请问非公开发行A股事宜是好事还是赖事?请问新安装华林证券合一的行业板块无法显示文字和数字？这几天股市崩盘，应该如何操作？2385人阅读
硅谷 原始股与期权
原始股是公司的股份（通常是普通股）。股份是对公司的部分所有权（）。
期权是合同。该合同下，公司承诺分期按一定价格将股份卖/发给某人（）。因为价格是一定的，只要公司的潜在价值可能增加很多，期权就潜在的非常值钱，价值（即upside）和拿原始股没有本质区别。
&不同在于，期权灵活的多：各个因素都可以设计（包括如何分期、行权价格、行权期限、对转让的限制）、对任何人可以多次给、还可以先让董事会或股东会授权预留一定数目的期权（即讲好公司可以为期权目的增发多少），然后管理层在这范围内决定分给谁。
&一般公司给期权里面会有说明，离开公司，没有领取的期权全部自动失效
所以公司没上市，员工又辞职了，期权就全没用了 通常硅谷（或硅谷式）公司会给员工几周到几个月的离职后行权时限。
“原始股”这个不是一个法律概念，很多人在买拟上市公司在上市前发行的股份时，会将之称做原始股，因为这个股份的价格没有体现二级市场流通性所赋予其的增值，定价基础很“原始”。总之，股权（有限责任公司）、股份（股份有限公司）都是股东基于股东资格而享有的一种所有者权利（为了回答的简便，先都叫股权吧）。简单的说，拿到股权，说明已经是公司的股东了。
“期权”是一种权利，是公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股份的权利，这个权利可能会在公司上市后行使，也可能会在上市前行使。简单的说，拿到期权，只表明，其只是可能会是公司的股东。
创业公司的期权发放，一般而言，有如下惯例——
有的时候，公司会在入职前或者入职的时候就有一个股份数的承诺。
更多的时候，公司不会在入职时直接承诺股份数，但会承诺，在入职一段时间之后（比如半年），根据工作业绩和表现，来决定实际发放的股份数。
什么时候给？
确定了发放的股份数之后，公司要和员工签订员工持股合同，或者员工期权合同。创业公司由于搭建团队的时间点常常会早于公司正式设立的时间点，这就是口头承诺的原因，因为只有到有了正式的公司法人资格后，公司才能和员工签订这些合同。
按什么价格给？
期权不是股票，期权是合同，是员工到了一定时候，有权按照双方约定的价格，购买双方约定的股份数。更详细的解释，可参看：原始股与期权有什么区别？
因此，公司可以随意制定这个价格，一般来说，A 轮之前给的价格都非常低非常低。但后面再发放，不管是给新员工，还是给老员工增加期权，价格都要和公司当时的每股价值有一个对应。
Vesting：期权一般是分期发放的，这就是常说的 vesting。业内通常的做法，是分成四年来发放，每月一次，也就是说，自合同规定的计算起始日开始，每工作满一个月，期权就到手了 1/48。
计算起始日：不管是一上来就给股份数的，还是过了半年才确定股份数的，对于创始团队成员来说，第一次给期权，计算的起始日一般来说是从入职那天起算的。如果是第二次发放期权，计算的起始日就由公司自己来决定了。
Cliff：由于员工进入公司后，有可能会发现彼此并不合适，但员工待了很短时间就离开公司却还能拿到期权，这对创业公司是不公平的，因此会设立一个底线，英文称为 cliff。如果是四年期的 vesting，那么 cliff 一般是一年，也就是说，员工入职一年之内不兑现，如果一年之内离开，没有期权。满一年后，一次性获得 1/4 的承诺期权数，之后每满一个月，就到手 1/48。
怎么算「到手」？
Vested：有同学在评论里问了，我补充一下。所谓「到手」，也就是兑现，英文称 vested，即是算到你头上的期权数。但这并不是直接打几张小条给你，而是说，根据员工持股合同，你有权去购买的股数。这个权利会一直有效，直到你不再为公司提供服务，比如离职。
失效期限：公司一般会规定，员工离职之后多长时间内，必须决定是否行使这个购买的权利，通常会设定为 180 天，也就是说，如果你 vested 1 万股，离职后 180 天内必须决定是否要行权，也就是根据合同规定的价格购买这部分 vested 的期权数（或者待了一年，vested 1/4 的期权数；或者待满了四年，全部 vested。）
但，如果一个创业公司有大量持有公司股权的人（也就是股东）分散在公司外面，这对公司未来的融资、上市等重大事务都很不方便，因此创业公司一般会提出，员工若等不到上市就离职，则将 vested 的股权按照一定的价格卖回给公司。
1 月 1 日，我加入一家公司，公司承诺有期权，过了半年再决定具体的股份数，但计算起始日是入职日。
6 月 1 日，公司说，给我 48,000 股的期权。签订分期四年发放、一年 cliff、行权价 0.01 元的合同。
次年 1 月 1 日，我 vested 12,000 股。
次年 2 月 1 日，我又多 vested 1,000 股，之后每月皆同。
次年 6 月 1 日，我总共 vested 18,000 股。
次年 6 月 2 日，我离职。180 天之内，我必须决定是否要花 180 元购买我 vested 的这 18,000 股。
【 硅谷创业】创业公司如何分配股份期权？硅谷的一般原则如下：外聘CEO - 5%到8%；副总 - 0.8%到1.3%；一线管理人员 - 0.25%；普通员工 - 0.1%；外聘董事会董事 - 0.25%。期权总共占公司15%到20%股份。期权在工作1年后开始兑现，4年兑现完毕！利益分配公平，才能形成有战斗力的创业团队！
记住一个原则：在任何一家创业公司，1% 都是很大很大的比例了。
道理很简单——如果每个员工给 1%，这个公司就只能容纳 100 人，并且其中还没有创始人、高管、投资人的份了。
创业公司承诺给员工的期权到行权日时需要员工按行权价格购买吗？还是公司应该直接转为股权给员工？
正规的做法就是按照行权价格个人出资，变成股权。当然，公司有可能会豁免你出资，这要看公司认为你是否值得。通常最早的期权的行权价格都非常低，甚至只有第一轮投资价格的十分之一。如果公司是正常健康成长的，这种行权价格几乎就是象征性的，你自己掏，或者公司豁免你都无所谓。
一个国内的公司创业中，那些已经兑现期权的员工离职，公司应该如何回收他手里的股票？
最好的办法是在发放前就做好约定，应该以什么样的价格或者以什么方式确定的价格收回，员工有义务转让。
如果一个公司被收购或者出售，那么之前员工的期权也可以同时行使么？
合理的做法是可以延续（但股份自然应该折算成新公司的股份），这在期权协议里面应该有。
另外，老公司的买家应该既不希望老雇员失望离开（比如因为期权失效），也不希望他们捡个大便宜（比如期权加快兑现）而失去继续为公司服务的动力。
初创公司如何设置期权池（Option Pool）？如何操作？如何选择设置 Pool 的时机？
1. 为何设立期权池
员工持股计划（Employee Stock Option Program），英文简称 ESOP，俗称「期权池」（Option Pool），是将部分股份提前留出，用于激励员工（包括创始人自己、高管、普通员工）。
期权池设立后，便于——
有足够股份吸引未来的员工
有足够的股份用作未来奖励现在的员工
免除在每次向员工发放股票时都要重新走一遍增发股票的法律流程
2. 期权池设立多大合适
对于互联网创业公司的期权池大小，业内的惯例是在 10% - 20% 之间。也有一些例外情况会更大，或者更小。
那么，到底是留 10% 还是留 20%？判断期权池设立多大才合适，就要看这个创业公司未来需要多少重要员工。
创业公司需要的重要员工越多，角色越重要，留的期权池就越大。反之亦反。
角色的重要性，判断起来比较简单：共同创始人、核心高管、普通高管、中层骨干。你看你就缺哪个吧，缺的越多，留得越多。
一般而言，创业公司越早期，需要留的期权池就越大，因为还缺很多重要人员；公司越成熟，需要留出的期权池也就越小，因为此时公司的人才架构组成已趋完备。
另外，请注意，不管是股票（Stocks）、受限制股票（Restricted Stocks）还是股票期权（Stock Options），都是股权激励的手段。越早期的创业公司，由于资金有限，给不了太高薪水吸引重要人才，因此才用股权来吸引。而一家公司越成熟，资金越充裕，就越倾向于多用薪水福利、少用股权来吸引人才。
3. 期权池的设立方式
一般而言，每一轮融资时，新投资人都会要求公司重新设立一个期权池。
期权池产生的方式，一般由之前的持股方按各自持股比例、共同稀释，新投资人的股份不参与稀释。
上一轮融资时设立的期权池，如果在下一轮融资时还没有分配完，就按照比例稀释到下一轮，成为下一轮的期权池。如果其规模还不够满足下一轮融资对期权池的要求，则让原有持股方再共同稀释，直至达到要求。如果其规模已超过下一轮融资对期权池的要求，则原有持股方可选择将超出部分发放给员工。
