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10.1公司治理、三会运作、内控制度
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10.1公司治理、三会运作、内控制度
官方公共微信走出现代企业制度的认识误区 _ 商业频道 _ 东方财富网()
走出现代企业制度的认识误区|字体：| 　　在国企，董事会成员作为企业的高管，其产生是由出资机构的党组织提名，并经过有关法定程序选举产生的。它与民营企业、外商投资企业股东大会选举董事的模式有着显著不同。由此可以看出，在国有企业中全盘套用公司法认可的法人治理结构，并以此做出制度安排显然是欠妥的，既不周延也无法操作。 　　市场经济条件下的国有企业发展及其领导体制，是世界性的课题，也是世界性的难题，许多国家的政府都进行了若干探索，但至今仍然没有形成成熟的、可资效仿借鉴的模式。 　　在当代中国，这一问题同样存在。党和政府清醒地认识到，搞好国有企业，既是关系国民经济健康运行和长远发展的重大经济问题，也是关系社会主义制度前途命运的重大政治问题。所以，党的十八届三中全会决议强调，推动国有企业完善现代企业制度，健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。 　　现代企业制度并不排斥党的领导 　　建立现代企业制度问题，是研究国有企业领导体制必须正面回答的问题。 　　1993年11月，中共十四届三中全会做出了《关于建立社会主义市场经济若干问题的决定》，明确提出，要进一步转换国有企业经营机制，建立适应市场经济要求，产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学的现代企业制度。 　　1999年9月，中共十五届四中全会做出了《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，明确指出，建立现代企业制度，是国有企业改革的方向，是公有制与市场经济相结合的有效途径。 　　2003年6月，中共十六届三中全会做出的《关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》指出，完善公司法人治理结构，按照现代企业制度要求，规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责。 　　2013年11月，党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，再次强调必须毫不动摇巩固和发展公有制经济，不断增强国有经济活力、控制力、影响力，进一步深化国有企业改革，推动国有企业完善现代企业制度。 　　必须指出，在近20年时间内，我们党就国有企业的改革问题多次做出了重大决定，反复强调建立现代企业制度，既说明了建立现代企业制度对国企的紧迫和重要，也说明了党对国企发展的高瞻远瞩。同时，也说明我们党对市场经济认识和把握在升华，证明了党的成熟和清醒。 　　现代企业制度是建立在市场经济基础之上，以完善的企业法人制度为主要特征，它具有明确的实物边界和价值边界，具有合理的组织结构，具有明确的盈利目标，它以有限责任制度为核心，以公司企业为载体。建立现代企业制度，无疑是的目标。 　　“产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学”是现代企业制度的基本特征。可以说，这一概括是对国外企业发展、治理结构经验教训的深刻总结，是立足于我国国有企业发展现状提出的改革发展目标。现在来看，当年决策层的判断是高屋建瓴、十分科学准确的，20年后的今天仍然应当坚定不移地继续坚持并强势推进。 　　建立现代企业制度的核心是建立法人治理结构，建立法人治理结构的核心是建立高效规范的董事会。值得注意的是，建立现代企业制度，常常是一些别有用心的人用来否定党对国企领导的挡箭牌。他们散布的论点主要是，强化党对国有企业的领导与法人治理结构有冲突，不利于董事会运作，董事会必须高于党委会等。而我们一些头脑糊涂、政治思维不强的人不假思索、随之附和。 　　殊不知，在我们国家国有企业推进现代企业制度建设、完善公司治理、建立董事会，其真正目的在于：一、增强经营管理能力和市场竞争能力；二、落实国有资产保值增值的责任；三、提高民主、科学决策的水平；四、推动国有企业加快与国际接轨。这一切，都是建立社会主义市场经济宏伟大厦的战略之举，都是我们党提出的总体要求和奋斗目标，也只有在党的领导下才能得以实现。 　　