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免费游戏如何盈利？4个关键走向成功
免费游戏如何盈利？4个关键走向成功
& & 免费游戏能赚钱么？免费游戏怎么赚钱？现在很多收费游戏都没有人去玩，说服人们去购买游戏当然是一项挑战，主要是因为他们很可能会考虑许多因素才能做最后决定，例如该游戏的题材、IP、评价得分、口碑和售价等。以上如果都OK的话，最重要的判断标准就成了好友的反馈和专家的评价，之后就是价格。在最近几年，这两大购买障碍似乎已经被免费模式(F2P)所解决了。首先，这种游戏完全移除了预付款问题;其次，你也不需要去想象游戏究竟是什么样子，你可以自己先玩玩看。Free-to-play(from edge-online)& & 通过移除这些障碍，F2P游戏令成百上千万原本不认为自己是玩家的用户开始接触游戏，也让许多现成的玩家更放心地去尝试一些自己原本会忽略的游戏。虽然玩家可以不花一文钱就玩完游戏，但购买道具更能加强游戏体验。如果玩家选择在一款免费游戏中花钱，这实际上意味着该游戏的付费障碍并没有消除，只是将预先付费的操作转移到了游戏内部。盈利的4层次模型玩家如果很享受一款游戏，他们就似乎更可能为其花钱，所以找到可能阻碍玩家乐趣的东西甚为关键。对于我们客户的F2P游戏，我们使用了一种4个层次的模型来帮助他们找到抑制游戏成功盈利的潜在障碍。理解这是该模型的基本层次。如果没有准确地理解游戏规则和目标，玩家可能就无法看到游戏的奇特之处，或者简单地说，游戏的趣味所在。玩家尝试新游戏时所投入的时间一般都会少于开发者的期望值。如果游戏规则很复杂，或者根本无法突出趣味，那么玩家在体验游戏时可能就会错误百出，或者干脆放弃该游戏。易用性让玩家准确了解游戏目标这一点很重要，但让他们能够实现这些目标也很关键。笨拙的菜单设计，不寻常的控制设置或者令人困惑的UI可能让玩家纠结不已，从而退出游戏。玩家的失败应归咎于游戏的挑战性，而非易用性上的瑕疵。用户体验无论玩家属于哪种类型(游戏邦注：例如Bartle所提出的“社交家”、“成就者”、“杀手”和“探索家”这四种类型)都无谓了，重要的是他们乐在其中。我们在一次游戏测试后展开调查，试图确认玩家是否喜欢游戏，以及他们不喜欢游戏的原因。一般来说，我们会将其划分为以下三个层次的潜在原因：理解问题，实现目标的问题，或者挑战性和满意度问题。这种方法的用处在于它可以产生实际可操作的反馈。例如，玩家若不知道游戏关键功能是什么，那么我们就知道必须先解决这个基本层次，然后才能着眼更高层次的问题。盈利性之前的三个层次均为这第四个最重要层次——盈利性的障碍。能够确保玩家了解IAP的好处，并让他们轻松消费，最重要的是让他们觉得物有所值的游戏才能有效盈利。让玩家掏一次钱也许不难，但如果你想让他们重复消费，那就要让他们获得信任、价值，甚至是奖励等积极感受。很显然，F2P游戏设计之初就考虑到了IAP内容，但如果设计时也能参考这四个层次，也许就能让玩家更轻松地购买内容。开发者希望玩家掏钱买东西，但想实现这一目标，就要让游戏和玩家都满足这个模式各个层次的标准。F2P商业模式正在改变我们为游戏付费的方式，以及开发者创收的途径。让玩家能够免费试玩游戏，从而鉴别出最佳游戏之后，让他们付费买内容的主要障碍就只剩下用户体验本身的质量了。电商六人谈：企业如何盈利
中研普华报道：
相关研究报告
　　第一种：线上太单薄，线下好过活
　　 “线上+线下”即当下流行的O2O模式，这种模式能规避传统电商单一线上运营的缺陷，非常适合垂直领域的小电商。这种模式的关键在于将线上与线下运营整合为一个完整的链条，否则反而会适得其反。
　　一开始就要稳健地赚钱
　　 现在，电商有两种做法：小而美的电商追求盈利，大而全的电商钟情规模。这些做法没有对错，只有适合与否。我的看法是，从一开始就要稳健地赚钱，通过不断循环发展应该是大多数公司的追求，当然也包括电商。
　　 每一家公司都有自己的基因，我们的基因是从线下开始的。我们最早是做规划咨询，后来扩展到旅游营销、旅游开发、连锁等，都是线下业务。成立驴妈妈网，一是顺应互联网的发展大势，二是与线下业务达到互补，完善公司的业务链，形成一个闭环。最终目的，还是为了更好地赚钱。
　　 企业要赚钱，靠的无非就是低成本、好产品、优服务，只是手段不一样。
　　 线上+线下，就是现在流行的O2O模式。这块工作我始终围绕游客和景区展开。集团六个业务板块中，驴妈妈网给景区导入游客，奇创给景区做规划设计，除此之外还有景区营销、运营，甚至投资。反过来，我在线下和景区形成的良好关系，势必为线上提供更好的资源。我可以以更加低廉的价格拿到更优质的资源。如此一来，我的产品性价比就提高了，甚至还能为游客提供专项服务。
