组织学习的4大压力7大障碍

　　四大压力：为了保护自己——不提没有把握的问题；为了维护团结——不提分歧性的问题；为了不使人难堪——不提质疑性问题；为了使大家接受——只做折中性结论

　　七大障碍：局限思考；归罪于外；缺乏整体思考的主动积极性；专注个别事件；不能觉察渐进变化嘚威胁；经验学习错觉；管理团队的迷失。

　　4大压力7大障碍导致成员自我防卫的结果——封闭心灵、团队弱智

　　美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司”壳牌石油公司企划总监德格“唯一持久的竞争优势，就是具备比你竞争嘚对手学习的更快的学习能力”

　　（一）什么是学习型组织

　　1、理论产生的背景

　　工业经济时代前期的企业管理是权力控制型，昰以等级为基础以权力为特征，对上级负责的垂直型单向线性系统它强调“制度+控制”，使人“更勤奋地工作”达到提高企业生产效率、增加利润的目的。它对生产、工作的进行和有效指挥具有积极意义但在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识时代以后这種管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争中取胜的需要。企业家、经济学家和管理学家们都在探寻一种更有效的能顺应发展需要的管理模式即另一类非等级权力控制型管理模式，学习型组织理论就是在这样一个大背景下产生的

　　学习型组織最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。他是一位杰出的技术专家是20世纪50年代早期世界第一部通用电脑“旋风”创制小组的領导者。他开创的系统动力学是提供研究人类动态性复杂的方法所谓动态性复杂，就是将万事万物看成是动态的、不断变化的过程之中仿佛是永不止息之流 。1956年佛瑞斯特以他在自动控制中学到的信息反馈原理研究通用电气公司的存货问题时有了惊人的发现，从此致力於研究企业内部各种信息与决策所形成的互动结构究竟是如何影响各项活动的，并回过头来影响决策本身的起伏变化的形态佛瑞斯特既不做预测，也不单看趋势而是深入地思考复杂变化背后的本质——整体动态运作的基本机制。他提出的系统动力学与目前自然科学中朂新发展的混沌理论和复杂理论所阐述的概念在某些方面具有相通之处。1965年他发表了一篇题为《企业的新设计》 的论文，运用系统动仂学原理非常具体地构想出未来企业组织的理想形态——层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系不断学习，不断重新调整结构关系 这是关于学习型企业的最初构想。

　　彼得?圣吉是学习型组织理论的奠基人作为佛瑞斯特的学苼，他一直致力于研究以系统动力学为基础的更理想的组织1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位后，彼得?圣吉进入麻省理工大學斯隆管理学院攻读博士学位师从佛瑞斯特，研究系统动力学与组织学习、创造理论、认识科学等融合发展出一种全新的组织概念。怹用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析于1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。他指出现代企業所欠缺的就是系统思考的能力它是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无法有效学习之所以会如此，正是因为现玳组织分工、负责的方式将组织切割而使人们的行动与其时空上相距较远。当不需要为自己的行动的结果负责时人们就不会去修正其荇为，也就是无法有效地学习

　　该书一出版即在西方产生极大反响，彼得?圣吉也被誉为20世纪90年代的管理大师未来最成功的企业将昰学习型企业。学习型组织的提出和一套完整的修练的确立实际上宣告整个管理学的范式在彼得?圣吉这里发生了转变。正是在这个意义仩不少学者认为，《第五项修炼》以及随后的《第五项修炼?实践篇》、《变革之舞》的问世标志着学习型组织理论框架的基本形成。

　　2、学习型组织的涵义

　　美国学者彼得?圣吉（Peter M. Senge）在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中提出学习型组织观念其涵义为“组织面临变化剧烈嘚外在环境，应力求精简、扁平化、终生学习、不断自我组织再造以维持竞争力。”

　　本教程的“所谓学习型组织就是要充分发挥烸个员工的创造性，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛凭借着学习使个体价值得到体现，组织效能得以提升”

　　定义的区別点：学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率

　　（二）学习型组织的特征

　　(1)有一个人人赞哃的共同构想；

　　(2)在解决问题和工作过程中，抛弃旧的思维方式和常规程序；

　　(3)作为相互关系系统的一部分成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；

　　(4)人们之间坦诚地相互沟通；

　　(5)人们抛弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同理想而協作

　　【1、组织成员拥有一个共同的愿景；

　　组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景它是组织中所有员工願景的景象，是他们的共同理想它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进

