富在合伙关系中可能会引起麻烦。从个人财富的角度来定义自己目标的合伙人，有义务坦白自己的动机，因为专注于自己的财务收益未必会促成有益于企业或其他合伙人的决策。
　　合伙人的优势
　　成为合伙人能够带给你的不仅仅是所有者这一身份。很多人更喜欢分担对企业负有的责任。有些企业本质上就要求至少两人来负责。例如，医生们要联合起来以共同分担随时候召的职责。另外，能够根据个人的兴趣或能力来分配任务，这不仅可以让一家企业更加成功，而且也可以让工作更加令人愉快。
　　合伙关系使人们有机会去做他们独自无法去做的事，或者是把事情做得更加成功。当人们联合起来时，机会之门就打开了。拥有合伙人可以给企业的最高层注入更多的智力。如果你让三个共同所有者来对抗一个单独创业者，那么在大多数情况下，这三个共同所有者都将比那个单独所有者更加深谋远虑4&只要他们不陷入彼此间的人际冲突，或者某些研究者所谓的&情感冲突&。5合伙关系还允许人们更迅速地利用机会，而在如今的商业世界里，速度常常就决定着成败。
　　从心理学的角度来说，拥有一个合伙人意味着拥有了一个伙伴，可以帮你分担所有者身份带来的心理负担。合伙人能够提供安全感，让你感到风险降低了，感到&有人与我同舟共济&。单独创业者最常有的一个抱怨就是&没有人理解他们需要承受的巨大压力&。如果没有亲自参与其中，那么即使是尽可能地想去体贴和安慰他们的配偶，也无法真正地理解创建和经营一家企业的复杂与艰辛。对有些人来说，拥有了一个合伙人，阻碍他们创建一家企业的各种顾虑就变得易于控制了。
　　拥有合伙人的优势
　　你的合伙人可以分担压力和责任；
　　别人可以替你完成你不擅长或者没兴趣做的工作；
　　合伙关系可以提供你原本无法把握的机会，包括更大的成功；
　　你能够更迅速地利用这些机会；
　　有了一个同伴，你就能够享受到友谊的乐趣，而不会感到&高处不胜寒&；
　　有了合伙人，也就有了在企业的最高层实现协同配合及优化决策的潜力。
　　对其他人来说，拥有合伙人就是要比单独拥有企业更有乐趣。如果单独的所有者身份是唯一的选择，那么他们就会放弃；压力和焦虑的代价会让他们感到不值得去做。在企业中与别的某个人处于同等地位，你不能支配他，他也不能控制你，这有利于促成一种更加令人兴奋的关系，而这种关系是你与任何一个雇员都无法形成的。
　　创造协同配合
　　合伙关系最令人兴奋的优势在于它为协同配合创造的潜力。通过集中各自的优点，合伙人不仅可以确保企业的生存能力，而且还能拓展企业的潜力。
　　英发瑟（Enforcer Products）是佐治亚州的一家公司，它可以作为协同配合的一个生动例子。在1977年，一位名叫韦恩&比亚塞蒂（Wayne Biasetti）的实验室研究员独自创建了英发瑟，来生产他所开发的杀虫剂和家用产品。他在实验室中的表现很优秀，但他需要有别的人来帮助他负责销售和市场营销&否则，他的创造就永远也不会离开公司的大楼。他找到了吉姆&比格斯（Jim Biggs）来做自己的合伙人，专门负责公司的销售和市场运作。他本来也可以简单地聘请一位销售主管，但他却希望这个人能够像自己一样献身于公司的事业。
　　随着公司的成长，两位合伙人意识到在他们的经营链条中还存在着薄弱的一环。他们需要第三个伙伴来负责管理和财务问题&他们俩都既没有能力也没有耐心去亲自过问。他们找到了埃德&布拉什（Ed Brush），让他也成为了公司的共同所有者。就像是一张凳子的三条腿，这三位合伙人让公司具有了稳定性和牢固性，而这是缺少他们当中的任何一个都无法保证的。他们三个的共同努力让公司迅速地成长，充分印证了&整体要远远大于各个部分之和&的道理。在1997年，三位合伙人把他们的公司卖给了国民服务工业公司（National Service Industries）。
　　合伙人还可以通过利用不那么明显的差别来实现协同配合。例如，在南卡罗来纳州的斯巴达堡（Spartanburg），菲尔&希金博特姆（Phil Higginbotham）是一位充满活力而且非常成功的正牙医师，他已经把自己的诊所发展到了顶点，以至于无法再凭自己的力量接收更多的病人了。如果他还想继续发展，他就必须再找一位牙医加入进来。希金博特姆希望新来的合伙人既能与自己和睦相处，又能在某些方面与自己互补；换句话说，他希望能在自己的诊所中创造出协同配合。
　　希金博特姆请我为他和一个候选合伙人埃里克&尼斯（Eric Nease）做一次个人风格和价值观特征测试，看看他们能否成为一对儿好搭档。一系列的测试表明，他们的价值观非常相似，但个人风格则迥然不同。在一项测试中，他们俩在前三个类别上的得分都几乎完全相同，但在第四个类别上，他们的表现则完全相反。该项测试认定希金博特姆是一个&非常感性&的人，而尼斯则是一个&非常理性&的人。人们怎样看待这个世界，怎样解释自己周围发生的一切，最终又怎样与他人互动，就这些问题而言，两人有着重大的差别。
　　在这样的情况下，最关键的问题始终是：我们的差别是会让我们变得更强大，还是会让我们双方痛苦地分开？我们是会得到协同配合，还是会只落得麻烦不断？在第8章，我将进一步深入地分析这个棘手的难题，但是通常来说，差别越大，潜在的优势就越大，但发生冲突的风险也越大。希金博特姆直截了当地与尼斯一起讨论了测试的结果。利用这些结果，他们一起认真考虑了双方个人风格上的差别对日常工作来说可能意味着什么，怎样才能把这些差别转化为优势，以及如果这种差异妨碍了自己他们会怎样做。
　　希金博特姆决定邀请尼斯加入自己的诊所。而尼斯在见识了希金博特姆体贴、谦恭、坦率的诊疗作风后，也表示愿意和他一起干。那么这段合伙关系的结果如何呢？希金博特姆说：&我们在风格上的差异实在是太理想了，因为在一间诊所中有两种风格显然对我们有利。例如，在有些情况下我会对某个人感到非常的同情，但其实我不应该那样。&有些人是过于同情别人了，以至于令自己惹上了麻烦。现在，尼斯可以提醒希金博特姆面对现实，使他避免被别人利用。
