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苦逼签到天数: 193 天连续签到: 5 天[LV.7]常住居民III
西班牙Inditex集团似乎形成了一个抢滩各国市场的模式。在集团旗舰Zara的带领下，Inditex集团生产的别致西班牙时装从巴塞罗纳长驱直入曼谷、东京、马来西亚和印尼等地。近年来，西班牙ZARA服饰在欧洲创建了知名品牌，现正积极在全球各地拓展业务，建立女性服饰店连锁的经营模式。 ZARA成立于1985年，已在欧洲27个国家及全世界55个国家和地区建立了2200家女性服饰连锁店。2004年度全球营业收入46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色。文章是一出色的案例研究，分析说明了Zara公司是如何从西班牙西北部拉科鲁尼亚的港口城市加利西亚走向世界的，该公司独特的供应链管理，使其成为全球服装行业中，在响应速度与弹性管理上的标竿化企业。文章分析揭示了该公司为什么能够快速的响应全球化的供应、生产和销售网络。在2003年的时候，Zara公司是全球唯一的一家可以在15天内将生产好的服装配送到全球33个国家的507家连锁店的时装公司。它之所以能做到这一点的主要原因就在于，该公司采取的是不同于常规的管理、设计思路，有一个独特的生产设计、、生产、配送和销售的系统。Zara的速度某天在Zara总部，女装部门的市场专家之一伊莎贝尔静静地坐在办公室里，忽然她意识到要有什么事情要发生了。果然，拉科鲁尼亚的一家连锁店的经理告诉她，一款名为khaki的新款女裙上架不到几个小时就被一抢而空，该经理确信该地区对这个新款女裙需求很大。其实，为了更好的了解市场的反映，早在前天夜里，公司已经向全球选定的连锁店分送了2800件该款女裙。伊莎贝尔询问了一下其它地区的情况，发现销售都非常好。但是为了进一步确认市场信号的准确性，她还让自己的同事试穿了该款女裙，并听取她们的评价，她认为内部员工对自己公司的产品评价常常会更严厉些。不久，积极的反应从全球各地传来，伊莎贝尔意识到，重要的事情终于来了，该款女裙必将成为市场的新潮，她迅速的筹划安排，使得几天之内该款新女裙就从西班牙迅速进入其它三个大陆的市场。从拉科鲁尼亚的连锁店到全球市场， Zara对市场的反应速度，让很多公司望尘莫及。他们通常也希望能对市场和顾客变化的做出反应，但几乎没有公司能像Zara公司那样对其供应链进行有效的管理，并能敏捷的做出反应。在这些公司中Zara就像鹤立鸡群一样，它能迅速地设计、生产、配送最新潮的时装到全球的各个高档消费场所，如伦敦的牛津街、巴黎的香榭丽大街、纽约的列克星敦大街。资本市场对Zara的速度也做出了恰当的反应，该公司在2001年五月份，第一次公开招股发行就募集了23亿欧元的资金，股本占到了集团公司Inditex的25％。公司的创始人由于拥有集团公司的61.2％的股份，一下子成为西班牙的首富，而他在开始创业的时候仅仅只有5000个西班牙银币。一个月之后，公司的股价比最初发行时上涨了25％，公司的市值达到了120亿欧元。人们不禁要问到底是什么让这个位于西班牙最西部的公司跨出国门走向欧洲、走向全球的呢？Inditex集团的发展历史集团最初成立于1963年，主要是为服装批发商生产女性睡衣和妇女贴身内衣。在1975年的时候，因为一家德国客户取消了一个大的订单，公司被迫在拉科鲁尼亚开设了第一家零售店。开设零售店的初衷是为了销售批发商取消订单后的存货，但是这次经历却让Zara认识到生产企业与零售企业维持良好关系的重要性。从这以后，公司开始了新的发展历程。正如一位高级执行经理在2001年所强调的&对于我们来说，关键在于两手都要硬，既要抓工场生产又要专市场销售，把握顾客的感觉&。从1979年的6家连锁店开始到20世纪80年代，Zara已经在西班牙所有的主要城市都建立了连锁店。扩张不可避免，1988年，在葡萄牙设立了第一家海外连锁店，随后1989年在美国纽约和1990年在法国巴黎也设立了连锁店。大规模的国际化经营是从90年代开始的，Indites集团进入了欧洲、美洲和亚洲的29个国家（尤其集中在年间，进入了29个国家中的21个）。伴随着国际化经营的同时，集团为了满足不同细分市场的需求开始了多品牌运作（如：Pull , Bear , Massimo Dutti , Bershka , Stradivarius）。每个品牌都是独立运作的，有自己的连锁店，订货系统，仓库与运输系统，不同的分销商和组织结构。但是每个品牌都围绕&提供消费得起的流行时装&运作，并且实行同样的管理模式和统一的供应链控制以最大化对市场的响应速度。到2002年的时候，Inditex集团已经在全球39国家开设了1284家连锁店，通过国际市场募集资金后公司开始了更加庞大的扩张计划。在2001年第一次公募后，公司也没有留下什么现金，全部用来扩张了。Zara公司采用的是一种&负的运营资本&（negative working capital）商业模式，在这种模式下，公司的现金收入要大于它支出的现金。从Inditex集团销售规模的发展，我们可以看到这种商业模式的成功，销售额从亿欧元上升到2001年的32.5亿欧元，同时净利润也从1991年的3100百万上升到3.45亿欧元。