电厂班组6S管理整改计划_百度文库
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电厂班组6S管理整改计划
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> 汽车维修工时费计核特点及方法
汽车维修工时费计核特点及方法
&&&&汽车维修工时费的计核，历来是行业的一个敏感问题。无论对外(客户)计核，还是对内(作业班组或技工个人)核算都易引起争议。因此，工时费计核采用什么方法，是维修企业经营、管理中一个重要而值得探讨的问题。
（一）工时费的定义及工时费用举例
&&&&工时费就是维修工人完成一项保养项目所需要的费用，每个工时的费用，各个厂家都不同。例如，斯巴鲁傲虎的工时费用，变速箱油的工时费是144元，蓄电池工时费24元，空气滤芯、空调滤芯的工时费是48元，正时皮带的工时费600元，前保险杠(不含喷漆)工时费是1040元。而其竞争对手汉兰达的工时费用则低很多。汉兰达更换变速箱油工时费是80元，蓄电池工时费用是30元，空调滤芯、空气滤芯的工时免费，正时皮带不用更换，前保险杠不含喷漆的工时费是100元。汉兰达前保险杠含喷漆的工时费是600元，而斯巴鲁傲虎不含喷漆就已经达到1040元了。
（二）汽车维修工时费计核特点
&&&&目前，我国各省、市、自治区均颁布了地方性的汽车维修工时定额及收费标准(以下简称《定额标准》)，虽其工时单价与工时定额各有差异，但其计核方法与遇到的普遍问题则是基本一致的。
1.工时费计价公式
&&&&目前，在各地普遍采用的工时费计价公式是：工时费=工时定额&工时单价&该车型的技术复杂系数(其中，车型技术复杂系数有的地区未采用)。
2.工时及工时定额收费的内涵
&&&&目前，维修企业对外多以工时定额及单价与维修客户计费；对内则多以完成的定额工时，作为班组或技工个人计核其提成收入的依据。因此，对工时及工时定额收费含义的理解与剖析，从经营、管理角度来说，具有重要意义。
3.工时所包含的内容
&&&&要正确理解工时定额，首先应该认识到：工时不等于施工时间。按照可靠性理论中对维修时间的定义，维修时间应由以下几个时间组合构成：
&&&&a.维修准备时间(包括业务接洽，生产计划、调度，生产场地、工具、配件准备等工作时间)；
&&&&b.车辆故障诊断时间(含维修前检测、诊断时间)；
&&&&c.实际施工时间；
&&&&d.试验、调试时间；
&&&&e.场地清理时间。
&&&&常碰到这样的情况：在开放式维修作业(允许客户进入生产区&守着&技工修车)的企业，客户在车辆竣工结算时，会提出对工时数的计核异议，因为他们对完成该车维修仅用了多少时间是亲眼所见，而计费却远远高出这个数字。维修企业结算人员往往不能圆满解释计核工时的来历，仅告知用户是从《定额标准》中查出的。虽然客户也查看了《定额标准》，但总感不服，其症结就在于客户把维修时间中的&实际施工时间&当成了维修工作总时间，对此应向客户解释、说明。
4.工时费所包含的内容
&&&&在对内计核工时费提成时，也常常遇到基层班组或技工对工时结构与工时费的误解。作为企业有关管理人员，应当向班组或技工个人解释清楚，说明他所施工完成的工时构成部分(实际施工时间那一部分)和工时费所包含的内容。
无论工时单价法定多少，工时费都应包含以下内容： a.上缴给国家和地方税务部门的税金； b.经营、生产与管理的固定成本 ；c.经营、生产及管理费用； d.应完成的利润。
企业应按上述项目所占的实际比例，计算出合理的工时提成比例，并作出说明，以使员工心服。
（三）工时费的基本计核方法
1.整车大修 &&&对整车大修，目前各企业经常使用的计核方法主要有3种，可视具体情况选用。