　　在合伙人之间，协同配合可以通过很多方式来产生。只要合伙人乐于探索彼此的差别以及共同点，乐于在这种探索的过程中把差别转化为共有的优势，那么协同配合的潜力就存在。如果这种潜力得以发挥，那么同各自为战相比，共同努力的合伙人就会得到更大的收获。但问题是，这种潜力并不是总能得到发挥。
　　合伙关系的风险
　　如果没有合伙关系的成功，合伙人每天的快乐、安全（通常是他们的抵押）、声誉、退休后的舒适生活等等就都失去了基础，更不要说内心的安宁了。因此，我们很容易理解为什么大家认为合伙关系是充满风险的。在几年以前进行的一次民意调查中，《公司》杂志问从事商业的人们是否认为合伙关系是一个糟糕的主意。6有2/3的被访者认为是。当被问及原因时，大多数人回答说，他们之所以讨厌共同所有权，是因为合伙人之间&不可避免的冲突&和&无法满足的期望&。由明尼苏达大学（University of Minnesota）的研究者们完成的一次民意调查也显示，在家族企业中存在着类似的疑虑。7在这样的家族企业里，有大约一半的第二代家族成员抱有疑虑。同样，这种不安的主要根源也是人际冲突。失败了的合伙关系以及随后遭到背弃的诺言、财务崩溃和诉讼噩梦，一起搅乱了商业世界并留下了深深的印记。
　　与专业商业顾问进行的无数次谈话已经让我确信，他们当中的大多数人也同样反对找合伙人的主意。他们给出的理由总是千篇一律：合伙人之间太难以相处了，合伙关系太难以摆脱了，当合伙关系失败时代价太巨大了。（有些顾问在私底下开玩笑地承认，他们自己不愉快的合伙人经历与他们的怀疑态度有一定的关系。）
　　当然，任何进入合伙关系的人都不希望遭遇严重的冲突。顾问们正确地指出，即使冲突的可能性很低，但如果合伙关系失败的代价会很高（通常是这样的），那么其风险可能仍旧是令人无法接受的。
　　失败的代价
　　人们往往很轻率地一头扎入合伙关系当中，因为他们不知道失败的代价，当然也因为在开始的时候没人会打算失败。要确定这些代价的确切数字可能很困难。尽管如此，这些代价却可能是巨大的，潜在的合伙人应该谨慎地对待它们。
　　合伙人之间的每一次冲突都要求他们付出一笔情感代价。这些冲突可能毁掉终生的相互关系。它们可以在很长的一段时期内，消耗合伙人工作中的分分秒秒，有时候甚至是他们醒着的每一个瞬间。它们不仅仅是要让这些合伙人本身付出代价&据我所知，有的合伙人把他们的配偶所承受的压力称为&间接伤害&，而有的则说正是这种压力迫使他们退出了合伙关系。
　　冲突不必是影响深远的或富有戏剧性的。不怎么激烈的斗争也可能造成惨重的损失，因为它们往往会让合伙人在工作中表现不佳。因为不满而不停地抱怨，或者是感到合伙关系的条款不公平，这些都可能导致一个合伙人故意拖拉、不合作。工作表现不佳可能变成一种慢性病，以至于在几个月或者几年的时间里，合伙人都无法达到他们原本应该达到的业绩水平。不要说什么协同配合了，有时候就是基本的合作也无法保证。
　　几年以前，我就碰到了一个这样的经典案例。自从两个合伙人在15年前创建了费城的一家咨询公司以来，他们就一直不能很好地相处。在一起合作的大多数时间里，他们始终处于低强度的冲突之中。他们给BMC打来了电话，想看看他们是否还有继续合作下去的希望。
　　简单来说就是：尽管合伙公司在名义上是两位女性合伙人各占50%的股份，但詹妮却觉得自己受到了罗伯塔的支配，因此心怀怨愤。感到自己受到了支配和轻视，这使得詹妮不再像最初那样努力地工作了。以拖拉、推诿来向罗伯塔表达强烈的不满，这的确是一种消极进攻的方式，但这也是詹妮知道的唯一方式。然而，这种行为却导致了相反的结果，因为罗伯塔认为，詹妮的表现不佳恰恰证明了她不能胜任自己的工作，所以罗伯塔更是觉得自己有理由变得更加独裁些&她甚至觉得自己是被迫这样做的。在你来我往的争斗中，两个合伙人遭受了巨大的个人伤痛，而公司的财务收入也遭受了难以衡量的重大损失。
　　即使一个合伙人的表现不佳是轻微的，这个合伙人本身、其他的合伙人以及整个公司，仍旧有可能要因此而付出巨大的长期代价。就算是低强度的冲突，那也会直接大量地消耗合伙人的时间和精力。合伙人被这样的冲突所吞噬的时间有多少呢？加起来的数字总是会让我大吃一惊。合伙人有成效的创收工作可能因此而慢慢地停止。当用合伙人的薪水和收益来衡量时，这种时间消耗给公司造成的总体损失之巨大令人震惊。
　　合伙人冲突的代价
　　合伙人、他们的配偶以及其他亲人需要付出的个人情感的代价；
　　合伙人需要付出的相互关系的代价；
　　某个合伙人表现不佳所导致的损失，有时候会持续很长时期；
　　合伙人必须花在管理和创收活动之外的时间损失；
　　因员工卷入合伙人的战争而导致的对工作的不满、较高的缺勤率和低下的工作效率；
　　因员工（往往是最优秀的员工）为了摆脱冲突而离职所导致的损失；
　　调解、仲裁和诉讼成本；
　　买断一个合伙人的股权的支出；
　　失去合伙人所导致的营业收入损失；
　　寻找新的合伙人或员工需要付出的时间和金钱；
　　所有者和高级主管们为了让新的合伙人或员工融入公司而损失的工作效率；
　　由于违背非竞争性条款而决裂后导致的诉讼。
　　几乎没有什么变故会比共同所有者的内讧更令员工们感到恐惧的了。即使员工并没有直接卷入合伙人的冲突，他们还是会陷入其中。员工们往往会拥护一方而反对另一方。在一家公司里，一个至关重要的员工抱怨说，公司内的分裂实在是太严重了，员工们必须要穿上象征性的运动衫来支持两个合伙人中的某一个！员工们对合伙人之间发生的事情了解多少这并不重要；即使他们一无所知，他们还是有可能经常地聚到一块儿忧心忡忡地议论。随着上班时的压力不断地增大，缺勤率也会不断地升高。工作效率和工作满意度会直线下降，而专注于相互争斗的合伙人可能永远也不会注意到这些。
　　将会引起合伙人注意的是，他们听说自己的员工正在偷偷地到别处找工作。即使合伙人对正在降低的工作效率视而不见，但是当自己的重要员工开始&跳槽&时，他们还是会察觉。一些很权威的估计指出，替换员工的成本大约相当于一个员工一年的薪水，其中包括停工时间、机会成本、寻找或招聘新员工、培训新员工以及让他们熟悉工作环境。对于处在关键岗位上的员工来说，这一成本估计在一两年的薪水之间。例如，对于律师事务所中的合伙律师（不是合伙人）来说，这一估计通常为35万美元左右。