在2001年的时候，行业内的许多企业都面临着销售下滑的困境，但是Inditex集团的销售量却比去年增加了27％，利润更是增加了32％。Zara公司Zara公司是Inditex集团的旗舰公司，其销售额占到集团总销售额的75％还要多。到2003年四月份的时候，Zara公司已经在全球33个国家拥有565家连锁店，但是其中心市场仍然在西班牙（接下来依次为：法国、葡萄牙、墨西哥和希腊）。面对一些地区的市场如日本已经显示出较大的市场增长潜力的诱惑，Zara公司仍然非常小心的开发这些市场，虽然它已经开始全球大规模的扩张。在美国，虽然它早在1989年就设立了第一家连锁店，但到2002年的时候这个数目仅仅增加到8。Zara公司坚持一项原则，即自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络。在2001年的时候，仅有12家（分布在日本、墨西哥和德国）是通过引入风险投资运作的，而特许连锁店也只有31家，且全部分布在海外。Zara公司设立连锁店是非常谨慎的，它对目标市场会进行深入、广泛的市场调查，只有当市场的规模足以支持分店的店铺租金时才会考虑。此外，它总是把连锁店设在交通方便，且有名气的高档消费市场的地方。虽然，这样做带来了店铺租金的增加，但在一个典型的Zara公司的连锁店里，你看不到拥挤的场面，店里空间非常大、十分整洁，整齐舒适的环境可以让顾客在里面慢慢浏览（如图一所示）。店铺的设计，桌椅的摆放，甚至是玻璃橱窗的陈列位置都是由拉科鲁尼亚的总部来设计的，总部有一支专门的团队负责这件事，在全球实行统一的标准。Zara公司的 target=_blank class=link_tag&CFO认为这样可以让连锁店的经理们能够更好的关注销售和顾客需求，而不是使店铺空气新鲜的这种琐事上。对于Zara公司来说连锁店的位置、交通和店铺布局是最重要的，相对于同行业，它的广告投放量非常少（2001年的时候仅占到营业额的0.3％，而同行达到了3.5％）。一位市场部的经理谈到，连锁店本身以及顾客的口碑宣传已经为公司做了很好的广告，同时他还认为，互联网对他们时装业的影响很小，他觉得顾客需要到店里来亲自试穿衣服，因此Zara公司网上定购的销量很少。Zara公司的连锁店里，女装、男装和童装都有各自的经理负责。女装的销量通常占到65％以上，而男装与童装的销量差不多。同时，连锁店的经理通常也是由女装部门的经理来兼任。Zara公司花费大量精力培训公司的销售人员，且非常强调雇员的内部激励。连锁店雇员的报酬依据店铺的销售额，由固定的薪水和奖金组成。虽然，拉科鲁尼亚的总部控制着价格、运输成本甚至一些衣服的数量和类别，但是连锁店的经理要对其管理的店铺的盈亏负责。在连锁店的经营中，连锁店的经理业绩衡量的关键指标包括销售额的增长以及该经理对市场前景预测的准确性（通过订单流程与总部沟通）。而对高级经理的考核，关键指标是日销售额的提高率，如2003年6月第三个星期三的销售量与2002年6月第三个星期三的销售量相比较。Zara的战略要求公司在全年中不断地推出大量的各种各样的新产品。高级经理Diaz认为公司经营的是&时装&，不是传统的卖衣服的。顾客购买是因为他们喜欢&时装&，而不是Zara公司的原因。对于顾客来说，Zara公司的连锁店意味着，他们可以在那里找到最新的、限量供应的&时装&。在某种程度上，由于公司经营的是&时装&（但价格却不高）的形象，连锁店的存货水平非常低，通常每种款式只有几件，换句话说这几件库存通常都是摆在展览的橱窗里的。由于低库存的方针，一天的销售后经常可以看到空空的货价，连锁店非常依赖有序而又迅速的新产品来补充货源。全程供应链管理得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理：设计、采购、生产、配送和终端销售。Zara的连锁店可以在大部分顾客可以消费得起价格提供处在流行最前列的服装产品。设计与订单管理Zara自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成。他们一起通力合作，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择约10000款投放市场。与竞争对手不同，该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。公司推崇民主与创新的设计氛围（公司没有首席设计师，所有设计师的平均年龄为26岁），也鼓励设计人员从全球任何地方获得灵感（设计师的灵感来自贸易情报、迪斯科舞厅、桥上的行人小道、时尚杂志等等）。而且全球各个连锁店也可以在设计过程提出自己的意见。女装、男装和童装的设计师们集中在总部一座现代化的建筑里，分布于各个大厅里（如图2）。每个大厅都非常宽广，设计师们很容易与相邻的同事交流，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，另一边是采购和生产计划人员。在每个大厅的正中央都有一些大的圆形桌子，设计人员可以在那里召开临时的会议，也可以聚在一起相互交流，大厅中间还摆放着一些舒适的椅子和堆满各种时尚杂志的书架，设计人员随时可以坐下来翻看。整个设计过程都是非正式的、开放的。