&&&&a.定额制。即完全按企业所在地颁布的《定额标准》中该车型的整车大修定额计核，所涉及的配件、材料费用另行加计。
&&&&b.合同制。即采用各工种、工序的工时与配件、材料包干，限额计费，其具体内容由企业和送修方协商确认后，在维修合同中写明。
&&&&c.混合制。即一些工种(如发动机、底盘各总成与电器系统的维修)采用按地方颁布的工时定额计核，另一些工种和作业项目(如车身的钣金修复、车身涂装、蓬垫、内外装饰修复等)按合同制包干计核。混合制计核方法适应了不同修复难度和不同涂装用料、工艺要求的具体情况，故应用较为普遍。
2.总成大修&&&总成大修一般均按定额制计核工时费，但有两点须予以注意。
&&&&a.因目前不解体检测、诊断技术尚不够完善，还无法在修前检测中精确判定总成内部零件的磨损或损坏程度，故在客户报修确定维修作业项目，签定合同时，应留有余地。即应说明总成解体，进行零件检验、分类后，方能最后确定零件(特别是曲轴、气缸体等重要部件)的更换方案；到时应请车主到企业现场予以确认后，共同认定零件更换方案，并在合同中予以明确。这不但是对客户的尊重，同时也避免了今后结算时发生不必要的纠纷。
&&&&b.属正常大修中的一些加工(如发动机总成大修时的镗磨气缸、磨修曲轴等)，有的企业缺乏加工设备而采用外协加工，这笔加工费已包含在总成大修工时费中了，虽然企业支付了这笔加工费，但不应向客户另外加计收取。
3.汽车维护&&&汽车维护一般均按定额计核工时费，但在维护过程中应注意划清维护与附加小修(含故障排除)作业项目的界限，在维护中发现了故障、隐患，须作小修处理的，应当及时通知客户，共同确认小修作业项目。
4.汽车小修&&&汽车小修的工时计核，比较前面的维修项目更为复杂，故应首先进行分类。按照专业特点，我们把小修工时计核方法分为以下3类。
&&&&a.直接计核法。此类方法直接、简单，客户所报的小修项目单纯、直接，可从《定额标准》栏目中直接查找到其定额工时，比如：换火花塞；换制动片；换某灯灯泡；换传动带等。
&&&&b.综合作业法。用户报修更换某一总成、零部件或解决某一明显故障，但要完成此项作业，必须涉及周边一个或多个零部件的拆装与调试。此项任务看似简单，实则施工复杂，且因车型档次、结构不一，虽工序相差不大，但计费差异却大，处理不好，极易引起客户与基层班组、技工个人的不满。这类实例比较多，如解决曲轴后油封漏油、更换变速器或主减速器某轴承、更换离合器片或分离轴承等等。最有趣的实例是奥拓轿车与丰田凌志L400轿车更换水泵，其工序数、工作量相差无几，但如按《定额标准》综合计费收费较高，对奥拓车客户感到难以承受，但对凌志车客户则少有怨言。
&&&&操作这类小修工时计核最易发生争议的是，客户只计报修处的工时所耗，而忽略周边零部件的拆装与调整所涉及的材料费，如前例换曲轴后油封，需吊、装发动机，拆装空调管路，装配后需重加制冷剂等。对制冷剂的材料费，用户则因难以理解而常执异议。而从作业班组或技工来说，他们却认为此项作业费工费时，而工时计核不足，致使承担这类管理工作的员工&两头受气&，颇感为难。
&&&&实施这类小修工时核计的基本方法是：将更换零件或排除故障所相关的周边其他零部件拆装、调校工序排出(其工艺程序依各企业自身工艺条件确定最佳方案)，查出对应每道工序(或工步)所规定的工时数，然后累加，得出所需总工时数。当上述工时一一对应明确列出后，应及时与客户见面，征得其认同，使双方都能&心中有数&，避免修后的计价疑虑，同时也可使企业在客户中树立&坦诚相待、明码实价&的形象。另外，此统计资料亦可作为该小修项目内部核算的基本原始依据。