两个原则：
- 每一轮融资的新投资人的股份都不参与这轮期权池的稀释。
- 期权池的股份只发放给员工，不给投资人。
Joel Spolsky: 创业公司如何公平分配股权？:
谈创业公司的股权“Vesting&:
创业公司该如何设计激励员工的期权池:
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广州明大教育机构和中联硅谷科技有限公司有什么联系？
但是信息里面还多了一个中联硅谷科技有限公司？怎么回事啊为什么我在58同城投了简历是广州明大教育机构，为什么叫我去面试的时候信息发过来公司地址跟58上一样的？这两个公司什么联系吗
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是向你销售 原始股吗，如果是的话那就是骗子
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出门在外也不愁如何造就中国的微软
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/ 如何造就中国的微软　
　　王志刚直面的第一个人生转变发生在“文革”，“文革”中，王志刚的 父亲从抗日老革命，被打成“走资派”。　　父亲成了“走资派”以后，王志刚五年写了四张入团志愿书，直到高二 才入了团。“又不能把这些告诉父母，他们本身精神负担就很重”。　　许多人生变故只有在发生以后，才感受到变化的痛苦。王志刚初三参加 体检选飞行员，身体甲等，但由于父亲被打成“走资派”，身体合格也没验 上。到航校上学，对当时要插队的人来说是千载难逢的机会，家庭的变故使 王志刚丧失了这个机会。　　王志刚接着要面对城市生活向农村生活的转变。“知青插队是接受贫下 中农再教育，社会地位实际比农民还低”。　　1976 年插队的王志刚不会挑担子，还要学会怎样做记工员，做会计，做 拖拉机手，另外，还要会出板报，写诗什么的。插队两年有一次招工，也没让王志刚去，“就是名额想给我，还是因为家庭出身，不让我去。” 种种变故使王志刚心理承受能力增强了，“遇到什么事，不怕了，大不了能怎么样？到田里，我也能干，酱油炒萝卜干，我照样能吃三碗饭。碰到蛇，手这样一抓，一捋；冬天光着脚插秧，田里都是冰渣子，腿肚子冻裂了， 直流血，那也无妨，别人能干，你就得干。”从知青到副所长的转变，是王志刚所没有想到的。　　“我们赶上了特定的历史时期，现在的毕业生就是你做得再好，也很难 有我们那时的机会。我们上面很多年没有大学生，我们到了所里以后，非常 受欢迎，受重视。由于有断档，只要你愿意好好干，专业、能力你都不差的 话，就会给你提供很多机会。”14 年的研发人生中，也曾出现过可能有的变故，比如去深圳的机票都买好了，比如出国，但王志刚还是留在了 28 所。“我生活上要求不太高，就这 样搞技术，饿不着我就不着急。大家怎么过，同龄人过得怎么样，我从生活 上和他们差不多就行了”。　　王志刚过去所要面对的事情不可谓不惊心动魄。但到了中软之后，中软 总经理的位置要求王志刚清除 14 年来培养起来的科研兴趣，必须强迫自己把 脑子转换过来。王志刚认为，自己现在已经基本从一个科研人员转变为一个 总经理，这次转变是困难的，但是可以完成的。　　时代造就了英雄，英雄从时代里走了出来。做“中国的微软”也是一样， 每一个企业都要经历过多次变故。在国内的软件企业群体之中，众多的软件 企业也经历了一次又一次的蜕变。科利华在 1994 年企业的发展也陷入了蜕化 变质的过程之中，众多的企业领导在思想有了新的意识之后，开始思索：科 利华将要走向那里？科利华将会是一个什么样子？于是众多的领导者陷入了 忧郁、徘徊、苦闷之中。宋朝弟面对这种情况，只好放下一些工作来变换大　　家的思想。召开了具有科利华历史意义的“遵义会议”，这次会议持续了一 个多月，经过大家在思想上的沟通，观念上的转变，科利华终于找到了新的 出发点。当然，这次会议也使一大批不能适应科利华发展的人离开了。有一 次在采访科利华现任执行总裁薛建国时，同去的一位记者曾问：“这些人离 开科利华有没有影响？”薛建国说：“当然有影响，因为他们最了解科利华， 最熟悉科利华，不管怎么说，他们对科利华始终有着朴素的感情的。如今， 许多在当年离去的人，又回到了科利华，经过这一次变故，他们对科利华看 得更真，更准。”　　这次变故，为科利华的发展提供了坚实的理论基础。宋朝弟根据科利华 的实际情况制定了八字方针“观念、思想、方法、行动”。要求科利华的全 体领导与员工在观念上做到：掌握社会和经济结构上的变化，要比经济学家、 政治家或管理者所注重的短期波动重要得多。成功的创新通常便是能扣紧这 种结构上的变化；在思想上要充分地认识到未来不可预测，但可以创造，唯 有把握机会才能创造繁荣；在方法上要看到在信息社会里，你获得信息的多 少，实际上等同于你对与你接触的人的了解有多深，在以此为指导下预见别 人的行为，从而不断地调整自己的行为来顺应企业的发展，以取得尽可能最 好的结果；在行动上要对症下药，把彼此有亲合力、有合作潜力的人聚集在 一起，形成效率高的工作群体、稳定的职员队伍、做一个出色的软件公司。 至今，科利华在观念与思想上已经成熟，已经进入了方法阶段。1998 年，在 科利华举行的方法座谈会上，宋朝弟说：真实世界是由许多因素组成的，但 我们却往往只看到了其中的一部分，这扼杀了许多系统思考的萌芽机会。在 观念、思想、方法、行动四个要素中，我们把行动看得最弱。因为在信息社 会中，你不需要动很多东西，关键是要在一个正确观念的指导下，产生一种 思想。思想具体化以后，想出一些办法。真正要做，就是几个动作的问题。 宋朝弟的论述堪称益智开慧的鸡汤，头脑鸡汤。但是，“在中关村，落 后于这个时代的人失败了，超越于这个时代的人失败了。”那么，适合于这 个时代的人有没有过失败。用友的领导人王文京管理企业的风格是：“按常 规办事”，但在这种常规中，用友也有过迷茫，1993 年，用友进入房地产领 域便是一个例子。对于超越于这个时代的人所产生的失败，多少又为后来者 提供了许多的经验。1991 年 8 月，巨人集团的史玉柱在珠海成立了“巨人新 技术公司”。当时，他们以在中文字处理领域内发明具有历史性突破意义的 “巨人汉卡 M-6401 桌面印刷系统”和开发出彻底改变中国人电脑使用方式的 中文手写电脑等一系列的拳头产品，确立了其在业界的领先地位，并逐渐成 为拥有 30 余家全资子公司和数亿资产的大集团。后来就逐渐走向了多元化产 业，在生物工程、金融和房地产等都取得了突破性进展，尤其是“让一亿人 先聪明起来”的“脑黄金”推出以后，便迅速占领保健品市场，显示出了强 大的精品效应。在二次创业的过程中曾提出以求 2000 年成为资产逾百亿的真 正的东方巨人。但现在巨人留给我们的是什么，却是人们把史玉柱称为“悲 壮的英雄”的感叹。海星集团的总裁荣海曾这样评论过：“史玉柱的失败， 不能认为是多元化的失败，只能认为是史玉柱自己的失败。他把现代经营当 作军队来管理，搞淮海战役、辽沈战役，他的失败应该讲和他个人的经历以及他经营上的很多失误相关联。” 史玉柱的失误是一个企业当中很正常的失误，国有企业也发生了很多这样的失误，只不过人们认为司空见惯不去谈它罢了。巨人集团的失误不在于它的多元化选择，而在于他没有做好多元化选择的很多准备。他在用人以及 他的资产的投向上出现了问题，多元化没有做好。如果他把多元化做好了， 就不是今天的结果。　　另外，巨人倒下也有其偶然因素。谁能够预测到“保健品会在媒体多方 面报道下迅速降低了在消费者心目中的形象，本来一个很大的保健品市场， 顷刻之间就没有了。所以说，多元化经营不能说它坏，也不能说它好，一定 要根据自身的情况而定”。一个企业的成功与失败，确实与企业领导人的领 导风格有关。科利华、同创等以军事战略来管理企业而成功了；用友在搞多 元化战略时而陷入了困境，但王文京立即调整企业战略，专一地做软件而成 功了。而联想、方正、四通等众多企业走多元化战略而成功了。故此，在商 场如战场的今天，我们不得不说：“领导企业，其实就是在领导自己。一个 企业领导人的管理风格，的确能带领一群企业。”　　六、沉思后的反省　　有一次，我到四通去办事，正好碰上一位朋友，他正在把报纸上刊登的 一篇文章剪成两截装进自己的书包里。此时恰好被我看见了，我问他，你为 什么不带回全文去，而这么费劲呢？他说：“我正在撰写一本关于企业家心 理活动的书，我想把这点资料带回去作参考。”当我让他拿出来看时，正是 在《中国计算机报》上刊登的《段永基不同》的最后一段：“企业家的三个 层次。”　　