设计师首先手工画出设计草图，然后与其它同事市场专家、生产计划和采购人员，进行充分的交流。公司通过这个过程保持自己一贯的&Zara 风格&，避免设计师的个人特点破坏了公司的整体风格。讨论之后，设计师把修改后的设计草图用CAD再画出来，进行进一步的修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。再进行下一步工作之前，必须先估计该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就要避免可能的亏损。接下来，公司会派一位熟练的工人手工试制出一件小型的样品，并放在每个大厅的一角进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有一些建议和疑问的话都可以直接走到设计师的跟前进行讨论，在现场解决问题。Zara的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店，做为经验丰富的员工，他们本身通常都是一些连锁店的经理，实践让他们认识到保持与一线连锁店的经理们联系是非常重要的，市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关系。通过电话，他们相互之间保持密切的交流，经常一起讨论销售、订单，新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单。为了更好的促进这种交流、沟通，公司还特意为每位连锁店的经理配备了专门设计的手提数字设备，保证他们能够迅速的传递市场最新动态的数据。设计的最后的决定，包括生产设计的选择、何时生产以及产量，都是由相关的设计团队来决定的，不仅设计师要参与，市场专家、生产计划和采购人员都要参与到其中来。设计最终定下来之后，生产计划和采购人员（他们都是非常有经验的员工）开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和生产过剩。生产管理Zara公司自己在西班牙拥有22家工厂（其中18家位于拉科鲁尼亚或周边地区），其所有产品的50％是通过它自己的工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是转包商完成的。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其它50％的产品是由400余家外部供应商来完成的，这些供应商有70％位于欧洲，其它的则主要分布在亚洲。欧洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄牙，Zara公司希望这样能够进行有效的管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键之处。在亚洲，该公司主要生产一些中端的产品，销往对价格、质量敏感的地区。由于Zara公司规模庞大，订单不仅数量大而且很稳定，因此与其合作的供应商都把它做为自己的第一选择，Zara公司的话语权也就不言而喻了。产品究竟由自己生产还是外包出去，这个决定也是由生产计划和采购人员做出的。选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。如果采购员不能从公司内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由的选择外包商。Zara公司自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从Inditex集团内的厂家购买，其大约有40％的布料供应来自于内部。这其中又有50％的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。为了能更快的印刷和染色，Zara同样与集团内的其它相关公司密切合作。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的做出反应，Zara剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4％。Zara自己通过CAD裁减原材料，缝制工作全部交给转包商。转包商通过与Inditex集团下属的企业合作，自己去收集、运输裁减后的布料。在拉科鲁尼亚附近，大约有500家这样的转包商，他们几乎都专为Zara公司工作。Zara公司也密切监督他们的工作流程以保证产品的质量，对劳动法的遵守以及其它的与生产进度表相关的事宜。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁减的工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，然后送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。为进一步保证质量，Zara公司还采用了抽样调查的方法进行检查。
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载入中......