　　当合伙人逐渐意识到冲突的财务代价时，他们可能会试图在彼此间协商出一个解决方案。如果这种努力失败了，绝望的合伙人常常会让他们自己的会计师或律师来充当调解人。但这很少奏效。一旦谈判陷入僵局，合伙人之一就不会再把顾问视为中立者&假如他确实曾经那样认为过。到了那时，顾问就成为了历史，就不再是调解人，可能也不再值得信任。
　　陷入谈判僵局的合伙人或许会另外聘请律师。常见的情况是，一个合伙人会偷偷地去向某个律师求助。不可避免地，其他的合伙人会发现或产生怀疑，并随后聘用他们自己的法律顾问，因为谁都不愿意感到缺乏保护。在他们都还没有意识到这一点之前，他们就已经全都进入了&战争状态&。他们当中的任何一个都觉得坦率地与对方交流是危险的。事实上，律师也会建议他们不要开诚布公地与自己的合伙人商谈。律师的这种做法是出于自私，还是仅仅出于积极地保护自己的客户，这并不重要。重要的是，一旦合伙人各自聘请了律师并放弃了独自解决问题的责任，他们摆脱困境的可能性也就脱离了他们的掌控。
　　把合伙人之间的纠纷诉诸法律程序，其成本可能是巨大的。在一家金融服务企业里，最近发生在两个合伙人之间的一场官司，据估计至少让他们俩各自花掉了100万～200万美元。而在哈夫特（Haft）家族企业，共同所有者之间的一场争斗，在达成和解前就让他们付出了大约4 000万美元的法律费用。对任何一家小企业的共同所有者来说，哪怕他们提起诉讼的只是一桩很普通的合伙人纠纷，他们也很可能要为此付出高达10万美元的法律费用，而且几乎见不到什么成效。
　　即使合伙人跳过诉讼而选择仲裁，或者在他们的合伙关系协议中有一个条款要求仲裁，那他们也不会省下多少钱。就像诉讼一样，仲裁也是一个敌对的过程，尽管它发生在法庭系统之外，是私下的而不是公开的。通常，仲裁由一个退休的法官来主持，而相关各方都有自己的辩护律师。律师要提出申请，引导证人陈述，提出证据和证人，尽力地驳倒对方辩护人的证据和证人，并发表终结陈词。这个过程看起来与法庭上的诉讼极其相似。仲裁唯一的优势在于，合伙人在议事日程上是被优先考虑的。从开始到结束，仲裁不会像诉讼那样拖很长时间，但这主要是因为仲裁的过程被压缩了。很多被迫把案件提交仲裁的律师都憎恨仲裁，因为仲裁太紧张了，节奏太快了，难怪最近《哈佛商业评论》上有一篇文章认定，商业领域的仲裁已经变成了&必须要取代的噩梦&。
　　就像在诉讼中一样，处于仲裁中的合伙人也是在请别人来听取证词、根据现有的判例法和成文法来权衡、确定谁对谁错并做出最终的裁决。出发点仍旧是要赢得仲裁。为了达到这个目的，一个合伙人必须要证明另一个就应该输。在这种情形下，双方难免会不择手段，相互关系自然难以维系。
　　丝毫不会令人感到意外的是，作为惨烈的仲裁或诉讼案件的判决的一部分，至少会有一个合伙人将不得不出让自己的所有权。在这样的争斗中，合伙关系无法维持。当合伙人必须要通过买断某个人的所有权来解决一场冲突时，他们往往需要付出额外的代价，而不仅仅是被赶走的合伙人的股权价值。在极少数情况下，合伙人预先签有股权买卖协议，其中指定了大家均无异议的转让价格。然而更加普遍的情况是，某一方会质疑买断的价格，于是代价高昂的价值评估就不可避免。尽管如此，价值评估往往也不能解决问题，因为评估本身也常常会受到质疑。
　　当我们家的家族企业经历了一场漫长而代价高昂的买断纠纷后，我的家人们深深地体会到了这种情形会令人多么痛苦。因为价值观、个人风格和管理哲学不同，在管理家族企业的五个第三代家族成员中，有一个决定离开，基本上是自愿的。他们拿出了多年前拟定的股权买卖协议，其中已经写明了确定买断价格的方法。尽管估价的方法已经白纸黑字地写在那里，但是当大家对某些关键条款的确切含义争执不下时，一场历时七年多的激烈诉讼随之而起。仅仅是法律费用的代价就非常巨大。
　　我的表弟离开了家族的公司；他后来的所做所为完全与很多离去的合伙人一样：他们就在附近创立一家新公司，与自己原来所在的公司对抗。价格战随之打响。家族的公司蒙受了损失，因为经营已经陷入了混乱。当合伙人选择离去后，他们还是继续去做他们一直以来所做的，只是名义已经不
　　同&在这样的决裂中，这种情况很普遍。即使存在非竞争性条款，这种情况也还是会发生。而且，因为他们往往对以前的合伙人怀有敌意，所以他们会报复性地与之竞争。这就是合伙人冲突的另一种代价：制造了一个新的竞争对手，他对你们的经营了如指掌，并且企图挖走你们的客户和员工。
　　我的家族所付出的代价是毁灭性的。曾经一直融洽相处的亲戚们相互间都不说话了，尽管他们的愤怒和痛苦藏也藏不住。有些人甚至因此而有意缺席家族成员的婚礼和葬礼。
　　我的家族所经历的这一痛苦的过程，在世界各地的社区里都在上演。可悲的是，这些故事虽各具特色却又十分相似。在波士顿，公众目睹了利格尔海鲜公司（Legal Seafoods）的合伙人怎样艰难地结束了他们的内战。在纽约，随着德尔奥托（DellOrto）家族的四兄弟为了他们的家族企业曼加纳罗餐饮公司（Manganaro Foods）而相互攻击，市民们欣赏了一场在20世纪末持续了近30年的合伙人冲突。9 自从四兄弟在1961年因为个性和管理风格不同而分割了祖传的家业之后，他们的家族关系就始终没有安定过。然而，对这家已有110年历史的家族企业进行的所罗门式的法律分割，对修补他们的兄弟关系却无能为力。就像常常发生的那样，诉诸法律的解决方法引发了无休止的诉讼冲突，致使兄弟间的不和始终存在。几十年来，这兄弟四个一面针锋相对、店挨店地销售意式餐，一面为了&曼加纳罗&和&英雄小子&这两个名称的使用权而在法庭上互不相让地争斗。在法庭之外，他们就像陌生人一样相见无言。最近，兄弟四个设法达成了协议&在法庭之外。