在外人看来，四通最大的独特性集中表现在它的管理和组织体制上，在 段永基眼中，中国企业家有三个层次：　　第一个层次是追求低成本高利润的“农民企业家”。“假冒伪劣和行贿 受贿成本最低，利润最高，投入产出比最高，所以中国假冒伪劣充斥市场， 行贿受贿屡禁不绝。”　　第二个层次是追求性能价格比的科技企业家。“信奉‘酒香不怕巷子深， 皇帝女儿不愁嫁’，认为只要技术做好，产品质量有保证，不怕别人不识货。” 第三个层次是“四轮驱动”的现代企业家。“这种企业家在做产品技术 设计的时候，一定也在做产品的市场设计，考虑产品将来要卖给谁，要掏谁 的钱。要掏女士的钱，服装设计一定是鲜艳的，漂亮的；要掏男士的钱，设 计一定是大方的，阳刚气足的。更重要的是同时还进行金融策划，现在技术 进步如此之快，一个产品要想取胜，必须有强力投入才行，强投入没有金融资本的支持不行。”　　“农民企业家推的是独轮车；科技企业家骑的是自行车，两个轮子分别 是产品和技术；现代企业家坐的是四轮车，四个轮子是技术、产品、市场、 金融。”在企业结构方面，“ 年，我们公司也和科海一样，有很多独立法人、独立核算的子公司。1989 年初，公司坚决地把子公司的独立法人全 部撤消，变成事业部制，因为公司在国际化潮流面前，靠小舢板是经不起大 风大浪的，必须集团化经营。现在我们子公司的法人代表只有两个人，一个 是四通的董事长，一个是我。我们大的地区销售中心，都是非独立核算的， 这些销售中心只管卖东西，收钱和分配另有人管。”在理念上，“我们十分在意来四通的人是想干一番事业呢，还是想赚点钱就走。如果是想赚点钱就走，我会告诉他，四通不是最适合的地方，他们 应该选择一个更合适的地方。四通是一群想干事的人，想干事的人必须承受 很多方面的牺牲，如果他没有这种牺牲精神的话，最好别到这儿干，在这儿 干，最后肯定大家都不愉快。”　　段永基对年轻人做企业的忠告是，年轻人要避免决策上的随意性，一定 要加强决策的科学性和管理方面的规范性。“我在四通强调集中，但不是集 中到我个人，是集中到规章制度上，所以，公司要立法，要建立程序。投资、 投资管理、分配、人事、经营、财务都要很规范地管理。人自为战，村自为 战，对付现代战争不行。我曾经和史玉柱谈过，我说，你一定要减少决策的 随意性，你不可能是万能的，我经常劝他，我和他挺好的。”　　段永基非常欣赏麦当劳，欣赏麦当劳关于怎么做菜就有一米高的规范。 “在四通，我管非正常事务、突发事务，管规范和程序没有管的事，我认为 只有这些才是总裁需要处理的事”。　　　　这就是一个企业家在成功之后所作出的沉思。当然，在中国的软件群体 之中，像这样的事也是很多的，一个企业必须有一位精明的企业领导者，才 能使企业找到新鲜血液。不过要承认一点，在现代企业制度中，由于企业成 长的方式已经有了新的转变，所以我们就要用新的方式来改变自己的领导风 格。科利华就是一个没有按常规办事的企业，但是他取得了成功。宋朝弟说： “我的无序工作经常不规范，在企业管理中采取的是一种无序。”针对这种 管理，其执行总裁薛建国说：“看似无序，其实有序，我们追求的是在无序 中找到新的闪光点。”这种管理的主要目的就是要让企业领导起到自己的决 策作用。清华紫光集团的总裁张本正说：“我最怕见到的是总裁干副总裁的 活，副总裁干总经理的活，总经理干经理的活，经理干普通员工的活，普通 员工就没活可干了，这是在浪费人力。最理想的状态是：经理能干总经理的 活，总经理能干总裁的活，这样往上走，企业才最有希望。”张本正就把他 领导的员工分为：兵才、将才、帅才。张本正认为人才并非是尽善尽美的完 人，高明领导者的用人艺术“不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人 的长处”，即知人善任。　　从更广泛的人生意义上来说，能否做好知人善任是需要经过一个相当复 杂的实践过程。任何人都有适合或大或小的岗位，或者根本不适合的工作领 域，其能力发挥总有一定的限度或局限性，“全才”基本上不存在。所以一 个人只要有了一种对自己、对别人、对集体、对事业的责任，才能认真地对 待那些你不愿意做的事情，才能想方设法把它们做好。在这几年阅读中外管理方面的书中，给我感受最深的就是让我学到了建立关系作为表示领导能力活动范围基础的重要性。感受到在我们追求成为“中 国的微软”时，每个企业家都要竭力地去做好自己想做的事，只有这样才能 让你去适应环境和社会，而不是要求环境和社会来适应你，尽管你可以凭借 自己的力量去最大限度地去改善你的环境，但是要与大自然作战，还是困难 重重的。在软件企业之中，以自己去适应环境和社会的企业是很多的，昆明的明星电脑公司在开发软件的过程之中，他的领导人不是聘请大量的高科技技术 人员去昆明坐阵。虽然昆明四季如春，但是要想让那些软件程序员去昆明发 展，恐怕是竹篮打水一场空，其领导人在深知这点道理之后，挥师北上，在 中国的硅谷之地成立了办事处，为明星电脑公司能与中国最先进，甚至是世 界最先进的软件技术同步寻找到了适应自己生存的空间。在企业管理之中，只要我们走出认识上的误区，找到能使企业产生跳跃的地方，企业就能产生飞跃性的成长。 也有一些企业领导人好高骛远、自命不凡，在追求企业成长的过程中，总是认为自己应该去做更大、更重要的事情，于是产生与同行业的发展有所 差异的事情，使企业陷入到了绝境之中。而有的企业在这种寻求成长的过程 中却被人们认为是异类的色彩，而他的成长速度却是惊人的。　　科利华自从 1997 年 11 月提出量子理论以来，就被业界冠以“异类”的 称号。它以其超前的思想观念获得了大量的资金，为企业的生命力带来了不 竭的智力资源，尤其是在宋朝弟提出软件企业的发展具有跳跃性、不可预测 性、非因果性和不确定性之后，使科利华的每一次变革都产生了深远的影响。　　七、做“中国的微软”需要什么任何一个关心、思考中国软件前途的人都不能绕过这样一个基本问题——中国的软件企业为什么总是处于疲软状态？中国的软件业什么时候才能造 就出一个能代表中国名牌的软件企业？中国的软件产业什么时候才能与世界 同步？　　一位在软件产业界的资深人士回答道：“我们的企业家总是在跟着人家 的屁股后面跑，在我们的程序人之间谁也信不过谁。微软写一个库函数，我 们的程序员可以心安理得地调用，但如果是自己身旁的程序员编了一个库函 数，要他用，他立刻会产生三个心理：第一，这东西对吗？第二，我要是用 了他的，我也得让他用我一把，配合上的上下流程关系，变成了人格上的事； 第三，我要掀开帘子，看看他是怎么编的，可以不改，但得让我看看。”　　10 个这样的人凑在一起，这份工作就难做了，大部分时间要花在处理谁 应该给谁提供模块，谁应该检查谁的东西这些问题上。中国人在国外干，就 没这毛病。首先，他不能不相信人家；第二，他没有权力控制全局，只能踏 踏实实干自己的活，最后，他就只剩下了两个优点：聪明和刻苦。所以，我 们的人到国外去，给人家编低层的软件，反而总让人觉得是特别好的工程师。 的确，要做中国软件产业界的知名人士，首先就要学会去怎样处理自己 与别人关系。如果你不能处理好自己与别人的关系，你就不能做出比较成功 的事来。图腾电子公司的总经理许志平在说出这些事情时，他又何尝不想把自己所管理的公司推上“中国的微软”的位置。　　从许志平的经历来看，在将来，由他领导的公司也可能成为“中国的微 软”。因为从他以前的业绩来看，我们相信他会有这个实力，他能提出“家 庭电脑”，把联想软件推上一个新的台阶，难道他就不能把自己的公司推上 “中国的微软”的宝座。英雄让人仰慕，但历经风雨的许志平已经悟到，把公司的命运寄托在一个“神”身上，是危险的。“这个人一感冒，大家都跟着出毛病。资金应该 扮演‘神’的角色，是这笔资金规定了这个公司的目标、体系和价值，大家 都要沿着资金规定的共同目标、体系和价值努力，这样就虚化了每一个人， 哪个人也不会要求被过分强化。但我们现在还是愿意跟着一个非常聪明的人 打江山，而不愿意为一个资本的增值去努力，这造成我们企业最大的麻烦——彼可取而代之：一把手要用一半时间在想怎样避免哗变；二把手要花更多的时间去想：“王侯将相宁有种乎。” 许志平认为，腾图公司吸引的几百万美元国外风险投资是公司的中心，他个人不是中心，员工并不是完全冲他才来公司的，他最多只能算是一个职 业经理人，也是打工的。“董事会可以随时炒掉我；我炒董事会，要提前三 个月。”　　风险投资是软件公司的血液。“在硅谷，聪明人、风险投资、股市，形 成了‘铁三角’关系。由于软件具有难认知性，所以软件在开发和推广之间 很难争取到银行贷款。这个时候，就需要有见地的人进行风险投资，风险投 资相对股市而言，是打了一个时间差，提早投入，风险大，利润也大。风险 投资通过参股让聪明人不致于被钱难住。