如果说恶性招商、抢地盘招商、圈钱招商是有预谋、有动机、有目的的招商手段的话，那么强行招商则是出于无奈。从招商形式上，强行招商和盲目招商有一定的区别。盲目招商是两眼一抹黑――胡乱招，有客户就好。而强行招商则是想变不可能为可能，通过强制性的、逼迫性的手段来招商。实施这种招商形式的酒类企业要么就是孤注一掷，破釜沉舟；要么就是实力雄厚，胆大包天；或者是能力、销售技术拥有独特的竞争力。在酒类市场竞争如此激烈的今天，这种招商模式经常被一些企业采用，但是往往是“壮烈”的多，成功的少。但是强行招商一旦成功，却能够在市场上表现强劲，成为市场的黑马。 　　“锦官城”是四川邛崃的一个小酒厂的白酒品牌。1999年，该品牌在江苏北部的一个地级市场开始了销售。在投了300万费用之后，年终销售回款不足80万元，其中还有20万元的应收帐款。一年的市场运作，让卖了10年原酒的老板几乎倾家荡产。迫于无奈，锦官城的老板请来了咨询公司。市场诊断的结果很快出来了――锦官城所选择的目标市场是低档酒、地产酒泛滥的地区，锦官城的市场定位和目标消费群体不在该市场！是转移阵地，还是更改产品定位？经过深思熟虑，锦官城决定放弃江苏北部市场，移师苏南，借贷80万元，强行招商，开始南通市场的运作！ 　　可以想象，在作出强行招商时候锦官城老板的心情，那一定是孤注一掷的。进入南通市场后，锦官城按照他们固定的套路，上广告，铺餐饮，做促销，造声势――因为没有明确的经销商合作，他们是和当地的某白酒经营户达成一致――借助他的名义，市场由锦官城的销售人员全面操作。300万从苏北买来了教训，因此，锦官城在餐饮终端的铺货和促销上做得十分精致，到位。同时，只有80万的市场费用，他们在打广告的时候也谨慎了许多。就这样，几乎每一分钱都花在了刀刃上，南通市场的锦官城酒销售慢慢气色。该市场的经营户看到了这种情况，便主动向企业示好，。到2001年，锦官城酒已经进入南通市场销售前三甲，强行招商总算成功了。 　　在这个案例中，锦官城的成功多少有点偶然。但是，强行招商对于企业来说，更准确地说，是针对困境中的企业来说，却逼迫企业在市场部署、终端操作、广告传播方面更加务实，采用更加实用的方式，因此，强行招商对于考验企业的能力是十分有意义的。皖酒王在福建市场的成功也是通过强行招商取得的。 　　福建的白酒消费量一直不大，因此，福建也没有很大规模的酒水经销商。皖酒王进入福建市场的时候，就是通过直接掌控终端，把市场做得红红火火之后，才吸引了众多的中小经销商参与经营，从而一举成为闽南地区的第一品牌，创造了皖酒王辉煌的销售成就。 锦官城的成功是赌出来的，皖酒王的成功是做出来的，可见，强行招商的一种表现形式是逆向营销策略、逼迫营销策略在招商中的具体运用。这种方式在竞争较弱或者消费习惯尚未形成的区域市场成功的概率更大些，而在竞争激烈的市场，例如成都，或者西安，强行招商只能对企业造成毁灭性的打击。 　　小企业的强行招商一般采用倒着做市场的方式来，而大企业，或者资金实力雄厚、胆子大的酒类企业的强行招商则显得十分霸道。在酒类行业的经销商崇尚广告，迷信促销，讲究政策的招商市场中，这种大手笔的招商反而风险更低，成功的概率更大。我们管这种现象叫做“撑死胆大的，饿死胆小的”。可是，酒类行业中又有几家企业能够象金剑南、水井坊、国窖1573、印象干红、当然干红那样纵横驰骋，毫无顾忌呢？ 　　水井坊凭借形象、事件、广告、定位等营销手段缔造了一个高档酒的经典神话，在年，高密度的立体传播让品牌知名度在很短的时间内达到高峰――借助准确的市场定位，瞄准白酒市场的档次空挡，水井坊的强行招商应该说是成功的，至少吸引了众多的国内实力一流的大型酒水经销商。而金剑南则抓住2002长沙糖酒会的机会，以高密度、立体化的广告攻势和适合渠道的中低价位的银剑南产品强行突破金六福、浏阳河的大本营――湖南市场。印象干红以2003年央视标王的面目出现在葡萄酒行业，不能不说是一次极其高明的强行招商策划。不论这些品牌今后的表现如何，这种高起点、立体化、全方位的强行招商形式却为酒类行业树立了招商的经典案例。 　　强行招商能否成功，主要是看市场的反应以及后续品牌的演绎，企业的配合，销售系统的跟进。很多企业忽视了这一点。在酒类行业中，招商成功也许不是很难的事情，但是，招商之后怎么办？很多企业没有真正地探索过。