在国企中不能全盘套用 　　公司法认可的法人治理结构 　　问题在于，对于现代企业制度的内涵人们存有多种解读，尤其是立足于中国大地、符合中国国情的国有企业科学的领导体制和组织管理制度，人们往往研究不够、认识偏颇。事实上，西方不少国家积累了长达百年以上的公司治理经验，但在国企管理、公司治理结构等方面的做法依然有着显著的不同和明显的差异，即便是较为完善的公司治理，依然会出现严重问题(具有158年的美国雷曼兄弟公司一夜之间倒闭). 　　我们正确的做法，只能是正确取舍和合理扬弃。而在一个时期的许多情况下，我们的一些同志却不加区别地照抄照搬国外的做法，比较典型的，是对现代企业制度中最为重要的组织架构――法人治理结构出现误读。 　　日起施行的公司法，几经修改和修订，自日生效施行，它对规范公司的组织和行为，保护公司、股东和债权人的合法权益，推动企业改制和经济体制改革，促进经济社会发展提供了法律保障，发挥了巨大作用。国有企业的公司制改造、董事会的蓬勃兴起，也都源于公司法施行的大背景。 　　按照公司法的规定，法人治理结构有以下四个方面的内容：一是股东会或者股东大会，所体现的是所有者对公司的最终所有权；二是董事会，经公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动负责，维护出资人利益；三是监事会，对公司的财务和企业高管经营者的行为进行监督；四是经理，由董事会聘任，属于经营者和执行者。 　　尽管公司法第二章第四节对国有独资公司专门做出了特别规定，在其他部分章节中也有一定涉猎，但对于现阶段我国国有企业属性的理解还是明显力有不逮，其涵盖的不周延、不到位亦显而易见。 　　譬如，新三会(股东会、董事会、监事会)、老三会(党委会、职代会、工会)的衔接协调问题，企业工会及其职工代表大会在公司的地位问题，职工持股及职工持股会的问题，企业党组织在公司中的地位问题等等，都未能有翔实的交代。 　　此外，按照公司法的规定，股份公司董事会成员应有股东大会选举产生，总经理由董事会聘任，而国有独资公司不设股东会，是由国有资产监管部门行使出资人职责职权，国企高管的任免，包括董事长、总经理、董事等是由组织人事部门按照有关任免程序进行的。 　　企业领导人员对于企业发展的重要作用是不言而喻的。国有企业高管人员的任免，显然是国企领导体制的核心内容。它是由上级党委及其组织人事部门按照干部管理权限和选拔任用程序，包括任免、提名、奖惩等，按照标准、原则来进行的，这同其他经济形态领导人员产生有着明显的区别。我们党坚持党管干部原则，有着选拔任用各类干部的成熟做法。离开党的领导，国有企业领导人员产生将不可想象，国有企业的基本属性也将无从谈起。 　　再来看董事会成员的产生。董事会成员作为企业的高管，在国企其产生也是由出资机构的党组织提名，并经过有关法定程序选举产生的。它与民营企业、外商投资企业股东大会选举董事的模式也有着显著不同。由此可以看出，在国有企业中全盘套用公司法认可的法人治理结构，并以此做出制度安排显然是欠妥的，既不周延也无法操作。 　　治理国企弊端要奉行拿来主义 　　国有企业有着其他经济形态不可比拟的巨大优势，它的诚信经营、金融信誉、社会信誉，它的社会责任担当，它对国家的巨大贡献等等都是客观存在、不容否定的。但是，它的弊端也是显而易见的。譬如，一把手说了算的问题，决策过程冗长的问题，管理体制、经营方式不灵活的问题，铁饭碗、铁交椅难以打破的问题，员工积极性难以调动的问题，易于滋生腐败的问题，比较起其他市场主体总体活力不够的问题等等。不少善良的人们提出了众多的解决方案，他们把国外的不少做法拿来，从中找出某些“有用”的东西，形成了现在颇为流行的“治理结构”模式，并且试图以此推而广之。 　　讨论“治理结构”必须明确以下几点。 　　首先，任何一种体制都有其不完善之处。我们说某种体制好，是说它符合客观规律，能够解放生产力，提高效率等等，但这也只是相比较而言，借用一句时髦的说法，没有最好，只有更好。体制问题不能简单化、更不能理想化。 　　其次，离开社会主义初级阶段的国情、离开基本的政治、经济、社会制度谈体制，尤其是极度敏感的领导体制，只能是缘木求鱼，任何虚妄的美好理想，在现实面前都只能到处碰壁，并且易于引发极大的思想混乱。 　　再次，现有种种关于国企领导体制包括法人治理结构的构想，都毫无例外地将党的领导置之度外，或是回避，或是将其处于从属多余的位置。客观上，使得党委的“政治核心作用”严重虚化，进而使得党的领导弱化、边缘化，这是不少同志始料不及的严重问题。 　　倘若属于探索产生的失误理应得到原谅和宽容，倘若属于政治上的别有用心则必须加以揭露和批判。质疑中国共产党执政的合法性，从政治、思想、意识形态，再到经济、文化、国防、军事等领域，全面诋毁、否定、取消党的领导，是敌对势力的惯用伎俩。