风险投资把软件企业包装上市后， 股市就能够帮助风险投资‘解套’。国内股市和投资人之间缺少一个风险投 资，国内高科技股市基本上就是筹资，国外的高科技股市分担风险的功能很　　强。”　　现在许志平执掌的腾图公司一半做游戏，一半做教育。生计问题，许志 平当然不能不琢磨这两类软件的内在规律。　　“我们这些人小时候都没有充分地游戏过，我们也不知道什么叫做游 戏，我们从来都是把游戏叫做荒废学业或玩物丧志。”　　“我们对游戏流行的观点是：故事要编得好，感情要丰富，这是导致我 们写的游戏要么像抒情诗，要么像小说，就是不像游戏。这些游戏是在表现 作者的感觉，而不是把玩家的感觉搅进来，让他感到满足。我们的游戏更像 作品，可看性还行，可玩性太差。”　　真正的游戏，应该是设定一个虚拟的世界，制定一个合理的规则，让玩 家有控制世界的感觉。我们现在的毛病出在，设定一个虚拟的世界，讲一个 合理的规则，作者自己来控制这个世界，玩的人却没有丝毫的感觉。我们找 作家，找诗人创意，但做出的东西好看不好玩。玩金棋，我们只关心杀敌取 胜，从不关心设计者要设计三个排长。我们现在的游戏倾向于告诉玩家，他 为什么要设计三个排长而不是四个。这些表达得太多的游戏被许志平称为直 着嗓子喊的游戏。　　对于怎样才能做好教育软件？许志平认为首先要摆正教育软件的位置， 要认识到“教育软件绝对不可能取代老师在教育中的主导地位，教育软件只 是老师手里的利器。原来觉得计算机无所不能，其实计算机的能力真的很有 限，只有按照有限目标去做，才能成功。比方说，快译通是一个挺成功的产 品，但快译通如果不命名成快译通，叫翻译机，这个产品就是个失败的产品。 因为翻译机就要保证翻译是对的，不对，用户就会找你。快译通只是模糊地 告诉你，它可以帮助翻译，翻得对不对，主要是你的事。一字之差，变了一 种感觉。”应试教育软件目前市场反应最好，也最赚钱，许志平也承认应试教育软件会永远占整个教育软件的 50％，但他目前主要的精力还是放在了国人尚未 或说不太认可的快乐教育软件上，许志平津津乐道国外一个快乐软件的内 容：“软件设计为：一分钱可以买一颗糖，三分钱买四个，你说它教你什么 了，它什么都没说，但我五岁的女儿玩过以后，她就慢慢知道，一定要攒够 三分钱去买四个，以后，她再做任何事情，都知道，多了的时候，会有这种 好处，这才叫寓教于乐。”在软件定价上，许志平认为，108 元是理性购买和冲动购买的分界线。108 元以下的软件，用户觉得这个软件热，对他有用，马上就会拍板买，因 为他的支付能力够了；108 元以上的软件，用户购买时，就会仔细琢磨，反 复比较权衡。　　在市场宣传上，许志平认为，宣传声大了，盗版就会跟着你过河；声小 了，别人不认识你。解决这个矛盾，有厂商采取决定 48 元或者更低，盗版不 跟发，但经销商也不干了，白忙活一次，赚不到什么钱。　　许志平认为自己的公司还没有到大力做市场的时候，“我一年出 30 个产 品，手里没什么大牌，不值得一吹。这方面，有前车之鉴，有的产品确实不 是很好，嚷嚷得那么大，最后大家失望以后，这公司一下就垮掉了。”　　要做“中国的微软”，的确需要理性的思考。面对许志平对软件产业的 分析，我们是否会想一想，做“中国的微软”到底需要什么？所以我们要多次地去接触外界，在作出理性的认识之时，客观地认识到压力的存在。虽然压力通常不是做事太多而产生的。常常是你对自己正在做 的事情或者发生在自己身上的事件的观点造成的。但是你对压力的认识决定 了是否能顺利缓解压力。科利华的总裁宋朝弟从 1998 年以来，业界都知道他 已经退居二线，但是，又有谁知道这是宋朝弟在退居二线之后把自己从繁重 的琐事中解脱出来。获得充足的时间去考虑企业的整体战略方案，做软件产 业最重要的资金重组等工作，为企业的资金运行杀开了一条新路。八、理性的认识　　近几年来，企业管理界谈得最多的就是“国有企业为何改革？”在经过 几年之后，大家感叹最多的却是国有企业改革能否取得重大突破，经济能否 继续高速发展，为什么时至今日，国有企业改革还困难重重，这些困难为什 么却再也无法绕过去。这些问题，不仅是我国经济学界与企业管理界的热门 问题。同时，也被国际上有识之士所瞩目。日本的一位“中国通”宣称：“80 年代的改革使中国经济取得了惊人的发展，但国有企业改革已明显滞后；90 年代经济能否持续增长的关键是国有企业改革的进展；国有企业的改革离不 开国际经济环境，改革的方向要与国际经济接轨。”　　《国企改革为何如此艰难》一文的作者杨启先则认为过去对国有企业改 革之所以谨小慎微，如履薄冰，不敢越雷池半步，一个重要原因就是担心有 人会给主张改革者扣上削弱公有制、违背社会主义的大帽子。改革开放进行 到今天，市场竞争本身已经按照优胜劣汰的规律，将大批效益太差的国有企 业淘汰出局。可以说，国有企业已经不是要不要进行改革的问题；国企改革 已成为牵动整个经济大局、迫在眉睫的当务之急了。但是，我们依然面临着 许多理论和观念上的难题。一个最大的难题就是：国有经济的比重是否越大 越好？面对这样的一个难题，我们就要作出理性的思考，也就是说，国企改革在呼吁理论突破与观念更新的同时，还必需面对现实。“我们的国有企业如 果不进行大刀阔斧的、带根本性的改革，我们的政府机构改革如果不相应地 跟上国企改革的步伐，我国国有经济的比重还将继续下降。这在今天市场经 济的条件下，已经是不以人们意志为转移的一种客观趋势了。如果我们的认 识继续停留在原来的水平上，非要靠国家财政力量或国家银行去保持国有企 业的比重不下降，将来的后果就不止是国有企业保得住保不住的问题；搞不 好，整个国民经济都可能被拖垮，甚至引起某种意想不到的经济和社会动 荡。”在这方面的确需要引起高度重视与警惕。在某种情况下，更需要借鉴国外企业与一些国内成功企业的改革经验。　　IBM 在
年是最不成功的两年，但 IBM 却取得了成功，其个中 原因是什么？是不是指 IBM 高层管理者所提供的均衡发展。在他们看来，只 有一个均衡发展的公司才是一个经得起风浪的公司。不能单是看业务，不能 业务挂帅，而是需要在四五个层面上，很平衡地把公司稳步地推向前进。　　用友的企业管理就是以“创新与均衡”为指导的。王文京认为软件企业 获得长久的成功一定是创新与均衡的结果。创新是发展的前提，均衡是创新 的保障。用友十年的发展，经历了四次创新，而研究与开发、市场与营销、 服务与支持、资本与金融、内部管理构成了五大均衡要素，只有这样，才能 把用友从激烈竞争的市场中拉回到现实中。王文京所提倡的虽然与 IBM 所提 倡的“一个企业成长到一定规模后，领导一定要有气量放手让比你有能力的 人独立做事”。这句话很容易讲，做却是很痛苦的事，因为第一，我们习惯 了自己做事情；第二，手下做事的方法，并不一定跟你的完全一样。很多时 候，我们知道自己做事的方法不是百分之百对，但在自己做的时候，一定是 以为自己百分之百对，否则不会去做。对大学生我们可以按照自己的理解教 他做事的方法，他也会感激你。但当手下已经可以独挡一面的时候，特别是　　实际上他的能力比你还强的时候，每件事情，你还要告诉他一、二、三、四 等等，告诉他“你要这样做”，他就会觉得不舒服，他就不能发挥自己的才 华，他就会离开。　　所以，不管是做什么事，我们都要理性地去思考，认识到事态发展的方 向，才能找到企业发展的核心点。所以说：“一个好的经理，要学会识别、 判断、寻找、讲讲比自己更聪明、更富有经验的人，从企业的整体战略方案 上来考虑问题。”王文京说：“不要此山望着那山高，总觉得人家的山头比 自己现在站的山头高，跑到那边一看，才发现自己的山头比人家的山头还好， 发现各行各业都不那么容易。”　　尤其是在知识经济时代，由于人们的认识水平与智力开发水平都呈现出 一种与传统的认识水平、智力水平相背道而驰的趋势，要看到这种战略方式 的急变性，要认真地做出分析，能够采取有效行动。　　对于软件企业来讲，要把自己的企业造就成“中国的微软”，更要看到 这种激变的可怕性。比如盗版就是造成这种激变的一个重要因素，宋朝弟说： “一个很好的软件突然被盗版了，想好的是 10 个亿，一下就变成了 1000 万。” 所以在战略中我们要做出理性的认识，在前进的过程中，只要不断调整自己 的步伐就行了。所以在企业管理中我们不妨记住一位哲人所说的话：机遇只 垂青那些懂得怎样追求他的人，运气通常照顾深思熟虑者。而成绩和荣誉只 能说明过去，今后的路还很长，办企业如逆水行舟，不进则退，只有你心有 所属，才能找到成功的焦点。　　九、看清心灵的冲突　　一个企业领导人总是对自己的目标充满希望，他们在企业管理之中，总 是充满希望，以此能对企业的成长提供新的战略方案。但对中国的软件企业 来说，他们在管理的过程之中，已经充分地体现出了企业成长的新过程，并 对一些人和事的发生及演变看得非常淋漓尽致。