我们的酒类行业很稚嫩，我们的酒类市场很混乱，程咬金三斧头打遍天下无敌手的现象还是很普遍，因此，不论酒类企业采用哪一种招商形式，都必须认真研究招商之后怎么办的问题。“金剑南”2002年的招商取得了极大的成功，但是在年底，市场纷纷传说的“银剑南”断货，欠货十万件的消息却暴露了白酒企业在强行招商时候对市场的把握能力的不足――当然，如果这种消息属实的话，因为酒类行业太多的假消息、真炒作让人莫名其妙！ 　　招商，是酒类企业的入门课；更确切地说，招商是酒类企业的迈向市场的系统工程。但是，在酒类市场畸形的竞争中，招商反而成了酒类企业常规武器，成了酒类企业糊弄市场，糊弄经销商、糊弄消费者，谋取利益的伎俩，这不能不让人感到失望。年年的春秋两季的糖酒交易会成了招商的大集贸市场。在这样的乱哄哄的集贸市场上，恶性招商、盲目招商、抢地盘招商、强行招商的片段如同没有结局的电视连续剧，没完没了。也许该让糖酒会停办一年半载，这样酒类行业的招商是不是会更加理性，更加正常些？
阅读：人次
上一篇文章： 下一篇文章： 没有了
培训超市& (5000多套光盘)全国咨询电话：400-
发表：010-
编辑：010-
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
中国论文资源库成立于1998年春。在两位清华教授的提议和大力支持下，三名致力于学术论文研究的博士，经过充分的市场调研和分析，创建了中国论文资源库。至今15年，中国论文资源库的专职和兼职团队已达400余人。
　　中国论文资源库是一个论文发表服务平台。以庞大的期刊库为依托，为用户提供论文发表期刊信息咨询服务。期刊几乎涵盖所有学术领域，包括核心、SCI、国家级、省级等各个种类。
　　中国论文资源库是最受欢迎的论文发表与论文编辑服务网站。
　　中国论文资源库自1998年创建以来，注册用户量已突破263万人，并帮助近400多万人次顺利发表论文。15年来，中国论文资源库始终遵循热情快捷、安全可靠的服务宗旨，深受广大网民青睐，是目前国内论文行业，规模最大、服务人员最多的正规注册网站。&
中国论文资源库微信公众平台
手机登录中国论文资源库移动网站
浅谈企业如何降低材料成本
浅谈企业如何降低材料成本
18:28:46&字体：&&&&&
摘　要：摘　要：随着市场竞争日益激烈，企业对成本的控制将影响产品的订价及销售。本文从材料的收、发、存三个角度来探讨材料成本管理。
关键词：关键词：企业；材料；管理
　　随着市场竞争日益激烈，企业对成本的控制将影响产品的订价及销售.直接影响着企业的获利能力，而在制造企业 ，产品的材料成本占总成本的的60%与90%之间，因此控制好企业的材料成本尤为重要。
一、采购成本控制 　　采购工作涉及面广，企业应制定严格的采购制度和程序，才能让采购工作有章可循。完善采购制度要注意以下几个方面： 　　（一）建立严格的采购制度。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如对重要材料的采购，需经过品质、生产、供应和财务联合考核后才能采购。常用材料与临时材料采购程序区别开来，对供应商询价与列表、进行议价选择。 　　（二）建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。 　　（三）建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系。 　　（四）建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。 　　（五）采购计划与公司安全库存紧密结合。采购部门应根据生产计划与公司实际库存情况制订出合理的采购计划。促使生产的有序生产，注意资金的占用风险，且有利于财务部门编制资金计划。 　　（六）通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意。 二、生产材料的控制
