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一切在日出现变局。当新开张的乐购大成东店亮相北京时，原本为消费者熟悉的“乐购Hymall”的标志突然变成了“乐购Tesco”。　　变化在两个月前得到落实。当时，世界第三大零售商英国Tesco斥资1.8亿英镑，将其在乐购超市中持有的股份从50％增加到90％，从而终结了两年来与台湾顶新集团“冲突中磨合”的均股岁月。紧接着，由新CEO陶迩康等英资高管全面入主乐购，并旋即展开了一系列攻势凌厉的扩张、改造运动。　　据《IT时代周刊》了解，大成东店是Tesco接盘乐购后开出的首家门店，也是其在北京开设的第一家卖场。Tesco在此处的介入，标志除大成东店外的其余45家“乐购Hymall”门店的招牌随后也将陆续换标，并按照Tesco的思路进行运营和管理。　　完成收购、控股两步走后，比家乐福、沃尔玛晚了近10年来到中国的Tesco大幅缩小了与对手的差距。尽管代价不菲，但对于觊觎中国市场份额已久的Tesco而言，成为拥有乐购超市绝对控制权的新主人是里程碑式的转折点。　　打上英伦气质　　在大成东店，陶迩康正试图让乐购自外而内地展现Tesco的英伦气质，逐渐淡化顶新主推的家乐福风格。　　这样的改造包括，除了将门店招牌从橙色改为Tesco传统的红蓝两色外，还在店内引入了250种自有品牌商品，开设了英国进口食品专架，并通过灵活的促销和赋予店长充分的定价权，来保持主流商品的价格优势。　　“我们要将Tesco在零售运营、自有品牌开发、物流和IT系统、食品安全等领域的专业知识和技术带入中国。”陶迩康说，在今后新开的门店中，Tesco自身的特色将更加明显。随后，乐购46家门店的商品采购、运营管理和招牌更换、商品布局调整等工作，也改由Tesco全线主导。　　Tesco的中国名字叫“特易购”，但现在看来，Tesco并不打算让这个名字在中国传播开来。陶迩康表示：经过详细的市场调查，“乐购”这个品牌在中国消费者中的认知度已经非常高了。他表示：“虽然我们已经对乐购绝对控股了，但没有必要完全更名。希望‘乐购Tesco’的组合名字能实现本土化和海外品牌的强势结合。”　　精明的英国人不仅仅要利用乐购的门店资源，还要利用其品牌资源。毕竟Tesco并没有像家乐福、沃尔玛那样从一开始就打下扎实的基础，错失先机令其只能厚积薄发。　　在华攻略曾陷停滞　　Tesco全球副总裁大卫?雷德在接受媒体采访时曾表示，不管进入哪个国家，Tesco要么跻身市场前三，要么选择退出，这家英国最大的零售商目前在中国的业绩显然不能让总部满意。　　2004年的7月，Tesco耗资1.4亿英镑(约合人民币21亿元)收购乐购连锁超市50%的股权，之后Tesco的在华攻略陷入停滞。乐购于1997年落户上海，是以生产“康师傅”方便面闻名的台湾顶新国际集团在大陆投资的零售企业。　　随着中国内地零售业的全面对外开放，从2004年底开始，沃尔玛、家乐福均以每年15到20家新门店的数量在全国重要城市推进，Tesco却并没有借势而上，两年多的时间里，仅仅增加了20家门店。　　2005年，Tesco与家乐福进行了资产置换，将自己在台湾地区的6家超市和2个加工中心转给后者，并将业务重心转向中国大陆。　　2006年的12月，Tesco突然宣布，再度出资1.8亿英镑(约人民币28亿元)从顶新集团手上买入乐购40%股权，顶新集团仍持有余下10%的股权。　　这也被视为Tesco在华战略调整的新举措。此前，乐购总部及大区的各个部门基本上都是1∶1的双主管的架构安排。内部人士介绍，之前由英国方面控制乐购的地产取得、收购、店址调研以及设计等，台湾管理层把持乐购的采购和营运权。　　增资后，英派全面控制乐购，Tesco终于得以全面出击。　　彻底消除内耗　　陶迩康2月7日告诉《IT时代周刊》，他们与顶新都认识到，Tesco应进一步加大对中国市场的投入，最好方式就是通过增持使Tesco成为合资企业的大股东。　　2006年12月，随着持股比例从50％增至90％，Tesco开始从顶新手中全面接盘乐购，并引发一系列人事变动。