　　作为家族下一代的成员之一，安东尼&德尔奥托（Anthony DellOrto）描述了父辈的争斗怎样损害了家族关系。他说，他已经记不起自己什么时候同萨尔瓦托（Salvatore）叔叔的女儿们打过招呼了，尽管他们曾经从小玩儿到大。&在我的洗礼仪式照片上，有我的一些堂兄弟和堂姐妹，而我甚至都不知道他们谁是谁。&
　　合伙人：一个看不见的群体
　　看过了一段成功的合伙关系能够带来的很多优势，以及一段失败的合伙关系可能索取的惊人代价，你或许会以为一定有很多人在研究是什么让合伙人走到一起，又是什么让他们走入歧途。然而令人惊讶的是，有关这一主题的著作并不多，尽管商业合伙人的成功不仅对牵涉其中的个人和企业非常重要，而且对整个经济也非常重要。
　　商学院原本能够教给学生们怎样把合伙人纠纷的风险降到最低，但它们没有这样做。它们是工商管理学校，只教学生怎样经营大型企业。尽管它们已经有所改善，开始教学生怎样去创业，但对于怎样做一个合伙人，它们几乎没有传授给学生任何东西。尽管这些学校已让学生们知道了企业可以从员工、客户以及销售商中提拔&合伙人&，但是这种&合伙人革命&还是与管理有关&在这种情况下，是通过管理相互关系来促进个体对企业的忠诚。从理论上来说，如果你成了星巴克的一个&合伙人&，那么同管理层认为你只是一个员工相比，你就要对企业付出更多；这与真正的合伙关系几乎毫无关联。
　　因为大多数离开校门后就开始创业的商学院毕业生，将来总有一天会拥有真正的合伙人，所以这些学校对合伙关系的忽视实在让人难以理解。但是，在课程设置上存在这种空白的并不仅仅是商学院。医学院在培养医生时也不考虑这样一个事实：它们的绝大多数毕业生迟早要与合伙人一起奋斗。其他的职业学校也存在同样的问题。
　　为什么没有人愿意花点儿力气来填补这一空白呢？我认为原因就在于，合伙人一直有点儿像一个看不见的群体，而这意味着他们超出了绝大多数在企业内工作的研究者和顾问的视线。尽管企业鼓励研究者研究、分析和修正任何其他层次上的瓶颈、问题和冲突，但所有者之间的相互关系在很大程度上却一直是块&禁地&。同样地，顾问也很少私下过问合伙人之间的私人关系细节和内部冲突。
　　研究者和顾问的确可以窥视到公众持股企业的最高层（也就是大股东、高级主管和董事会成员），因为法律要求这些企业保持一定程度的透明性和公众监督。私人持股的企业则不是这样。封闭持股的私有企业，其共同所有者不必向证券交易委员会（Securities and Exchange Commission）提交文件来说明谁拥有多少股份以及每个人赚多少钱。没有几个合伙人愿意为了研究而透露这些信息。因此，他们是自愿地保持这样一种几乎隐形的状态。
　　有趣的是，调解可以打破这一准则。调解人是专门被请来帮助共同所有者以非敌对的方式解决冲突的，他们拥有探察合伙人内部运作方式的特权。在调解中没有禁区。彼此争执不下的合伙人可以暂时抛弃戒备和遮掩。他们将会敞开心扉，倾诉他们的故事。事实上，如果想让调解进行下去，他们就必须坦率而真诚地讲述他们的合伙关系。除非他们把所有凌乱的细节都摆到桌面上，否则调解人就无法帮助他们达成解决方案。调解合伙人纠纷的现实性在于，当委托人是为了股份和资金问题或者是为有人多拿了额外的津贴而争执时，他们会非常愿意透露一切，只要他们还能看到一线希望，觉得调解人还有可能让他们迅速而安全地摆脱困境。
　　昔日合伙人的忠告
　　在一次又一次的调解当中，很多合伙人对我讲述了他们当初走到一起时的期待和渴望，以及他们随后遇到的问题和僵局。从他们那里我最直接地了解到了是什么让他们走到一起，而又是什么让他们不欢而散。从我与这些人的讨论中，可以为潜在的和现在的合伙人总结出七点忠告：
　　?如果你认为自己不是做合伙人的料（比如不是一个好的团队合作者），那么试都别试；
　　?挑选合伙人时一定要慎之又慎；
　　?如果你不是真的需要一个合伙人，那就别自找麻烦；
　　?如果你在开始合伙之前感觉不好，那就别去做；
　　?不要以为法律文件会让你们避免相互间的麻烦；
　　?如果你是一个共同所有者而合作让你感觉不是很愉快，那么你要努力地去调整你们的关系；
　　?如果你发现在你与现有合伙人之间的关系中存在着不明确的地方，那么要趁着你们还能相处的时候就解决它们。
　　有些人永远也不会是好的合伙人，因为他们实在不能成为团队合作者。在这一点上，佛罗里达的房地产经纪人金格尔&斯宾塞（Ginger Spencer）就非常有自知之明：&我永远也不可能有合伙人，因为我必须按自己的方式做事。此外，我也从来不愿意对别人负有责任。&了解并承认自己的弱点，这是一个真正的优点。
　　商业和职业学校，还有商业顾问和咨询专家，他们本应该对自己的学生和客户提出这些忠告&但是，他们中的大多数没有这样做。他们最多也就是讲讲失败的合伙关系有多恐怖。考虑到合伙关系的危险，我们就很容易理解为什么会有这么多的商业学校和顾问（以及商业人士）认为找合伙人是个坏主意；但是，有很多事情都是这样，如果你做得不够谨慎或缺乏计划性，它们就会变成坏主意（相关的例子：佩戴水下呼吸器的潜水、跳伞、登山等等）。商业合伙关系与它们并无不同。
　　在接下来的一节中，我将提出四个关键性的问题，它们是我们打算接纳合伙人的时候应该首先思考的。然后，我将探讨已经拥有合伙人的人能够做些什么。
　　投入前的四个关键问题
　　因为开始一个合伙关系要远远比摆脱容易，所以在签署协议书之前，你必须要向自己提出这些重要的问题并诚实地回答它们。解决这些问题将大大地有利于人们建立安全而成功的合伙关系。第一个和第二个问题是如此简单，以至于它们往往会被忽视。然而，诚实地提出并回答它们是非常重要的。请记住：最初的回答有时候在更加严格的审查之下是站不住脚的。
　　为什么你希望拥有一家企业