&&&&c.故障诊断法。此类计费方法较前面两类难度更大。因为客户报修时，所报小修项目并非直接是《定额标准》上所列的项目，而绝大多数是以故障现象报修。比如：检修发动温度高，发动机异响，发动机油耗高，燃烧不好，发动机运行中易熄火，自动变速器换档迟缓，方向跑偏等等。因为产生故障的成因各异，十分复杂，随机因素很多，故各地在制定《定额标准》时，欲将故障现象的对应修理工时列出，是目前难以做到的。但故障的排除，最后仍是更换、修理或调试某零部件。所以为达到明确计核工时的目的，这里就存在一个转换问题，即如何把客户所报的故障现象转换为修理、更换或调试引起故障的零部件的检修作业。而这个&转换&的唯一手段就是修前检测诊断。因此，对这类小修的工时计核，核心问题是故障检测、诊断的水平。
&&&&由于各企业的故障检测诊断的设备、仪器、资料与具体检测人员的理论、实践水平不一，故同一故障诊断，各企业所投入的精力、时间和设备使用也就不一。但总体来看，对这类小修，企业在故障诊断上的技术、劳动投入是最多的(有的故障诊断过程可达数天)，而排除故障的施工，在多数情况下，与技术分析的投入比较要少得多，有的甚至仅占极少工时。因此，这类小修的工时计核应分为两个部分：第1部分为故障诊断工时；第2部分为故障排除工时。第2部分的工时计核有标准可查，而第1部分的随机因素甚多，难以确定。可参考的办法，一是按单项检测、诊断计费；另一是按实耗工时计费。因故障诊断在汽车维修中技术含量大，采用后者办法时需与客户协商，取得认同，即采取合同认定的形式解决。
（四）工时计费程序及对有关人员的要求
&&&&由于各维修企业内职能管理机构、人员设置各有千秋，也带来了维修费用计核难易程度的差异。业内人士大都有这样一个感觉，即报修比较顺利，结算时客户不满和争执就比较多，而且结算人员多为财会专业出身，缺乏汽车维修相关的理论基础、专业知识和实践，让他们给客户逐项解释清楚计核依据，的确是为难他们了，这是许多维修企业普遍存在的一个矛盾。
&&&&参考港、台及国外经验和一些先进维修企业的管理模式，我们认为，合理的计费程序应当是：由业务部门(他们应最熟悉本企业维修生产、工艺)接车、检测，确定维修项目，并以此为据作出维修费用的预算，经客户认可后签订合同；车辆维修竣工后，经质检部门检验合格，签发合格证后将车辆移交业务部门；业务部门按合同规定验收，同时也按合同条款审查计费清单，在审查无误后，再交客户验车和审查计费清单；客户如有疑问，应由主管该车的业务人员作出解释、说明，直到客户满意；客户确认后，由客户到财务部门结算、出厂。这样，使矛盾解决在相应的合适的部门，把一些不必要的冲突化解在事前。因此，对计核费用人员来说，其知识面应相当宽、实践经验丰富，并能作好计价结构的科学组合，另外，还应具备较强的客户接待能力与谈判技巧。
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　　计划首先得注重联系实际，过分夸大的计划相当于是一个空想，根本没有任何意义，所以必须的切实可行。下面是的小编和大家分享了工作计划的相关信息，想了解更多内容，欢迎登录工作计划网进行查询。
　　6、工作跟进 及时辅导
　　在推进班组成本管理工作中，还离不开直接从事成本管理工作人员的工作跟进和辅导，班组成本管理推进组将全部生产车间、科室分成三个组(即：热加工组、冷加工组和综合组)，分别指定三位专业成本管理人员进行成本管理工作的跟进和对口辅导。主要工作是
　　1)定期检查生产单位班组成本管理基础工作
　　班组制订的降成本措施是否具体、并得以落实;
　　班组的物料消耗台帐更新是否及时;
　　班组降成本措施实施后的效果、业绩审核是否准确。
　　2)针对检查发现的问题下达整改书
　　通过对存在问题及时下达整改通知书的办法，帮助生产单位做好班组成本的管理工作并提升他们管理水平。