然而，有时我们不得不问， 这些经理们在做着相同的事情之时就会产生对生活的厌恶。一位从事市场工 作的同事曾经对我说：“由于人的性情不同、志趣不同，就会产生对待事物 的态度不同。做经理者在用人的时候要考虑根据每个人的不同特点去安排他 适合的工作，实际上任何一个经理都不可能完完全全地人尽其才。于是在处 理事情之中就会有许多偏激的想法。”　　有一次，当我与某集团的一位经理交谈时，她说：“我做人事科工作真 有点做够了，但我又不能说出我不愿意做的理由，有时只好是硬着头皮、咬 着牙把心里不愿做的事做得更好。”这位经理在说这句话时，明显地可以看 出她是违心的说法。我们真的不能勉强自己，如果不能跟上自己发展的潜力， 最好是转职或者是离去，这才是更大的发展。一位总经理曾这样说过：“好 的年份，谁当经理都可以很开心，只有在困难年份，在危机时刻，才会出现 经理人心里发怵的感觉。在这种情况下，要么是你显出英雄本色的时候，要 么就是你不适应的时候，面对这种困顿状态，最好的方法就是离去。”在信息产业界，出现这种离去的人是很多的。康柏公司的中国区总裁俞新昌在此之前是 HP 的总裁兼总经理，当时他还是离开了。他说：“如果员工 早晨起来，认为到公司里做事情，是一天美好生活的开始。自己的才能在新 的一天里能够得到发挥，能够感受到同仁以及上司的认可和肯定，能够感受 到自己对公司做出的贡献，在这样的心情和境界下，生产力会有很大的提 升??年轻人跳槽如果仅是出于金钱的目的，就不是一个很好的做法。跳来 跳去，不能把所在公司比较好的地方学习到；和人相处，也不能达到炉火纯 青的地步；如果做经理人，也无法培养自己强有力的班底，很难成就大事。” 这就是俞新昌为我们提供的一种做人原则。事实上，俞新昌为我们的现代企业经理人不仅提供了对自己人生定位的认同观，也为众多的经理人提供了新的办事原则。一位管理大师曾这样举例 说：“花一点时间确定你的核心标准，即实现目标的标准。要探究什么标准 对你是重要的，可提如下问题，‘我用什么参数来指导我的决定、我的思想 和我的生活方式呢？’‘什么对我是最重要的？’把这些标准一一列在纸上。 然后，仔细考虑‘这个标准能提供我什么’的问题，来弄清楚你列出的标准 中比较重要的标准。例如，你可能看重职业尊重，因为它提供你一种自信心， 这是你渴望作为一个目标的标准。因此，自信心就是你的核心标准。”　　从这些性质出发，企业领导人在管理企业的过程之中，就会出现一种乐 与苦相互联系的矛盾心理。科利华提出的“工作就是生活”，与用友提出的 “生活就是工作”。这都是两大软件企业提出的对工作与生活的不同看法， 虽然这是一种循环的方式，但从另外一个层面上也可以看出这是一种新的价 值取向。而在业外人士看来，“工作就是生活”也好，“生活就是工作”也 罢，企业者均是从各自的定位出发的。宋朝弟可以在读书、看报、看电视中 寻找到使企业产生跳跃的灵感，把这种生活方式看成是一种乐趣；也可以把 工作没有八点半看成是对自己人生价值的一种体现方式，这也是一种乐趣。　　王文京则可以把经常出差到外地市场去看看，陪同高层领导到首都体育馆去 运动，把每天八点以前到公司，每天晚上九点钟离开公司看成是一种乐趣。 也就是说，不同的经理人，由于其个性特征与工作方式的不同，也就形成了 他们对工作态度的不同看法。我在这两家公司工作的日子里。宋朝弟可以陪 同你一起吃饭，与员工产生上下沟通的作用，使员工能对科利华有一种亲切 感，并在过节时把员工带到京丰宾馆等地一起联欢，让员工感受到了生活的 乐趣。正是这一系列的情况，使科利华人可以不要报酬地、心甘情愿地为科 利华加班，因为他们已经把科利华看成是自己的家；而对于用友呢！由于用 友什么都“按照常规办事”，在节假日可以为员工发东西，可以发过节费， 而忽略了员工心理上某种需求，使员工的跳槽率相对于科利华要高一些。　　这只是出于我个人在科利华与在用友的感受而得出的结论。我虽然是在 这些企业工作，但我不属于这些企业的真正员工，所以也就不能体会到他们 内在的感受，而只是个人的某种观点而已。这就是说，在企业领导的意识中 将它变成你的意向的源泉时要考虑到哪些标准重要？这些确实是你想指导你 自己的标准？通过有意识地对你的标准进行自我安排，你的鉴别力能挑选你 所要的标准。　　我想说一点，不管是用友也好，科利华也好，还是其他的软件企业也罢。 如果高层经理人对员工的价值认识不正确，认为自己高高在上，要怎么样， 就怎么样，自己处处都比别人强，这不但不切实际，更不能留住员工，而且 还会使企业陷入灾难之中。我曾经碰到过这样一位家庭式的企业。其公司的 总裁把他妹妹送到北京来管理公司，由于此人认为公司是她家的，在管理北 京分公司的过程中对员工总是颐指气使，使得手下的员工对工作失去了信 心。三天后，副总经理离职而去，然后她又把一位部门经理提上来，由于这 位新提上来的经理因在一次工作中自作主张与一家媒体的广告业务签了合 同，她认为这是不把她看在眼里，又是一次指责，最后使得这位经理忍无可 忍，离职而去。这样的事在公司里接二连三地发生，使得公司人去楼空，一 年下来一点赢利也没有，反而亏损了 150 多万。这是一类现象中的一家企业，由于对员工价值认识上的错误，从而为企业带来了巨大的损失。有一次当我与 3COM 的李新梅相遇时，她曾经形象地把3COM 总经理吴锡源描绘成是个双面人，而吴锡源也毫不掩盖地把自己形容成 双面人。“我的右手边是我的公司，一个讲究效率，讲究计划，很现实的美 商；我的左手边，是人情味十足的中国员工。我不能完全像美国人，又不能 完全像我的员工。我必须让我的公司感觉到我够专业，很讲效率，真的能够 拿出成绩来，我还要让我的员工了解到我仍然是一个中国人，有中国味，很 讲人情。”CA 公司的万王嘉廉也说：“我不认为自己没有人情味，我还蛮公 平的。”王嘉廉说，让别人丢掉工作不是件愉快的事，但要使机器运作得当， 一些调整的步骤是必要的。“被迫离开公司的人当然对 CA 不会有好话说，他 丢了工作嘛！但我必须让公司生存下去。”他说：“我不责怪这些人，他们 没有做错什么，只不过是不适合 CA 的工作环境而已，美国每天有将近二分之 一的夫妻离婚，这并不代表他们就是坏人。”　　对于想做“中国的微软”的软件企业，我觉得作为一个国内的企业，在 这一方面更应该向国外的企业领导人学学。为什么中国最优秀的程序员都到 外企去了，除了高薪水之外，他们认为在国外能找到自己发展的空间。其实， 说到高薪水，现在的中国企业也在逐渐地与国外企业持平。像科利华，他们　　在对员工薪水的分配上采取“与学历挂钩”，一位大学本科毕业生的试用工 资为 2500 元左右，一位研究生的试用工资为 4500 元左右，如果再加上其他 奖金的话，也可以算得上是高薪了。如果具备“能说、能想、能干、能写” 的话，还可以为你提供丰厚的报酬，一篇文章的稿酬高达每个字五角。在国 内软件企业群体中，能达到这种标准的的确没有一家能与科利华相比。十、权限与责任　　网景公司的一位高层领导每年都要与太阳公司的创始人比尔进行一次谈 论，探讨新技术会对未来十年产生什么样的影响。有一次，比尔看着这位领 导人的眼睛说：“约翰，有一天你会支持一个孩子，也许他才 20 岁，但他能 写出改变这个世界的软件。”这位领导回答说：“是的。”我们那时候认为 是消费游戏软件。啊！结果男孩 23 岁，名叫安德森，产品是网络浏览器。 即使是比尔也不能预想到网景的原始股上市时受到近乎歇斯底里的欢 迎。在交易的第一天，起始股价是 28 元。收市时是 58 元，最后为投资者带来了丰厚的回报。 我在讲述这段往事时，是想让人们了解到软件行业的重要性，它处在于一种不可预测之中，每天都在产生新的奇迹，为生活在这个社会上的人们带 来新的活力。使我们看到我们虽然生活在这个不可预测的社会里，未来不可 预测，但可以创造。　　事物就是在这样的环境里成长的，只有对新的事物作出正确的分析，才 能在发展上起到主导权。尤其要做“中国的微软”，更需要具有这方面的能 力。俞新昌在作分析时说：“软件业是一种全新的行业，在市场的发展中能 够起到最重要的作用，只有这样才能作出新技术上的战略布署，每一个软件 企业都要做到这一点。”在俞新昌的眼中，中国信息产业对软件业的重视和 发展力度是不够的。“中国人在写软件方面很有潜力，中国人力非常多，而 且非常优秀，但我们今天真正能够拿得出手的软件还基本上没有，硬件我们 已经落后很远了，软件大张旗鼓地搞，还有赶上的机会。并且，硬件的价钱 一天三跌，软件的价格则居高不下。”　　有一位外企老板在设想让他来干软件时，他的设想是：“政府给我三四 千万美元，甚至五千万美元，一个软件中心，也确实需要这么多钱。我就到 浦东去，盖一个自己的软件大楼。从美国硅谷请到十个、八个真正搞软件的 专家，薪水按照美国给，对他们的交通，小孩子念书，都照顾得非常好。” 