目前，顶新在乐购董事会中仅保留了一个席位，原董事长兼CEO魏应交改任非执行董事，其余包括总经理林建宏、人力资源总监左克林以及营运总监黄南荣在内的多名中国台湾籍高管已纷纷离职。　　在上海辅迅企业管理咨询公司总经理王涛看来，增持乐购是Tesco既定战略中的必然步骤。只有取得控股地位，Tesco才能按照自己的想法经营乐购。在50：50的股权结构下，双方难免会相互争锋而产生内耗。　　而此前英系人马和台系人马间的内耗已严重影响了乐购的决策和发展。乐购的内部，分为魏派(因为乐购董事长魏应交得名)和英派(即英国管理人员)。140多位中国台湾籍的中高层，和Tesco派来的20多位外籍管理人员在选址、采买以及管理理念等方面发生冲突，不断交恶。　　这同样影响到乐购的业绩。2005年乐购的总销售额为79.2亿元，同期的沃尔玛和家乐福则分别达到了100亿元和170多亿元。　　顶新“魏氏家族”老二、乐购原董事长魏应交在给员工的告别信中坦陈：或许缺乏均股的对等运作经验，顶新与Tesco合作两年来都在不断妥协和适应，由此带来了一些混乱。究其主因，决策系统分歧难辞其咎。　　“中国零售业的黄金时期只剩下3到5年，为避免因继续内耗空转而贻误商机，当务之急是让决策系统实现统一。所以我愿意退居小股东，委由Tesco担负起经营职责。”魏应交说。　　将90％的股份分两次套现为3.2亿英镑后，顶新退出了乐购大股东的位置，专注于集团的食品主业。　　台资超市集体套现　　业内普遍认为，顶新短期内不会继续向Tesco出让其余的10％股份，一方面它需要为自己的产品保留必要的销售通道，另一方面也可分享零售业增长，参与分红并待价而沽。陶迩康也间接证实，Tesco暂无独资计划，顶新对本地市场的洞察和把握能助力乐购更好发展。　　尽管业界对于Tesco不惜血本高价收购乐购股权的做法存有不同见解，但几乎没有争议的是，顶新在合适的时机出手，将乐购卖出了好价钱。　　2004年7月顶新出让50％股权时，乐购的估值为2.8亿英镑。当时乐购在中国共有25家门店，2003年税后利润约550万英镑。2006年12月出手另外40％股份时，乐购的估值约4.5亿英镑（约合69亿元人民币），当时乐购的门店数量为45家。　　“按照业界平均水平，乐购单店的投资额约3000万~5000万元人民币，顶新最近10年对乐购的直接投资为2亿~3亿元，从Tesco套现所得约50亿元，溢价超过20倍。”一位业内人士估算。　　不过Tesco集团CEO特里?里黑（Terry Leahy）爵士去年7月接受媒体采访时表示，公司收购乐购的价格合乎情理，这个价格反映了乐购资产和管理的质量。　　上世纪90年代，台资借助得天独厚的政策优势，在大陆零售市场大举布点，顶新集团的乐购、诚达集团的好又多、润泰集团的大润发是其中最具代表性的三家。在中国连锁经营协会会长郭戈平看来，这些台资企业比外资更熟悉大陆市场，有语言和管理优势，同时借鉴了沃尔玛、家乐福的先进经营模式，因而在大陆发展很快，效益也不错。　　但在2004年中国零售业全面开放前后，这几家台资零售企业不约而同地把控股权卖给了外资，成为外资进入中国渠道的“二传手”。　　据一位业内人士分析，这些台资当初进入大陆零售业，一方面是为自己的产品建立销售渠道，缓解其他零售企业的挤压；另一方面也带有投资性质，或多或少抱有“适时卖出”的变现想法。　　“最近几年是台资超市套现的黄金时期。几年之后外资完成布局后，这些超市就不会再这么值钱，甚至可能卖不出去。”上述人士说。　　重点填补一线城市　　正因为采用了并购策略，Tesco在华的发展之道和家乐福、沃尔玛背道而驰。当世界前两大零售商正在开始转战二、三线市场的时候，刚刚获得控股权的Tesco还不得不竭力填补其在北京、上海、广州等一线城市的空白。　　Tesco最近新任命了两名区域运营总监，分别负责上海江浙地区和华北、东北、华南地区的运营。在大成东店的开业仪式上，乐购Tesco副总裁庄南滨表示，Tesco在绝对控股乐购之后，会专注于华北(包括北京和天津)、华东(包括上海)及华南(包括广州)这三大区域的业务发展。　　