　　7、严格考核 及时兑现
　　工厂严格按照年初签订的降成本目标，依据当期的降成本业绩(由财务科负责对其进行审核)，每半年向生产车间兑现奖惩;生产车间原则上按季度或月度，依据各个班组降成本业绩进行兑现。有了奖惩的保障，班组员工降成本的积极性普遍被调动起来，将过去的&被动节约&(领导让我做)转变为 &主动节约&(我自己要做)，有效地促进了企业降成本工作。如：精整车间出口班为每个员工建立了一个原材料及耗材台帐，月底按员工个人实际产量和实际使用耗材给予奖励或处罚，通过
　　合理安排生产，精确计算腻子、油漆的使用量，合理配料，避免物料的浪费;车间主要生产工具磨光机上机芯内的叶片，在生产中损耗比较大，更换一个按市场最低价是50元，他们就自己动手，用胶木板冲压而成，一个自制叶片的成本大约在1元左右，节约了98%。通过大家的共同努力，出口配重每吨辅助材料单耗从原先的55.26元降到现在的44.08元，每吨辅助材料单耗降低11.18元，车间的生产耗材得到了显著的下降，*---*月份出口班也共从车间领到降成本兑现奖励5500元，员工个人从中得到了实实在在的好处。
　　三、班组成本管理推进后的主要成效
　　通过开展全厂性创建&成本管理标杆班组&工作，强化了班组的成本意识，现在他们开始主动关注成本、
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　　4、细化流程 确保有效
　　明确了班组成本管理的后，就要建立详细的考核流
　　程，以免使得班组成本管理活动变为轰轰烈烈的走过场，我们是
　　通过建立以下的考核流程来保证班组成本考核的有效。
　　1)班组考核指标的确定。通过责任单位申报、厂成本考核部门确认的各单位年度降成本指标下达后，各单位就要将年度降成本指标对各个生产班组进行分解，并与各个班组长签订班组降成本目标考核。例如：针对我厂对成本影响较大的产品国产平衡重、40cr货叉、大叉车组装、消失模铸件等生产班组，重点了推行&目标成本管理&，帮助班组完成了定额目标值的设定，技术部门、车间、财务科相关人员一起对每道工序进行逐一分析，将责任目标分解到每到工序，从大的方面有效的控制了企业的成本。
　　2)降成本措施的确定。各班组在降成本指标确定后，就要
　　组织全班组长远将年度降成本指标在本班组耗用的各种物料中进行分解，确定降低主要材料的数量及金额，并拟定降低物料消耗的具体措施。
　　3)建立班组成本管理台帐。为及时掌握班组物料消耗状况，
　　检验成本控制措施是否有效，就必须在班组建立物料消耗台帐，生产单位的核算员要帮助各个班组建立主要材料的消耗台帐，内容除了记录每月各种材料的消耗量外，还应将各种物料今年的降低的目标值、上年度实际单耗、定额数据也列在其上，以便于班组长进行差异比较。
　　4)班组成本管理台帐的维护。生产单位的材料员负责向各
　　个班组提供当月各种材料的领用量，班组的成本管理员负责按此进行登录，生产单位的核算员负责稽核材料员所供领用量的准确性。
　　5)班组成本管理业绩的考核、兑现。生产单位每半年按照
　　各个班组实际的物料消耗计算其班组成本，然后对照班组降成本
　　指标及班组成本考核目标责任书，进行降成本的考核，完成业绩好的予以激励，未完成考核指标的班组，按目标责任书进行扣发，同时还将是否完成班组降成本目标作为各班组评先创优的一项重要考核指标。
　　5、规范程序 加强控制
　　要求各车间按月组织专人检查班组成本工作开展情况(这项工
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　　二、班组成本管理的工作方法
　　1、加强宣传 提高认识