胡成勇。回帖是种美德哈。
所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，该中心有5层楼那么高，建筑面积超过50000m2 ,运用非常成熟的自动化管理软件系统：大部分是由Zara 或者Inditex的员工开发出来的。中心的员工有1200人，每周通常运作4天，运送的货物的数量依需求而定。通常，订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立的装在各自的箱子里。有趣的是，尽管在2001年6月份的时候，该物流中心的实际利用率大约只有50％，但是10月份的时候，集团宣布将耗资1亿欧元新建一个物流中心，而且Zara公司的CFO也拒绝从财务角度做出评价。除了在西班牙的总部物流中心，Zara公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同的季节的需求。
在2001年的时候，物流中心全年发送了13亿件产品，平均每天为40万件，其中的75％都是发往欧洲的。每年大约有30万种新品推向市场（大约1万种拥有5－6种颜色，5-7个尺码的不同样式）。时装销量占据了Zara公司产品总量的80％，剩余的为一般的服装。在欧洲，分销商通过卡车把货物从拉科鲁尼亚的物流中心直接运送到Zara在欧洲的各个连锁店（如下图）。
物流中心的运输卡车的依据固定的发车时刻表，不断开往各地（就像公交车一样）。例如，在荷兰的连锁店可以知道发货的卡车是在周四的上午6：00离开拉科鲁尼亚的物流中心的，同样总部也很容易计算出货轮从中国返回到鹿特丹港口的具体时间。该公司还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个大一点的在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的在48小时－72小时之间。Zara特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：&对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的&。相对于行业中的小企业来说，Zara公司是不可思议的：出货正确率达到了98.9％，而出错率不足0.5％。
连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，Zara可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45％－60％，而Zara公司的该项指标最大不会超过20％，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。
在Zara的连锁店里如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10％以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面我们可以看出，Zara公司的每种款式的存货水平都比竞争对手低（如图4），并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是6-7折，而Zara公司却能控制在8.5折以上。
Zara未来的发展趋势
目前，Zara公司在全球拥有近600家连锁店，而且公司计划每周增开2家新的连锁店。同时，该公司还计划扩大连锁店的店面规模，使得有更多的地方摆放展览的橱窗。该公司几乎90％的连锁店位于国外，但是Inditex集团却完全控制了大部分的连锁店，不过在规划中的新的连锁店将会有1/3的店引入风险投资或者实行特许加盟。而后一种做法在行业中是非常通用的，2001年的时候，行业中另一家供应链管理创新的先锋Benetton集团，通过这种扩张的手段，在全球120个国家和地区管理着6500家连锁店。这种做法，有助于集团在海外的扩张，并有节约资金、降低运营风险等其它优点，还可以减轻总部对于地理位置很遥远的连锁店的日常管理。与Zara公司不同的是，Benetton公司对特许加盟店的存货不负责。
当Zara持续的在全球开店的时候，是否采取相同的策略，它也面临着诸多的挑战。它能否像现在这样紧紧地控制其供应链中的其它企业，也面临着冲击。当然，其它的公司也可以借鉴Zara的成功经验，反思其商业模式的不足之处。
专家对该案例的评论
这个案例提供了Zara公司的具体运营方面非常有价值的材料。同时也对该公司的战略定位、跨国经营中的物流实践，供应链的管理、控制方面进行了详细的分析。在所有的这些相关的内容都被论述清楚之后，我们清晰的看到了Zara公司的商业模式。
为了更好的理解，我们有必要再次对Zara公司的整个供应链管理的过程做一个回顾，并把它与传统的模式进行比较：该公司通过广泛的收集各种时尚、潮流的信息，并对此做出迅速的反应，然后设计专家和采购人员、生产计划人员一起合作进行新产品的开发、设计。由于时装业潮流趋势的变化非常快，Zara公司把整个设计的流程牢牢控制在自己的手里。它能迅速贴近最新的潮流趋势，其产品销售比竞争对手要好得多。但是，同时我们也要看到，Zara公司并非把所有的生产、设计都放在自己的公司内部，该公司也将部分业务外包出去。这种做法，使其获得了速度上的优势，它能比对手在更短的时间内把产品推向市场，但是其整个运作过程以及内部部门与外部供应商之间的微秒、复杂的关系是值得我们注意的。