在北京等一线城市，因为中心商业区的拥挤，Tesco只能选择城市边缘的二、三级商圈。即便如此，Tesco仍然要面对早已站稳脚跟的竞争对手。　　以北京为例，大成东店对面便是在朝阳区占尽地理优势的京客隆超市，位于双井的家乐福、十里河的麦德龙和刚刚开业的沃尔玛建国路店则都与乐购处在同一个辐射商圈。虽然祭出了价格法宝，但Tesco能否突出重围仍然需要时间考验。　　在“乐购开店计划书”中显示，目前乐购已经在中国的华东、华北、东北和华南圈定了20个发展项目，为与其他巨头争夺，其选址也大多在二、三线城市。“这些城市的消费能力低，Tesco的卖场模式能否成功仍然需要时间考验。”中信证券行业分析师黄柏乔表示
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除去国美、苏宁等家电连锁、百联集团排第一！！（以年销售额计算） 1 国美电器有限公司 2 苏宁电器集团 3 百联集团有限公司 4 华润万家有限公司 5 大商集团有限公司 6 家乐福（中国）管理咨询服务有限公司 7 康成投资（中国）有限公司（大润发） 8 物美控股集团有限公司 9 沃尔玛（中国）投资有限公司 10 农工商超市（集团）有限公司 11 重庆商社（集团）有限公司 12 百胜餐饮集团中国事业部 13 江苏五星电器有限公司 14 合肥百货大楼集团股份有限公司 15 山东省商业集团总公司（银座集团） 16 宏图三胞高科技术有限公司 17 新一佳超市有限公司 18 新合作商贸连锁集团有限公司 19 好又多管理咨询服务（上海）有限公司 20 新世界百货中国有限公司 21 武汉中百集团股份有限公司 22 文峰大世界连锁发展股份有限公司 23 利群集团股份有限公司 24 上海康诚仓储有限公司（TESCO乐购) 25 易初莲花 26 锦江麦德龙现购自运有限公司 27 长春欧亚集团股份有限公司 28 北京王府井百货（集团）股份有限公司 29 武汉武商集团股份有限公司 30 百盛商业集团有限公司 31 人人乐连锁商业集团股份有限公司 32 北京京客隆商业集团股份有限公司 33 安徽省徽商集团有限公司 34 天虹商场股份有限公司 35 江苏时代超市有限公司 36 北京华联综合超市股份有限公司 37 银泰百货（集团）有限公司 38 山东家家悦集团有限公司 39 山东新星集团有限公司 40 山东潍坊百货集团股份有限公司 41 欧尚（中国）投资有限公司 42 武汉中商集团股份有限公司 43 永辉集团有限公司 44 百安居（中国）投资有限公司 45 北京迪信通商贸有限公司 46 郑州丹尼斯百货有限公司 47 麦当劳（中国）有限公司 48 内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司 49 北京新燕莎控股（集团）有限责任公司 50 辽宁兴隆大家庭商业集团 51 福建新华都购物广场股份有限公司 52 步步高商业连锁股份有限公司 53 金鹰商贸集团有限公司 54 永旺（中国） 55 广州市广百股份有限公司 56 成都红旗连锁有限公司 57 三江购物俱乐部股份有限公司 58 四川省互惠商业有限责任公司 59 百佳超市（中国区） 60 南京中央商场股份有限公司 61 海航商业控股有限公司 62 湖南友谊阿波罗股份有限公司 63 易买得 64 北京翠微大厦股份有限公司 65 青岛维客集团股份有限公司 66 广州友谊集团股份有限公司 67 东方家园家居建材商业有限公司 68 深圳市海王星辰医药有限公司 69 北京西单友谊集团 70 宜家家居 71 山西美特好连锁超市股份有限公司 72 河北保龙仓商业连锁经营有限公司 73 上海如家酒店管理有限公司 74 湖南老百姓医药连锁有限公司 75 湖南佳惠百货有限责任公司 76 北京市顺义国泰商业大厦 77 话机世界数码连锁集团股份有限公司 78 加贝物流股份有限公司 79 北京超市发连锁股份有限公司 80 浙江人本超市有限公司 81 浙江人本超市有限公司 82 山西省太原唐久超市有限公司 83 邯郸市阳光百货集团总公司 84 