　　 在我们这个行业，也有快速烧钱做市场规模的。我相信，靠快速砸钱也有成功的，但几率会很小。你烧完了钱还没做起来，那该怎么办?我觉得具有自我盈利能力是最稳健的模式，不管外面怎么变化，都会赚钱。
　　 走自我造血这条路
　　 说到赚钱，我们其实没有外界说的那般暴利，只是盈亏平衡而已。
　　 模式上，2005年我们最先提出“鼠标+水泥”的做法，即网站和线下体验店相结合的方式。我一直认为，体验店是品牌的终端。对于钻石这个品类，体验店大大提高了品牌价值，增强了客户信心，同时减少了交易纠纷和售后服务成本。
　　 但是，这个模式早期很单薄，线上与线下几乎割裂，经过几年优化才逐渐成熟。现在，我们线上可以给体验店带来50%的客流量，而体验店是营收的主要贡献者。
　　 在2007年和2008年，我们先后拿到今日资本和策源资本的两笔投资，砸了不少钱做推广，却让我们走了弯路。从2009年开始，我们有意识地缩减成本，改变。我们减少了电视和线下渠道的投放，在营销方式上采用创新玩法，在营销内容上做创新。
　　 所谓缩减成本，不是一味地省钱，相反，保持必要的曝光率是我们这种做品牌的公司所必需。因此，我们现在依然不定期在楼宇、电视投放，而省下来的钱投放到更具价值的渠道上，比如做口碑营销。
　　 我们认为，社交媒体是深层次地和用户互动，因此在微博、微信还没有大行其道之时，我们就在论坛上与用户保持交流与互动。今天，用户通过社交媒体更容易发出自己的声音，对于我们来说，机会就在于此。但是，我们并不引导口碑，而是基于客情系统得知用户的反馈，然后再调整自己的产品和服务。
　　 合作营销是我们的另外一种方式。在预算有限的情况下，要做到最有效的传播，就要不断去寻找合作机会，借势营销。譬如在刚刚结束的Chingjoy上，我们和盛大合作，游戏里的饰品通过再设计做成周边产品，使其更具赠送或购买价值。
　　 关于电商该怎么赚钱，我更倾向于自我造血的循环式发展。
　　 第二种：赚钱不容易，省钱是王道
　　 当烧钱成为过去，大笔投资成为过眼云烟，电商该怎样活下去?省钱就意味着利润。
　　 烧钱这条路不现实
　　 2004年，我从阿里巴巴出来创立同程网，多少受老东家影响，觉得阿里做全行业的B2B可以活下来，我做个细分领域的B2B应该没问题。我当时也没考虑过拿风投，就想着靠自己赚钱养活自己。
　　 我们当时的做法很简单，建立一个针对旅行社老总的B2B社区，发展会员，给他们做电子名片挂在网站上，然后从中收费，最初是100块钱一张。到2008年，我们有接近1万名付费会员，单人最高收费也曾达到1万元。
　　 2008年，我们吸引了VC的目光，但VC告诉我，如果想做大，需要转型做B2C。因此，我们需要一笔钱，于是就引入了苏州创投集团的1500万元投资。
　　 当时，投资方希望我们能找到一条既能快速扩大规模，又能较快提升利润的路子。无疑，这很困难。我们只有1500万元、200多号人，竞争对手是携程、艺龙这样的超级大鳄，我们都不好意思去说跟它们是竞争关系。但也正是从那时候开始，同程网摸索出来一条自己的路，采取一种很草根的做法——SEM和SEO。
　　 2009年，我们是扔钱给百度最多的旅游网站。到2012年腾讯投资进来的时候，我们其实已经很清楚了，在国内走烧钱这条路不现实，只能靠精细化运营。而当年4月的亏损让我们加快了这一步伐。
　　 按照原先的财务制度，4月份的亏损，最早要到5月13日才能得知，这还有什么价值呢?所以我们制订了一个“报表到天制”，把公司的年预算分到每一天，如果这个月的盈利额是200万元，分摊到天就是7.5万元，比如昨天的利润是5万元，那么差的2.5万元就要分拆出来，想办法补上。
　　 这样一来，每天上午十点，我就能拿到前天的报表，各项成本、营收、利润一目了然；到月底时，可以清楚知道当月的实际运营情况跟预算偏离多少，然后讨论如何去调整。
　　 在管理上，我们也是如此照做。比如开会，我们会估算参会者每个人的成本是多少，人均半小时多少钱，这场会议要达到哪些结果，如果没有完成，那就是资源浪费。
　　 从业务上讲，在线旅游网站的产品并没有太多差异，拼的是细化的东西。携程的重点是公务和商务人士，那我们就去争取年轻一代的自助游人群。
　　 没有正向现金流，你就是一个要饭的
　　 过去几年，很多电商都在烧钱，那是因为大家都认为规模是生存之道。其实小而美的公司也活得很好，很多淘宝店里的垂直品牌都是盈利的，淘品牌和电商本质上没有差异，只是渠道的展现方法和获取会员的方法不一样。
　　 这些盈利电商的一个共同特点是，把自己的前端和运营管控能力做得很强。比如御泥坊、阿芙精油的商品生产控制就很好，同时很强地控制了商品的毛利结构和需求结构，加上好的运营管控方法，盈利很容易显现。