　　在前面，我已经讨论了人们希望拥有一家企业的某些动机。当人们回答这一问题时，他们倾向于挑好听的说，但肤浅的或者随大流的回答对你毫无帮助。实际上，这个问题问的是目的和目标，问的是意图，问的是对企业的期望。你之所以希望拥有一家企业，是为了建立一个商业帝国吗？是为了烤出城中最好吃的羊角面包吗？是为了获得安全感吗？是为了出名吗？是为了去旅行吗？是为了做纽约市内最大的穆拉诺（Murano）玻璃制品批发商吗？是为了拥有当地最受欢迎的室内设计工作室吗？是为了发大财吗？还是为了头上没有一个老板管着？
　　你必须要清楚你自己和你的合伙人希望拥有一家企业的动机。然后，你必须要确信你们的动机是相容的。在这之前就决定合伙，那就像是还不知道目的地就踏上了一段漫长的旅程。你们有可能达到目的地，但你们必须是随遇而安的旅行者，而且你们还不能窝里斗。通常，企业的规模越小，你们拥有企业的动机就必须越相似。组织的规模越大，共同所有者以不同的方式获得满足的自由度就越大。
　　为什么你希望拥有一个合伙人
　　对有些人来说，拥有合伙人是不可避免的灾祸。他们几乎会当即放弃拥有合伙人的想法。尽管如此，他们当中还是有些人滑入了合伙关系。
　　有些人会仅仅为了找到同伴与自己进行日常的互动而创立一家企业。对这些人来说，企业可以提供一种他们渴望的特殊的人际交往。如果非得他们独自去创立企业，他们就不会去费那个劲了。
　　在这两种极端类型之间的，是那些希望从合伙人身上获得合力优势的人。确切地理解你为什么希望拥有合伙人，这对于预防失望或代价高昂的错误来说是至关重要的。很多人还没有真正解决这一问题就草率地进入了合伙关系，而当他们对合伙人的需要消失时，他们却会发现，他们已经被一个他们从未料到的问题缠住了。
　　例如，彼得曾经有一个新颖的创意，打算开一家软件公司。他认为自己的这家公司在几年内就能值很多钱，但他需要找一个合伙人来帮助自己实现这一创意。他从来没有开过公司，并且也认为单凭自己的力量无法做到。于是彼得找到了史蒂夫&后者在市场营销方面的经验对公司的成长可能是至关重要的。两人各投资了5万美元，并都同意在一年内不拿薪水。考虑到开公司是彼得的主意，为了表示好意，史蒂夫建议55%的股权归彼得所有，而自己占45%。彼得也同意了。
　　两年以后，一家国有公司主动向彼得和史蒂夫提出，愿意拿出很大一笔钱买断他们的公司。彼得震惊于自己的好运，但又感到非常的后悔。现在彼得所想的，完全不同于两年前他缺乏单独创业的信心时所想的。他暗自盘算，真正创造了价值的完全是自己的创意，尽管史蒂夫在这两年内的工作非常值得尊重。同彼得的贡献相比，史蒂夫投入的5万美元和一年不领薪水的工作显得非常黯淡。在彼得看来，为了不感到孤独无助，自己放弃了公司大约一半的价值&超过200万美元。
　　彼得的修正主义观点或许部分上可以归因于贪婪；另外，由于他已经体验了成功，他可能低估了自己信心不足的影响以及史蒂夫所贡献的一切。合伙人可以给你壮胆，增强你的勇气和自信。创建企业可能是令人恐惧的，尤其是单独创业的时候。一个创建企业的人或许可以找自己的员工交流，但那同有合伙人与你一起共担风险责任不能相提并论。独自承担所有的财务和心理负担，这是一个令人望而生畏的挑战。即使拥有合伙人只能给你带来前进的信心，合伙人也对得起你为其付出的每一分钱了。话说回来了，如果彼得当初已经彻底认识到自己想找合伙人仅仅是为了驱散内心的恐惧，那么他可能就会去寻求消除内心忧虑的其他途径了。
　　还有比吸纳一个合伙人更好的选择吗
　　尽管拥有合伙人的优势很多，但合伙人也会让你的生活变得复杂。一个人拥有的合伙人越多，事情就会变得越复杂、越有风险，所以在吸纳合伙人之前先问问自己是否还有更好的选择，这是很明智的。例如，彼得就可以聘请一位顾问来辅佐他贯彻自己的战略，也可以自己保证资金投入并雇用一位富有市场营销经验的员工。
　　一本关于合伙人的书会强调其他可选方案的重要性，这听起来可能有点儿讽刺；但是，由于拥有合伙人存在着很多固有的风险，所以人们必须在投入合伙关系之前认真地考虑其他的选择。
　　你看中的合伙人是最适合你的合伙人吗
　　很多人都可以成为非常好的商业合伙人，但他们当中的很多人不会成为适合你的商业合伙人。问题不在于是否一个潜在的合伙人是一个完美之人，而在于是否同他合伙你就非常有机会取得成功。选定合伙人是一个人将要做出的最重大的决定之一。这就像选择结婚的对象一样重要。很多人与合伙人共处的时间，会比他们与配偶在一起的时间多得多。不论好坏，合伙人把彼此的命运和未来绑在了一起。一个人对合伙人的选择，将对自己的生活产生深远的影响。一个人能否在早起后带着愉快的心情去工作，能否在夜里睡得安稳香甜，合伙关系的质量对此会有巨大的影响。对合伙人的选择将是大多数人针对自己的生意做出的最重要的一个决定。
　　一段成功的合伙关系的基本要素包括：
　　?合伙人之间个性的契合；
　　?相似的价值观；
　　?成为团队合作者的能力；
　　?相容的目标和明确的期望；
　　?相互信任、相互尊重。
　　当潜在的合伙人已经一起评价了这些至关重要的关系要素时，他们就有了一个非常良好的开端。个性研究已经证明，尽管外貌支配着我们对他人的第一印象，但真正决定日复一日、年复一年地在一起生活或工作是福还是祸的，却是人们的个人风格。
　　作为所有重大决定的基础，价值观的影响通常是我们意识不到的。尽管价值观很难评价，它们对于所有合伙关系的长期保持却是至关重要的。迟早会有那么一个问题的解决要取决于合伙人的价值观。这个问题可能涉及是否该解雇一名员工，或者涉及是否该投入个人的资金来升级设备。不管这个问题是什么，只要合伙人的价值观不一致，它就会最终让这种深层的矛盾表面化。
　　很多人认为与朋友一起创建公司是安全的下注，因为朋友往往都有着相似的价值观。有的时候的确是这样。一个经典的例子是，当两位多年不见的好朋友在他们的&25年同学会&上偶遇后，他们很快就走到了一起（见案例1-1）。
　　案例1-1 亲密的好朋友&出色的合伙人
　　查克&霍顿和比尔&福斯特是哈佛大学的同班同学，他们在1993年的&25年同学会&上不期而遇。自从毕业以后，他们还一直没有再见过面。在历时五天的同学聚会上，他们发现原来两人都在曼哈顿工作，中间只隔着几个街区。