江西洪客隆实业有限公司 85 漯河双汇商业连锁有限公司 86 北京阿博泰克北大青鸟信息技术有限公司 87 浙江华联商厦有限公司 88 中国全聚德（集团）股份有限公司 89 寿光百货大楼有限公司 90 三联商社股份有限公司 91 阜阳华联超市有限公司 92 重庆和平药房连锁有限责任公司 93 华普超市有限公司 94 青岛利客来商贸集团股份有限公司 95 家得宝（天津）商业有限公司 96 哈尔滨中央红集团股份有限公司 97 深圳市百佳华百货有限公司 98 淄博东泰集团 99 上海良友金伴便利连锁有限公司 100 上海华氏大药房有限公司 参考资料：2008年度中国连锁销售排行榜
8 回答者： niezhiyong123
双得力物流旗下全资子公司:上海双得力国际物流有限公司(注册资金1000万元人民币)、上海物通天下双得力物流有限公司(注册资金1000万元人民币)，创建于2006年，通过三年多的快速发展，公司已成为以全国超市配送为主体，兼具综合物流服务的第三方实体物流企业，具备为客户提供上门提货、仓储、装卸、中转、包装、流通加工、城际配送、信息处理、物流方案策划等全方位物流服务，是国内专注于服务超市配送的专业物流企业之一。双得力公司配有强大的硬件设施和先进的物流信息系统管理平台，公司自主研发的物流信息系统在为客户提供业务咨询、服务项目、价格策略、服务网点等信息的基础上，特别为用户提供网上货物追踪查询服务。通过与IMS的连接，可以实时反映客户货物发运及退货、回单返程的运行状态，供客户网上查询，目前国内从事超市配送的物流企业的软件仅双得力物流的信息系统独具有此项功能。双得力公司在全国拥有仓储面积达110000O，拥有数十辆配备专业运输通行证和GPS全球定位系统的自有运输车辆，纳入双得力物流管理体系的合作运力资源供应商近80家，全国网络可控车辆近1000台，为保证24小时不间断的物流服务，提供了良好的营运保障。目前公司在北京、广州、南京、杭州、哈尔滨等全国近90个大中城市设有分公司、办事处，加盟合作配送网点近百家，达到了公司在全国物流服务网络的基本覆盖。双得力物流为客户提供:家乐福、欧尚、麦德龙、沃尔玛、大润发、好又多、新一佳、乐购、物美、易初莲花、时代、百安居、华联、农工商、世纪联华等各大超市完备的物流配送服务。服务的客户包括张裕集团、格兰仕、资生堂、雅客糖果、南孚电池等一大批知名企业。双得力公司以“诚信经营，合作共赢”为经营理念;以“信誉第一，客户至上”为服务宗旨;以“高效、便捷、增值”为服务目标，努力打造中国民族物流企业知名品牌
乐购立足于中国
说到物流地产，不能不提及普洛斯。由于其在物流地产中作出的卓越贡献，已经使普洛斯成为这一领域中当之无愧的龙头老大。而更为重要的是，普洛斯掀起的物流地产风暴正在以无以伦比的迅猛姿态，成为物流领域内投资者关注的新宠。　　普洛斯中国布局　　1993年，专注于工业地产投资的普洛斯公司开始发力物流地产。并在短短几年间，将其发动的地产风暴席卷全球，呈几何基数地完成了资产增值。至今，该公司已由一个仅有3600万美元启动资金的年轻企业，成长为全球投资额超过220亿美元的超级地产大亨，其管理和开发的地产共2079处，有着2990万平方米的物流仓储设施。　　在每年将近40多倍的资产膨胀中，普洛斯以骄人的业绩成为业内追捧的新秀。同时，其所营销的物流地产理念迅速成为一种资产管理潮流。　　从普洛斯的发展轨迹来看，普洛斯发迹于上个世纪90年代初期REITs基金盛行之时。1991年，普洛斯的前身－SecurityCapitalIndustrialTrust成立，并借助1992年至1993年间席卷美国的REITs热潮飞速发展，1994年在纽约证券交易所成功挂牌上市。随着业务组合的变化，1998年公司更名为ProLogisTrust并最终命名为ProLogis。　　当然，普洛斯在融资方面并不仅仅依赖于REITs，目前它旗下还管理着9个基金。普洛斯中国业务发展经理赵明琪说：“这与普洛斯在房地产方面只投资工业地产有关。”而在纽约证券交易所上市的REITs除了工业地产外，还有其他类型如商业地产、零售地产、综合地产等领域。　　