　　 你做管理经营时应该有一个习惯：做一个项目或是年度规划时，一定要算出盈利的时间节点，即使没有盈利节点，也要算出从哪一天开始现金流是正向的。如果没有正向的现金流，你将来是要向别人化缘的，你会过得很苦，你就是一个要饭的。
　　 我相信很多人都算过这个账，但企业为什么最终还会走向失控?第一，账没算清楚，大家通常都会用战略亏损来掩饰自己没算清楚账的缺陷；第二，规划做得不够长，创始人忽略了竞争会把盈利节点拉得过长，而一味追求规模。当你预估你的营收将达到1个亿的时候，一定不能拿有100万元业绩时的费用和成本结构去套用，你客单价、固定成本、Marketing成本都将随着市场而变动。
　　 好的公司都是靠运营赚钱的。一家好公司的营销可以做得很平淡，但是如果运营管控得好，一定会挣钱。运营是从头卡到尾的，从选品到进货，到确定商品的毛利结构，到监控销售、监控缺货、监控出库、监控消费者的反馈，形成整个数据链条反馈给执行人员，你才知道什么商品要做，什么商品要剔除，什么商品要压制发展。这些都是零售业和电商碰撞出的方法。所以，运营部门是电商公司的中场发动机。这个部门是掌控进攻和防守的，什么时候要促销，什么时候不促销，不是采购营销部门说了算，而是要运营部门审批的。
　　 起初，我们总想把客户体验做得更极致一点。我们现在的客群很小，当有一天客群增加的时候，大家就会开始抱怨你的服务质量怎么下降了。我们应该让服务质量慢慢提升，你一口气做到150%，以后还怎么提升呢?
　　 中国的电商和零售业都不是死在“小”上，而是死在“大”上。创始人要管理好自己的节奏，不要跟着别人的节奏跑。有些企业急于扩大自己的规模，有时一下扩大到两三年之后的预期，不断提高自己的成本。但其实，消费者真的没有那么着急。
　　第三种：不打价格战，安心做服务
　　 在最疯狂的那几年，电商们都忙着融钱、烧钱、打价格战，谁还会把用户体验放在心上?当潮水退去，大家才发现，你的顾客才是身边最重要的人。电商的本质是一个长跑，当年的恶性竞争不可取。
　　 价格战过时了
　　 五年前，电商很疯狂，只要你会炒作概念，很容易获得投资。但是，到了2013年，整个市场已经回归理性。
　　 对于VC来说，它们早期会投很多企业，但它们心里非常清楚，里面的很多企业是做不下去的。这是VC一种惯常的做法，但资本进入你，它终究是要盈利的，只是因为市场环境等原因，才会有所谓的阶段性亏损。
　　 创业者当然不希望自己是炮灰，但决定他能否生存的是速度和规模。互联网变化非常快，你可以看到现在的很多企业，感觉做得还不错，但它只有低价，没有特性。而价格是没有底线的，便宜到什么时候才是头?电商的本质应该是方便消费者，而不是便宜，大家都知道便宜没好货。电商一味地迎合消费者把商品价格压低，这是导致现在电商普遍亏损的原因之一。
　　 每个企业都会寻找自己的核心竞争力。我们一直强调自己是做服务的，我们没把自己当成一个销售通路，而是要提供服务价值。现在包括淘宝、天猫，它们也是为用户提供服务而不是简单地兜售商品。
　　 所以，创业企业首先一定要做符合商业本质的事情，包括怎么让顾客信任，如何建立保障体系等等。很多企业因为要付出成本就不想提供保障，它觉得自己很聪明，但消费者的选择是很简单的，来你这里是因为你的保障体系，同样会因为没有保障而离开你。
　　 现在是管理和运营能力的竞争
　　 团购过去是大家关注的焦点，但在过去两年发生了一些变化。这个变化可以用三个关键词描述：第一是进化，做得不好的人出局了，过去的千团大战现在还剩下三五家；第二是分化，同样在做团购，但是大家做的内容不一样了，有的公司还是传统团购模式，有的公司做了垂直模式，也有的公司转到实物类商品上了；第三是整合，有互联网巨头进来控股、并购。
　　 尽管团购网站帮助商户出售剩余的能力，但方式是粗放式的，所以带来了一系列问题。价格是很便宜，但是用户打了很多电话找不到座位，和不是团购提供的服务是不一样的。这些问题不是商户的主观导致的，而是因为粗放的方式导致的。
　　 但是，生活服务电商和团购不同。生活服务电商就是帮助生活服务商家精细化地出售剩余能力，比如说分时段经营，动态定价。这点很像航空公司，航空公司通过调整机票的折扣来保证上座率。
　　 从这个角度讲，团购只是服务业电商的开始，而且是一个长跑。前两年的团购网站存在恶性竞争，也消耗了大量资金。现在，团购网站之间的竞争已经不是资金的竞争，而是管理能力和运营能力的竞争。
　　 第一是打通供应链的能力，能否把商户和消费者联系起来，来解决消费者交互的需求，交互是最核心的环节;第二是整合产业链的能力，能否把质量好、低价格的产品提供给消费者;第三是获取、维护用户，以及开发和维护商户的能力。这三个能力才是竞争优势的根本，而不是资金。
