强化人力资源管理建立有效的激励与约束机制57
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强化人力资源管理建立有效的激励与约束机制57
内燃机配件2008年第3期38；企业管理；强化人力资源管理建立有效的激励与约束机制；StrengthenHumanResources；刘树森；(石家庄职业技术学院)(石家庄金刚集团)；〔摘要〕本论文通过《员工满意度调查表》分析了企业；〔关键词〕满意度调查人力资源管理发展建议；张小菊；1问题的提出；石家庄某企业集团共有技术管理人员700人,；,；其中具有高级职
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　内燃机配件　　　　　　　　　　　　　　　　2008年第3期38企业管理强化人力资源管理　建立有效的激励与约束机制StrengthenHumanResourcesManagment,FoundEffectiveMotivationandRestrictionSystem刘树森　　　　　(石家庄职业技术学院)(石家庄金刚集团)〔摘要〕本论文通过《员工满意度调查表》分析了企业目前存在的问题及其产生的原因,随后应用人力资源管理理论对石家庄某企业集团的发展提出了对策和建议。〔关键词〕满意度调查　人力资源管理　发展建议张小菊1　问题的提出石家庄某企业集团共有技术管理人员700人,,。其中具有高级职称以上人员150人,工人技师60人。为了加强人力资源管理,,评,,用。解,集团公司于2003年进行了员工满意度调查,调查总人数为1563人,其中中高层106人,一般管理人员179人,工程技术人员190人,操作员工1088人。共发放职工满意度调查表1563份,收回1538份,白卷1份,有效问卷1537份,回收率98.4%,得分最高为5分,非常满意;最低为0分,极度不满意,调查见表1。表1　员工满意度调查汇总表调查内容整体质量晋升机制规章制度工资收入培训状况绩效考核发展前景保险种类技术、管理创新中高层管理人员2.92.62.733.23.23.42.72.91行为科学告诉我们:一个人的工作业绩不仅取决于他的工作能力,而是要看他的工作动机被激励的程度。激励要符合被激励对象特点,并建立一个公平竞争的、突出绩效的、规范制度化的体系。企业的管理者,在管理过程中能不能恰到好处地运用责任激发艺术,是调动员工积极性、创造性、责任心的关键。交付工作就是交付责任,即体现重视与信任,又会出现责任和压力。而企业内由人力构成的组织能力(包括员工的能力、思维模式和智力结构等)如何,则从根本上决定了竞争力。人力资源的最大特点是不可替代性、不可复制性和持续创造价值,而人力资源管理就是要通过对工程技术人员2.42.72.92.62.82.53.13.2员工人力资源的获取、开发、配置、使用等诸环节来实现企业的经营开发目标。人力资源管理经历了三个阶段,(1)物本管理阶段:为金钱而工作,为享受物质生活而生存;(2)人事管理阶段:人不再单纯是创造财富的工具,而是企业最大的资本和财富;(3)能本管理“:自我实现”作为人生目标,因此出现了人的职业生涯开发与管理,出现了只有企业有发展前途,才能高薪留人,情感留人,事业留人。赫兹伯格的双因素理论,人的激励分为内在激励和外在激励。内在激励,是从工作本身得到某种满足,如对工作爱好、兴趣、责任感、成就感等;外在激励,指外部的奖酬、福利、工资。据专家的研究,晋升机会公平居第一位,占2.62.72.832.332.32.22.4由前面的表1可以看出:在晋升机制、培训状况、绩效考核等人力资源多方面,高层、中层和一般张小菊　刘树森:强化人力资源管理　建立有效的激励与约束机制3921.2%;领导重视为第二位,占20.5%;居第三位是人市场化程度关系见图1。际关系和谐,占18.6%;物质待遇的比值是14.4%。因此就企业而言,公平很关键。对绩效工资而言,同一领域的人要一视同仁,对不同领域的人要拉开差距;其次是公正,薪酬与绩效联系紧密,差距是为了激励,同时需与劳动力市场接轨薪酬制度[1]。