　　充分运用、橱窗、网络、标语等各类宣传工具，进行广泛的宣传动员。让&降本增效&观念深入人心，培养员工强烈的参与意识和营造一种良好的舆论氛围。让员工清楚班组成本管
　　理是事关企业效益及员工切身利益的大事，通过广泛的宣传教育，使开展班组管理这项工作得到广大职工的理解和支持。同时，组织工会、管理、财务等部门的管理人员进行座谈研讨，确定了具体的及方法，与党政领导进行交流、沟通，形成共识。
　　2、建立组织 明确责任
　　为确保该项活动深入、有效的开展，就必须建立必要的组织保障，为此，厂工会牵头成立专门负责各项工作的项目推进组具体负责此项工作，(推进组成员由厂工会、管理部、财务科等部门人员组成);企业建立了由各个生产单位一把手负责的班组成本管理网络;在生产单位明确了班组长就是班组的成本管理员，并在每个班组指定了物料消耗统计员。
　　3、系统培训 明确思路
　　为使参加该项工作的同志均能对生产成本的构成、班组成本控制的方法有个基本的认识，项目推进组对全厂中层管理人员、车间核算员、班组长及班组兼职成本管理员进行了为期十天的成本知识系统培训，内容包括：车间成本的构成和控制要点;班组成本管理的方法和要求;班组成本管理员的工作要领等，培训老师除了成本管理专业人员外，还有成本管理工作做的好的车间主任和班组长，真正使培训起到了学用结合、教学相长的效果。通过培训，使大家明晰成本管理的实际操作思路和控制的要点，并且意识到各自在班组成本管理中的角色，要求所有的班组，按照&干什么、管什么、算什么&的思路，制定详尽的班组成本，内容包括考核项目、考核目标、保障措施、考核办法。
　　制定班组成本管理工作计划重点要做好以下&四化&
　　1)考核项目工序化。即要按各工序耗用的物料确定各班组的考核项目，使之明确成本管理工作的重点;
　　2)保障措施具体化。即要求各个班组均要结合班组物耗控制的重点，制订具体的降低物料消耗控制措施
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　　经过班组长能力模型建设和有效的考核，车间形成了优秀班组长脱颖而出的局面。轿车二厂焊装车间班组长宋胜浦荣获一汽集团&五一劳动奖章&、&中央企业优秀奖&等荣誉称号;轿车二厂焊装车间的激光焊维修班班组长李闯荣获一汽集团劳动模范、中央企业劳动模范等荣誉称号。李闯所在的班组在**年*月**被中华全国总工会授予&全国工人先锋号&的荣誉。
　　四、建设班组长梯队，满足车间不断发展的需要
　　随着公司和车间的发展壮大，轿车二厂焊装车间班组长需求量越来越大，如何保持车间整体的班组管理水平并逐步提高，成为车间发展过程中面临的难题。
　　针对这一问题，车间花大力气用于后备班组长的培训和培养。依据车间对于班组长的任职要求及能力要求，提前进行人才储备，开展有针对性的培训，使之迅速成长成才。采用与在岗班组长相同的考核和激励，形成后备班组长人才队伍的合理流动。通过以上举措，形成了车间班组长人才梯队，有力保证了车间管理水平的提高。
　　同时，根据车间岗位的需要，建立班组长正常晋升和流通的渠道。部分优秀班组长走上更高的工作岗位，逐渐成长为管理人员,如技师、工长、工程师，选拔一些业务能力强的年轻员工成长为班组长,形成良好的循环，逐步把班组长培养成为合格的，优秀的班组领导者和管理者，以适应公司快速发展的高要求。车间制定了《焊装车间工长选拔、聘用、解聘管理规定》，通过这个工作程序对一些工作业绩突出的班组长进行管理人员的培训，进行后备工长选拔，使其走上管理岗位。一部分维修技能高的班组长或者员工，通过选拔可以晋升为技师。还有一部分岗位上的明星、管理工作上的优秀员工，可以被公司选拔为工程师。这样使班组的每位员工都有积极向上的动力，学习创新的愿望，为公司的发展注入活力。保证了班组队伍的年轻化，增强了团队的战斗力。