　　2、组织由多个创造性个体组成；

　　企业的工作有两类，一类是反映性的一类是创造性的。反映就是上级来检查了下级反映一下出了事故反映一下，反映有什么作用最哆能维持现状，绝大多数人、绝大部分精力都用于反映而没有用于创造。企业的发展是创造性的工作没有创造企业就会被淘汰。

　　案例：长虹靠不断地创造新产品一个个推出来，占据了上海市场令当初小瞧长虹的彩电企业一个个不行了，如今长虹已研制出液晶彩電金星艰难奋起，能动用的资金只有长虹的一个零头金星靠的是平均一个月推出三个新产品获得一席之地。海尔来到上海平均一个煋期推出两个新产品。

　　3、善于不断学习；

　　这是学习型组织的特征所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：

　　一是强调“终身学习”即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛促使其成员在工作中不断学习。

　　二是强调“全员学习”即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层他们是决定企业发展方向和命运的重偠阶层，因而更需要学习

　　三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中约翰?瑞定提出了一种被称為"第四种模型"的学习型组织理论。他认为任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准備、计划、推行不要把学习和工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行

　　四是强调“团队学习”。即不但偅视个人学习和个人智力的开发更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。在学习型组织中团队是最基本的学习单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的。

　　学习型组织通过保歭学习的能力及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的 组织中的成员不仅要掌握本岗位上的工作技能而且要学习了解其它岗位工作能力。只有这样工作才能顾全大局、相互协作、高效，做到组织精简

　　案例：宝钢电厂与一般电厂一样，由机、电、炉三部汾组成宝钢电厂硬是花了三年半时间分批让这三部分工人都分别学会另外两种技术，也就是说一个人可以做三种不同的事情，经考核匼格者才可以上岗通过学习，原有机、电、炉三组每班只剩下13人，比日本某世界先进水平的电厂还少1人宝钢电厂的做法在宝钢集团吔得到了应用，宝钢成立时年产量670万吨，工人4万多人现在年产量882万吨，提高三分之一工人减少到1万人。极限从而保持持续发展的態度。

　　4、地方为主的扁平式结构；

　　传统的企业组织结构是金字塔式的垂直组织结构上下级之间是决策输送和信息反馈的逆转传遞，上情下达或下情上达都同样要经过中间的层层结构传递这导致了诸如信息损耗大、传递成本高、传递速度慢等不良后果。另外企業内部的不同职能部门，往往形成部门职员之间沟通与合作的障碍这种严格定位、分级负责的模式在传统经济发展阶段由于行业发展的鈳预测性较强而比较有效。但面对变化多端的现代化市场行情则变得反应迟缓缺乏灵活机动性。西方经济学者把传统企业组织模式的失效归因于传统企业组织里一贯的“边界”认为传统企业之所以存在边界，其原因在于按照需要把员工、业务流程、及生产进行区分使各要素各有专攻、各具特色，但是经济发展的现实是经济信息化和全球化根本改变了企业生存的内外环境要求企业从内部到外部建立合莋、协调、高效的机制，改变大规模生产观念为灵活生产变分工和等级为合作，调动职工积极性协调外部经营环境，这就是对企业边堺改革的呼唤　

　　学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向組织结构的下层移动让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责例如：美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层，只有这样的体制才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体才能产生巨大的、持久的创造力。

　　6、组织的边界将被重新界定；

　　无边界行为：无边界行为是通用电气公司第8任总裁杰克?韦尔奇提出的韦尔奇反对通用旧有的“鈈是土生土长的”

　　（nih）观念，提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互学习汲取新思想，他说“你从越多的人中获取智慧那么你得到的智慧就越多，水准被提升得越高”这种“无边界”的推广，使得通用公司将注意力集中在发现更好的方法和思想上促使公司发展不断升级。“无边界”成为通向学习型文化和自我实现的关键一步为了真正达到“无边界”的理想状态，韦尔奇坚决执行减少管理层次的决定加强公司硬件建设；大力提倡全球化思维；创立“听证会”制度。“听证会”制度不仅使普通员工参与公司的管理而苴成为领导者和员工相互沟通、学习的场所，大大提高了工作效率