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股票如何盈利收藏
首先你要设计一个获利的模式。做股票和做任何生意一样，做什么东西，什么时间做最好，具体每一步该怎么做，这都是事先要想好的。具体到股票，包括以下几个方面：A、 选股，建一个适合你的股票池；B、 选时，选择最有利的时机介入；C、 做一个详细的操作计划；D、 如何在股市获得稳定的复利；选股，建一个适合你的投资风格的股票池！你不可能跟踪所有的股票。你要仔细地阅读每家公司的年报、中报、季报和其它公开信息，从中选出有良好预期的个股，坚持对他们进行跟踪，在适当的时机采取行动。如果你每天只关注30到40只股票，你的工作量就会相对较小，精力更加集中，操作成功的机会就会大大增加。选股可从以下几个方面入手：A、 季度每股收益是否有大幅的增长。成长性是股市恒久的主题，是股价上涨最主要的推动力。注意：1、要剔除非经营所得；2、考察增长可否具备可持续；3、收益增长有无销售增长作为支撑；4、增长率是否有明显放缓，如果是这样，其股价可能会发生下挫。过去4年的大熊市中，深市曾经的大牛股、、、0063、都是业绩连续大幅增长的股票。B、 年度每股收益的增长，连续多年业绩稳定增长30-50%以上的公司是最有可能成为牛股的。当然其收益必须是基本面能支撑而不是非经常收益所得。误区：市盈率低并不一定有投资价值，当前钢铁股市盈率很低，但股价并没有大幅上行的动力。业绩大幅增长的预期才是股价上涨的动力。C、 新产品的上市，增加新的生产能力，新的变革，新的管理层，都可能带来好的投资机会，关注行业变化和个股公开消息，机会往往就在其中。D、 流通盘的大小。同等条件下，盘小的股票涨幅可能会大一些。年的跨年度行情中，大盘股有突出的表现，但业绩优良的小盘股表现还是更强，如（钢铁股中盘子比较小的），2005年年中的反弹行情中，小盘股的股价上涨也远大于大盘股的表现。E、 选有基本面支撑的强势股，强者恒强，2005年初表现最好的股票大部都是行情中表现最好的几只股票，找出他们，在它们再度向上时买进，年报或者季报前卖出，或在其趋势发生改变时卖出。弱势股有弱势的理由，只是我们不知道而已。F、 基金的研究能力较强，捕捉市场机会的能力也很强，他们是否愿意买进一支股票，也可以作为你选股的参考。机构认同度高，机会可能会高一些。选时，选择一个适合的时机进行股票投资！A、 市场是有周期性的，涨多了就会跌，跌多了就会涨，所有的证券市场都是这样。当大盘下挫时，95%的股票都会下跌，这时最好不要建仓。大盘企稳并重新上行时建仓最好。例如，大盘攻击30日均线，可尝试建小的仓位，如果能站稳并持续上攻则可加仓。B、 盈利报告，包括年报、中报和季报。在大盘走稳的前提下，业绩有良好预期的个股，在报告发布前的二周到四周或之前就开始上涨，可在个股技术面形成多头时建仓，到报告发布前几天涨势减缓或开始下调时出货。C、 股本分割，包括送红股和转增。在大盘走稳的前提下，大比例的股本分割可能会带来10%以上的涨幅。送得越多越好，最好是10送8或10送10。在方案公布后会有一波上涨，方案执行前也有一波上涨。可以根据这种特点进行建仓或平仓。需要注意的是，当大盘处于弱势时，股本分割有可能被理解成负面预期，从而令股价加速下挫。D、热点板块，大盘每一轮上涨都有一定的热点板块。2003年上半年是汽车、钢铁、银行和电力等板块，是钢铁、有色金属、本地股和科技股等板块，2005年年中是本地股、中小板、股改受益板块和商业板块。大盘强势时，跟热点机会多一些。大盘弱势时，大多数热点不具有持续性，这时就需要谨慎。E、 消息，如果事前有传言，消息出来前股价已有一定涨幅，股价可能对这种预期已经有所反应，这时可能是一个卖出的好时机。如果是突发性的利好，可在技术面条件良好情况下，设置好止损位后可适当介入。如果是负面消息则可能要先出来观望为好。