有效的人力资源管理实践可以通过创造成本领先和产品分化提高一个公司的竞争优势,美国斯坦福大学教授在其所著的《经由人员获得的竞争优势》一书中提示了提高一个公司竞争优势的16种人力资源管理实践:就业安全感;招聘时的挑选―――招聘合格雇员,并向其发出对雇员的绩效有高度期望的信息;高工资―――吸引合格求职者,流动较少,体现珍视雇员;诱因薪金―――分享绩效提高和赢利率提高津贴;雇员所有权;信息分享―――向雇员们提供有关动作、生产率、赢利率的信息,使雇员正确评价他们与公司利益的关联,并使其明确要想成功就该如何去作;参与和授权―――决策分散化;团队和工作再设计―――组成跨学科团队,制权,开发;;;缩;体。,从以争优势[2]。期望理论指出:雇员们可以在他们知觉到下述的情况的程度上受到高度的激励:(1)他们努力会导致成功的工作绩效;(2)同时他们成功的工作绩效将导致他们重视的内外有价值的奖励。从而实现了组织目标。计件计划、营利(利润分享)计划都是方法和手段的措施。强化理论认为,工人的行为可通过对相关行为给或不给的奖励系统进行操作来塑造、修改或转变―――外滋奖励;当存在交往亲和成就自尊、自我实现(权力)等需要时,可以给他们提供内滋激励,即雇员授权方案。2.2　公司可持续发展关键点图1　企业增值―――人力资源―――机制―――市场化程度关系图由图1可看出,企业资产增值靠HR左移,市场化程度高和机制优越,赋予人力资源有形资产和无形资产的增值,就会使支点左移,进一步增大有形和无形资产的分量,形成良性循环,人才就是资本,其遵循资本规律,资本讲究回报,讲究效益。应该建立这样的机制:以经营业绩为核心,包括目标体系、监督体系、评价体系、竞争体系、经济上的激励和事业、权力、地位激励的有机结合,、资金绩效考核工资,福、职业生涯开发、员工沟通与参。全面薪酬制度鼓励创新精神和持续绩效改进,并对娴熟的专业技能予以奖励。工资,当期支付,起到吸引人才作用,体现劳动力基本价值,保证员工基本生活。福利,为员工提供风险保障,如工伤赔偿、企业年金、医疗补贴、带薪休假等,属延期支付,具有留人功能。最为重要的是建立动态薪酬体系,一是根据生产经营和发展情况,以及其它有关因素变动情况,对薪酬制度及时更新、调整和完善;二是根据调动各方面员工积极性的需要,如调动管理岗位、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要,随时调整各种报酬在报酬总额中的比重,以增加激励的针对性和效果。“扩展”,使雇员承担的工作具有挑战性,则他们的工作就越有效率,并且会持续这种状况;把创新作为目标,为那些总能很好地完成目标的人重新分配工作岗位,要奖励成功,也要奖励失败,而把惩罚仅仅留给那些不行动的人。综合上述,人力资源管理的核心功能是提高生产力和企业的经营绩效,而绩效考核的意义并不在于考核本身,而在于通过考核对员工的行为加以引导,把公司的目标贯穿于考核过程中,能够有效地激发员工的积极性和创造性[3]。企业最有价值的资产不是在报表中,而是员工的创新。设备、资金等靠人来增值,这需要每个人都要面对市场,每个人的价值体现在为用户创造的价值上,每个人都成为经营者,不断创新,促使企业生生不息。而这一切非激励难以调度,非激励难以激活员工的潜能。如果把方形代表企业的有形资产,圆圈代表企业的无形资产,有形资产是内涵,无形资产是外延,则企业增值―――人力资源―――机制―――3　对策与措施3.1　对企业经营者第一,定期(如一月份、五月份和十月份)根据企　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　内燃机配件　　　　　　　　　　　　　　　　2008年第3期40业发展目标和发展战略对组织结构评估,充分讨论目前岗位上的员工是否适合于目前职位、是否升迁,制定活力曲线。经营者至少有“知、行、用、训、评”5个特质。知,要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量;行,不止于知,对自己所知率先示范,不断行动,要有以行动为导向的活力,要有克服重重障碍达到目标的执行,要充满竞争精神,对速度影响力有着执行追求,坚定的信念及魄力的锋芒;用,要懂得把工作公派给下属,推动和鼓励他人的能力;训,要懂得如何指导下属;评,要懂得如何正确地评断最后的成果。