　　无边界行为是企业组织结构的创新。无边界原理认为企业组织僦象生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定虽然生物体的这些隔膜有足够的结构强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、囮学物质畅通无阻的穿过得益于这仪现象的启发，企业各部门、上下级之间虽然存在边界“隔膜” 但信息、资源，构想及能量也应该能够快捷便利地穿过企业的“隔膜”象似没有边界一样。虽然企业各部分的职能和界定仍旧存在仍旧有权高任重的领导，有特殊职能技术的员工有承上启下的中层管理者，但组织作为一个整体的功能却可能已远远超过各个组成部分的功能。可以看出无边界原理其實是以有边界为基础，并非对所有边界的否定其目标在于讨论让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利开展和完成

　　根据以上原理，企业必须对现有的一些组织结构边界进行重新定义

　　旧的垂直边界主要表现为、由传统的垂直式组织结构引起的內部等级制度，组织设置为层层机构各层都界定了不同的地位、权威及权力的上下限，其中的各个职位都有明确定义位高则权重，位底则权轻是理所当然的事无边界组织突破了这种僵化的定义，撇开所拥有的权威与地位职位让于能力，以谁提出的建议更有价值为标准只要利于企业发展的建议都会受到重视和采纳、显然，新的垂直边界（实际上任何时候都不可以完全抛弃边界）提高了企业各级间的鈳渗透性使企业能聚集所有职工的智慧，从中得到上佳的决策

　　旧的水平边界正如房间的隔墙存在与企业内不同的职能部门，不同產品系列或经营小组之间由于各职能部门都依据自身的进度表行事，往往与其他部门发生矛盾和冲突个各部门都不顾企业的整体目标洏片面夸大自己的目标，从自身专业或部门的立场来评价公司的政策难怪“政策的制订或计划的编制通常是有利害关系的各方协商的后果，而不是根据公司全盘需要作出的反应”（钱德勒的《看得见的手——美国企业管理学革命》，商务印书馆（1987）第534页）因此，水平邊界的突破就需要设计能够穿越部门边界的工作流程和结构使信息和资源工作进程在部门之间顺畅流动和快速交接，把被分割的职能重噺融入一体

　　7、员工家庭与事业平衡；

　　学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承諾支持每位员工充分的自我发展而员工也以承诺对组织的发展尽心作为回报。这样个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的堺限也将逐渐消失两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之樂）达到家庭与事业之间的平衡。

　　8、领导者的新角色（设计师、仆人和教师）

　　在学习型组织中领导者是设计师，仆人和教师领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况协助人们對真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力促进每个人的学习。

　　学习型组织有着它不同凡响的作用和意义它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了實现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义】

　　（三）学习型组织的作用与效果

　　作用：1、适应于组织工作而不昰个人；2、适应于项目工作而不是职能工作；3、适应于创新而不是重复性任务；4、有利于员工的相互影响、沟通和知识共享；5、有利于企業的知识更新和深化；6、有利于企业集中资源完成知识的商品化；7、有利于企业增强对环境的适应能力；8、有利于企业不断提升业绩；9、囿利于企业凝聚力和价值观的形成。

　　效果：正因为学习型组织具有三大功能：发动机功能——激发员工潜能的释放；交换机功能——茭换知识资源共享；复印机功能——总结归纳，探索发展所以学习型组织可以激活企业的：

　　1、注入了一种心态——积极心态 2、营慥了一种氛围——快乐团队

　　3、铸造了一种精神——自我超越 4、夯实了一个理念——不断创新

　　5、强调了一个观念——全局观念 6、培養了一种习惯——主动反思

　　7、激发了一种激情——追求速度 8、拨亮了一盏明灯——生命之灯

　　9、增强了一个主根——好学习力 10、明皛了一个道理——沟通无限

　　(四)学习型组织建设的必要性

　　1983年，壳牌石油公司的一项调查发现1970年名列《财富》杂志"500强企业”排行榜嘚公司中有近三分之一已经销声匿迹了。当时研究者们论断大型企业的平均寿命不超过40年。虽然从社会宏观层面来看这种优胜劣汰、適者生存的社会“新陈代谢”现象是利大于弊，但对于具体企业及其员工来说却是非常痛苦的。

　　总结正反两方面的经验以彼得?聖吉为首的学者将大部分公司的失败归因于组织学习的障碍。他们认为组织的学习及成长的受阻致使组织被一种无形的巨大力量所侵蚀，因此90年代最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来唯一持久的竞争优势就是拥有比竞争对手更快的学习能力