　　回到纽约后，两人一块儿吃了几回午饭。在这一过程中，他们发现他们竟然是那么的相似：他们都已经进入公司的管理层（福斯特是一个投资银行家，而霍顿是一家营销和咨询公司的一个负责人）；他们的生活都很幸福；他们私下里都渴望去体验某种不平凡的、富于冒险和刺激的经历。
　　随着午餐聚会的持续，他们注意到他们俩最常谈论的话题是他们对船和水的酷爱。从孩提时代起福斯特就对各种各样的木船有着极大的热情。霍顿也对木船有着特殊的兴趣，并且尤其喜欢已有百年历史的电动汽艇公司（Electric Launch Company）手工打造的木制汽艇。
　　在1893年，霍顿的曾祖父曾经买了一条该公司首批制造的汽艇，而它一直到霍顿长成了一个毛头小子的时候还在水上行驶。但是霍顿对船的热爱并不仅仅限于曾祖父的那条汽艇，尽管它仍旧可以下海远航并且每个夏天都在用；霍顿还深深地关心着那家公司以及那里造船的人们。
　　电动汽艇公司有着悠久而辉煌的历史。它创立于1893年，专门靠手工打造设计优雅且经久耐用的、由电池提供电力驱动的木制汽艇。很多名人都拥有该公司的汽艇。亨利&福特太太（Mrs. Henry Ford）甚至拒绝驾驶她丈夫早期制造的汽车，却以拥有一条该公司的汽艇而自豪，因为她觉得，同装配了被大家戏称为&爆炸发动机&（explosive motor）的汽车相比，电动的汽艇驾驶起来更平稳、更安静，而且没有&爆炸的危险&。
　　几十年以后，当架船爱好者们逐渐开始追求速度时，这家公司转向了传统的动力艇，而不再制造电动汽艇。然后到了1949年，一家大公司收购了电动汽艇公司，并基本上放弃了对它的经营。在1988年，当新的所有者买断了该公司后，它又重新&下水&了。然而，到了1993年，该公司几乎快要永久地沉没了。
　　霍顿不仅从这家勉强维持的公司买过一条汽艇，而且他对待该公司的所有者们就像对朋友一样。&当他们见到霍顿时&，福斯特说，&他们见到的不仅仅是一个客户。霍顿是一个狂热的追随者，他酷爱他们的产品。&当霍顿开始尝试说服福斯特对该公司投资时，他自己就已经是公司顾问委员会的成员了。福斯特说，在一开始他&非常不愿意&卷入该公司，&因为我认为那会是一项非常富有挑战性的事业，但却不会有钱可赚。&
　　甚至是在他们已经讨论了一年多以后，霍顿才知道原来福斯特仍旧仅仅是把这次投资视为又一次的商业冒险。于是，霍顿就热情地邀请福斯特前往纽约州北部的乔治湖（Lake George），一起驾驶该公司的电动汽艇泛舟湖上。&我们一起驾驶着汽艇，一起品尝着美味的苏格兰威士忌和雪茄，&福斯特说，&然后我看着他说,&这实在太不光明正大了！&他知道我的意思是我已经被这条船征服了，我愿意签约投资，尝试拯救电动汽艇公司。&
　　在1994年，他们俩都成为了公司的股东。第二年，霍顿和福斯特分别成为了公司的总裁和董事长。在日，他们取得了对公司的全权控制，并且从那时起就和谐地工作在一起了。两位合伙人是地位同等的所有者，持有公司大多数的股份。此外，公司还有投资合伙人和持股员工。霍顿负责日常的经营，而福斯特则一年只有几天的时间在工厂里，但只要公司需要他的专业知识，他总是随叫随到。福斯特说：&霍顿负责一切事务，而我提供建议。&
　　说到他为什么如此强烈地希望福斯特作自己的合伙人，霍顿说：&有福斯特做我的合伙人，他可以带来某些我所需要的高级商业技能，并且能增强我取得成功的信心。他也是一个善良的人，是我的好朋友&我完全可以信任他；而且我知道，他的加入会给我们带来更多的乐趣。&
　　至于说福斯特，之所以决定加入这一合伙关系，他与霍顿的友谊以及相互的信任是至关重要的。&我是一个现实主义者，而且我有着丰富的商业经验，&福斯特说。&从财务的角度来说，这是一项有风险的事业。如果不是为了支持霍顿，我可能永远也不会这样做。我曾经有过很多合伙人，我知道与合伙人相处可能有多么艰难；但是我也知道，我和霍顿非常相似，我们正在从非常相似的角度看待这件事，因此我们能够和谐相处。对于很多基本的价值观，我们俩的看法非常一致。说到投资电动汽艇公司，我们俩没有谁是受贪欲的驱使。&
　　霍顿和福斯特的例子表明，友谊可能成为一种独特的优势。当一个合伙人说了难听的话或做了伤感情的事时，深厚的友谊能够让另一个合伙人有所克制，避免过早地做出消极的结论。友谊或许是信任的源泉，是成功合伙关系的关键要素。当一个合伙人遇到了家庭问题并因此对工作有影响的时候，真正的友谊能够促使另一个合伙人表现出谅解和同情。牢固的友谊或许是拥有共同价值观的一个标志，而当公司陷入困境时，牢固的友谊可能成为让合伙人团结一心的凝聚力。
　　然而不幸的是，朋友之间的合伙关系并不总是像霍顿与福斯特之间的合伙关系那样顺利。我采访过一位急诊医生，他就曾经认为找朋友做合伙人是没有风险的。&我找了一位好朋友来做自己的合伙人，因为我觉得既然我们有着多年的友谊，那我们也应该拥有相似的价值观。我实在是大错特错了！&他向我解释了后来发生的事情。&因为他是我的好朋友，所以我们没有写下任何书面的约定。我们都认为没有那个必要。于是，当我们第一次必须要处理一个棘手的问题时，一切就都崩溃了。我们俩对这个问题的看法简直是天壤之别。&友谊毁了，合作也散了，而这位医生也再没有兴趣另找一个新的合伙人了。
　　有很多人认为，彼此间的友谊可以作为商业合伙关系的支柱；恰恰是这种想法毁掉了数不尽的友谊。他们通常很快就会发现，对他们的友谊来说，商业世界是一个未知的领域。社交领域和商业领域有时会重叠，但它们还是非常不同的。在一个领域里行得通的，很可能完全不适合另一个领域。在有些情况下，可能正是朋友关系妨碍了那些希望成为共同所有者的人。同不是朋友的人相比，他们必须要面对几个额外的障碍。首先，朋友们往往以为他们互相非常了解，尽管实际上他们并不是那么了解。其次，朋友们往往拒绝负责任地进一步了解彼此。（&我们是朋友；我们相互信任。我们不打算去进一步相互&刺探&。&）第三，正像急诊医生的例子所暗示的，同不是朋友的人相比，朋友们往往更倾向于不签书面协议。（还是那句话：&我们是朋友；我们相互信任。&）