2003年，普洛斯公司开始进入中国。普洛斯公司副总裁梅志明说，普洛斯进入中国是看中了中国市场的巨大潜力，他表示：“中国物流市场前景光明，普洛斯将加大在中国的投资力度，使中国成为普洛斯在美国本土以外最大的投资地。”　　普洛斯在中国如火如荼的圈地运动由此而展开。　　2004年4月，普洛斯在上海桃浦成立合作公司，收购乐购配送设施及取得上海西北物流园物流设施独家开发权。　　日，普洛斯与苏州物流中心有限公司合资并正式签约。合资双方各持50％的股份，总投资3亿美元，其中苏州物流中心以现有的仓库和土地形式入股。　　2004年年底，由于遭遇国家宏观调控和一系列土地风波之后，普洛斯从长三角转战珠三角，并分别敲定了（广州）保税物流园区和云埔物流园项目。随后不久，普洛斯又转战深圳。经过数月谈判后，于2005年4月底，将深圳盐田港正式纳入普洛斯的势力范围。与此同时，普洛斯北京空港物流园和天津泰达物流园项目也尘埃落定……　　截至2005年年底，普洛斯在中国投资额达3亿美元，在华投资已覆盖到华东、华南、华北和西南地区。面对这一骄人业绩，梅志明并不满意，他明确表示，在普洛斯未来版图上，杭州、厦门、大连、宁波等沿海城市，甚至包括重庆等内地城市都将会是好戏连台。普洛斯在中国的发展目标是：2009年之前，在中国的投资额将不少于12．5亿美元。　　普洛斯意欲何为　　实际上，普洛斯高歌猛进的发展势头从进入中国市场的第一天起就被业界所广泛关注。　　2003年，正是中国物流园区热劲猛增的一年。由于各级政府认识到物流园区对当地经济所起到的强有力的带动作用，因此，纷纷出台优惠政策，招商引资，大力发展园区建设。一时间，你方唱罢我登场，国内物流园区建设如火如荼。　　但是，由于地产资源不可再生的特性，致使园区建设中出现了不和谐的声音，如打着物流的名义跑马圈地、炒卖物流土地资源，最典型的例子莫过于河南郑州香江物流园，承办该项目的香江集团打着发展物流业的旗号，以每亩不足10万元、低于同等地价两倍的优惠价格得到了一块物流用地，但第一期工程并没有建为物流园区，而是建成了小商品市场，第二期工程还未开工，该集团就拿着出卖一期工程房产的钱款走人了，这给当时河南物流业的发展带来了极大的负面影响，使当地政府也蒙受了巨大的经济损失。这样的例子当时在全国并不少见。因此，当普洛斯在这种形势下进入中国市场时，曾一度被认为是不明智的，有很多业内人士甚至产生这样的质疑：普洛斯大规模的买地搞物流是不是也是一种地产炒作？普洛斯的真实目的到底是什么？　　实际上，在上海桃浦成立第一个合作公司之后，普洛斯就不遗余力地宣扬自己的物流地产理念，以便使自己同“物流圈地”者区分开来，而“物流地产”伴随着普洛斯在全球的扩张，正越来越重要地成为普洛斯的核心经营理念。　　赵明琪指出，所谓“物流地产”，即由企业选地建成相关物流设施后，再转租给制造商、零售商、物流公司等客户，并组织资产管理队伍进行物业管理，提供物业相关服务。　　上海睿文物流有限公司徐文静指出，相对于物流园区来说，普洛斯所推行的物流地产，实际上是一种特殊的工业地产。其通过建设物流设施和提供专业的物业管理服务，可以使制造商、零售商、物流公司等不必投入很大的资金用于设施建设上，专心致志地做好主业。　　梅志明也指出，在国外，各行业分工都非常清晰，往往都会把资金投在自己的核心业务上。对于第三方物流公司来说，其核心业务是物流，在铺设网络、升级软件系统和维护品牌等方面都需要大量的资金投入，不应该将过多的投资用于仓库等基础设施建设上。如果物流设施的资金投入太大，就会影响其发展速度。这个规律对中国来说也应如此。　　但是，由于物流地产所需购地和建设物流设施所需要的资金量极大，利润回报周期非常长，从这两方面来看，进入物流地产领域似乎并非最佳选择。　　针对业界的质疑，赵明琪指出，有四个方面优势可以保证普洛斯在市场中保持不败之地。　　首先，普洛斯有雄厚的资金基础。普洛斯5年内在欧洲投资了50亿美元，每年在日本投资0．7亿美元，已投资了2亿美元，在中国也准备在5年内投资20亿美元。