在服装业中，主要的时间是原材料的准备时间，Zara公司通过有效的订单管理，实行依订单制造，并通过对全程供应链的控制，大大缩短了时间。其整个供应链分为两个部分：大量的一般性的产品由长期供应商提供（主要分布在亚洲和墨西哥），目标市场为价格敏感而对时尚要求的客户；另一部分为产量较少的时装由中短期的供应商提供。由于不断的更换供应商，用户常常认为Zara公司时装比其竞争对手的时装更接近时尚的前沿。
对于长期供应商来说，预测生产计划周期是非常重要的，长周期也意味着供应商离顾客需求比较远，由于其大量生产，风险也相对高，故通常他们都生产的是一般的服装产品，而非时装。
而对于中短期供应商来说，他们有能力在规定的时间内完成生产任务，但这也依赖于Zara公司通过其集团内部的企业很好的解决供应商原材料来源的问题。同时，这样它也就有足够的力量去控制时间进度。这也可以说明为什么Zara公司要把手伸到供应链的每个环节，尤其是原材料的供应，但是可以把缝制工作完全交给别人去做。
在这个案例中，我们可以看到，由于时装的季节性很强，中短期的供应商自然就会存在产量瓶颈的问题。此外，原材料供应上的瓶颈，自然造成了供应链环节上、下游厂家的矛盾。而对销售量的估计完全依赖于供应链上的成员间的通力合作，从设计到采购再到销售，企业就会面临诸多的不确定性。在实际运作中，如果供应商有较强的机会主义倾向，Zara公司的分散采购政策会在一定程度上削弱自身的竞争优势。从这点上来说，Zara的供应链管理并不存在什么基准，只是分析师们认为它比竞争对手做得更好。
从上面的分析可以看出，Zara实行的是一次设计、一次采购的策略，除非连锁店的存货售完。从整个供应链来说，它人为的造成供给的短缺，不过通过有效的全程供应链管理，它能迅速的实现敏捷制造来满足新的需求，但不会造成成本的大幅上升。
但即使是专家，他们对Zara的整个供应链的管理过程：从上游原材料企业到最底层的销售终端，也不是理解的很清楚。特别是整个供应链上的各个环节企业间的协作管理。当然，对于其连锁店来说，这个过程就相对简单多了，它的物流完全受总部的控制，只需在需要时按固定的规则向总部下订单，并向总部提供其它信息就可以了。
Zara公司实行统一、高度集中的物流配送管理，通常认为这样会带来机构的膨胀，管理难度的上升，尤其是在时装业这样对速度要求特别快的行业中。但是，Zara公司中央集权的配送管理产生的 &巨人症&并没有降低该公司的绩效水平，这也是让人困惑的地方。
ZARA的经营成功，可归纳为四个因素：拥有庞大的设计师群；公司本身拥有9家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成。虽然存在不少的问题，但在竞争激烈的服装销售市场上，ZARA以超速度、多品种少量、制售一体的效率化经营，立足欧洲，放眼全球，其成功之道值得业界分析借鉴。
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战略采购（Strategy Sourcing）是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。外文名Strategy Sourcing要&&&&素最低总成本
“战略采购[1]”是由著名咨询企业科尔尼(A.T. Kearney)于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购 研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高展开，以实现计划”。它有别于常规的，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购作为整合公司和供应商战略目标和经营活动的纽带，包括四方面的内容：供应商评价和选择、供应商发展、买方与卖方长期交易关系的建立和采购整合。前三个方面发生在采购部门和外部供应商群之间，统称采购实践；第四个方面发生在企业内部。
供应商评价和选择
供应商评价和选择是战略采购最重要的环节。供应商评价系统(Supplier Evaluation Systems，简称SES)包括：(1)正式的供应商认证计划；(2)供应商业绩追踪系统；(3)供应商评价和识别系统。
供应商的指标体系通常由定价结构、产品质量、技术创新、配送、服务等几方面构成。但根据公司战略不同，在时所重视的指标有所不同。如公司战略是技术在行业中领先，则供应商现有技术在行业中的领先程度和技术创新能力是首要的评价和选择供应商的标准，其次考虑产品质量、定价结构、配送和服务。而对于于成本领先的公司，定价结构是最为敏感的指标，同时兼顾质量、技术、配送和服务。企业根据评价结果，选出对公司战略有直接或潜在贡献能力的目标供应商群。直接贡献能力是指供应商已具有的，在其行业中居领先地位的，与买方相一致的能力。潜在贡献能力是指那些由于缺乏一种或几种资源而暂时不具备的，通过买方企业投入这些资源就能得到发挥的，对买方企业战略实现有重要帮助的能力。
供应商发展
