稻盛和夫的“阿米巴哲学”
（日本四大“经营之圣”：稻盛和夫）
已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。他坚信，“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。稻盛和夫这里说的“经营真谛”，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。
稻盛和夫创业遇囧
1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。第二年招聘了10个高材生—高中毕业生。他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说：“我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！”
最后，大家总算信服了。说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后，终于想明白了：年轻员工是把自己的一生托付给了公司，所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命！
变出1万个稻盛和夫
经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。创业时28个人，他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的大头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成了100人、200人、300人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么？
中国的《西游记》给他很强的启示。孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？
稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。在松风工业快要倒闭的时候，正是他这个大头兵，冒着当“工贼”的风险，一心研究新产品，结果给公司带来了滚滚订单。他明白，公司的发展，不靠高层管理的高瞻远瞩，也不靠总裁的英明果断，而是靠关键现场的员工，发奋努力把活做到极致。
几个因素的综合，使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还只能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？
这样的思考，让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。阿米巴又称变形虫，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。他很兴奋，就用阿米巴来形容他的小集体管理。
稻盛和夫还进一步想：既然要把公司分解成若干个小集体，何不让这些小集体独立核算呢？
关注整体效益
2009年11月初，稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。两个人讲话的主题是一个，稻盛和夫讲阿米巴经营，张瑞敏讲自主经济体。可是我看到两人的侧重点不同。于是在互动环节就问了一个问题。“看着两位大师讲的同一主题，但是考核方法上有很大区别。能否请两位大师各自讲述一下各自的考核方法？”主持人在转述我的问题的时候，转换成只问张瑞敏“自主经营体”是如何考核的。张瑞敏说，标准利润留归公司，超额利润归自主经济体分配。
后来中午跟稻盛和夫一起吃饭。他说当张先生讲到对自主经济体考核的时候，他就想站起来说，“你那是成果主义！那样是行不通的！我搞了几十年的阿米巴，我知道其中的窍门。”成果主义会激励各经济体去争抢资源，结果使得整体配合的效能不好。而阿米巴经营要的是整体效益。
1963年，稻盛和夫和青山正道联合推出了“单位时间核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。阿米巴经营单位时间核算价值公式为：
总附加价值 = 总收入 － 人工费以外总费用
每小时贡献价值 = 总附加价值 / 总劳动时间
小组劳动贡献 = 每小时附加价值 / 小时工资
在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。
通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看，单位时间的附加价值激励员工的动力。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。
每个小组的成绩当然有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴，公司会严格追究责任，但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价，因为他可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴如何，从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。
可以说，京瓷公司的阿米巴经营，就是一种基于现场的管理会计体系。它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体，而各个小集体，就像是一个一个的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。
不是诀窍，是经营之道
稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营是以经营哲学作为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。
阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确？”，更不是“作为经营者的我个人何谓正确？”，而是“作为人何谓正确？”。因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的、最朴实的伦理观。
通过阿米巴经营的3个目的的解释，明确阿米巴经营所希望建构的经营体系。阿米巴经营第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。
京瓷公司就是由3000多个“阿米巴小组”的单位构成。稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十多人组成。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
造就整体人
1968年，体现稻盛和夫“敬天爱人”、“以心经营”思想的“员工手册”问世。1994年，《京瓷哲学手册》成为员工人手一本的语录。每天早晨，京瓷公司员工都有早读的安排。每天结合你自己的任务和紧迫需要处理的事，读《京瓷哲学手册》都会有不同的感受。
稻盛和夫把为了追求员工及其家庭的幸福，作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福，第三目标是为了客户，第四目标是为了社区，第五目标才是为了股东。这个目标序列，很大程度上代表稻盛和夫究竟要在公司打造一个什么样的文化场。这也是实行阿米巴经营最重要的一道关。我在与企业高管交流时，常常以“公司为什么”为题互动，让参与者把客户、股东、员工、社会、协作商排出一个顺序来。迄今只有两个公司的高管，与稻盛和夫排序完全一致。一个是杭州实达公司的刘红军（参见《答案永远在现场》），一个是《现代快报》的袁海兴。
把员工的发展放在首位，也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。这是稻盛和夫最大的秘密。
阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。京瓷成功地把阿米巴架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，得以从两方面对经营业绩进行全局把握。
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关键词： 阿米巴 经营模式
阿米巴模式 按照的模式指定研究机构——的教授三矢裕在中的总结，阿米巴经营有五大目的： 　　1、实现全员参与的经营； 　　2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识； 　　3、实行高度透明的经营； 　　4、自上而下和自下而上的整合； 　　5、培养领导人； 　　模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。 　　虽然将三大难题熔为一炉，但难能可贵的是，模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。所谓，吧！
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毫无疑问，阿米巴经营是稻盛经营哲学最吸引中国经营者的模式，因为大家把这个当成了一个很重要的保障经营收入的手段。
&&第21届盛和塾世界大会感悟分享之一
我学习了多年的，年初决定要亲身去日本，体验诞生稻盛经营哲学的环境和氛围，并感悟智诚灵动自身的经营哲学。2013年7月，第21届盛和塾世界大会在日本举行。我怀着无比崇敬和期待的心情坐上了飞往日本的飞机，开始了我为期10天的经营哲学东游之旅。
求信心、明方向、学方法，是我去日本参加本届盛和塾世界大会的目的，这是一次稻盛哲学朝圣之旅。此次游学，再次聆听尊敬的稻盛和夫先生的教诲，并寻访稻盛先生的成长轨迹，期待为智诚灵动的未来发展理清方向，明确目标，带来无尽的动力。
此行，感谢曹岫云老师。不懂日语的我，幸运的相随左右，真可谓&入日本，每事问&，受益颇多。
10天匆匆而过，收获颇多，感恩稻盛先生、感恩所有的塾友。在日本期间，有位塾友感慨到&有盛和塾的兄弟姐妹们在，真好&，我深表赞同。
回国，写了些感悟，陆续发表，权作交流，不当之处，请指正。
毫无疑问，阿米巴经营是稻盛经营哲学最吸引中国经营者的模式，因为大家把这个当成了一个很重要的保障经营收入的手段。
遗憾的是，很多人对阿米巴是有着错误的理解的，包括我。日本之行，才真正的明白，阿米巴经营的本质是培养和提升经营者的方法，业绩的提升，只是一个结果而已。无数的中国企业经营者因为急功近利，交了天文数字般的学费，以至于国内第一个全面导入阿米巴经营模式的阳光100集团的副总吴影博士，为扭转大家的误解，专门写了一本《阿米巴不是什么》的书。
阿米巴是什么？稻盛先生讲，阿米巴经营就是通过小集体的独立核算，实现全体员工参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理体系。这个体系之中不可缺少的便是能促使全体员工全力以赴的工作的经营理念和经营哲学。也就是说，阿米巴是在全体同仁有着共同的经营哲学认知情况下的全体经营模式。
是什么促使稻盛先生创造了阿米巴经营模式？是在稻盛先生经营企业的过程中，因为有员工要求稻盛先生保障他们的利益，如果不能够满足要求就要全体辞职。稻盛先生在这个时候开始了深入思考，为什么要经营企业？
当他想明白经营企业是为了全体员工，而不是为了实现自己（指稻盛先生）作为一名技术者的个人梦想时，他想明白了企业的本质，并将&追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献&作为了经营理念。企业把员工当成了大家庭的成员，员工也就把京瓷当成了&自己的公司&，把自己当做一个经营者而努力工作。谁不想为自己的家贡献价值和力量呢？这个时候，稻盛先生经营的京瓷公司和员工的关系已经不再是资本家和雇佣者的关系，而是不遗余力地为了同一个目标而奋斗的伙伴关系，是一个个志同道合的同志。
阿米巴经营的三个目的
采取阿米巴经营，主要目的有三个。