设定对下属企业经营者或中层管理者的业绩评价指标,设计如图2所示。考核要做到量化,减少主观因素影响。图中获利能力和偿债能力是企业财务评价的两大基本部份,一个企业要生存,首先要能够获利,同时必须具备相当的偿债能力以保证企业的稳定发展;而企业的经营效率高低又直接体现企业的经营管理水平,化;图3　考核简图　　按业绩等细则实行考核,A类占20%,B类占60%,C类占20%。对A类的工资奖励比C类必须高30%以上。一定周期的考核完成后,C类进入公司二级单位待岗,3个月后重新上岗,上不了岗,到总公司待岗。考核制度化、标准化、计算化和公开化。A、B、C三类公开公正,你自己就知道自己应进哪一类,受什么样待遇。季末增减岗薪系数、同时连续4个季度被考核为A、休假并重奖。,、、实施、监督三位一,相互考核、相互监督。考核后,中层干部按5%淘汰,一线工人按6%转制,科研和管理人按8%转岗,中层以上实行三年任期制,期满全部解聘,在全公司范围内重新招标竟聘,干部解聘后不再保留原有的级别和待遇。第二,建立一套新的分配制度。在“业内具有公平性、社会内具有竞争力”的薪酬政策前提下,建立企业员工的薪酬结构。薪酬=职位工资+工作业绩+人的素质工资,见图4。图2　业绩评价图注:总资产报酬率=税前利润/资产平均总额成本费用利润率=营业利润/成本费用总额流动比率=流动资产/流动负债资产负债率=总负债/总资产应收帐款周转率=销售收入/平均应收帐款产销平衡率=产品销售产值/工业总产值销售增长率=本期销售收入/上期销售收入资产保值增值率=期末所有者权益/期初所有者权益图4　薪酬管理模式图对每个团队的领导及领导对他的团队人员进行ABC区分和考核,见图3。(1)职位工资:职位包括职责规模、职责范围及行为表现包括:对客户关注、战略洞察力、目标和目的、价值观和伦理道德、行动、责任感、团队协作能力、创新能力、工作分配能力、人员培养能力。工作复杂程度。职责规模:该岗位在企业中的地位及影响、监督管理难度及工作范围(人数,类别);张小菊　刘树森:强化人力资源管理　建立有效的激励与约束机制41职责范围:责任的独立性、广度、对知识面的需求、沟通与协调的频度、技巧、内外部关系的难易度;工作复杂程度:任职资格(学历、经验)、解决问题的难度(创造性、复杂性),环境条件(工作风险、工作环境)。(2)工作业绩工资:根据公司的总体预算和目标,制定管理者和被管理者一致的目标计划,要求每个层面上的人员都要作各自层面上的计划;制定部门和个人业绩指标,部门的业绩指标来自公司目标的分解,员工的业绩指标来源于部门业绩指标;指标要以竞争对手为杠杆,要保持领先对手的优势。要以客户为导向;每一个指标要上、下级的参与、充分沟通;指标的每一个实施步骤都要详尽;可衡量;每一个指标从成本、时间、数量和质量四个方面作综合性考察衡量;定业绩指标需要指定完成日期,确定进度,管理层对业绩指标作周期检查;可实现性:员工业绩指标需要和上级、部门及公司指标相一致且易于实施。绩效管理分组织绩效管理和员工绩效管理织绩效管理,;效管理,,即成。这部份工资可作为浮动工资,配以成本报酬和效益报酬,达到工资总额的15%～60%。(3)人的素质工资:人的素质工资要考察其知识、技能、经验的丰富程度、思维方式和道德水平(诚信)。如:年功工资、个人专项津贴等。对员工实行一年一度的普考制,迫使干部员工努力提高自身素质。3.2　对专业技术人员专业技术人员懂技术,如财务、研发人员,对专业领域很了解,所具备的职能集中某一项领域,或对某一产业有很深入的了解;具有开拓创新能力、开阔的思维及团队精神,实行职务工资+贡献奖励。3.3　对管理人员管理人员能为员工塑造愿景,有能力协助员工完成工作目标,能够激发员工工作士气的人才,实行职务工资。3.4　对业务人员3.5　对综合能力人员综合能力人员,具备前两项能力的人,实行职务+年薪,并委以重任。3.6　对技能工人技能工人员,指具有掌握和运用某种专门技术的能力,从事操作技术的岗位,同技术人员考核工资。