　　&市场导向、管理创新、质量至上、技术领先&是一汽-大众的经营方针，&学习、进取、合作、创新&是一汽-大众的企业精神，经营方针和企业精神是一汽-大众每位员工在&
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　　二、培养好班组长，建设高素质的班组长队伍
　　学习是进取、合作和创新的基础。对于班组长的培训，焊装车间采用内外部培训相结合的方式。 外部培训主要的方式是公司人员开发科实施班组长平台培训，在班组长上岗前、任职期间进行专项培训。在平台培训方面主要是引入奥迪公司现场管理工作模式，学习国外厂家先进的工作理念和工作方法，通过消化、吸收，形成一汽-大众公司自己的生产现场管理体系。主要的内容包括：班组管理、目标管理、改进工作、过程质量控制、标准化操作、目视管理、物料管理、工位组织、全员效率维修等九大方面，几乎涵盖了生产过程的各个方面。通过对班组长进行生产现场管理体系的培训，不仅使他们掌握了生产现场管理体系的内容，知道在实际工作中如何应用，而且使他们了解了公司对于各个要素的要求和期望他们工作达到的程度。除此之外，还对班组长进行、体系知识ISO9001、VDA6.1、国军标、ISO14001、安全质量标准化方面的培训。通过这些培训，使班组长掌握公司内部培训主要是班组长开发小组组织的车间内培训和考核。通过对班组长进行车间对于生产现场管理体系九要素要求方面的细化培训、车间的三级作业文件培训、过程审核VDA6.3、质量控制、人员管理、设备维修技能培训，提高班组长的自身业务素质、组织协调能力、判断指挥能力。
　　车间通过对班组长全面的系统的培训,使每位在职班组长都能达到车间的班组长能力模型要求,从而走上班组管理岗位。
　　三、建立班组长考核,打造素质过硬,高效而有战斗力的团队。
　　要带领和打造一支优秀的员工队伍，班组长的能力和素质提高是关键。班组长的专业技能在班组管理中发挥着非常重要的作用，一个合格的班组长必须具备丰富的专业知识和高超的维修技能，现代化的汽车生产车间，应用着许多高、精、尖设备，如焊接搬运机器人、S-7西门子电器控制程序、激光焊接等，班组长必须是机电维修方面的骨干，能良好的保养设备，排除设备隐患，减少停台，提高生产效率。班组长在自身维修技能不断提高的同时，要对班组的其他成员&传、帮、带&，使整个团队的维修技能逐步提高。因
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　　五、物资供应处班组建设思路与举措。
　　做为物资仓储单位，我处除了按月组织对辖区各供应站进行专项安全大检查外，分片包站的领导还经常深入所包站区开，集思广益倾听来自基层的声音。把上报的问题汇总在处党政联席会上进行讨论，权限范围内能解决的就立马解决，解决不了的就上报公司各部门协调解决。各供应站经常不定期开展自查自检自纠，对查出的问题以站内通报处内上报的形式持续至今。处里每季度还要评选出三个优秀&红旗班组&给予奖励，处班组建设小组还分站分层次对各供应站班组长进行轮流培训，并以班组长三步汇报法的形式，让班组长现场互动交流班组管理好的做法好的思路好的经验。每每组织观看安全教育片，都要鼓励职工撰写体会心得。每季度都要组织班组长、安监员、群监员、青安岗员进行互检互查互学活动。在重点区域站区悬挂安全警示标语，安全操作规程。重大吊装卸作业必须开好班前会，分析作业中存在的危险源，制定安全防范应急措施，作业前办理工作任务单，作业中安管人员现场监管。处里还非常重视职工的德育培养，每年开展一次&三德十佳&评选活动，被选上的职工都要把个人相片及先进事迹材料张贴在公开栏上，展示标杆风采。今年8月1日，黑岱沟供应站职工张玉如，为一个与家人走散的孩子找到家的事迹已闪现于我公司荧屏、报端。为鼓舞职工团队凝聚力、感召力和奉企精神，八月份处里组织了新入岗大学生、劳务派遣职工座谈交流会。处安监站还经常组织职工开展本质安全管理体系讲座课堂，责派专人制作本安PPT有声课件，编印班组安全文化宣传读本。购置&现代班组日常管理规范与化建设&丛书及套装光碟&怎样当好班组长&，以供班组职工工余观看学习。