而淡化党对国有企业的领导，正是资产阶级自由化思潮在经济领域的突出表现。 　　或是声称党不应该抓经济、党不能搞不会搞经济；或是借口经济特殊、企业特别，扬言经济组织中可以不要党的组织；或是挑出国有企业的某些硬伤，攻讦党的领导；通过取消、削弱党的领导，进而取代党的领导地位，最终达到动摇共产党执政根基的目的，正是这些人的真正用心。 　　中国共产党与其他政党的显著区别，就是它的宗旨是全心全意为人民服务，就是它旗帜鲜明地提出一心一意抓经济、一心一意谋发展，就是它以国家富强、民族振兴、人民幸福为己任。全党工作的中心就是经济建设。改革开放几十年的实践足以证明，我们党对社会主义市场经济规律的认识和把握，正在从必然王国走向自由王国。 　　对于国有企业存在的种种弊端，我们党有智慧、有办法加以解决，我们党完全有信心、有能力抓好国家的经济建设，率领各族人民实现国强民富“两个百年”的奋斗目标。 　　推行务实可行的领导体制 　　加强党对国有企业的领导，规范领导体制，理顺领导关系，非常有必要将国企党组织的“政治核心作用”组织化、制度化、具体化，从依法治理的高度来明晰党委会、董事会、经营层、监事会等的权责。与此同时，对国有企业党组织发挥政治核心作用的基本要求、主要内容、主要程序、体制机制等也必须做出明确具体的规定。 　　我们可以把国有企业领导体制做出如下定义：处于顶层设计层面的是党委的集体领导；处于决策层面的是企业董事会；处于实施执行层面的是经营层；处于监督层面的是纪委、监事会；辅之以工会、群团组织的共同参与支持。 　　这样一种国有企业领导架构，既包含继承，又富有创新；既符合中国国情，又贴近国企实际；既体现党的领导，又适应市场经济取向，也与我国现阶段其他组织的政治架构相匹配、相呼应。可以认为，它是目前我国国有企业务实可行的领导体制，应该尽快得到全面推行和全面落实。 　　应当指出，如同党需要不断自我完善、自我革新，需要不断提升执政能力和执政水平一样，把国有企业的政治优势转化为核心竞争力，把党组织融入法人治理结构，把党建工作融入企业生产经营、改革发展之中，还有相当长的路程要走，还有相当多的工作要做。当前，建立、健全、完善国有企业领导体制，需要重点解决以下几个方面的问题。 　　一、党委会、董事会、经营层的关系。首先要坚持交叉任职、双向兼职。企业的党委书记应该担任企业的董事长，总经理(总裁)作为党委副书记，其他副总经理作为党委委员。这样的制度性安排设计不容动摇，否则，极易造成混乱。其次，党委领导与董事会、经营层的关系可以界定为：党委提名、董事会议定、经营层实施、纪委和监事会监督。这样，长期以来人们关注的国企领导体制中谁大谁小、谁先谁后、谁高谁低等问题也就能迎刃而解。 　　二、集体领导与分工负责问题。民主集中制是我们党制度建设的重中之重，无论党政机关还是企事业单位的党组织，都需要把民主集中制坚持并落实好。一方面，强化党对国有企业的领导，强调企业党委的领导地位，绝不是提倡一人化领导，更不是一个人或少数人说了算。另一方面，强调集体领导和个人分工负责，也要防止出现分工不负责的情况发生。应当通过积极发展党内民主，通过健全、落实党内民主集中制，通过支持董事会、监事会和经营管理者依法行使职权等，使得国有企业决策的程序更加民主、决策的过程更加阳光、决策的结果更加科学。 　　三、董事会的规范运作问题。法人治理结构的核心是董事会，公司治理必须建立高效、务实、规范的董事会。民主决策、规范操作、高效运转是董事会运作的关键，也是依法治企的重要内容。在新的历史条件下，董事会怎样把党委的正确意见变成企业的意志？怎样坚持民主公开的原则？怎样增强企业重大决策的科学性？怎样支持经营层放手工作？等等，都需要大胆实践、深入探索。 　　四、国有企业领导人的精神状态问题。任何机制抑或是较为完善的机制都需要人来实施到位。国有企业的改革发展，呼唤高素质的经营管理者队伍。对于国企领导人员来说，认清使命、增强责任、开拓进取至关重要。国有企业领导人员必须保持良好的精神状态，以高昂的激情不断培植企业的新增长点和企业的核心竞争力，矢志做大、做强、做优、做久、做绿，率领企业在国家经济发展全局和区域经济发展大局中不断增加贡献份额，不断提升对经济运行的示范引领作用。 　　五、决策过程与决策成本问题。国有企业高管议事决策当然需要有必要的规定和约束，但市场经济条件下的企业决策、实施过程需要灵活地掌控和把握。对于瞬息万变的市场、稍纵即逝的商机，决策程序复杂、决策成本过大，势必会贻误战机。当下我国国有企业普遍存在的管理层次多、信息处理慢、运行效率低的情况应当得到彻底、有效地解决。 　　六、企业领导人员行权履职的权力制衡问题。