& & 降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的第一成本关。 　　（一）从源头抓起，加强对用料计划的审批管理，做到事前有控制。每月末生产管理部门根据生产计划，对各单位下达材料消耗计划。生产车间在核定的范围内进行领料，对于计划外的临时任务所需的材料，生产车间必须另打报告，报企管部批准后方能办理。 　　（二）规范行为，加强材料领用管理，做好材料领用的事中控制。对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用，尤其注意对车间月末材料、在产品的盘存。 　　（三）建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品，必须建立交旧领新的制度；对于应交回旧的物品而未交回的，决不允许领取新的物品。
　　（四）加强材料使用管理工作考核。主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核。同时将考核兑现结果在企业的内部公示栏进行公布，增加考核的透明度。 三、库存材料管理 　　 库存是一项重要的流动资产，一般情况下。库存占企业总资产的30％左右。其管理、利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产的运作效率。 　　（一）建立适合自身发展需要的计算机库存管理系统。企业要根据自己的需要．建立适用的库存管理系统，以便可以实时、动态了解企业的库存信息，提高库存运营效率。 　　（二）建立科学高效的库存管理制度。库存的日常控制方法应采用库存归口分级管理责任制。制定指标部门应参照历史数据，结合本期实际情况，分解库存资金计划指标给企业各有关职能部门进行管理。库存的规划是控制库存水平，降低资金占用，使库存效益和成本达到最优化的库存事前控制方法。做好库存规划。首先应制定经济订货规划，确定好经济订货批量，再订货点。及时补货，避免缺货
成为本站注册用户，能看到更多文章内容，老用户请登录，新用户请
经济管理 > 经济管理 >
主办：黑龙江省企业管理协会
期刊简介：
《现代经济信息》杂志是国家新闻出版总署批准，由黑龙江省经济委员会主管，黑龙江省企业管理协会主办、国内外公开发行的大综合性国家级经济类优秀期刊。 国内刊号：CN23-1056/F国际刊号：ISSNX邮发代号：14-140
免费电话：400-
咨询ＱＱ：
投稿邮箱：
创作发表提交
创作发表说明
1. 如果您没有，还要评定职称，需要，请联系我们，或填写上面的表单，客服人员会及时处理；
2. 教授、博士等专业人员，专业的高品质把控；
3. 合作期刊，全国最全，与杂志社关系稳定，保证刊期。论企业降低物流成本的途径2 - 几年后的自己的主页
企业降低物流成本的途径
分类:真理杂文
&01:41&作者：大卫&|&评论：0&|&阅读：2886&
【摘要】&降低物流成本是现代物流企业的重要研究课题之一。本文从分析物流成本的构成及原因，提出组建专业物流机构、提高资源利用率等途径来降低物流成本，从而提高企业的经济效益。
【关键词】物流；物流成本；有效途径；
在市场竞争日益激烈的今天，原材料和劳动力价格利润空间日益狭小，劳动生产率的潜力空间也有限，加工制造领域的利润趋薄，靠降低原材料消耗、劳动力成本或大力提高制造环节的劳动生产率来获取更大的利润已较为困难。因而，商品生产和流通中的物流环节成为了继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”，而保证这一利润源泉实现的关键是降低物流成本。
经济全球化大大提高了企业的物流成本，据统计，我国国内产品物流成本约占总成本的5%到6%,而国际性产品的物流成本则占总成本的10%到25%,这要随企业所在国别、地区、物价水准等因素而变动。我国的物流业始终是经济发展的一个薄弱环节，据测算，我国产品平均直接劳动成本所占总成本比例不到10%，而储存、运输支付的费用却占到生产成本的40%。降低物流成本，已成为我国多数企业提高企业竞争能力的重要选择。随着改革开放及市场竞争的日益激烈，我国多数企业的观念发生了可喜的变化，已开始从节约原材料的“第一利润源泉”、降低人力资源成本的“第二利润源泉”，转向追求降低物流成本的“第三利润源泉”。这是物流业得以持续发展的根本所在。因此，本文从分析企业物流成本的构成，找到物流成本高的原因，针对我国的情况，提出降低物流成本的有效途径等几个方面，谈几点认识。&
一、&&&&&&&&&&企业物流成本的构成