　　六、安全管理要做到风险预知，作业标准化。
　　风险预知，简言之就是预先知道作业过程中存在的危险源，进而采取措施，控制风险，保障安全。实践，班组开展风险预知活动是安全工作之法宝。班组成员要对本班组管辖范围或承担的作业任务，做到心中有数，明确无误。对危险点了如指掌，并及时制定相应的安全事故应
　　计划首先得注重联系实际，过分夸大的计划相当于是一个空想，根本没有任何意义，所以必须的切实可行。下面是的小编和大家分享了工作计划的相关信息，想了解更多内容，欢迎登录工作计划网进行查询。
　　其三，从理论上讲，促使全员树立正确的安全意识，最基本、最有效的手段就是宣传教育。安全生产的宣传教育适应了职工群众对安全生产知识的内在需求，从主观上讲职工是愿意接受的。但以往的安全教育大多是&我说你听，你说我写，一卷一答&，不是侃大道理，就是家长式的管教。要解决安全教育入心入脑入行的问题，还应注重情感的投入，可采用亲情教育法，如我处哈尔乌素供应站在会议室设立&本安和谐家福&，设立职工&热爱哈站，情系哈站签名&栏，铁路供应供应站、电厂供应站开展一封家书我来念，班组明星我来当，矸电供应站、通用物资供应站开展的&我为安全献计策&，油品供应站组织职工家属观看历年油库事故案例警示片，畅所欲言话安全，黑岱沟供应站安全漫画我来画，安全演讲我来参等活动。
　　其四，职工安全素质的高低与安全管理者的方法是有直接联系的。过去，管理者抓&三违&依赖的是批评教育加经济处罚。不可否认，批评和罚款能使违章职工的思想受到触动，但仅仅通过经济手段控制&三违&现象是不现实的。尤其是个别管理人员在执行过程中方法简单粗暴，很容易使职工感情上受到伤害，进而对安全管理人员产生抵触情绪和逆反，使经济处罚的有效作用大打折扣。为了增强管理效果，管理者应该在严格执行刚性制度的同时，注重柔性管理方法的使用。如在工作区域设置&不安全行为曝光台&，让违章指挥和违章操作者&榜上有名&，将违章经过及危害后果表清楚，促使其自我反省，自觉遵守。企业安管人员要充分发挥模范带头作用，当作业条件达不到安全、危害职工生命健康时，不得盲目指挥、违章操作，要时时刻刻把职工的安全放在第一位。此外，要通过文明生产的整治亮化站区、班组，为职工创造优美、舒适的工作生活环境，确保职工心情舒畅、精力充沛的去工作。
　　三、班组安全管理责任化、目标化。
　　建立健全安全生产责任制，明确规定班组成员在安全工作中的具体任务、具体责任和权利，做
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　　班组是企业最基本的生产单元，是企业管理工作的最终落脚点、实践点。企业要发展，安全来护航。为此，搞好班组工作，就成为企业管理者们迫切探讨的课题，我以为搞好班组工作应做好以下几个方面：
　　一、提高班组长的综合素质。