师傅请好了，然后，“在国内高校精挑细选 300 人，选几个目标，真正下苦心搞上三五年，我认为会有成就的。”　　“现在软件产业不成功，是因为缺管理力度和投资意愿。只有大投入才 能有好产品开发出来，软件如果不能够卖到美国市场，基本上成功不了，你 需要是能在美国一炮而红，在全世界也就流行了。美国现在已经不是一个汽 车王国，而是一个信息王国。”　　在他的眼中，计算机有它自己独树一帜的特殊性。他认为，如果当初计 算机管理总局不并到电子部，也许计算机产业发展会更快一些。　　这就是一家猎头公司总裁的说法。做软件产品也需要有一种说法。只有 感觉到在做企业的过程之中，感到了自己权限和责任的变化，才能会采取一 种新的战略方法来改变自己的策略。　　宋朝弟在引进量子理论时曾认为企业与人一样是有生命力的，同样不知 道明天或者后天怎么样，就像每个人都在锻炼身体一样，也要培养自己的抵 御能力。东大阿尔派总裁刘积仁认为做软件也要提倡江山不能老打。刘积仁认为东大阿尔派这么多年来，东软包括高层在内的人才，流失率几乎就没有。他 说：“去年进来一百五六十人，只走了三五个人。”　　刘积仁留住人才的秘诀是，在各阶段恰到好处地给予人才最需要的东 西。“在创业的时候有精神就够了。20 人到 30 人的时候，依然靠精神。30 人到 40 人稍微有一点变化。当 100 人以上的时候，人才追求的就是个人与社 会同步发展，要让他们有事业成就感，创业要有所获得，打江山不能老打， 打完江山要让他们感觉到各个方面都有所得。这以后，要给人才加很大的压 力，要给他放担子，让他在一线冲锋陷阵。在这种情况下，他的精神状态是 最好的，他感到特别充实。我们的管理层平均 30 岁，他们在宏观的决策上， 缺少锻炼，因此要给他们足够的空间施展自己。另外，要让人才能够无忧无虑，尽量地与那些繁琐的、跟他事业无关的事情隔离开来。” 留住人才是刘积仁的一手，刘积仁更要考虑的是“当人才流动的时候，你的公司还能不能继续维持一个高速度的、可靠的发展。因为不流动可能是 做不到的，一些著名国际大公司其流动率也不低于 15％”。　　刘积仁认为，德很重要，才是附在德的基础上发展起来的。他说：“一 个人当他德不好的时候，这个才对集体危害会很大。但有的时候并不是德的 问题，而是性格的问题。古怪、固执、不合群，这不属于德的范畴，对这种 人要充分发挥他的才能，因为人无完人，你要真正找一个苦大仇深、老实可 靠的，他不一定给你做出什么事情来。如果一个人老是出主意，大家和他合 不来，你就不一定要让他和别人一起工作，你最主要的是用他的主意。”这就是软件产业界经常能找到一种说法的刘积仁。在中国历史上，“杯酒释兵权”是赵匡胤用来铲除那些手握大权的大将的一种手段，使其能够得 到共享皇室生活所采用的一种方法。但是，在我们的企业管理之中，这也成 为了清华紫光集团总裁张本正的一种说法。张本正开始做企业时并不知道该怎么做，只能是边做边定位，像滚雪球一样向前滚，滚到哪儿是哪儿。张本正采用的是自然生长法：撒下一片种子，搞 30 多个部门，年终人均利润没有达到 1.5 万元的关停并转，第二年人均利 润下限提高到 2 万。就这样优胜劣汰地做了五年，公司营业额超过了一个亿， 利润超过 1000 万。“能有这个成绩是因为当时市场竞争还不是很激烈，资源 也有限，清华大学又有着特殊的人才优势，现在再拿 100 多万像撒胡椒面一 样胡撒，肯定是找死。”企业走到 1993 年，张本正意识到，靠自然生长法办企业不行，紫光也不是什么都能干，紫光只能干它最擅长的，不能逮住什么干什么。“四通打字 机，联想汉卡、方正激光照排都有一个最出名的产品，紫光说不出什么，这 样就不能形成紫光统一的形象。”　　等张本正意识到这一点，想要统一规划，谋大发展的时候，他属下的那 些分公司都已经长大了；当张本正提出大舰队体制，并阐明大舰队模式抗风 险能力强的时候，他的属下问他在哪儿指挥？是在直升机上，还是在小舢板 上？有个子公司的总经理甚至跟张本正开玩笑，请他到自己的船上指挥。　　当时企业的体制是各子公司赚钱，然后上缴总公司。这种体制，子公司 小的时候，还容易控制，子公司长大了，问题就来了。“当时我们有五个独 立法人的子公司，根本不听号令了。”张本正开始后悔自己没能掌握一艘既 能打仗又能指挥各战舰的旗舰。张本正认识到长此以往，企业就不能长治久 安地发展，就不能形成统一的步调。　　　　张本正开始着手做“秦始皇统一的工作”。他首先从思想文化教育开始， 灌输大紫光意识、大紫光战略和大紫光发展。理论教育以外，如果“不辅以 一些硬的东西，肯定是不可调控的”，于是张本正开始加大总公司各事业部 的投入，把总公司造成一艘“旗舰”。“总公司控制的收入增多了，子公司 就只能跟着走，这是一个硬杠杆。”　　增加总公司力量的同时，张本正的另一手是控制子公司的权限。“规定 所有子公司的贷款都必须通过总公司，贷款需要担保，我只要向银行打一下 招呼，这一条就可以做到；规定子公司扩大编制必须通过总公司招人，总公 司根据子公司业绩好坏，确定允许子公司招多少人，不允许子公司随便发展； 规定办公地点一律集中到紫光大厦，其他地方原则上不予考虑，以免天高皇 帝远管不着。”　　张本正认为，他这样做对资源调配非常重要，对树立紫光形象、打硬仗 非常重要。对于权力下放的管理理论，张本正不以为然。“凭我的经验说， 权力下放的结果是这个企业的绝对分散。中关村被‘掏空’的公司很多，个 个小老板都很有钱，但总部是空虚的。”　　谁都不希望自己被“掏空”，但不是谁都能阻挡自己被“掏空”的进程。 张本正集权的策略是慢慢来，不着急。他的第一步是统一商号。“开高层干 部会议，研讨商号的必要性，为统一商号找到充分的理论依据，使大家至少 在表面上说不出反对统一商号的理由，个别子公司说它的商号已经打了很多 广告，在市场比紫光的商号还值钱，我就让它三年以后再改。”张本正会为自己的每一个举措找到合适的理由，而且是一般人很难说出反对意见的理由。“我必须把话说到他不能反对的地步，我的提法宣布之前 要事先模拟一下，估计会有什么样的反对意见，以及该怎么答复这些意见。”1996 年，张本正把公司高层拉到涿州开会，在吃饭的友好气氛中讨论最棘手的统一物流和统一财务的问题。吃饭的气氛轻松友好，但不是每个人心 情都很平静，因为这等于“杯酒释兵权”。张本正统一最难统一的财务、进货渠道和物流管理的方法，同样也是先谈理论和道理。张本正本人不讲，让发展战略中心的人讲统一进货渠道能使 资金调度更加合理，可以降低风险；讲统一进货渠道不容易有漏洞。这样一 讲谁还敢坚持要做自己的进货渠道？谁要坚持做就说明谁心里有鬼啊，所 以，反对的理由只能是单独做价格会更好，但单独做怎么会比统一做价格更 好呢？张本正很清楚紫光最后之所以能完成各方面的统一，不仅仅是因为他理论讲得好，而且绝对是总公司有实力。“谁要做不听调度的将领，我就立马 换人。总公司没有实力的时候，不敢乱动，动一个人，有可能一个项目、一 个产品就没有了。因为技术或者市场就掌握在几个关键的人手里，所以，动 之前必须考虑好有没有惹得他撂挑子走人的可能性，如果有这种可能性，该 怎么办？这些都必须想好，不能胡来，胡来肯定是不行的，绝对不能像行政 干部下命令那样行事”。　　行政领导能找到一种说法，职员也能找到一种说法，只是在说的过程中 “公说公有理，婆说婆有理”。比如美国麻省理工学院斯隆管理学院院长莱 斯特·瑟罗在《二十一世纪的角逐》中提出：“在历史上，无论个人、企业 还是国家，若要致富，一是要拥有比竞争对手更多的自然资源，二是要天生 富有，获得人均占有资本（包括工厂和设备）高于别人的优势，三是使用更　　高超的技术，四要拥有更多的技术工人。具备上述条件，加上合理的管理， 成功便有了保障。”　　佳都国际的总经理刘伟在谈到他离开四通、加盟希望到创办佳都国际也 有他一套从职员到经理的说法：1992 年，刘伟离开南方四通加盟“希望”， 同他离开设计院去四通一样，也不是出于收入方面的考虑，刘伟说：“我的 每一次变动，个人经济收入都不是一个往上走的过程，我提出离开，四通从 经济收入上进行了挽留，但不是我想要的，我离开南方四通是因为我觉得我 有能力把一个事情推到一个更高的高度。希望广州设有分公司，华南这一块 可以由我独立策划操作，这是希望最吸引我的地方。”　　不仅一个人是这样，一个企业也是这样，甚至于对社会的变化，不同的 人也有不同的说法，更何况是一个企业。比如在《巨人谈论知识经济》一书 里，那些在世界上的知名人士在谈起知识经济时也能从不同的角度提出属于 自己的说法：法国总统希拉克说“知识让法兰西浪漫，经济让法兰西富足。 终生教育是知识经济的成功之本”。日本首相小渊惠三说“知识就是日本的 灵魂”。韩国总统金大中说：“我们必须走知识经济的道路，否则，我们经 济地位的恢复就不成其为可能。