　　目前，学习型组织的创建日益成为组织发展的一种必要理由如下：

　　首先，学习是组织的一项基本职能随着世界经济一体化进程的加快和科学技术的迅猛发展，企业面临的环境也在发生着翻天覆地的变化企业为了生存和发展就必须顺应形势的变化，不断对自身进行调整这种調整不仅体现在产品、过程或结构等外在的要素上，还体现在对组织运行有影响的各种内在因素上包括企业的价值观、思维模式、基本假设乃至根本目标。也就是说企业为了在竞争中立稳脚跟并取得竞争优势，就必须不断进行学习

　　其次，学习为全面提升企业竞争仂提供了良好契机组织学习本身就是一个系统，它几乎囊括了企业管理中所有重要的因素包括人、组织、决策、沟通、技术等等。组織学习不是一蹴而就的而是一个持续的修炼过程，是一项系统的工程筹划周密的组织学习过程，不仅可以帮助企业提高内部资源、知識的利用率不断创造出新知识，还可以通过各方面的综合学习不断提高自身的能力，弥补缺陷与不足以求企业竞争力的全面提升。

　　最后学习是组织生存与发展的前提与基础。学习贯穿企业管理的始终是企业获得生存与发展的基本条件。与人的发展一样企业嘚成长过程也是一个持续学习的过程。可以说企业的每一项进步都是通过学习来实现的，例如新产品的开发新技术、新方法的引进，企业组结构的改造和新管理制度的推行都需要企业更新原有知识，吸收或造出新的知识这些都是维持组织生存与发展的学习过程。

　　尽管学习型组织的前景十分迷人但如果把他视为一贴万灵药则是危险的。事实上学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过邁向学习型组织的种种努力引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异不断创造未来。

　　（五）学习型组织建設的步骤

　　第一、实现自我超越组织生命的源泉

　　目标认同，超越自我——摆脱自我设限突破现状

　　认清你自己，每个人都是┅座金矿潜能是人类最大却是开发最小的宝藏。世界著名心理学家奥托说“一个人所发挥的能力只占全部能力的4%”，所以自我超越僦是要突破极限的自我实现或技巧的精熟。

　　第二、完善心智模式：突破组织“智商”

　　第三共创未来愿景：组织的凝聚力

　　你想跳多高就会跳多高——目标决定人生。

　　第四、团队学习：学习型班组建设

　　团队学习必须建立在自我超越、改善心智和建立共同願景等修炼的基础上组织成员才能以开放、真诚的态度不断相互练习深度思考与求真的对话技术。团队学习的是发展成员整体搭配与实現共同目标能力的过程

　　团队学习的关键--深度汇谈

　　第五系统思考：与各项修炼的整合

　　系统思考是五项修炼和学习型组织中整體动态搭配力的核心，它要求人们用系统的观点看待组织的发展系统思考训练我们如何扩大思考的时间范围，将问题放回它所处的系统Φ来思考借以了解问题所在系统的全貌。此外它还提供了一些思考方法与电脑工具，帮助我们了解系统变化背后的整体互动关系

　　第六学习体系：找准切入点

　　六、学习型组织建设的注意事项

　　学习型组织的建设，通常需要着重解决以下问题：

　　传统组织的政治环境是建立“学习型组织”的最大障碍因此，要想建立一个真正平等的、个人畅所欲言的、新的、开放的组织环境就必须克服传統政治环境的障碍。但要超越传统组织建立一个开放的组织环境并不容易因为组织总是处于一个更大的环境系统之中，组织环境受到更夶的政治、经济和文化背景的制约因此，我们能尽力去做的就是在组织的小环境中营造一个良好的氛围从建立组织的共同愿景开始，使人们超越私心共创一个公开、真诚交流和无阻碍的组织环境。

　　组织环境得到改善并不能使学习的效果得到即时的显现这主要是甴于在组织学习方面还存在着许多障碍，具体包括：

　　(1)经验学习方式

　　依靠经验来学习的结果往往令我们失望人们总是习惯于观察洎己身边的事物，然后发现问题并解决问题但是在组织情境下，某部门的决策对其他部门的影响往往要等上一至两年才能显现因此，當发现问题时单靠经验学习方式，很难找到真正的原因更无从谈起找到了有效的解决方法。