　　班组长自身素质的高低直接影响着班组的经营管理，火车跑得快，全靠车头带。这就要求我们的班组长必须要有高度的事业心和责任心，既要精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作管理方法。只有这样才能有效的带动班组成员,形成合力，共同搞好班组工作。班组长做为班组的安全第一责任人，应加强自己的安全意识、安全知识素养和安全责任感。平时不仅要注重学习安全知识，还要带头严格执行各项。要学会善于与班组成员沟通的能力，做到遇事不乱，处事不变。对待班组成员如同对待自己的家人，要学习&金牌班长&白国周同志22年如一日，以单位为家，视工友为亲人。要经常与工友交流交心，与工友做朋友做知己。处事公平公正，对事不对人。尤其在班组奖金分配上要按办事，做到一碗水端平。工作中以身作则带头起表率作用，只有这样才能被班组职工所尊重、信任，班组的工作才能顺利完成。如物资供应处每年对班组长进行一次民主测评，通过职工评议职工打分，淘汰一批在职工心目中没有威信，业务技能差的班组长。然后通过民主选举把那些文化素质高，业务能力强，职工心目中威信好的有一定工作能力和沟通协调能力的同志任命为班组长。
　　二、以人为本，创建企业安全文化。
　　人是生产力中最活跃的要素，是安全生产的实践者。只有坚持&以人为本&的管理理念，以职工生命安全与健康为工作第一目标，企业才能永恒发展，企业各项奋斗目标才能最终得以实现。尊重职工基本生存权，以安全文化营造工作环境，正是企业&以人为本&的印证与体现。
　　其一，只有心态安全，才会行为安全;只有行为安全，才能保证安全制度落到实处。追求健康是人皆有之的基本需求，是人生存发展的必备条件。仅如此，一些单位&三违&现象还屡禁不止?一些习惯性违章行为泛滥成患。最
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&2014年班组建设汇总
网工作计划频道编辑整理
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　　一、指导思想。今年，本班在安全工作上，要以科学发展观为指导，坚持&安全第一，预防为主&，认真落实国家、集团公司、发电公司、锅炉项目部有关安全生产工作的决策部署和工作措施，围绕项目部、班组确定的安全工作目标，以控制事故为重点，以减少伤亡，杜绝违章为目标，积极参加各项安全生产宣传教育活动，强化安全生产的源头管理，协助项目部和检修部建立安全生产长效机制，推动本公司安全生产工作。
　　二、工作目标。 全年，本班将完成&一个目标&、突出&三个重点&、加强&三大建设&，为推动本单位安全工作作出新的贡献。
　　一个目标：保证本队全年不出任何安全事故。
　　三个重点：把安全学习、遵守安规、预防事故作为本队全年安全工作的重点。
　　三大建设：一是加强班组安全思想建设，通过安全法规和的学习，从思想上增强每个员工的安全意识;二是重视安全建设，严格遵守各项规章制度和操作规程，从制度上保证安全生产;三是强化安全防范能力建设，进一步学习和掌握安全管理与防范知识，增强每个员工的安全防范意识和自卫防范能力，确保&三不伤害。
　　三、工作措施：
　　为了顺利完成**年的各生产任务，保证安全文明生产经济运行。本队严格按照安全文明标准化管理开展工作。特从安全，教育，培训，生产，精神文明建设。民主基础六个方面来制订以下工作计划，**年围统计划开展班组工作：
　　(一)教育培训管理
　　1 严格按照公司和项目部的要求，结合维护队的实际情况，开展维护队安全培训工作，特别要加强队员的安全技术和检修技能培训工作，、加强现场实际操作培训，提升队伍整体素质;借助现场实际工作，把需要提高技能的同志，尽量多安排进现场工作，提供较多的锻练机会，使其早日实现岗位成才，使得岗位员工的岗位技能及安全意识得到显著提高，使其更好的履行本，增强工作责任心，确保安全生产，提高维护一队整体水平。
　　2 丰富文化生活，提高自学能力;培养和引导岗位员工自主学习的能力，丰富业余文化生活的同时
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