薪酬制度归纳起来包括五个方面:岗位工资、年终奖、期权、给予高层管理人员(关键管理、技术和业务人员)购买本公司股票的选择权,持有这种权利的管理者可在期权计划的时间内以约定的认股价格(行权价格)购买或赠与约定数量的本公司股票的收益权,而不是所有权,公司原股权结构和所有者并未发生变化,实施长期激励。3.7　职业人才发展生涯设计,研究人性、,,并,进行,只有这样,才能为员工,让每个人都有公平的自我发展机会和空间,能充分发挥才能。员工的职业发展与公司生产力提高如图5,共分为A、B、C、D、E五个时期,不同时期所发挥作用和所需培训不同。图5　员工职业生涯与公司生产力分析A:融入期,适应公司历史、文化,不能对公司做出贡献,学习掌握基本知识和技能。在此阶段,要教育员工向他们传达的信息是,业绩在我们的文化中非常重要,衡量业务的价值是更多、更好、更快、成本更低;当我们提升某个人担任某项职务时,这个人一定是在以往工作中创造最大价值的人。B:提高期,经过许多岗位技能培训后,员工有了一定敬业精神、品质和工作能力,主管领导有意识对其进行辅导,使其解决各种具体问题,增强其自信心。C:实践期,员工对公司具有高度的认同感、归属感、敬业精神,具有熟炼的工作技能和一定的管理业务人员能够为组织带进业务,了解复杂产品、懂得促销及销售技巧的人才,实行职务工资+超额销售利润提成。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　内燃机配件　　　　　　　　　　　　　　　　2008年第3期42水平,本人也初步建立了与公司共同发展事业的心态。公司要进一步实施加薪,增加外派学习和内部培训机会,使其迅速巩固和深化专业知识,掌握管理技能,给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务,培养他们跨职能部门看待问题的能力。提拔到主管或中层管理岗位,或者成为其后备人员,定期培训、指导和考核。为了提高员工满意度,打破部门壁垒,提高整个公司的效率,形成凝聚力,增强团队合作,提高管理水平,提升学习能力―――把岗位轮换作为公司培训与职业发展的重要部分来执行。建立流程化、规范化的管理制度,以工作手册为工作指导,建立一套有竞争意识的岗位轮换制度(把岗位轮换作为激励和晋升的一种手段),要有可量化的标准和考评系统;根据公司自身的要求和业务的需求,鼓励员工提出正式申请岗位轮换,提高员工的核心竞争力,明确自己的目标和发展方向,两年左右轮换一次。D、贡献期。员工创造的绩效和价值已远远超过公司对其的回报。任要职,使其具有决策、领导和管理空间,加薪,增强其成就感,提供其新的价值观、行为方式、必要的经验和必要的培训机会。E、衰退期。主客观作用,会使公司生产力下降,坚持人性化和制度化相结合的原则,调离关键工作岗位至非关键岗位,可使其传授心得经验,同时给予相应的一次性物质奖励和持续的精神奖励。从上述管理诊断内容可以看出,一个企业要实现可持续发展,实现法人治理,建立适宜的公司治理结构是必要的,但也不是唯一的,还需要进行企业文化建设和人力资源激励,形成企业发展不竭的动力。参考文献1　Pfeffer.J..CompetitiveHvantageThoughPeople.Boston:HawardBusinessSchoolPress2　R.M.andPorterandWork,New().执行.北京:机械采取综合措施攻克活塞难关TakingMeasureandSolvingtheDiffcultyofPiston刘伏梅(石家庄金刚内燃机零部件集团有限公司)〔摘要〕本文简要介绍了当前活塞生产行业的现状;综合分析了困扰行业发展的主要原因;并依据作者本人在活塞生产第一线和熔剂生产第一线从事科技研究和管理二十多年的经验,在认真调查分析的基础上,提出了多项可供参考的、有利提高经济效益和社会效益的措施。1　前言改革开放三十年来,我国汽车和摩托车工业得到飞速发展,汽配、摩配活塞年产量已超5000万只,铝活塞总量超7000万只。活塞品种越来越多,生产活塞的厂家也越来越多。