要抓紧形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制，抓紧建立一系列既相互制约又相互协调的国企领导人员行权履职的制度规定。譬如，党委会的民主集中制原则，董事会的一人一票制等都必须严格坚持，监事会对于企业领导人员履职行为的监督必须加强，党风廉政责任制必须得到落实，“三重一大”决策必须透明公开，向职代会报告工作，企务公开、接受职工群众监督等都要自觉养成，最大限度地防止腐败现象的发生。 　　综上所述，一个国家的公司治理结构状况与该国的政治、经济、文化密不可分，尤其与该国的经济发展水平、市场经济发育、繁荣程度紧密关联。建立具有中国特色的国有企业领导体制，需要符合市场经济规律和我国国情，需要同我国社会主义基本制度相适应、相衔接。充分发挥党委政治核心作用，是中国特色国有企业制度的本质特征。坚持和完善党委领导的、董事会决策的、经营层运作执行的国有企业领导体制，对于探索社会主义制度和市场经济有机结合、互相融合的国有企业改革发展之路，具有十分重大的政治意义和经济意义。完全有理由相信，将这一体制坚持好、完善好、发展好，国有企业的改革发展一定会呈现出更加喜人的前景。(责任编辑：DF154)
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【期刊名称】
论公司治理结构中的董事会与经理的关系
【副标题】 以2006中国公司法相关规定为核心
【英文标题】 On the Relationship between the Board and
【英文副标题】 the Manager in Corporate Governance Structure
【作者】 【作者单位】
【分类】 【中文关键词】 ，，
【英文关键词】 board of directors；manager；amendment to the company law
【文章编码】 （98―05【文献标识码】 A
【期刊年份】 【期号】 6
【页码】 98
大型公众公司中．董事会作为经营决策机关的地位受到经营者革命的冲击，为应对实践中的变化，公司法理论做出了应对，如将董事会的职能定位为“监控职能”而非“经营决策职能”。在公司法理论和公司实践均和传统公司法设定的运行环境有巨大变革的情况下，中国2006公司法从制度上对董事会和经理关系做出了修订．如不再规定公司法人代表单一制。法定的经理职权作为公司章程的补充等。
【英文摘要】
In largescale public companies，the status of the board of directors．as the operational and decision making organ．has been revolutionary impacted by operators．To deal with the changes occurred in the practice．the Company Law has made the relevant changes accordingly．For instance．it changes the functions of the board of directors to the“supervision and controlling functions”rather than the“operational and decision making functions”．Given the fact that both the theories and the practice of the Company Law have been significantly different from the implementation environment the traditional Company Law had framed．the 2006 PRC Company Law has made amendments to the relationship between the board of directors and managers from the systematic angle．e．g．：it no longer provides for the unitary legal representative system and it no longer provides that the statutory authorities entitled to managers shall be supplements to the articles of association of companies．