　　与霍顿和福斯特相对，在友谊领域的另一端，是另外两位共同所有者马文&戴维斯（Marvin Davis）和罗伯特&奥利里（Robert OLeary），他们一起经营着另一家位于纽约北部的小公司&浪漫木器公司（Romancing the Woods）。他们在合伙创建公司之前并不是朋友；他们不支持朋友关系对商业合伙人有帮助的观点（见案例1-2）。
　　案例1-2 出色的合伙人，但并非亲密的朋友
　　拥有牢固的友谊对成为出色的合伙人来说是决定性的吗？在一家名为&浪漫木器&的小公司的共同创立者马文&戴维斯看来肯定不是。实际上他声称，合伙人是越不同越好。
　　&我认为出色的合伙人是不相似的，不按同样的方式思考，不是出自同一所学校，不去同一家俱乐部。他们持有对公司有贡献的不同见解，&戴维斯说。&他们不必一块儿喝酒，他们不必一块儿吃饭，他们也不必一块儿参加社交活动。&
　　他们唯一需要共同拥有的，他说，&就是对公司的信心。&看起来，他和他的合伙人罗伯特&奥利里是真有这样的信心。戴维斯来自纽约市，以前是一个广告主管；奥利里则是一个技艺非常精湛的木工。
　　他们俩是在1991年认识的。当时，奥利里拥有一间很小的木工店，而戴维斯雇他来给自己在卡茨基尔山（Catskills）的房子建一个露台。奥利里记得，当他们第一次在新露台上坐下来一边喝酒一边休息时，他们就决定一起开家公司来销售这种木结构的建筑。
　　戴维斯说：&我向他建议说不如我们一起开家公司吧，我会提供所有必需的资金。他还可以继续做他自己的生意，但如果新公司接到了生意，我们就要分享收入。当时既没有计划，也没有文件，完全是一时兴起。&
　　在奥利里看来，他们的公司原本就是&说着玩儿的&。他这样回忆与戴维斯的首次谈话：&他说&我想我能够把这些东西卖出去&，而我说&那很好啊，你知道我能够做出这些东西&。&戴维斯说他把他们的公司看成是&闹着玩儿&，几乎根本不是一家真正的公司。尽管他和奥利里在1992年3月就共同创立了新公司，但是直到1994年，当他的广告代理公司失去了最大的客户，而他也决定关闭广告公司时，他才开始对两人共同创建的公司投入了大量的时间和精力。
　　&浪漫木器&是美国唯一一家致力于再现19世纪乡村户外设计的公司。在这方面他们是绝对的权威，因此像迪士尼世界以及特拉华的温特荷庄园（Winterhur estate），还有位于哈得逊河沿岸的海德公园和范德比尔特大厦（Vanderbilt mansion）等历史古迹，众多要求非常苛刻的客户都曾经请他们去做过大工程。
　　尽管戴维斯和奥利里相互欣赏，也相互尊重，但十多年的合作并没有让他们成为好朋友。他们俩都承认他们的性格和经历实在太不一样了，因此这些年来他们曾经有过很多次激烈的争吵。&我们不是好朋友，&奥利里说，&我们不在一起打发闲暇时光。&戴维斯表达了同样的看法：&我们过着不同的生活。我们各有不同的朋友、不同的兴趣。&
　　以前在从事广告业时，戴维斯就曾经有过合伙人。他很爽快地承认，自己与过去的几个合伙人很难相处。&我对自己的合伙人要求太苛刻了，&他说。&我希望他们能像我一样，而他们不是我，也不可能完全像我。这就是说，在与奥利里的冲突中，我其实就是罪魁祸首。说到做生意，我就是没有办法让自己成为那种随随便便的人。我是从一个非常有组织的环境里走出来的。我们之所以会常常发生争吵，那是因为我根本无法习惯他的做事风格。&
　　作为他们之间的&复杂关系&的一个例证，戴维斯讲述了这样一个故事：当奥利里要在工作日离厂外出时，戴维斯要求他告诉自己他要去哪里。奥利里回答说：&我没必要让你知道。&戴维斯这样理解他的行为：&他从来不愿意受到那样的限制。像那样的小事有很多很多，尽管它们不是什么大事，但它们的确存在。&而奥利里则说：&关于我和我的生活方式，有些事情他不能理解，而我也同样不能完全理解他。&
　　尽管两人可能经常争吵，但奥利里却说：&谁都不会过分恼怒。&他认为，保证他们的合伙关系不会破裂的凝聚力在于，&我们俩都是真正地热爱这家公司&，因为它具有强烈的创造性要素。&它更多地是一种艺术形式&这也正是它有趣的地方。事实上，也正是这种力量把我们俩凝聚在一起。&
　　当我问奥利里要是他们分开了那会怎样时，他说：&我很可能会重操旧业，再开一间小木器店。我还是能够谋生度日，但那与现在不一样。我会把这些年来从戴维斯那里学到的东西应用进去，但那终究还是不一样。&
　　我同意马文&戴维斯的观点，友谊的确不是开始合伙关系的一个先决条件。但友谊能否有利于合伙关系呢？我的回答是绝对肯定的，就像霍顿和福斯特的例子所表明的那样。不管彼此是不是朋友，在他们确定是否应该合伙时，潜在的合伙人都必须认真地分析当前的形势。第9章将探讨怎样去确认彼此的价值观是否真的一致。人们还必须去分析为什么他们需要这些特定的合伙人&也就是说，他们认为每个合伙人将做出哪些贡献，他们对彼此有哪些期望。
　　说到对其他合伙人的要求和期望，如果一个合伙人不够坦诚，那么他实际上就是在伤害每一个人。例如，迈克尔有一个新颖的创意，因此打算开一家咨询公司。他邀请斯图尔特和他一起干，因为他认为斯图尔特有着可靠的声誉，将能够很容易地为公司找到机会。他并没有把自己的动机或者期望告诉斯图尔特。而斯图尔特则以为，迈克尔之所以希望自己加入，完全是因为他相信自己足够专业，而且可以熟练地管理公司。
　　过了两年以后，迈克尔告诉他的合伙人说，他感到很不满意，因为他觉得不应该由他一个人来负责为公司招揽90%的生意。斯图尔特则感到很意外，因为他根本不知道迈克尔对他有什么期望。而且，他也对迈克尔未说出口的这一期望感到愤怒，因为他觉得把社会关系用于纯粹的商业目的是寡廉鲜耻的，会使友谊变得复杂，会损害朋友间的感情。