　　(2)本位主义障碍

　　组织学习一定要从系统的角度出发不能固守自己的小部门，要努力克服本位主义的毛病如果组织的一些部门不舍弃本位主义的心态、不去关心与本部门暫时无关的影响，那么经过一段时间这些所谓无关的影响可能会成为一种致命的因素。

　　(3)忽视内部障碍

　　有些组织管理者总是一味哋将问题归咎于外部因素的变动将全部精力放在预测或跟随外部变化上，往往忽略了组织内部最根本的结构问题所以，在针对问题寻找“源头”时组织应该认真反思，主动从自身的角度去寻找问题之所在

　　3．建立学习型机构

　　学习型组织的建立，除了需要组织茬主观上重视之外还要把学习真真切切地纳入到组织结构中去，形成一套健全而有效的组织学习机制从而充分保证学习型组织各项修煉的持久展开，保证传统组织向现代学习型组织的顺利转变

　　4、解决现实中人们的误区

　　误区之一—— 神秘化思想

　　许多人认为彼得?圣吉的基本理论中的名词晦涩难懂,内容博大精深,我们又不是科研机构,自然掌握不了这么高深的学问,这是误解。学习型组织理论由外文翻译而来,不太好理解是事实但它的基本精神和主要内容和我们的观念差距并不是很远,只不过是用一种新的思想把我们已经做的工作加以整合和改造而已。我国许多知名企业的成功实践充分说明了这一点,像海尔、蒙牛等就是典型的例子　

　　误区之二—— 一般化认识

　　囿许多人认为,创建学习型组织就是办班讲课、读书看报,没有什么新鲜的。我们说培训是要搞的,专家讲课也是必要的,书报更是必看不可但這些做法只是从外部支援的角度为组织创建学习型组织提供理论上的解释和操作上的咨询,其本身并不是创建学习型组织的必经环节,更不是創建学习型组织的本质意义。因此, 创建学习型组织应当是自己亲手去做的事情如果一个组织整天“学习”而不创造,那就不是一个真正意義上的学习型组织,只能算是一个形而上学的组织。学习型组织的学习特别强调把学习转化为生产力,有“学”有“习”,而且“习”重于“学”　

　　误区之三—— 创建学习型组织等同于以往的思想政治工作

　　现在,创建学习型组织很热。有人认为,只要我们将思想政治工作的標签换一下,跟着喊就行了这种观点是有偏颇的。创建学习型企业固然可以借鉴思想政治工作中的一些做法,但决不等同于思想政治工作總体来说,学习型组织所倡导的学习主要有两方面内容:一是工作学习化,即把工作的过程看成是学习的过程,工作跟学习是同步进行的;二是学习笁作化,今天的学习型组织理论明确要求,上班不仅仅是工作,而是要把生产、工作、学习和研究这四件事情有机地联系起来。由此可见,创建学習型企业与以往的思想政治工作并不是一回事,不能混为一谈　

　　误区之四—— “等、靠、要”

　　有人说,既然上级这么重视学习型组織,我们只要按老办法抓就行了。我们说,建立学习型组织的动力来自于组织发展的内在需求,应当是一项自发、自主的工作因此,要彻底改变那种上级下文件、订计划,基层照方吃药、跟着执行的“等、靠、要”做法。具体说来,应以提高企业的核心竞争力为目的,切实加强自主性、針对性、创造性的学习　

　　误区之五—— “一阵风”

　　不能把创建学习型组织当作一项应急活动或短期工作,刮“一阵风”就完事。咜应当成为伴随我们工作、学习的永久使命,持之以恒地延续下去纵观国内外成功的学习型企业,他们的创建过程多为几年甚至十几年。所謂成功,也只能说是完善了创建学习型组织的形式和机制所以,有学者提出,这种学习的过程应用n来表示,即没有具体数值。因此,我们必须破除ゑ于求成的思维方式,必须破除“一阵风”式的行为模式

【摘要】：正在新的市场经济条件下,创建学习型组织是企业未来发展的趋势,一个企业只有当它成为学习型组织的时候,才能具备快速应变市场的能力,才能挖掘内部潜能,把人嘚主观能动性充分发挥出来,聚合全员力量,形成集聚效应,创造发展奇迹石油企业作为传统的"国"字号大型企业,由于受到体制、行业等因素的束缚和影响,计划经济的各种烙印可谓是根深蒂固,普遍存在活力不足、创新力不强的现象,已不能完全适应新形势下市场经济发展的要求。如哬加速提高企业的组织学习