F、 基金操作，每季的最后两周基金可能会在最近表现良好的股票上加仓，以让自已的帐户看起来比较漂亮或者增加帐面的盈利。这个机会也可以利用。G、你还可以自已根据你的观察总结出一些赢的机会比较高的入市时机。做一个详细的操作计划！一个良好的操作计划，能记录你在买进股票时的想法，可以帮助你控制情绪，让你有一个思考的过程，便于你总结经验教训，总之，很有好处。一个完整的操作计划应该包括以下内容：A、 良好预期和介入时机。你所依据何种预期，是否是一个可行的入市时机。1、 大幅增长的盈利报告；2、大比例的股本送转；3、是否是当前市场热点；4、有无突发利好；5、是否是季度结算前敏感时间；6、基本面有无其它积极变化。B、 技术趋势。这是建仓最直接的参考依据。不管个股基本面有多好，或者有多么好的预期。如果技术面处于空头状态，是一定要斩仓的，不宜持有。比喻000022，现在业绩还在增长，但其技术面处在空头状态，股价到现在已下跌50%以上，0755等都是这样。所以不能唯基本面论。所有的建仓都要由技术面来进行确认，一般包括以下几个方面：1、 日均线系统是否处于多头状态或正在形成多头状态，在30日均线上方或有效突破30日均线时建仓，成功机会可能会大一些。2、 量能是否有所放大，近日量能最好比平时超出一倍以上；3、 周线系统是否开始转强；4、 如果股价能突破颈线则最好；5、 如果MACD，KDJ，RSI都发出买进信号就更好。6、 其它你自己总结出来的成功机会较大的技术条件。C、 主要风险，股票市场是一个高收益，高风险的市场，建仓前要将如何控制可能出现的风险放在首位。这直接决定你在进行多次的交易后是否能获利。1、 大盘环境处于弱势状态的系统性风险或者突发的全局性利空，2、 个股可能的风险或者利空。3、 个人水平有欠缺买进错误。4、 风险出现后的控制措施，一般应该进行止损。止损的原则是设在重要支撑位的下方某个位置，总的损失最好小于7-8%。并根据支撑位的改变进行适当的调整D、预期收益,你建仓一支股票是因为你认为它会涨，而且还会有可观的涨幅。估计一下可能的收益，这需要经验，时间越长，你的估计可能会越准确。如果股价如你所预期的一样出现大幅上涨，你需要在某个地方平仓以实现你的获利，比喻盈利报告前的一到二天、或者股价下调到盈利15%或20%处，都可以，这些最好在建仓就在计划中明确出来。E、 根据你的预期收益和你可能的最大损失，你可以得到一个收益风险比，如果这个风险收益比小于3：1，你可能需要寻找更好的投资目标，如果你的风险收益比大于3：1按这个计划做下去，这次成功的可能性可能会高一些。F、 总结：如实记录你所要建仓的时间，价位，数量，是否需要加仓，止损的价位，止盈的价位，跟踪计划，这样你就可以大胆做交易了。你也能在股市实现稳定的复利！人们通常认为股市高手每战必赢，站在云端，高高在上，其实不然。华尔街的顶尖高手成功机率大都在50%左右，有的甚至不到50%。怎么获利呢？他们每次的亏损很有限，一般最多在7-8%左右，而他们每次的盈利都在20%，30%甚至几倍。这样，总的看来，他们收益就很可观了。索罗斯讲：让你的亏损减小，让你的盈利奔跑，说的也就是这个意思。如果你也能这样去做，在看错了的时候坚持止损，在看对了时坚持持股，在获利丰厚时止盈平仓，你也能获得可观的盈利。如果可以，从现在开始，抛掉你手中的垃圾股，改掉随意买卖股票和听小道消息买卖股票的习惯。如果可以，从现在开始，只买基本面有良好预期的股票，只在适当的时机买进有技术面支持的股票，设立止损位和止盈位，做一个详细的计划，总结经验和教训，坚持下来，你就建立了一个良好的获利模式。这样，你一定能在股市中实现稳定的复利！
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如何盈利以保证企业继续运作
09-11-06 &匿名提问 发布
对“企业盈利模式”的研究就是对一家企业创造顾客价值的个性过程进行考察. 　　出色的盈利模式是指其业务模式中包含或部分包含了如下要素：a.通过深刻的洞察重新诠释顾客价值,从而重新定义了产品和服务,领导性地建立了竞争游戏规则；b.通过对行业结构的深刻了解,创造性地定位自己的产品和服务价值,从而实现了巨大的价值杠杆效益；c.把握了技术、消费发展的先机,整合了分散的顾客需求推出换代产品,一举建立市场领先地位；d.充分利用自身特长构建的业务或价值链形成了自然壁垒,有效遏制了竞争对手的攻击；e.通过出色的战略设计使自己企业处于一张稳定的价值网之中,从而使本企业成为行业大势、行业巨头的寄生受益者,由此集聚发展的契机；f.展现商业远见和敏锐的行动,把握技术突破、市场冲突与矛盾背后的机会,迅速脱颖而出. 　　评价企业盈利模式我们首先着眼的是：一个企业经过一系列预先经过设定的（相对稳定的过程）活动,而输出价值的效率、效能和抗击模仿与竞争方面的素质.在执行这个过程的模式中凝聚着企业家的独到眼光和判断力、技术与经验积累、创造力,以及敏锐的商业嗅觉. 　　但以上仍然只是杰出企业盈利模式的某些特征,但还不是业务模式本身.要把这些特征转化成为成功的业务模式还需要周密的组织与流程设计.因此考察现实的盈利模式设计水准,我们需要整合三个层面的完整分析：第一,模式创造者的洞察力（超前、创造力与深刻）、战略理性、市场导向的思想、价值与技术创新.