独资、合资企业也在不断增多,市场竞争日趋激烈。近年来,由于原、辅材料不断涨价,进货杂费都在涨;税费一下增了几个百分点;加上“三角债”拖累,企业资金短缺,许多厂多存在设备老化,职工收入低,缺少凝聚力;新产品开发缓慢;再加上管理无序的市场竞争,各企业大打“价格战”,主机厂和经销商对配件企业年年提要求,他们既要求高质量,又要求降低产品价格,使活塞生产厂一直饱受“双重挤压”之苦,严重困扰着活塞行业的发展。2　国内活塞生产现状自从中国入世后,国门打开,新观念、新思想引包含各类专业文献、高等教育、各类资格考试、行业资料、中学教育、幼儿教育、小学教育、专业论文、应用写作文书、强化人力资源管理建立有效的激励与约束机制57等内容。
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企业预算管理激励机制研究
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　　摘 要：预算管理是现代企业重要的管理工作，其激励作用不可忽视。现阶段，很多企业在预算管理中出现的预算目标偏离、预算松弛频繁、预算流于形式等多个问题产生的很大原因就是企业很少能够建立比较完善的预算管理激励机制。本文首先对预算激励机制进行分析，对构建科学的预算管理激励机制的重要性进行解读，然后结合预算管理特点，对构建完善的预算管理激励机制提出了建议与对策，希望可以对消除预算松弛等不良现象带来帮助，从而促进预算管理更好地发挥协调、计划、控制作用。 中国论文网 /3/view-4321317.htm　　关键词：预算管理 激励机制 措施 　　目前，预算管理逐渐在我国得到重视，很多企业陆续建立了适合本企业的预算管理体系。但是，由于一些企业没有健全的预算激励机制，导致预算管理中激励不当、激励不足的现象频发，这些都使得预算管理无法发挥正常作用，预算目标不能得以实，最终导致预算管理流于形式。此外，还有很多实用主义者认为预算管理耗时耗力，常常无法收获预期效果，甚至可能给企业带来经济损害，有时还会给企业文化、内部环境带来负面影响。因此，对于大力推行预算管理的企业来说建立完善、科学的预算管理激励机制至关重要。笔者希望本文的研究，能够为企业预算管理带来一定的帮助与启发。 　　一、预算激励机制简介 　　在行为组织学中，激励往将需要、目标、内驱力三个互相依存、互相影响的要素结合起来，从而构成激发动机的过程。而预算管理本身就是一个对员工积极性不断激发，促进员工主动为实现企业目标而努力的激励过程。为使每个员工的个人发展与公司发展保持一致，在公司管理中就必须完善信息沟通渠道，公司决策部门对员工行为进行有效控制，个人一切行为以公司总体决策为前提，并且引导个人行为目标、建立行为激励机制；协调集体行为、控制个人行为、建立约束机制，从公司管理方面内容看，预算管理起到无法替代的作用。上述分析可以看到，预算编制是对企业目标进行逐层分解，最终细化到员工个人目标：预算管理通过考核奖惩制度将整体预算目标与员工的需求（包括物质需求与非物质需求）相协调，增强整体目标对员工的吸引力，同时也促进员工为实现自我价值，向预算目标不断奋斗与努力。在员工的努力下，预算目标得到完成，企业会给予员工奖励，这不仅使员工自身利益得以实现，企业也实现了经营目标，从而体现了个人利益与集体利益的统一。有效的预算管理激励机制应该从总体上把握激励机制思路与结构，需要仔细分析员工需求，抓住激励的关键方向，并且选择合理的激励模式。在实际工作中，需要微观、宏观完美结合，更深入全面地掌握预算管理激励的涵义，从而设计与建立更加科学完善的预算管理激励机制。 　　二、预算管理激励机制的现状分析 　　预算管理可以将个人价值与集体价值进行协调统一，因此预算管理具有激励性。但是，现阶段预算管理工作中，关于其激励机制存在着不少问题，并不完善，主要体现在激励不足与激励不当两个方面。 　　1.预算管理激励不足 　　预算管理激励不足，是指在实际工作中预算管理无法对员工积极性有效调动，从而员工较难为完成预期目标而努力。虽然，目前我国很多企业通过进行全面预算管理，在降低成本费用等方面取得了一定的成效，但是在员工业绩考核、员工薪酬设计、员工动力激发等方面没有明显的效果。