我们已经到了头脑强国的时候了。”而股票 大王巴菲特与世界首富比尔·盖茨却这样说：“股票永远离不开知识经济”， “未来之路——信息高速公路将从机构到个人地改变教育重点。教育的最终 目标会改变，它使未来之路在知识经济的脚下！”而一些经济学家与管理大 师等又分别说“知识经济是促进人与自然协调，可持续发展的经济”，“未 来经济的发展是知识的发展”，“知识是什么？知识就是我们首要的财富”。 可见，由于人们因受到自己所处的环境、地位、立场等的不同，对同一 性质的问题就会有不同的看法。一旦觉得自己有了答案，所有质疑与自己的 想法的动机就会消失了，这种动机的产生就是受到时间压力、自己的期望、责任、个人的兴趣、生涯目标、工作地点与住家的距离等因素所影响。十一、从文化看忘却　　1998 年，在中国企业界与管理界谈得最多的问题就是海尔的企业文化走 进了哈佛大学。然而在传媒上常看到的则是“海尔文化激活休克鱼”的案例 写入了美国哈佛大学的经典案例之中。从这一点可以看出，一个企业的发展， 一个企业家的心态，完全可以从企业文化的重塑上体现出来。　　海尔的这个“休克鱼”提法是张瑞敏在公司内部提出的一种比较容易记 住的概念。但在企业战略之中又是非常实用的。张瑞敏在哈佛大学讲课时曾 说，“休克鱼”问题说到底是文化问题，你要激活它，就首先要激活人！我 们去红星厂的第一件事就是把海尔文化灌输给那里的干部。他们是企业的 头，首先要把“鱼”脑子激活，才有可能把整条“鱼”从睡梦中唤醒。　　从企业形象重塑上来看则是指一些硬件比较好而软件不行的企业。张瑞 敏曾比喻说：“这就像一个人身体非常强壮，但是没有脑子，思想观念有问 题，处在‘休克’状态。”　　从企业战略上来看，张瑞敏认为这种“休克鱼”概念在海尔用得最多的 是企业兼并，这可以分成三个阶段：先是“大鱼吃小鱼”。在资本经营的初 级阶段，企业的资本存量、经营规模起决定作用。兼并的主要形式是大企业 “吃”掉小企业；然后是“快鱼吃掉慢鱼”。技术含量上升为竞争胜负的决 定性因素，谁的技术含量高，谁的发展快，谁就能赢。这个阶段主要表现为 资本向技术靠拢，高技术企业兼并传统企业。到了 90 年代，则是“鲨鱼吃鲨 鱼”的阶段。这时已经不存在谁“吃”谁的问题，而是一种“强强联合”， 也可以说是目前兼并重组中的最高形式。波音和麦道的合并就是这种“强强 联合”的结果。海尔的这种文化，给了我们什么启示，从中国目前的形式看，大鱼吃不了小鱼，因为小鱼不觉其小；快鱼吃不掉慢鱼，因为慢鱼并不感到自己慢， 这就是许多企业家提到的“各有所倚，各得其所”。但最重要的还是要去创 造属于自身企业的“知名品牌”，甚至是国际品牌。在造就“中国的微软”的岁月中，众多的软件企业都深深地认识到只有中国人才能创立中国自己的品牌。要在模仿国外企业的基础上不断地作出创 新，这样才能使市场潜力得到最大限度地发挥，才能为我国民族软件产业的 发展作出实质性的变革。就好像人们在用一种直觉的、至高无上的文化来改 变软件产业的现状。就好像人们常说的，真诚的文化是一种对于比自我为大 的整体的使命感。这就是一些企业家被问起的：作为伟大团体一分子的经验 是什么？最引人深思的回答是：觉得自己属于一个比自我强大的事物的感 觉，也就是大伙儿心手相连，共创未来的那种经验。对他们来说，作为真正 伟大团体一分子的体验，是他们一生中最突出、生命力完全发挥的一段岁月。 有些人竟其余生，希望寻求重温此种经历。　　至成电子的经理白文涛说：“当人类所追求的愿望超出个人的利益，便 会产生一股强大的力量，远非追求狭窄目标所能及。从文化看谁是‘中国的 微软’也是如此。任何一个企业都必须建立起属于自己的文化，都必须对社 会有所贡献，只有这样才能体会到一股驱策其向前的精神力量，那是一种来 自追求更远大的目标、从而唤醒了内心深处真正的愿望所产生的力量。”那么领导者对于培养自我超越能够做些什么？ 我们必须谨记，走上任何一条个人成长之路都是一种自我选择，没有人能够被强迫发展自己的自我超越。这就好像历史，对日耳曼人而言，不需要 个个缅怀，或检讨，或面对??而是必须“克服”的，你可以想像这个民族 活得多么辛苦！他们每天都在“克服”过去——两次大战的过去，纳粹和犹 太的过去，民主德国的过去??　　在每一个新的一天里，德国人都在不断地审视身后那旧的一日。他随时 回头观察自己的所作所为，很严肃、很认真地检讨自己的灵魂。　　和日耳曼人相反，中国人是勇往直前的。中国人最常说的是，“唉，过 去了就让它过去吧！”历史，对汉民族而言，不是个需要缅怀、检讨、面对、 克服的东西，而是那个需要“忘记”的东西。　　但是你能苛责他吗？我想，要不是中国人有这个忘记的能力，他恐怕也 无法迤迤逦逦地走过漫长的五千年！清廷开“博学鸿词”的大门之后，原来 有些苦苦相忆的遗民纷纷回来，“一队夷齐下首阳”，表现的是“忘记”的 能力，一代一代就这么过去，构成我们绵长悠久的历史。　　没有“忘记”的生存，是痛苦的生存。要活下去，就不能记得太多。如 果不这样做，保证一定会产生以下效果。　　1998 年，科利华在面对金融危机，中国长江流域遭受多年罕见的洪涝灾 害之后，依然在软件市场销售之中取得了长足发展。但这场水灾，长江是百 年一遇，嫩江是前所未有，国有企业不过半年就造成数百亿，甚至是数千亿 的损失。科利华的一位市场经理认为：这是科利华人面对自然灾害之时，依 然能够作出市场强有力的选择，面对市场的萎缩，科利华在市场销售上采取 了新的战略方式：忘记过去的成功经验，根据市场的客观条件，选择新的战 略点，取得企业的超速成长。宋朝弟说：“在这个不确定的社会里，我们不 能凭经验办事，经验只能是工业时代里一个最时髦的代名词。在信息社会里， 需要转变观念，把企业的管理方法看成是观念与经验相斗争的需要。”在一次中国信息战略研讨会上，一位在多元化领域曾取得成功的企业领导说：“企业可以鼓励一种员工可在其中锻炼‘自我超越’的公司气氛。说 得更具体些，这是指建立起一种组织，在这个组织中，大家都在建立愿望的 时候有安全感，‘追根究底’与‘诚实面对真相’变成一种文化，挑战现状 是一种期望——尤其是当现状中隐含着大家一直在逃避而不愿意面对的问题 时。这样的组织气氛，将以两种方式增强自我超越。首先，它将持续强化个 人的成长对于组织是真正受益的理念。其次，由成员们的回应，组织将可提 供对发展自我超越有助于提高员工技能的在职训练。”这就是他对现代企业 管理体制与企业战略体制的一种认识。　　中国的软件企业要在极短的时间内脱颖而出，就必须认识到这种自我超 越观念的重要性。1998 年，福建实达集团总裁叶龙开始忘记他在硬件领域所 取得的进步，开始进入软件领域。叶龙认为软件领域对他来说是一种新的挑 战，也许做硬件的管理方式在软件领域里是不行的，实达最想做的就是面对 中国软件领域的发展趋势，在开发软件领域的过程中作出新的定位。并确定 软件发展的三个战略步骤：一是在短期内把研发中心迁移到北京；二是作出 五年规划，把软件企业办成国内一流的软件企业，三是在形成规模最大的软 件园之后，不断地走向世界。　　从这个案例中可以看出，在中国的软件企业群体之中，一种新的生存方 式就是要找到一种“自我超越文化”，不断地形成规模，在极短的时期内形 成新的成长环境。这就好像以科利华为首的企业提出的“我们需要竞争”的　　口号一样。宋朝弟认为“精神世界的事，可以喊口号，一定要喊口号，口号 很起作用；物质世界的事，一定不能喊口号，喊口号没有用，只能踏实苦干”。 宋朝弟举例说：“1958 年‘大跃进’失败了，但解放战争毛泽东胜利了。打 仗是人跟人打，当生命受到威胁的时候，蒋介石的物质刺激不起作用，反倒 共产主义的精神鼓舞更起作用。解放军战士个个不怕死地冲锋陷阵，国民党 军队尽管占据人数和军备的优势，也只有望风而逃的份??解放战争，毛泽 东预测打 5 年，但人和人的战争无法预测，解放战争 3 年就结束了。”　　所以说，竞争是自我超越刺激企业成长的一种模式，企业领导能力符合 企业竞争环境的现实，并且重视领导能力的实践。比尔·盖茨说：“一个好 的公司应该具有竞争对手，有了竞争对手才能密切注意竞争对手的发展，对 竞争对手产品的好坏和经营的有无效率作出了解。甚至是从竞争对手那里学 到东西。”只有形成这种新的模式，才能“走向世界”，否则就是坐以待毙； 在这样的市场环境中经营的公司，只有适应新的竞争方式，才能把企业的理 性与领导者的人性联合起来。1998 年，科利华在以量子理论为指导的方式下 去呼唤竞争对手，扬长避短地在市场竞争中寻求发展，不断地提高企业运作 能力。使科利华在整个社会环境中看到经济全球化以及原先分散市场的统一 化，使科利华一上市后便赢得了注意力。“科利华前几年就在想尽办法引起 别人的注意，上市更引人注意了。