这体现在上述的那些要素当中；第二,贯彻模式的战略清晰性、有效性.毕竟盈利模式还不是战略,尽管它已经包含某些战略内涵.清晰完备的战略是指把这一杰出设想付诸实施并最终获得胜利的几条重要原则和执行计划.战略要回答企业即将取得胜利的路径、步骤与阶段、如何为即将到来的困难作出必要的准备、资源与能力的必要配置、某些组织能力发展的前瞻安排.一句话战略就是保证盈利模式转变为胜利现实的策略、思想、路线、行动与物质安排.第三,组织保障.要取得执行的成功就必须把人（能力、行为模式、思维模式、知识和技术）、思想（模式）、过程（标准的与灵活的）有机地结合在一起.这对组织尤其是负责人的管理水平和领导力都是一定考验. 　　因此我们对现实企业盈利模式进行评价不可能只停留在商业创意阶段.我们还要考察连接这个创意与现实成就的两座桥梁：战略与组织能力.创意的落地,即向现实具体行动转变的思想和谋略是一项不可或缺的要素；组织能力,我这里指具体执行的载体,包括人员、流程、管理系统的完善,当然是制胜的根本.把商业模式（创意部分）与执行战略、组织执行力整合在一起才构成了对一家企业现实盈利模式的评估模型. 　　我之所以这样思考还有一个理由那就是我坚信深思熟虑的战略、有效的管理、出色的专业直觉和创意在成功立场上是互相交融不可分割的！我反对没有创造力的战略,也不承认外行的不经过投入而闪现的点子,更反对没有管理就可以获得成功的机会主义观念.于是接下来,我用当前世界最推崇的成功智力专家斯滕伯格的观点对此再作进一步解释. 　　斯滕伯格的理论认为智商、情商理论都是片面的,成功背后集成三种智力：成功智力=分析性智力+创造性智力+实践性智力.这个理论也能启示我们做成一项事业需要的不同过程. 　　在上面这三个层面中,第一层面是灵魂,一个时期出现的商业巨人都必然脚踏如此祥云,这是属于创造性的智力.第二个层面揭示的是,一个创新的想法在向“商业实现”过渡过程中,领导者策略成熟度.把一个正确想法付诸实践,需要的强大的分析性思维魄力.第三个层面讲的就是实践性智力.你如何能够把这些创意和步骤通过团队的行动变为现实的胜利.考察和评价现实的盈利模式我们必须结合这三个层面,不可片面. 　　在对学员的比赛论文进行评判的时候,我是这样做的： 　　第一,重点评价盈利模式的创造性价值,因为这关系到企业未来长大的基因,对杰出的企业来讲具有根本性；第二,观察参赛者是否全面意识到了三个层面,以此判断参赛者本身对执行的理解；第三,从论文中捕捉企业战略、与执行的现实信息,进而对之作出更准确客观的判断.总而言之我不仅关注目标企业的模式同时在课题竞赛立场上关注学员的企业家精神. 　　最后我再就出任评委一事谈两点个人想法： 　　一,对企业商业模式（尤其是优中选优）作出准确评价不是一件容易的事,但我还是尽力了,我坚持了上述严格的标准.这个标准不仅有利于促进学员的严密、周到的思考,同时也在就成功的盈利模式的理论进行着交流.参赛作品是凝聚了学员们的巨大心血的杰作,因此出于基本职业精神的要求我们作为评委的专家一定以高度投入而不是居高临下的态度,做好点评工作. 　　二,安泰管院是有远见的！盈利模式的设计课题对学员的影响是积极而深远、极富教益的.这个课题不仅能够把EMBA所学的全部知识、学员多年岗位经验整合在一起,而且可以把注意力集中在价值创新、顾客中心思想、战略前瞻方面.这本身就是一项创新.我个人体会,这个活动比某些结业论文、现实模拟更有整合优势.面对现代企业的激烈竞争，建立以“保本收入、产品经营毛利率、四项费用率、产品结构率、销售折扣折让率”等五条财务生命线为中心的企业管理体系，显得尤为重要。这对于迅速建立企业的营运模式、盈利模式和拓展模式将会起到积极的指导和推动作用。 保本收入生命线 一个企业在经营过程中要实现盈利，首先必须把握好盈亏平衡点，即控制好实现盈亏平衡的保本收入，它是企业实现盈利的基础。企业的根本目的是要盈利，这就要求总经理应该在现实销售环境下严格设立可能实现的销售规模，控制好费用的投入，使企业尽快地实现盈亏平衡，走上盈利的良性发展轨道。如果没有最低的保本销售目标，而费用又在不断地投入，企业就会永远处在亏损的阶段。因此，一个企业投产后，应该在最短的时间内迅速达到盈亏平衡点，达到平衡点后又要严格控制费用的增长比例，使其低于收入的增长，并且不断扩大销售规模，使企业获得更大的盈利。 产品经营毛利率生命线 企业要获得盈利，要打造一个盈利模式，就要提高或达到一个最低的产品经营毛利率，这是实现盈利的前提，为什么一些企业的销售收入做得不错，而不见盈利甚至亏损，其中一个重要的因素就是没有守住产品经营毛利率生命线。在经营中，提高产品经营毛利率最简单的办法就是提高产品价格，但在现实的经营运作中，原材料（辅料）在不断地涨价，而产品售价却持续走低。