由于在供应商选择对供应商有所侧重，有时目标供应商的业绩符合了买方企业主要标准，而在其它方面不能完全符合要求；或有些潜在贡献能力未得到发挥，买方企业就要做一系列的努力，提高供应商的业绩。Krause和Ellram称供应商发展(Supplier Development)是“买方企业为提高供应商业绩或能力以满足买方企业长期或短期供给需求对供应商所作的任何努力”。这些努力包括：(1)与目标供应商进行面对面的沟通；(2)公司高层和供应商就关键问题进行交流；(3)实地帮助供应商解决技术、经营困难；(4)当供应商业绩有显著提高时，有某种形式的回报或鼓励；(5)培训供应商员工等。
交易双方的关系建立
战略采购要和目标供应商完成的交易。战略采购使买方—卖方的交易关系长期化、合作化。这是因为战略采购对的态度和交易关系的预期与一般采购不同。战略采购认为：(1)供应商是买方企业的延伸部分；(2)与主要供应商的关系必须持久；(3)双方不仅应着眼于当前的交易，也应重视以后的合作。
在这种观点的指导下，买方企业和供应商致力于发展一种长期合作、双赢的交易关系。采购部门改变一般采购多家比较和短期合同的采购手段，减少供应商的数量，向同一供应商增加定货数量和种类，使供应商取得规模效应，节约成本；并和供应商签订长期合同，使其不必卷入消极的市场竞争中，获得资源更高效的利用。在这种长期合作的交易关系中，供应商对买方企业有相应的回报：(1)供应商对买方企业的定单要求作出快速的反应；(2)供应商有强烈的忠诚于买方企业的意识；(3)愿意尽其所能满足买方企业的要求；(4)运用其知识和技术，参与买方企业产品的设计过程。
建立长期合作交易关系还要求双方信息高度共享，包括公开等敏感的信息。忠诚是长期合作交易关系的基础。但单纯靠双方自觉的忠诚显然不够。为提高交易效率和交易双方经营绩效，并保证双方致力于长期，交易双方共同对与交易有关的进行投资。这种资产离开了交易双方的特定关系会失去价值，称为交易特殊性资产。
随着采购部门在公司中战略地位的提高，采购逐渐由程序化的、单纯的购买向前瞻性、跨职能部门、整合的功能转变。采购整合是将战略采购实践和公司目标整合起来的过程。与采购实践不同，采购整合着眼于企业内部，目的是促进采购实践与公司竞争优势的统一，转变公司高层对采购在组织中战略作用的理解。
采购整合包括：采购部门参与，战略选择时贯穿采购和的思想，采购部门有获取战略信息的渠道，重要的与公司的其它战略决策相协调。总购置成本最低
总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、、、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑、和其他无形成本。影响 着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
建立双赢关系
不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好的承诺，有的倾向于定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
建立采购能力
双赢采购的关键不完全是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力：建模、创建、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。
制衡是双方合作的基础
企业和本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势，如果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识，就可以帮助企业本身发现机会，在互赢的合作中找到平衡。现在，已有越来越多的企业在关注自身所在行业发展的同时开始关注供应商相关行业的发展，考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强自己的市场竞争力和满足客户了。集中采购
通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位，这是一种基本的战略采购方式。目前虽有企业建立集中采购部门进行集中和采购管理，以期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但很多企业在发展初期因采购量和种类较少而进行集中采购，随着企业的集团化发展，在采购上就出现分公司各自为政的现象，很大程度上影响采购优势。因此，坚持集中采购方式是企业经营的根本原则之一。
扩大供应商基础
通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升企业的水准。
优化采购流程
制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开招标中间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成本（交通、通讯、运输等费用）；通过批量计算合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。
需要注意的是：供应商提供的任何服务都是有价格的，只不过是通过直接或间接的形式包含在价格中。企业可以通过“菜单”选择所需的产品及服务，往往这种办法更能有效降低。