【全文】【】 &&&&
　　一、导言
　　中国公司法（修订）于日起实施，该法确立了股东会、董事会、监事会三者权力制衡的组织结构。在董事会中设经理，法律表述为“董事会及其聘任的经理”。有学者将其称为“三会四权”的制衡结构{1}：即公司的最高意思形成权、经营决策权、经营执行权、监督权分属于不同的机关。公司的控制权在这些机关中的分配构成公司治理研究的一个中心问题。尽管关于公司治理结构（Corporate Governace）有多重定义和多重涵义[1]，但不可否认的是，现代公司法一般承认董事会为公司治理结构的核心。从公司法理念和法制度设计的理想图景层面，经理（层）[2]并不属于公司的决策机构，经理被定义为董事会的执行机关，经理和公司之间是代理关系，经理和董事会之间是有偿聘用关系，在公司决策权的流转链条中，并没有给经理（层）留下制度的空间。但是在当代公司实践中，权力分配以及权力的运转和上述愿景并非趋同。有学者考察了不同经营规模中公司权力的分配，其结论可以概括为：在中小企业或者私人公司中，企业的所有权[3]和控制权若不分离得太远的话，股东既是企业财产的所有者，又是企业决策的制定者，同时他还是企业决策的执行者。这样，和我们所说的董事会的核心机构状况不甚符合；在中间型公司中，按照部分学者的分析结果，董事会和经理的关系才是符合公司法理念和公司法律制度的安排的{2}。在大型公众公司中，由于股权分散、信息不对称等原因，股东的所有权和经营权分离，分离的程度越高，股东和经理的利益冲突就越明显，这种冲突需要一个机构来协调，在理论上，董事会被希望能够充任这种角色。但在大型公司，特别是大型公众公司中，董事会的作用有多大，董事会和经理之间的关系为何，20世纪带来的“经理层革命”对公司治理结构理论带来什么冲击，以及中国2006公司法对处理董事会和经理的关系采取了哪些回应措施？这是本文关注的重点。在文章的第二部分，以理论层面公司董事会和经理的关系作为论述的起始点，以此作为下文叙述的铺垫，并从公司的性质之争以及公司到底为谁服务的角度出发为我们认识董事会和经理的关系提供一种思路；文章的第三部分，从公司实践角度来谈公司的控制权在股东会、董事会、经理问的分配。这一部分的立论基点是到目前为止仍然席卷全球的“经理层革命”；在文章的结语部分，为应对经营者权力膨胀，公司理论做出了相应的调整，在涉及到董事会和经理关系时，最为关键的是对董事会职能的重新定位。但是任何理论最终要通过制度体现并对实践发生作用。鉴于此，本文的论述从终点又回到起点，仍是结合公司法理念的新变化分析2006中国公司法中董事会及经理的具体制度的立法规定。
　　二、公司法理念层面上的董事会和经理关系
　　公司决策机制关注的是决策权（控制权）在公司内部利害相关者之间的分配格局，其理论基础是决策活动分工与层级制决策。从理论上看，股东为公司的出资人，股东会被赋予公司法上的最高权力机构，享有最终决策权。董事会是公司法上的常设决策机构，在公司法中被定位为“公司的经营决策机构”，作为股东大会的执行机构，它的职权是修改或批准重大的经营决策并负责决策的实施。董事会与经理之间是委托代理关系，经理由董事会聘任或者解聘。而这种“委托――代理”模式通常被视为公司治理问题的根源之一。公司内部治理机制通常包括股东大会、董事会、经理之间的制衡关系。董事会行使重大决策权及对经理的监督控制权。经理层是公司的经营者，与董事会之间存在委托――代理关系{1}。
　　（一）委托――代理理论
　　经济学家提出的“委托――代理”理论，是伴随着现代大公司引发的所有权与控制权相分离的代理问题而完善的。
　　“早在1932年，Berle and Means在《现代公司与私有财产》一书中，随着大规模股份公司的发展，所有者逐渐失去了其对公司的控制权，公司的控制权实际已经掌握在经营者手中。股东事实上不能通过选举董事控制公司这一现象被称之为‘伯乐――米恩斯命题’（Berle―Means Thesis）。依据这种观点，经理层对企业享有完全的控制权，尤其是控制了选择公司董事的权利，其结果与其说是经理为股东利益经营还不如是经理为自己利益经营。这就是所谓的‘经理层革命’（managerial revolution）。”[4]
　　代理理论要解决的是公司的所有者（股东）在失去了对企业经营的控制权时，如何能约束和激励实际控制企业的经营层，按照代理理论，代理是需要费用的，即，“所有者的代理人――管理者，与所有者的最大化目标之间有着很大差异，这必然引起‘代理费用’。代理费用包括三个部分：（1）委托人的监督费用；（2）代理人的保证费用；（3）剩余损失，即委托人监督不了、代理人又不能自律的情况下委托人承受的损失。当代理费用相当高、以致抵消了大公司的好处时，现代大公司就不能有效存在。”[5]但是同时，经济学家也认为两权分离带来的委托代理问题所产生的代理费用并没有想象中的那么高，盛洪先生在“新制度经济学家和他们的理论”一文中介绍了尤金?菲莫的观点，即，“由于存在着管理者市场和股票市场，管理者的行为受到了约束，代理费用得以降低。”[6]