预算管理应该责任目标明确、考核合理、奖惩得当，而且应该保证组织目标的一致性，并且在此基础上有效激发员工动力。此外，员工是预算管理的主体，直接关系着预算管理效果。如果预算管理无法对员工有效的激发、引导，那么预算管理的激励性就无从谈起。 　　2.预算管理激励不当 　　激励机制同时考虑公平与效率，公平是指员工的薪酬应该与工作绩效成正比，效率是指鼓励员工以更好的状态投入工作。目前，我国企业预算管理激励不当的现象较为严重，激励不当主要体现在预期松弛与操纵预算执行结果两个方面。 　　预算松弛是指预算执行者制定一个容易达成的预算目标，以获得在预算考评中的优秀成绩。预算松弛对预算管理会产生一系列的负面影响：首先，预算松弛会导致企业短期预算目标脱离实际，改变经营计划，削弱预算管理的控制力，而短期目标的偏差会导致战略目标的落空；其次，预算松弛会导致企业资源配置及使用不经济；第三，预算一般是企业绩效评估指标之一，而预算松弛会使得那些预算松弛的制造者业绩提升，对那些真实报预算的员工是一种不公平。操纵预算是指在预算管理实际工作中，某些企业高管会允许财务人员利用会计舞弊调整财务数据，从而使公司利润、资产收益率等达到预算指标。虽然企业会计舞弊有某些不得已的原因，但会计舞弊会导致企业仅仅将财务和预算指标作为企业经营业绩评价标准，而为了追求预算合理，企业可能会进行成本调整等一系列活动，这给企业发展带来不利。 　　三、预算管理激励机制现状成因分析 　　预算管理激励机制必须贯穿于预算管理实施的全过程，从而对预算管理应进行有效的监督。当前，由于预算管理多个环节中存在一些不合理的因素，导致预算管理激励机制也存在种种问题，主要体现在预算编制环节、预算考核与奖惩制度、预算管理信息沟通这三个方面出现的各种问题。 　　1.预算编制环节不合理 　　首先，一些企业预算编制程序不合理，在很多企业进行预算编制时受集权思想影响较为严重，企业高层决定着预算编制过程，这种预算编制模式对现代企业极为不适，特别是当前企业规模的扩大，上下级存在一定的信息不对称，因此，必须选择一种更加民主、开放、平等的方式进行预算编制，而且企业一般缺少专门的预算管理部门，一些企业预算工作直接由董事会负责，董事会制定的预算目标可能会与实际情况有所偏差，约束激励作用不明显。其次，选择的预算指标不合理。企业在选择预算指标时往往还是按照传统的财务指标进行业绩与绩效考核，这种指标是不利于进行精神等方面激励的；而且，现行的财务指标历史成本计量方法有缺陷、人为操纵空间大，无法将企业与股东价值进行正确评估。因此，企业预算中对财务指标过分强调是导致预算管理激励机制失效的一个重要因素。还有，我国企业在编制预算时确定的预算指标值不合理，最常采用的方法是增量预算，增量预算虽然体现了企业的努力与激励，但增量预算容易导致员工通过消极工作来抵制预算增加，从而导致激励不当的现象。
　　2.预算考核与奖惩制度有缺陷 　　预算管理考核与相关奖惩制度，是关系到预算管理能否发挥激励作用的关键环节。目前，我国企业预算管理中激励不足、激励不当现状，部分也需要归结于现行的预算考核、奖惩制度的不足与缺陷。传统的预算考评和奖惩制度存在缺陷，传统的预算考核强调预算执行结果与预算目标的比较，而忽视对二者差异的调研、分析。很多企业把预算考核当做确定薪酬福利的工具，对于改进的措施却不够重视。预算考核更需要将预算执行前后的差异进行深入调查与分析，找出差异产生的原因，从而正确引导预算执行者行为，为下期预算目标的制定建立基础。 　　3.预算管理信息沟通不顺畅 　　激励在任何一个阶段都是信息沟通的过程，而我国企业在预算管理实施时一向忽视内部的信息交流，进一步加剧委托人与代理人间的信息不对称，是导致激励不足、激励不当两大问题的重要原因之一。第一，进行预算管理前，企业关于预算管理讲解与宣传不到位、不深刻，员工对预算管理存在较低的认知度；第二，在 　　实际预算管理执行中，企业内部沟通不佳，在编制预算时，我国企业多数都是集权模式，这种阻碍交流的预算编制模式可能会导致编制出来的预算不合实际，使员工对预算产生抵触情绪，在预算执行时，由于无法及时获得反馈，不利于对预算执行的不利偏差进行纠正，导致问题越积越深；第三，预算管理信息平台的落后加剧了预算管理工作中委托人与代理人的信息不对称，从而导致预算激励作用不良。 　　