这些资金普洛斯依靠三个主要资金渠道来解决：一是普洛斯是一家上市公司，可以在资本市场上进行融资；二是可以通过银行贷款；三是作为一家信托公司，普洛斯还拥有80亿美元的管理基金。强大的融资能力为其在全球的扩张打下了良好基础。　　其次，独到的市场分析能力。普洛斯是全球最大的物流配送设施发展商，作为世纪工业物流地产的龙头企业，其向来以大手笔的投资而闻名。翻开普洛斯在国外的布局图不难发现，普洛斯投资建设的物流配送设施几乎都是临港而建，在世界前75大港口中的18个港口里能找到普洛斯的身影，其物业总面积达到6100万平方英尺，其中北美、欧洲和亚洲各占据5个大港口。在中国开发市场也是如此，临近港口，使其拥有充分的交通优势。　　第三，管理上的功夫也是普洛斯在中国市场上后来居上的重要因素。普洛斯的原则简单而实用，在市场开发上，普洛斯所管理的全球客户网络与市场网络保证了销售员能以很快的速度找到好客户，把物业填满，以其认可的租金租出物业，并尽可能实现长期的租用。　　第四，客户需求是普洛斯评估投资好坏的惟一方式。在普洛斯的经营理念是：客户需求的最大化才能体现投资的最大化，一直有客户需求才是最好的投资。同时，以客户需求来发展生产，不仅能够大大减少空置率，而且使普洛斯每一次大手笔运作都获得了丰厚的客户回报。目前，普洛斯已与全球4000多家企业建立了良好的合作，其中宝洁、通用汽车、联合利华、惠普及UPS、FEDEX等全球四大物流公司及世界1000强企业中近一半成为其客户。　　据赵明琪透露，普洛斯在客户管理方面的秘密武器是ProLogisOperationSystem，这一工具系统囊括了对内部流程和客户服务的所有管理。具体来说，该系统从分析客户的需求和选址入手，对施工过程进行严格的成本控制，对预算的管理以及施工建造过程管理都将其用于物流设施建设方面的成本降到最低。在物业交付使用后，系统还将进行客户管理和物业管理，将每个客户签的租约输入系统，在评估收益风险后签定租约，最大可能地保证投资的安全性。　　普洛斯模式不可复制　　普洛斯资产运作的神话，致使物流地产再度升温，国内企业更是争相效仿，但普洛斯模式并非毫无风险。　　梅志明指出，物流地产的最大优点在于稳定。由于租赁期相对较长，即使是市场波动非常大的情况下，对租金收入的影响相对比较小。但物流地产资金投入大，投资回报周期长，一般在10年左右，而更为重要的是物流地产将面临空置带来的风险。因此，国内物流企业进入物流地产领域仍需谨慎。　　梅志明说，“物流地产和商业、住宅地产不一样，这里没有暴利，追求的是一种缓慢而稳定的利润回报。”而这其中，需要承担很大的空置率风险。在国外，一个物流设施必须在5％的空置率下才能保持10％的回报，如果空置率达到15％，利润就全被淹没掉了。　　目前，国内仓库的平均利用率只有60％~70％，而且大部分仓库都是建于七八十年代，设施状况符合国际标准的只占2％。在这种情况下，赢利几乎变得没有可能。　　因此，梅志明一再强调：“必须拥有强大的客户资源才能保持物流地产赢利。”　　赵明琪也指出：“普洛斯全球市场的扩张是由客户引导的，并由此开创了以‘客户为中心’的运作方式。”作为物流设施的长期业主，普洛斯不仅为客户提供新颖、灵活的租赁项目，还为客户提供整套的物流配送服务和解决方案，帮助客户应对诸如周期性变化、竞争性挑战等瞬息变化的环境。　　“以客户为中心”使普洛斯品牌价值得到了迅速提升，并在全球化网络布局中产生了“一呼百应”的效果，客户借助普洛斯的网络，可以让货物在全球自由流转，而不担心无处“落脚”。徐文静指出，普洛斯运营系统的成功之处就在于能够提供强大物流配送服务网络涵盖物流设施的整个流程，包括策划、构建与管理。　　但是，这种全球化网络并不是每个公司都能复制的，特别是国内很多的物流园区的投资建设者还远远不具备普洛斯的规模与实力，其物流设施国际标准化、为客户服务的能力和水平、品牌影响力等等也与普洛斯相去甚远。因此，徐文静指出，国内物流地产企业没必要照搬普洛斯模式，而是要结合实际，走出自己的品牌创新之路
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