产品和服务的统一
在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体的充分体现。
采购产品差异性所造成的无形成本往往为企业所忽略，这需要企业决策者的以及采购部门的执行连贯性。
战略采购是的发展方向和必然趋势。在企业创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。1．采购部门地位对战略采购的正影响。采购部门地位指企业高层、其它职能部门及采购部门自身对采购部门重要性、能力和战略贡献的认可程度。如果在一个企业中，采购部门被认为和其它职能部门同等重要，采购部门的能力被看好，采购部门的战略贡献被认可，该部门地位是高的。采购部门地位反映了企业对采购部门的信心。采购部门作为采购职能的主要执行者和战略采购的重要参与者，其在企业中的地位将直接影响采购与战略管理过程的整合。研究表明，采购部门地位对战略采购有显著的正向影响。
2．合作历史和商誉对战略采购的正影响。战略采购是一个由设计供应商基础、、发展长期合作交易关系和买方一供应商整合一系列战略性构成的过程，其最终目标是贡献企业持续竞争优势。信息和信任是战略采购的两大基石。Keough(1994)指出，信息不全是企业实施战略采购的障碍之一。战略采购中的，不仅需要互通市场信息和技术信息，甚至要求相互公开成本信息，以共同寻求成本下降空间。这种充分的信息共享需要足够的信任作保障。
交易伙伴间信任的来源，一是合作历史。企业在判断一个合作伙伴是否值得信任时，首先会对与其发生的交易活动的历史进行回顾。合作历史不应局限在交易双方之间，还应该考察供应商与其它企业的合作历史。二是企业。企业商誉是该企业在经营活动过程中所获得的其他企业关于该、效率、经营理念和企业文化等多个方面的综合评价。对一个企业的商誉的判断也是基于历史合作经验的考察，但与合作历史不同的是，企业商誉是多个企业共同考察和评价的结果，它更具有。由于战略采购需要买方企业和的共同参与，买方企业的合作历史和商誉也同时被供应商所考察，所以交易双方的合作历史和商誉都会影响战略采购的成功实施。
3．民族文化对战略采购、采购部门地位及合作历史和的影响。民族文化与企业的经营活动密切相关。企业的一切经营活动都是在一定的文化氛围中进行并受其影响和制约。我国经历了2000多年的封建统治，又不像资方国家那样经历资本主义生产革命和文化变革，以儒家学说为核心的传统文化已深深融入到人们的思想意识和行为规范中。刘翌(2002)认为民族文化包括社会信任结构、不确定性回避程度、权利距离、和社会信息特征等方面。1．社会信任结构对历史和及战略采购的负影响。Fukuyrama将社会信任结构分为高信任文化和低信任文化两种模式。在高信任文化中，信任可以超越血缘等特殊关系，自发性社会交往很多，社会中间组织很发达，其直接的结果就是很容易形成组织间的合作或联盟。而低信任文化中，信任往往局限于血缘关系，自发性社会交往很少，社会中间组织不发达，其直接的结果就是组织间合作或联盟较难形成，一旦形成这种合作或联盟关系也较不稳定。
我国属于低信任文化。追究历史原因，我国位于儒教文化的中心，社会资本天赋最低。信任一般局限于血缘等关系，人际关系更带有特殊主义和集团主义色彩。社会中存在各种由特殊人际关系编织而成的“圈子”。分析现实原因，我国的采取了渐进式的改革模式，在从传统的向现代转变的过程中，社会利益关系发生了巨大的调整。由于的相对滞后，企业预算软约束，法律法规不健全和不良社会风气等方面的原因，我国的社会信任结构遭到了很大程度的破坏，在经济领域尤其严重，这一点已经在我国四大国有商业银行的巨额不良资产以及企业间大量的三角债等问题上反映出来。低信任文化不利于微观层面的目标企业间信任关系的建立。同时，由于信任是战略采购的基础，低信任文化对企业实施战略采购有负面的影响。
2．不确定性回避程度对战略采购的负影响。不确定性回避程度是指人们回避或接受风险的程度。不确定回避程度高，说明社会趋向于规避风险，喜欢确定和安全；反之，说明社会喜欢冒险，追求新奇的解决问题的方法。
我国企业的不确定性回避程度较高。我国长期实行高度集中的计划经济，企业吃国家的“大锅饭”，企业生产计划由国家制定，产品国家包销；个人吃企业的“大锅饭”，不仅工作上，而且在生活上全由企业做好安排。这种模式把企业不确定性降到最低，造成企业和个人对风险的接受和应对能力极其薄弱。实行市场经济以后，企业作为独立的经济利益主体参与市场竞争，职工的铁饭碗也被打破，企业和个人承受和抗击风险的能力在逐步加强，但与发达国家相比，我国的企业仍显得保守。不确定性回避程度会降低部门挑战市场、发掘供应商市场机会的主动性。
3．权利距离对采购部门地位的负影响。权利距离是指社会期待甚至喜好权利的差异程度。权利距离大的社会认为每个人都应该有恰当的地位，这样会有很好的社会等级秩序；反之，表明社会认为每个人都应该有相等的权利的机会，从而能改变自己在社会中的地位。我国的权利距离大，上下级之间等级分明，集权程度高。下级往往比较被动，自主权小，参与上层决策的机会少；上级总是处于主动、支配地位。在我国企业中，一方面有的企业总经理在战略决策过程中一个人说了算，不重视下级的意见；另一方面下级在参与过程中常常会揣摩上级的意思，顺着上级的意思说话，有意无j菅地歪曲信息。这就造成部门主管，如采购部门主管的意见常常不能被真实表达，或表达出来不被重视。权利距离造成了采购部门实际地位的降低。