四、预算管理激励机制设计 　　预算编制、预算考核与奖惩、预算管理信息沟通是预算激励的核心环节。下面从这些方面出发，探讨如何设计建立有效的预算管理激励机制。 　　1.预算编制环节激励机制 　　预算编制环节激励机制设计主要关注建立预算指标体系、确定预算指标值两部分，这两部分是预算管理激励功能能否充分发挥的基础。首先，企业应该利用平衡计分卡，建立多元化的预算指标体系。具体来说，企业预算管理以平衡计分卡作为导向，依据平衡计分卡四个方面的绩效指标，结合具体目标来建立多元化的预算指标体系。其次，企业可以通过零基预算思想确定预算目标值，按照预算目标值优化资源配置，通过适当的预算目标值，可以对预算松弛、预算棘轮效应起到有效的仰制作用，使制定的预算指标值符合实际工作，从而提高预算的激励性。 　　此外，预算目标还应该与企业资源配置紧密结合，使企业围绕既定预算目标对资金、技术、市场等进行有效整合，以期提高经济效益。 　　2.预算考核及其奖惩制度的激励机制 　　预算考核对员工行为起到引导、规范、约束作用，是企业预算管理的关键组成部分，同时也反映了企业的战略与文化。对于预算考核，要注意以下几点：坚持公平原则，可控性原则，企业价值为导向原则，通过关键业绩指标、多维度考核 　　指标结合，体现主要矛盾与次要矛盾的统一，而且重视预算差异分析，在预算差异调查研究中关注重要有利差异、充分利用审计报告分析差异原因，从而找出预算差异的根本所在，为预算管理提供重要的经验与数据。对于预算考核的奖惩制度，可以考虑将EVA薪酬激励模式作为预算考核的奖惩制度，从而使预算激励具有长期性，通过将员工的部分薪水保留在EVA红利银行中，从而对企业成员的短期行为进行有效抑制。 　　3.信息沟通机制与平台建设 　　有效的信息沟通机制对降低委托代理双方的信息不对称可以起重要作用，对解决预算目标不准、预算激励不当、预算激励不足等问题有着良好的抑制作用。建立有效的信息沟通机制，应该从如下几方面努力：第一，预算管理前，可以利用职工动员大会等多种形式对预算管理的重要性进行充分的讲解与宣传，使预算管理概念深入人心；第二，在预算编制中，企业应该更多采用上下交流、全员参与的 　　预算编制模式，从而促进上下级之间的信息沟通交流，提高预算目标的合理性；第三，预算执行过程中，应该利用制度执行、报表批露和工作汇报等多种方式及时掌握预算执行的反馈信息，及时发现问题、解决问题，提高预算管理中的控制力、约束力，保证预算目标的顺利实现。此外，企业可以借助ERP系统搭建预算管理信息平台，促进企业内外信息交流共享，进一步完善预算管理激励机制。 　　五、结束语 　　预算管理兼具计划、激励、控制等多种功能，是一种战略化、系统化的现代企业管理模式，通过在内部建立有序的管理体系来应对不同的市场变化，提稿企业管理效率与竞争力。作为管理工具的一种，预算管理自然也离不开控制和激励。没有控制，预算管理就无从谈起；没有“激励”，预算管理控制就无法收到良好效果。因此，在未来的工作中，企业应该结合激励理论、委托代理论，通过多种现代化管理技术建立与完善预算管理体系，提高企业绩效，实现个人价值与集体价值的有效统一。 　　参考文献： 　　[1]汤谷良、杜菲：基于公司战略预算目标体系模型的构建[J]，财会通讯，2004（2） 　　[2]佟成生，集团公司全面预算实例研究[J]，上海会计，2004（5） 　　[3]于增彪、李岩：流程理念一管理会计的新增长点[J]，财会通讯，2004（2） 　　[4]陈宁：论基于平衡计分卡的全面预算管理[J]，集团经济研究，2004（11） 　　[5]潘秀丽：论预算管理体系的改进[J]，中央财经大学学报，2005（1l） 　　[6]李勤：论重新构建预算分配激励约束机制[J]，黑龙江财专学报，2001（4）
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