目前，物流的权威定义来源于美国物流管理协会。该协会认为，物流是为满足消费者需要而进行的原材料、中间过程库存、最终产品和相关信息从起点到终点之间有效流动和存储的计划、实施和控制管理的过程。这里把物流成本定位于实现物流需求所必须的全部开支,并采用1997年日本《物流成本计算统一标准》中的按功能划分方式来划分物流成本，分为：①仓储作业成本；②存货成本；③运输成本；④管理成本。
仓储作业成本包括装卸成本、捡货成本、物流加工成本、补货成本、进货入库成本和验收成本。
存货成本包括库存占压资金的利息，把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，它把降低物流成本与加速资金周转统一起来。
运输成本包括公路运输和其他运输费用及货主费用，货主费用包括运输部门运作和装卸费用。
管理成本也称物流管理费用，包括订单处理成本和采购处理成本。在美国是按照美国的历史情况由专家确定一个固定比例，乘以仓储作业成本、存货成本和运输成本的总和得出来的。
表&1&国外物流成本分布状况表
成本项目&美国&加拿大&欧盟&英国&
运输成本&45%&44%&41%&42%
仓储作业成本&21%&23%&21%&24%
存货成本&25%&25%&23%&14%
管理成本&9%&8%&15%&20%
从表1中可发现，各国的运输成本都分布在40%以上，以美国的45%为最高,属于比重最高的项目。仓储作业成本以英国所占比重24%为最高，其余各国都分布在20%以上。各国的存货成本基本上不低于20%，尤以欧盟23%最高。而管理成本随各国的不同情况变动,除了英国达到20%以外,均分布在10%左右。由此可见，物流企业应重点控制运输成本，同时加强仓储作业和存货成本的管理,也不可忽视管理成本的控制。&
二、&&&&&&&&&&我国企业物流成本现状
受多种因素影响，我国物流成本大大高于发达国家。英、美、日、新加坡物流成本占GDP的比例分别为10.1%、10.5%、11.4%、13.9%，进入20世纪最后10年美国物流成本占国内生产总值(GDP)&这一比重有了显著下降，由11%以上下降到10%左右，甚至达到了4%。我国大陆地区物流成本占GDP的比例为16.9%，香港为13.72%，台湾为13.1%。其原因：
1.&物流仓储、存货、运输成本高
我国物流企业基础设施落后，国家投资不够，交通运输矛盾日益突出，物流产业一直缺乏现代运输及物流配送的网络技术系统；货运的空载率高达60%；仓储量则是美国的5倍；现行国家增值税税收政策不允许企业抵扣固定资产的进项税额，制约了物流企业固定资产更新需求，加大了企业税负；同时，物流基础建设布局不合理，54%分布在东部，30%分布在中部，16%分布在西部。
2.&物流管理成本高
我国大部分物流企业的管理者，具有中专以上文化程度的仅占整个物流行业职工总数的7.5%，这也是造成我国多数物流企业规模较小的主要原因。以仓储业为例，我国仓储业大多始建于20世纪50、60年代，土地、仓库资源丰富，有长期从事物流业的基础和客户群；但仓库的平均吞吐次数仅为3-4次，利用率极低。
3.&信息技术落后
我国传统物流经营模式是以仓储、运输、装卸、养护为重点，不重视对商品配送、流通加工、企业内部的信息化改造、物流技术的引进、物流信息的搜集、处理及发布。目前，大部分物流企业电子化水平低，信息加工和处理手段落后，信息处理水平只相当于世界平均水平的2.1%。物流环节成本居高不下，降低了竞争力。
三、降低企业物流成本的有效途径
　&由于企业所属行业的不同，其对物流成本的管理也就有所不同。但总的说来，降低企业物流成本的有效途径如下：
1.&&&&组建专业物流机构
利用现代物流理念做指导，建立现代物流企业，再造物流程序，组建专业物流机构，培养物流管理骨干，将经营意识、双赢意识灌输到物流管理全过程中去。要模拟市场管理物流，严格考核物流成本，用“看不见的手”来调动物流机构的工作热情。例如：组建专门的物流管理部，将原来分散管理的产、供、销、运等环节的物流统一管理，重新规划，重建物流程序。
2.&提高资源利用率
在我国企业物流成本构成中，运输成本占大头，是“第三利润源泉”的主要来源。致使运输成本高的一个重要原因是，对运输工具使用不恰当；内部对运输资源的抢夺和不合理占用也是原因之一。成立联合物流转运公司，则可以有效解决这一问题。因为，物流转运公司接到任务后，可根据轻重缓急妥善安排运输，提高运输资源综合利用效率。