措施有如下三个：设法采用同价值、价格低的新原料或比价采购降低原料成本；不断地研发具有高毛利的新产品来取代老产品；改进营销措施，提高相对较高毛利率产品的销售比重，从而达到提高企业整个综合毛利率的目的。 四项费用率生命线 四项费用率是影响企业盈利的重要因素。如何控制好四项费用率是企业盈利的有效手段。我们根据的四项费用率是四项费用总额与净销售收入的比值，降低四项费用率，就要设法降低四项费用总额，要设法提高销售收入。为此，我们可以采取如下措施：控制法降费。将四项费用指标进行分解，建立严格控制标准，做到“费用细化、财务预算、考核挂钩、操作规范”，每一项费用都有年度预算和月度计划，每一笔支出都有标准和控制可依（事前控制），每月的执行情况一定考核挂钩（事后控制）。每个月、每个季度、每一年的费用都由财务汇总后发到管理者手中，超过和异常部分数据用红色特别标识，相关部门或公司要对超过部分做出解释和整改措施（事中控制）。投入法降费。按照“投入细化、增量预算、考核挂钩、投停并举”的原则，把计划投入到营销上的营销人员、营销推广费用、促销费用都分解到每个市场、每个区域、每个营销员，每旬、每月、每季度进行严格的跟踪考核，对有效投入的市场进行投入放大（产出大于投入），对无效投入的市场坚决停止再投入（产出小于投入），在投入费用上强调效率。流程法降费。对于控制法和投入法都不能有效降低的四项综合费用率，要大胆创新，实行流程再造，彻底改革现有组织模式，彻底改革现有的管理流程。 盈利能力是指企业获取利润的能力。利润是企业内外有关各方都关心的中心问题、利润是投资者取得投资收益、债权人收取本息的资金来源，是经营者经营业绩和管理效能的集中表现，也是职工集体福利设施不断完善的重要保障。因此，企业盈利能力分析十分重要。 企业盈利能力分析可从企业盈利能力一般分析和股份公司税后利润分析两方面来研究。 一、企业盈利能力一般分析 反映企业盈利能力的指标，主要有销售利润率、成本费用利润率，资产总额利润率、资本金利润率、股东权益利润率。 （一）销售利润率 销售利润率（Rate of Return on Sale）是企业利润总额与企业销售收入净额达比率。它反映企业销售收入中，职工为社会劳动新创价值所占的份额。其计算公式为： 该项比率越高，表明企业为社会新创价值越多，贡献越大，也反映企业在增产的同时，为企业多创造了利润，实现了增产增收。 根据表4－2资料，该企业销售利润率可计算如下 1991年销售利润率： 1992年销售利润率： 以上销售利润率指标中的利润也可以按销售利润计算。考虑到利润总额的构成比较广泛，其中有些收益同产品销售收入无直接联系，为广使计算的口径一致，用产品销售利润更为适宜。在实际工作中往往计算销售利税率指标，诚然，企业实现的利润总额和上缴的流转税都是企业对国家所作的贡献，但考虑到我国1994年开始全面实现增值税后，计人销售收入的销售税金在许多企业中已很少或不复存在所以计算销售利税率指标已没有什么实际意义。 返回页首 （二）成本费用利润率 成本费用利润率是指企业利润总额与成本费用总额的比率。它是反映企业生产经营过程中发生的耗费与获得的收益之间关系的指标、计算公式为。 该比率越高，表明企业耗费所取得的收益越高、这是一个能直接反映增收节支、增产节约效益的指标。企业生产销售的增加和费用开支的节约，都能使这一比率提高。 根据表4-2资料，该企业的成本费用利润率可计算如下： 1991年成本费用利润率： 1992年成本费用利润率： 以上结果表明，该企业成本费用利润率。1992年比1991年下降2.76% （30．03％－27.27％），这是企业其他一系列反映效益的比率指标，都不如 1991年好的关键原因。企业应当深入检查导致成本费用上升的因素，改进有关工作，以便扭转效益指标下降的状况。 返回页首 （三）总资产利润率 总资产利润率（Rate of Return on Total Assets）是企业利润总额与企业资产平均总额的比率，即过去所说的资金利润率。它是反映企业资产综合利用效果的指标，也是衡量企业利用债权人和所有者权益总额所取得盈利的重要指标。其计算公式为： 资产平均总额为年初资产总额与年末资产总额的平均数。此项比率越高，表明资产利用的效益越好，整个企业获利能力越强，经营管理水平越高。 根据表4－2、表4－3及有关资料，某企业总资产利润率可计算如下： 1991年总资产利润率： 1992年总资产利润率： 计算结果表明，企业资产综合利用效率 1992年不如 1991年，需要对企业资产的使用情况，增产节约工作开展情况等作进一步分析考察，以便改进管理，提高效益。 