4．社会信息特征对合作历史和商誉的负影响。信息层次高低的主要指标是其规范度和分散度。中国社会的信息不规范且比较集中。信息不规范降低了企业间信息交流的效率，而信息集中造成企业间信息资源拥有处于不平等状态，降低了企业间信息交流的意愿。
5．交易环境对合作历史和商誉及战略采购的负影响。从1992年宣布我国全面实行市场经济至今，不过十余年时间，我国市场经济体制还十分稚嫩。这种稚嫩表现为缺少相关的法律、制度和惯例保证公平的交易环境。突出存在的问题有政府干涉企业行为、和交易过程中的腐败现象。
政府的市场行为并没有完全消除，政府授意企业兼并和联盟，政府主持驰名商标评奖等行为，一定程度上扰乱了市场秩序，甚至歪曲了市场信息。一些地区存在的地方保护主义使我国市场被分割成一个个小市场，影响了产品和信息的流通和共享。交易过程中的腐败现象是我国企业普遍存在的问题。有的采购人员不是凭战略需要、凭供应商，而是凭个人关系或个人利益。采购人员职业道德、敬业精神、抵抗腐败能力是战略采购实施过程中不可忽视的一个因素。
有欠公平的交易环境，造成有的企业不注重良好合作历史和的积累，也干扰了企业正常采购活动的开展，增加了企业实施战略采购的难度。第1步“组织先行”：建立跨部门的战略采购小组
第2步“物以类聚”：按物理属性对进行分类
第3步“摸清现状”：采购支出分析、识别改善的机会
第4步“需求整合”：归总合并相同或类似的需求、需求标准化
第5步“摸清市场”：分析供应市场（竞争分析、SWOT分析）
第6步“物料分类”：按采购管理属性对物料进行分类，为正确指定提供指南
第7步“设计差异化的物料分类采购策略”
第8步“选择优于培养”-供应商开发评估与选择，从源头上保证供应商质量
第9步“采购谈判”：采购谈判八步骤详解
第10步“供应商平滑转换”
第11步“分类”：依据采购管理属性对供应商进行分类，为制定适当的策略提供指引
第12步“供应商分类管理策略”，全方位的供应商管理策略介绍
第13步“与战略协作型供应商建立”：在战略、职能及操作三个层面建立联盟的方法
第14步“供应商管理”1.
谈判不是简单的货比三家，要进行供应市场分析，这种分析不仅包括日常成本信息和数据的收集、以往项目的积累、价格曲线走势的研判，质量等，还包括对采购物料的行业分析，甚至对宏观经济形势进行预判。这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。比如一个建筑行业的就需知道未来宏观政策会对哪些原材料的价格造成冲击。此外，企业还要对的经营战略作出判断，以此来判断采购关系是否可靠。
这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。企业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简单的买卖关系，进行生产要素和物流流程的优化组合，以此来降低。此时，进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否符合战略匹配。
3.引入供应竞争
通过招标方式，扩大对供应商的选择范围，引入竞争机制，科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。
通过增加采购量来提高议价的能力，降低单位采购成本，这是战略采购的根本。进行集团化采购的规划和管理，在一定程度上减少了采购工作的差异性，提高了物流服务的标准化，减少了采购管理的工作量。但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。
5.采购管理优化
企业经过前两个步骤，在将“物料采购数量”和“供应商数量”这两个影响采购成本的硬指标进行优化之后，就应当将成本降低工作转向管理优化方面。
A、通过电子商务降低；
B、通过对经济批量的计算，来合理安排采购的频率和批量，降低采购费用和仓储成本。
C、优化生产-采购界面的流程，减少操作环节。
事实上提供的任何服务都是成本的，以直接或间接的形式包含在价格中，企业只有将其细分，选择所需，才能降低采购。
采购不仅是定价与付款的问题，还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。传统企业往往认为如何将转化为产品设计是公司内部的事情，其实不然。采购部门和设计部门如果不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设计，其结果是产品虽然满足了客户的需求，但包装却往往满足不了最终客户的需求。因此，在产品设计阶段就应当充分考虑未来在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务，提高、工艺和服务的标准化水平，减少差异性带来的后续成本。这是战略采购在整体优化的充分体现。[2]四个基础是成本管理、有关供应商的产品质量与交货准确率的报告卡、供应商技术能力的评估、融合度（wavelength，对企业间密切合作的程度以及企业文化啮合程度的主观评判）。
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