　　潜在的合伙人可以采取一种对每个人都有益的方式来表明自己的动机。在20世纪90年代后期，特蕾西&布卢姆&施瓦茨（Tracy Bloom Schwartz）曾经对是否买断母亲在创想聚会有限公司（Creative Parties Ltd.）的股权犹豫不决。这家华盛顿特区最成功的活动策划公司，是由她的母亲丽塔&布卢姆（Rita Bloom）创建的。特蕾西想让休&巴斯比（Sue Busbey）做自己的合伙人。休是他们的关键员工，这些年来一直负责公司的行政管理事务，并且表现得很出色。特蕾西和休在有效地经营着公司，因为公司的创建者丽塔已经转变了角色，不再参与公司的管理活动，而是专心地去为客户策划各种聚会活动&那才是她最喜欢做的。由特蕾西和休来买断丽塔的股权并一起继续经营公司，尽管这看起来非常自然，并且她们已经在进行这样的合作，但她们还是决定应该坐下来彻底地分析一下成为合伙人的可能性，以确保合伙是真正合理的。
　　在历时两天半的对话过程中，特蕾西和休广泛地探讨了很多问题，其中包括成为合伙人对双方意味着什么，两人的角色会发生怎样的改变以及她们对彼此抱有哪些期望。这些讨论让休得以发现，其实自己并不渴望继承所有者身份的衣钵。她觉得就自己当时的情况而言，不适合成为一个合伙人。于是她对特蕾西说，她真心希望继续做一个关键员工，并且希望特蕾西不要把她的退出看成是抵制，不要因此而怨恨她。特蕾西向她保证说，自己理解并且尊重她的坦率，也相信她将一如既往地做一个优秀的员工。如今很多年已经过去了，她们俩还在继续顺利地合作着。
　　如果你已经拥有了合伙人
　　在人们签下协议并投身于合伙关系的那一刻，挑选正确合伙人的问题已成过去。挑选的过程已经结束了。对很多人来说，这个过程太匆忙、太草率了，然而一旦协议已经签下，就不能再回头了。要保持健康的合伙关系，要避免冲突，挑战才刚刚开始。此时，最重要的问题有如下三个。
　　你在关注合伙人之间的相互关系吗
　　尽管大多数的共同所有者付出了极大的努力来确保公司的成功，但却很少有人关心其合伙关系的成功。例如，我就发现有很多的共同所有者非常努力地培养着他们与公司中关键管理者的关系，但却不肯为强化他们彼此间的关系花太多的力气。合伙人必须要认识到，他们之间的相互关系对公司的成功至关重要，并且还是公司上下各种关系的榜样。如果合伙人相互协作并且彼此坦诚相待，那么其他的员工就会把这当做一种暗示&老板期望他们也能这样彼此合作。如果合伙人能容忍彼此的缺点并且尽可能地相互帮助，那么其他的员工就会以同样的方式对待自己的同事。反过来说，如果合伙人相互争吵或者相对无言，那员工们也会照着去做。
　　因此，合伙人有必要密切地关注相互关系的质量&当公司经营顺利时，这是非常容易做到的。合伙人不仅要关注公司的经营，而且还需要为合伙关系献出时间和精力，这一点永远也不会改变。因为每一段合伙关系都是一个动态的、时刻变化的、有生命的系统，所以那些长期忽视合伙关系的共同所有者是非常危险的。已经合伙多年的人们还需要继续致力于彼此的相互关系，这样才能保证他们的成功可以延续。无人呵护的合伙关系是危险的。
　　你们是否已经考虑了所有细节
　　这些年来，我曾经问过无数成功企业和专业事务所的共同所有者们，他们与合伙人的协议是否把一切都安排妥当了。他们往往回答说&是的&。然后我接着问他们，这是否意味着他们已经考虑并解决了所有他们认为可能产生的问题&关于金钱、所有权和职责的问题，以及他们的合伙关系可能会发生怎样的改变。这时，他们都会犹豫片刻，而回答也是含糊其辞。
　　有些合伙人竟然能容忍合伙协议中存在许多不明确的地方，这令我感到震惊。例如，他们往往没能明确地解决这样一些问题：
　　?他们将怎样分配和使用利润？
　　?他们将怎样应对一次严重的经济衰退？
　　?在什么情况下他们将再吸纳一个新的合伙人？
　　?他们将怎样确定他们每个人的表现是否令人满意？如果某个人的表现不能让大家满意，他们将怎样做？
　　?如果他们当中的一个人对自己的工作失去了兴趣，但还在凭此名义照拿薪水，他们将怎样做？
　　为什么有这么多的合伙人忽视这样一些可能引起争议的问题呢？处于创业阶段的合伙人描述了他们承担的巨大压力&他们要找到办公场所，要雇用员工，要找到客户，要开发产品，要创造稳定的营业收入。这些都是实实在在的。然而，很多合伙人不愿意讨论和商谈一些在开始时就应该探讨的话题，这也是确有其事。很多人更愿意与客户谈判，而不愿意与自己的合伙人商谈。与&外人&谈判要容易多了，因为实现预期结果的指导方针更加明确，而且个人因素的影响也没有那么强烈。
　　在合伙人必须要协商的问题当中，有些必然是很敏感的。比如，合伙人可以聘用自己的配偶吗？表现出众的子女呢？哪些员工将归哪个合伙人领导？很多问题可能激怒其中的某一个合伙人，于是大家都倾向于避免提出这样的问题，因为他们不善于处理冲突。如果他们发现有一个棘手的问题若隐若现，那他们会假装看不见，并祈祷它赶快消失。或者他们会说：&如果它真的成了一个问题，我们会处理的。&
　　你们知道未来将通向哪里吗
　　不仅很多的合伙人协议对当前的状况表述不清（比如，谁真正负责哪些方面往往不清楚），而且几乎所有的合伙人协议都对未来说得很不明确。未来的不确定性几乎很少进入合伙人最初的讨论内容，但它们却对合伙关系充满了威胁。对很多现有的合伙关系来说，要想真正解决当初被敷衍过去的一些问题，暂时抛开日常的冲突并设想一下将来，这或许会是一条理想的途径。让大家认识到前进路上的一系列挑战，这一系统化的过程不仅能让打算确立合伙关系的人从中收获巨大的益处，而且也非常有益于已经拥有合伙人的人们。正如我已经描述过的，合伙关系的风险绝对值得避免。现在就是开始探索、讨论和协商你们的协议和约定的时候。等到一个冲突出现才开始去解决合伙关系中尚存的不明确性，那就像是等到着火了才想到应该设置灭火器和安全通道一样。第2章将给出一个系统化的过程，引导合伙人签下一份书面文件，而这份文件将是潜在的合伙人能够买到的&最佳保险计划&，可以确保合伙关系的成功。
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