返回页首 （四）资本金利润率和权益利润率 资本金利润率是企业的利润总额与资本金总额的比率，是反映投资者投入企业资本金的获利能力的指标。计算公式为： 这一比率越高，说明企业资本金的利用效果越好，反之，则说明资本金的利用效果不佳。 根据表4－l、表4一2资料，该企业资本金利润率可计算如 1991年资本金利润率： 1992年资本金利润率： 以上计算结果表明，该企业1992年资本金利润率比1991年有所上升主要是1992年利润总额略有增长所引起的。 企业资本金是所有者投入的主权资金，资本金利润率的高低直接关系到投资者的权益，是投资者最关心的问题。当企业以资本金为基础，吸收一部分负债资金进行生产经营时，资本金利润率就会因财务杠杆原理的利用而得到提高，提高的利润部分，虽然不是资本金直接带来的，但也可视为资本金有效利用的结果。它还表明企业经营者精明能干，善于利用他人资金，为本企业增加盈利。反之，如果负债资金利息太高，使资本金利润率降低，则应视为财务杠杆原理利用不善的表现。 这里需要指出，资本金利润率指标中的资本金是指资产负债表中的实收资本，但是用来作为实现利润的垫支资本中还包括资本公积、盈余公积、未分配利润等留用利润（保留盈余），这些也都属于所有者权益。为了反映全部垫支资本的使用效益并满足投资者对盈利信息的关心，更有必要计算权益利润率。 权益利润率（Rate of Return on Equity）是企业利润总额与平均股东权益的比率。它是反映股东投资收益水平的指标。计算公式为： 股东权益是股东对企业净资产所拥有的权益，净资产是企业全部资产减去全部负债后的余额。股东权益包括实收资本、资本公积、盈余公积和未分配利润。平均股东权益为年初股东权益额与年末股东权益额的平均数。 该项比率越高，表明股东投资的收益水平越高，获利能力越强。反之，则收益水平不高，获利能力不强。 根据表4－1资料，设 1990年末所有者权益合计为 13 000千元，则该企业1991年和1992年股东权益利润率可计算如下： 1991年股东权益利润率： 1992年股东利润率： 该企业1992年股东权益利润率比1991年降低了近2个百分点。这是因为该企业股东权益股增长快于销售额的增长所致。根据前列资料可以求得，该企业股东权益的增长为；（15 550-13 800）÷13 800=12.68%，而其销售收入的增长仅为（4 200-4 000）÷4 000=5%。权益利润率指标具有很强的综合性，它包含了总资产和净权益比率、总资产周转率和（按利润总额计算的）销售收入利润率这三个指标所反映的内容。各指标的关系可用公式表示如下： 用表4－l、表4－2中东方公司的1992年资料，可计算如下： 为了反映投资者可以获得的利润，上述资本金利润率和股东权益利润率指标中的利润额，也可按税后利润计算。 返回页首 二、股份公司税后利润分析 股份公司税后利润分析所用的指标很多，主要有每股利润、每股股利和市盈率。 （一）每股利润 股份公司中的每股利润（Earnings Per Share，缩写EPS）是指普通股每股税后利润。该指标中的利润是利润总额扣除应缴所得税的税后利润，如果发行了优先股还要扣除优先股应分的股利，然后除以流通股数，即发行在外的普通股平均股数。其计算公式 如下： 根据表4－2资料，假定该公司普通股平均为1400千股，未发行优先股，所得税税率为33％，则1992年普通股每股利润为： 返回页首 （二）每股股利 每股股利（Dividends Per Share，缩写 DPS）是企业股利总额与流通股数的比率。 股利总额是用于对普通股分配现金股利的总额，流通股数是企业发行在外的普通股股份平均数．计算公式如下： 每股股利是反映股份公司每一普通股获得股利多少的一个指标。 每股股利的高低，一方面取决于企业获利能力的强弱，同时，还受企业股利发放政策与利润分配需要的影响。如果企业为扩大再生产，增强企业的后劲而多留，则每股股利就少，反之，则多。 假定前述东方公司1992年决定发放股利总额为2100千元，则每股股利为： 返回页首 （三）市盈率 市盈率，又称价格一盈余比率（Price---Earning Ratio，缩写P／E）是普通股每股市场价格与每股利润的比率。它是反映股票盈利状况的重要指标，也是投资者对从某种股票获得1元利润所愿支付的价格。计算公式如下： 该项比率越高，表明企业获利的潜力越大。反之，则表明企业的前景并不乐观。股票投资者通过对市盈率的比较，用作投资选择的参考。 例如，前述东方公司普通股市场价格5．5元，该股票每股利润 2． 01元，则该企业的市盈率可计算如下：
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