3.&建立配送中心
物流成本中的第二大块是仓储成本。物资采购部门各尽其责、分工明确，但没有形成统一的采购、统一的仓储；各生产厂还有自己的备件库及原料堆场，生产厂必须承担原料的仓储成本，物资流动能力差；没有按市场机制进行考核，造成采购价格较高和仓库建设、利用不合理，增加了采购成本、仓储成本、管理成本和运输成本。因此，建立统一的物流配送中心，实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。
4.&利用物流外包
企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。
5.&实行供应链管理
对商品流通的全过程实行供应链管理，使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链形成一个整体和系统，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。
6.&借助信息系统
在传统的人工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理准确、迅速进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可增加降低物流成本的可能性。组建物流信息系统。企业生产经营活动中贯穿了两个过程，一个是物流，一个是信息流。物流的推进过程中产生各种运动信息，企业管理者正是通过这些信息做出决策。以计算机网络为基础的，快速、方便的信息传输系统，是实现现代物流管理的保证。
7.&加强成本管理
把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。
企业物流成本是除原材料成本之外最大的成本支出项目，企业的物流管理者通过学习、实践和总结，探索降低物流成本的途径，通过有效的物流管理，大幅度降低物流成本，可使物流系统的总成本降低15%－30%。但必须指出的是，物流成本的绝对数值必然是一直上升的。因为，随着企业通过提高物流服务水平来提高市场竞争力的不断追求，必然会对物流系统注入更大的投资，从而提高了物流成本。高的物流成本是高水平的物流服务的保证，这是物流系统效益背反规律的体现，企业很难既提高了物流服务水平，同时又降低了物流成本，除非有根本性的技术进步。但是物流成本上升的幅度低于国民经济的增长幅度，所以物流成本占国内生产总值(GDP)的比例是在缩小，从而成为经济效益提高的源泉。
。一、物流成本概念
结合物流发展，物流成本概念也不断更新。时至今日，较为普遍的看法是：物流成本是指产品在空间位移(含静止)过程中所耗费的活劳动和物化劳动的货币表现。包括：①从事物流工作人员的工资、奖金及各种形式的补贴等；②物流过程中的物质消耗；③物资在运输、保管等过程中的合理损耗；④属于再分配项目的支出；⑤在组织物流的过程中发生的其他费用；⑥由产品空间运动引起的费用。
据悉，美国物流成本由库存费、运输费和物流管理费三部分组成，且各有其测算办法。库存费指保存货物的费用，除包括仓储、残损、人力费及保险和税收费用外，还包括库存占压资金的利息（利息是当年美国商业利率乘以全国商业库存总金额得到的，把库存占压的资金利息加入物流成本，是现代物流与传统物流费计算的最大区别）。运输费包括公路运输、其他运输方式与货主费用。公路运输包括城市内运送费用与区域间卡车运输费用。其他运输方式包括铁路运输费用、国际国内空运费用、货物代理费用、油气管道运输费用。货主方面的费用包括运输部门运作及装卸费用。近十几年来，美国的运输费用占国民生产总值的比重大体上一直保持在6%，说明运输费用与经济的增长是同步的。物流管理费是按照美国的历史情况由专家确定一个固定比例，乘以库存费用和运输费用的总和得出的。美国的物流管理费用在物流总成本中比例大体在4%左右。由此可见，减少库存支出是降低物流费用的主要手段。
二、物流成本管理应注重战略匹配