4000 万股民，都是比较有钱的，科利华家 教产品的市场一度扩大了。对内部来说，上市会让大家感觉很好，更有凝聚 力，更具有影响力。”要想忘记过去是一件极其难的事，一个企业是这样，一个人也是这样。提出“家庭电脑”概念的许志平说，“影响力与凝聚力是很重要的??我现 在做任何事情，我时时刻刻都在想这事在联想应该怎么办？不光是我，从联 想出来的人，第一个念头大概都是这样。倪总的影响体现在工作上的认真态 度。我们是靠小聪明或者爆发式的聪明，倪总他们那一代人不是。”联想为什么能够成功？第一，“联想有一个特别好的老板。公司做得好不好，绝对在老板。联想的老板做事没有私欲，干什么事，要都能明明白白 地放在桌面上；第二，联想有一个尽人皆知的套路——搭班子，定战略，组 队伍。这说起来简单，做起来挺难。联想的企业文化，保证了它的凝聚力， 其实联想走的人和进来的人都不少，但它始终能保持其文化是向上的，能保 证，无论年轻人跑得有多快，前面总是能够有发展空间。联想不光是一个人， 它有一批老人去拦着新人，这事很难得。如果只是柳传志一个要提拔年轻人， 别人说不成，那也做不成。现在换来换去，联想基本上都是年轻人了。”这 群年轻人均是受到联想的“领军人物”的影响而成长起来的。　　许志平认为自己在联想学到的主要是套路。“没有经过，你是学不到的。 联想没有国有企业的套路，也不是外企那一套，联想有它自己的套路。联想 的人跳槽大都是自己创业，像皮卓丁虽然在外企，其实是自己开一摊。”许 志平认为学会了联想的套路，在市场上足够活了。所以这些使他忘记不了， “忘记”不了过去。在某种情况下，只有忘记不了的记忆，才能促使企业的 进步与个人的进步。究其实质还是联想的企业文化树立讲贡献，讲效益的价 值观；树立跻身于国际市场的共同理想；铸造“协力”的整体意识；弘扬拼 搏创业的公司精神；塑造高技术企业的社会形象凝聚了人、影响了人。　　在联想，集团总工程师曹之江就是这样一个受到影响的人。1984 年，计 算所公司一成立，柳传志就邀请曹之江参加，当时，计算所已决定派曹之江　　作为访问学者出国，曹之江对柳传志说：“我到国外逛一圈，再回来跟你干。” 想出国见识见识的曹之江到了美国，在美国的一家公司干了一个月后感 到很苦闷。这家公司本来是请曹之江去做研发的，但当他到这个公司报到的 时候，公司认为原来希望请曹之江来解决的问题已经解决了，出于技术保护等原因，公司根本不让曹之江接触他们的数控机床产品的核心技术。 如果曹之江在此时离开这家公司，那么这家公司的数控机床产品就无法出厂，因为在测试的时候，他们的数控机床运行一段时间老是死机。公司的 博士教授们找原因找了很长一段时间，总也找不出来。　　公司里面的一个中国人对曹之江说：“你是科学院的专家，应该给他们 露一手。”曹之江检查问题症结的时候，公司的技术主管质问曹之江：“你 在这儿干什么。”曹之江跟他说了自己的检测思路，这位美国的博士很不客 气地对曹之江说：你的方法不行。“一个问题，我在确实搞清楚以前，我一 般不会给人家说什么，也可能你对，我不对，说早了，结果我不对，也挺丢 面子。你只要不把我赶走，我就在这干。”没用一个小时，曹之江就发现问 题出在电源接地对控制电路的干扰上。重新改造了电源的接地系统后，数控 机床再没有出现过死机的问题。　　第二天，当有人告诉美国博士曹先生解决了这个问题的时候，美国主管 不相信，让其余 20 多台数控机床照这个方法改，改完了试一天，全好了。“从 那以后，他们就觉得离不开我了，我成为总体设计组组长。”尽管这家美国公司觉得离不开曹之江了，几次要给曹之江申请绿卡，都被曹之江拒绝了，“到美国见识一下，我觉得是绝对必要的。但要在美国定 居却无论如何都不行。北京人会打心眼里尊重安徽来的‘小保姆’吗？你怎 么能要求美国人因为你是从中国来的，就尊重你呢？只有把中国建设富强 了，我们才能找到美国人到中国的感觉。”“我到美国没学到什么东西，但我找到了自信。去美国以前总觉得美国人比中国人强，这些专家更比我们强，去了以后，感觉并不是那么回事。现 在我不管是和美国人、日本人，不管同哪个国家谈判，至少都不怯场。我觉 得我们科学院派出去的人绝对不比他们差。这是我在美国最大的收获。”曹之江在美国最大的收获是找到了自信。但它在联想最大的收获却是获得了超常发挥的优势。联想贵在人才激励机制，联想采用在“赛马中识别好 马”、“谁跑得快就支持谁”的政策，使一批优秀的科技人才脱颖而出。联 想还注重起用科技将才，如总工程师倪光南就是一个突出代表。倪光南是一 个出色的计算机专家，他进入联想后不久就推出联想汉字系统，之后又推出 联想汉卡等拳头产品，为公司的发展奠定了基础。但是，在 1999 年 9 月 1 日，联想集团控股公司董事会宣布解聘倪光南的情况说明，联想集团在对外 解释这件事时阐述道：　　1995 年 6 月以前，倪光南同志任联想集团总工程师，他与总裁柳传志同 志曾经在工作上相互合作，配合密切。但自 1993 年初开始，由于在研发路线 上产生意见分歧，而集团领导不能按照他的意见决策时，倪光南开始向科学 院领导控告联想主要负责人，其内容从个人工作作风发展到严重的经济问 题。科学院领导对倪光南反映的情况十分重视，派专人进行仔细调查，并将 调查结果告诉倪光南，劝说其与联想领导层继续合作共事。但事与愿违。在 调解无效的情况下，科学院党组为了联想集团的正常运营，不得不于 1995　　年 6 月免去倪光南联想集团公司董事职务，同时董事会决定免去其总工程师 职务。　　四年多来，倪光南持续不断地向国家各级领导机关，直至国家最高领导 控告联想集团主要领导人在经营活动中存在若干“重大问题”。这些问题中 央纪律检查委员会、国家监察部、国家审计署、中国证监会等部门先后都进 行了调查，并有结论。1997 年 8 月，中国科学院党组秉承上级指示，组织院 监察局、审计局和高企局的主要负责同志，配备财务、审计专业人员，在院 党组副书记和中纪委驻院纪检组组长（院党组成员）的率领下，在香港、北 京再次进行了全面调查取证，并在香港听取了新华分社主管在港中资企业副 社长的指导性意见，最后形成院党组的调查结论，即“所提出的四个方面的 问题，均系工作中的不足的问题，调查中没有发现个人（包括港方人员）有 违法违纪问题”。上述调查报告和结论以院党组文件上报国务院，国家领导 同志以及其他有关负责同志在报告上都有指示。正是由于国家领导同志的批 示，1997 年北京联想向香港联想注资整合工作才得以顺利实现。　　最近两年，倪光南同志不顾科学院领导向他传达的院党组对于他提出的 几个主要问题的调查结论，继续利用全国政协提案，以及通过互联网向两院 院士和院机关领导干部发送电子邮件、向各研究所领导寄发文字材料等，继 续片面宣扬联想集团主要领导人的“重大问题”。联想集团四年多来为了配合上级领导机关的调查取证和来自各方面的质询，高层领导耗费了大量时间和精力，尤其是主要负责人在全力以赴地处理 公司业务的同时，还要面临大量的背靠背审查，精神压力巨大，严重影响了 公司正常的业务运营和管理工作。更为严重的是，由于倪光南的控告，造成 北京联想向香港联想注资整合工作推迟半年多时间，失掉了最好的时机，经 济损失巨大。需要说明的是，当年，倪光南同志和柳传志、张祖祥同志是北京联想派往香港联想的三位主要领导人，倪光南同志任香港联想执行董事，他在公司 的地位和待遇远在张祖祥同志之上。当时他们三人吃住都在一起，香港联想 经营活动中的重大决策，无一不是经他们三人酝酿之后提出来的，但当时倪 光南并没有提出有不符合国家政策规定的任何问题。而四年多来，倪光南向 国家上级机关控告的问题恰好就是他们三人在香港主持工作期间所发生的 事。尽管倪光南四年多以来持续不断地控告联想集团主要领导人，并给公司带来巨大损失，但公司仍然保持了他在公司原来享有的高工薪待遇。 事实上，正是这四年多之中，联想集团在执委会的正确领导下，在研究开发和运行管理等诸多方面均取得了长足的进步，尤其可喜的是一大批青年 员工已经成长为公司的栋梁之材。他们对倪光南长期以来的行为，以及对于 给公司带来损失的情况下，还享有公司的高额工薪待遇，反应非常激烈。　　联想集团控股公司董事会综合考虑上述情况，认为必须支持和爱护为发 展我国信息产业作出突出贡献的联想集团的干部和员工，对这件事要有一个 鲜明的态度。为此，董事会研究决定， 从 1999 年 9 月 1 日起，对倪光南同 志进行解聘，并提请中国科学院根据人才流动双向选择的原则，重新安排其 工作。　　鉴于倪光南同志对公司发展初期所作出的贡献，董事会决定交给科学院 人民币 500 万元，作为倪光南同志到新的工作单位开展工作之用，具体如何　　分配，由科学院领导决定。
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