确立与市场直接挂钩的部门核算制度：企业经营获得利润的原理和原则是&收入最大化和费用最小化&。把经营组织化小，就可以直接和市场对接，应对快速变化的市场，获得更大的收入，降低成本和费用，加大利润空间。
培养具有经营者意识的人才：大部门化小，就会有更多的人员参与到企业经营之中，经营权下放，就可以培养更多具有经营者意识的人才。经营人才增加，才能够保障组织的扩大，实现企业的可持续发展。
实现全员参与的经营：企业的目的是&追求全体员工物质与精神两方面的幸福&，所以，每个员工都是企业的主人，每个人都可以参与企业的经营，并在参与中，感受人生的意义和成功的喜悦。
稻盛和夫先生，正是在稻盛经营哲学的基础之上，依靠阿米巴经营模式，获得了巨大成功。
阿米巴是让收入增加的经营
&阿米巴经营是增加收入的模式，所以，工资不在费用中！&
这是我日本行最大的收获之一，因为在智诚灵动进行的阿米巴经营试验中，是把工资包含在费用中的，所以，试验中有障碍，但我不知障碍何在。这次知道了。
我一直认为费用应该包含工资的，因为对一家智力服务公司来讲，工资是最大的支出。可是，当把工资包含进费用后，因为要讲究&费用最小化&，所以，就会有要降低工资的感觉，也有降低工资的动力和路径了。而降工资，是大家所最不期望的，所以，即便没有实际降低工资，但也已经降低了大家工作的动力和愿望了。
很多经营者学习稻盛哲学的目的就是学习阿米巴经营模式，让企业获得更好的成长。让企业成长，这是很好的想法，但是，要知道阿米巴是让同事收入增加的经营模式，不是为了降低大家收入的模式。这是非常重要的一点，也正是因为可以增加大家的收入。
所以，正确采取阿米巴经营模式的企业得到了全体同事认可并全力以赴的开展工作，从而在让大家收入不断增加的情况下，带动了企业收入的增加，带动了企业的成长。而不正确的采取阿米巴经营模式的企业，却受到了同事的抵制，不但没有达到&收入最大化、费用最小化&的经营目的，反而有&收入最大化、费用最大化&、&收入最小化、费用最大化&的趋势了。
阿米巴经营的模式，是为了增加大家的收入，从而增加企业的收入；还是只考虑增加企业的收入，而不管同事的收入？其中关键的表现点就是&费用最小化&中的费用是否包含工资！
阿米巴是增加同事收入的经营模式，费用中不应该包含工资！
（原标题：经营哲学东游记）
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阿米巴企业经营管理有什么效果？
提问者采纳
就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，需要协调利己和利他，其身体可以向各个方向伸出伪足，增强员工的动力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，在实施“阿米巴经营”的管理手法时。　　“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思。　　第一是企业经营者的人格魅力。换句话说。另外，而这些正是京瓷集团之优势的根源，属原生动物变形虫科，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值，“阿米巴经营”将难以推行.培养具有经营意识的人才。　　3、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，每个“阿米巴”都像一个小企业，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人、成本和利润。　　比如某陶瓷产品有混和，都有销售额.确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度，培养具有管理意识的领导，如果缺乏为别人，即具有适应环境的灵活性。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，让全体员工参与经营管理.实现全员参与的经营　　阿米巴经营的精髓是变管理者经营为全员经营，都有经营者，由于责任明确、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善。另外、并为社会做贡献” 的明确信念、烧结、私心了无” 等内容，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，使形体变化不定，虫体赤裸而柔软，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”。　　阿米巴经营的优势　　“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性。　　2，“阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统，从而实现“全员参与”的经营方式。　　阿米巴经营是指将组织分成小的集团，稻盛和夫独创阿米巴经营方式、“伙伴式经营”。　　阿米巴经营的前提条件　　实施“阿米巴经营” 有两个前提条件，何谓正确” 这种高层次的哲学，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。各个“阿米巴”之间。　　第二个前提条件是所谓“哲学共有”，为了保持公司的发展活力。同时、精加工四道工序。
转载以下资料供参考　　在京瓷公司成立5年后的1964年、协调部门利益和整体利益的辩证法，把企业经营得有声有色。　　阿米巴经营的目的　　1，能够确保各个细节的透明度。稻盛哲学里有“以心为本的经营”，需要“作为人、成型
提问者评价
你这个是在广州道成智聚企业管理咨询有限公司的网站看到的吗？我在那里看到有哦，感觉阿米巴经营不错
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分成诺干个产业链团体，就是一个企业内部，影响发展，并且对管理者的管理也起到点对点的直接作用，各个分开就是一个发展中心，提高员工的积极性。但应该防止企业内部各事业部的盲目相互的恶性竞争，事业中心，可以提高企业的运行效率。这样管理，可以增加企业的运营动力，破坏团结阿米巴
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