一个企业的战略选择，往往决定其资源配置的取向和模式，也深刻影响企业活动的行为、效率与效益。结合物流而言，物流战略是指为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。物流战略的实现，离不开物流成本战略管理以及物流成本的日常管理。物流成本战略管理是指物流组织根据已制定的物流战略，付诸实施和控制物流成本的过程。物流成本日常管理是对物流相关费用进行的计划、协调与控制。物流成本管理旨在寻求降低物流总成本和增强企业竞争优势、提高企业和社会经济效益。
战略匹配是创造竞争优势最核心的因素。通过战略匹配，企业可以建立一个环环相扣、紧密连接的价值链，把同业模仿者或其他竞争者严格拒之门外，或在竞争中处于竞争优势。为此，企业物流成本管理应注重战略匹配，并以核心优势的战略匹配为基础。企业物流成本管理注重战略匹配应把握3个层次：①保持企业各项活动或各职能部门与企业物流战略之间的简单一致性或协同性;&②企业物流各项活动之间的相互高效运作，突出效率优先;&③超越物流各项活动之间的相互加强——符合投入产出最优。
三、寻求价值链管理和供应链管理的结合
现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义。从广度上看，已从企业内部的成本管理发展到价值链和供应链成本管理。
1.价值链成本管理
价值链由波特首先提出。它将原料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以理解成本性质和差异产生原因，制定企业竞争策略。具体从以下3个角度展开价值链分析:&①内部价值链分析，是企业进行价值链分析的起点;&②纵向价值链分析，反映企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，为企业增强其竞争优势提供机会；③横向价值链分析，是企业确定竞争对手成本的工具，也是企业进行战略定位的基础。
结合价值链成本管理的成本战略定位分析有以下3种：①成本领先战略。是诸战略中最为明确的一种。在此战略下，企业目标是成为其产业中的低成本生产(服务)商。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，则企业只需将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。②差异领先战略。当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅是价格低廉的产品时，该企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。经营差异的代价一般较高，它不能直接降低成本，但可通过价格溢价或增加销量相对降低成本。只要企业获得的总收益超过为经营差异而追加的成本，经营差异就会使企业获得竞争优势。③目标集聚战略。如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的。目标集聚战略有两种形式，即成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势;差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。
2.供应链成本管理
结合价值链管理所进行的物流成本管理应注重供应链成本管理。一般地，供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。供应链管理是现代物流管理核心。
以制造业为例，制造业供应链有3个阶段：①制造业企业内部的业务整合，即完成典型ERP构架；②建立企业社区，优化供应商之间的供应链;&③完成从生产原材料到客户的所有业务流程协同，实现供求关系的结合。我国制造业目前还处于第一阶段，制造业的供应链成本高以及物流企业管理分散正在影响着我国制造业的发展。
由于管理重在管理效率的提高和管理目标的实现。因此，物流成本管理应寻求价值链和供应链管理的有机结合，并力争战略成本的目标集聚战略得以实现。
四、物流成本控制方法
物流成本管理要逐步走上规范化轨道，企业应正确选择物流成本管理具体模式，采用合理的物流成本计算方法，搞好物流成本分析与控制，强化仓储成本管理、运输成本管理、装卸搬运成本管理和包装与流通加工成本管理，并切实搞好物流成本绩效评价。
1.物流成本控制的计算方法
（1）形态别物流成本控制方法。将物流成本按支付运费、支付保管费、商品材料费、本企业配送费、人员费、物流管理费、物流利息等支付形态来进行归类。运用这种方法，企业可很清晰地掌握物流成本在企业整体费用中处于什么位置，物流成本中哪些费用偏高等。其优点在于：企业既能充分认识物流成本合理化的重要性，又能明确控制物流成本的重点在于管理哪些费用。
（2）机能别物流成本控制方法。将物流费用按包装、保管、装卸、信息、物流管理等机能进行分类，把握各机能所承担的物流费用，进而着眼于物流不同机能的改善和合理化，特别是计算出标准物流机能成本后，通过作业管理，能够正确设定合理化目标。按机能标准控制物流成本时，须使划分标准与本企业的实际情况吻合。按不同机能控制物流成本的特点是，在计算出单位机能别物流成本后，企业管理层在计算出各机能别物流成本的构成比、余额之后，将其与往年数据对比，从而明确物流成本的增减原因，找出改善物流成本的对策。
（3）适用范围别物流成本控制方法。分析物流成本适用于什么对象，以此作为控制物流成本的依据。例如，可将适用对象按商品、地域、顾客、负责人等进行划分。当今先进企业的做法是，按分公司营业点来把握物流成本，有利于对各分公司或营业点进行物流费用与销售额、总利润的构成分析，从而正确掌握各分支机构的物流管理现状，及时加以改善。按顾客控制物流成本，有利于全面分析不同顾客的需求，及时改善物流服务水准，调控物流经营战略；按商品管理物流成本，能使企业掌握不同商品群物流成本的状况，合理调配、管理商品。
2.有效降低物流成本的途径
（1）加强企业职工的物流成本管理意识。把降低物流成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”、“价值链成本意识”、“供应链成本意识”。
（2）通过效率化的配送降低物流成本。一般地，企业要实现效率化的配送必须重视配车计划管理，提高装载率以及车辆运行管理。为此，企业必须制定切实可行的配送资源计划，在DRP（配送需要计划）的基础上提高各环节的物流能力，利用信息化手段，达到系统优化运行的目的。
（3）对商品物流全过程实现供应链管理。物流成本管理的精髓就在于追求最小供应链物流成本。因此，通过供应链管理使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低物流成本。
（4）利用一贯制运输和物流业务外包降低成本。降低物流成本从运输角度上讲，可以通过一贯制运输来实现，即将从制造商到最终消费者之间的商品搬运，利用各种运输工具的有机衔接来实现，运用运输工具的标准化以及运输管理的统一化，来减少商品周转、倒载过程中的费用和损失，并大大缩短商品在途时间。控制物流成本也可采用物流的外包。物流业务的外包不仅仅局限在降低物流成本上，还能使企业在服务和效率上得到许多改进，提高对顾客需求的反应能力，降低投资需求，获得有效的渠道，完善管理信息系统等。
（5）借助现代化信息管理系统控制和降低物流成本。企业采用信息系统可使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行；通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。因此，现代信息系统的构筑是为了彻底实现物流成本的降低，而非向其他企业或部门转嫁成本。&&企业降低物流成本的基本途径如下：&
第一、通过对商品流通的全过程实现供应链管理，提高顾客的物流服务来削减成本。降低物流成本不仅仅是企业物流部门或生产部门的所关心的，同时也是销售部门和采购部门的责任，将降低物流成本的目标贯彻到企业所有部门当中。提高顾客的物流服务是降低物流成本的有效方法之一，超过必要量的物流服务有碍于物流效益的实现。&
第二、通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，提高装载率及合理安排配车计划，从而降低配送成本。&
第三、利用物流外包降低企业物流成本，降低投资成本。企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。&
第四、借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。