　　公司法律若想能够促进经济发展，提高效率，非常关键的一点是要力图适应经济的发展和公司设立、运行的方便快捷。但是，法学家关注的是权力运转和分配的基础性前提，即如何构建一个相对合理的制度。其更关注公司内部决策机制将如何避免高昂的代理成本。这可以归结为，公司法制度如何确认股东会、董事会、经理层的关系，以使得这种法律制度层面的关系能够和实践更加贴近，而非阻碍经济实践的发展。
　　（二）公司法律制度中的经理和董事会关系
　　中国2006公司法制度设计中，公司的经营权由董事会和经理层共同分享。董事会是经营决策机构，经理层为经营管理者，二者的关系是聘用基础上的委托代理关系。“经理人以其经营管理的效益目标对董事会负责，但决不为董事会的经营决策承担责任。”{1}根据我国公司法，经理为公司的经营管理者，其职权由法律列举和章程授权相结合两种方法获得，而非单纯的职权法定。经理为公司的高级管理人员之一（见2006中国公司法第217条），负责公司的日常经营活动，并拥有为实现有效管理所必要的权力。关于二者关系的要点体现在如下几个方面的规定中：
　　其一，经理为国有独资公司、股份有限公司的法定必设机关。经理虽不能列入传统意义的公司机关的范围，但我国公司法仍规定其为国有独资公司、股份有限公司的必设机关。至于有限责任公司，是否设置经理全由公司自主决定。
　　其二，经理的地位为公司的业务执行机构，其职务的取得和权力来源于董事会或者公司章程的授权。经理主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；并组织实施公司年度经营计划和投资方案[7]。
　　其三，对董事长和经理的兼任、分任，公司法不做强制性规定。在1993年公司法中规定，执行董事可以兼任公司经理，主要是：“考虑到工作的方便，减少过多的层次，并避免与公司经理的职责重复、扯皮或推诿”。{3}但学界对兼任的反对声音一直存在，主要集中在兼任制模糊了董事长、经理在公司权力分配中地位的根本区别，“自己聘任自己”不利于对经理的监督，并且兼任制产生个人集权的强大权力，这将导致公司内部的控制问题更加严重。本次修订公司法时，对是否兼任采取了商业判断的标准，由公司的董事会自行决断。
　　三、公司实践中的两次权力转移
　　（一）股东会何以失去控制权？
　　德国1937年《股份法》中首先消减了股东大会的职权，强化了董事会的权限，并确立了董事会之于股东会的独立性。
　　在经济学家研究企业产权的基础上，我国的公司法学者对股东会失去对公司的控制权提出了如下的阐释理由[8]：
　　其一，公司的经营活动高度复杂化和专业化，而每年次数有限的股东大会会议导致股东不可能或者不必要直接决定公司经营意思。
　　其二，公司的本质不应在于满足股东们的自私利益即资本家对利润的追求，而在于实现超越于股东利益的企业自体利益即企业法人的生产效率。
　　其三，股票市场的高度成熟化加剧了上市公司股权的流动，股权分散使得股东缺乏参与公司经营管理的热情。因为在大型公众公司中，任何单独的小股东的表决权不足以影响公司的决策，如果公众股东试图改善公司的管理，他们需要考虑成本和收益，但对大多数小股东来说，自己投资的收益才是最重要的。股东对公司管理的漠视，这被学者称之为“股东的理性冷漠”。
　　其四，信息不对称导致分散的中小股东对公司事务和运转状态不知情，往往选择在股票市场上“用脚投票”。
　　其五，现行股东大会制度及其运行机制导致股东大会不断空壳化。有学者将之称为“股东大会成为董事长或者总经理利用的机器”。
　　股东会中心主义向董事会中心主义的转变也体现在立法中，比如直接赋予董事会独立的、不受股东会干预的职权。
　　（二）经理者革命与经营层权力的扩张
　　在公司治理问题上，董事会无疑是中心，在权力的层层授权结构中，股东如何控制直接经营人员，使其能够最大利益地为股东利益服务？在经济学研究公司治理结构问题上，董事会被赋予监控经理层的职责，即董事会制度的目的在于协调并解决公司所有权与经营权分离所导致的利益冲突及由此引起的“代理成本”问题。M．V．埃森伯格指出：“75年前美国公司是由董事会来管理，股东监督董事的所作所为，但今天公司的管理权已由董事会转移到公司经理层，公司的监督职能也就要相应地从股东会转移到董事会。显而易见，我们所能依靠的董事会应该是一个不受经理层左右的独立机构。”{4}但是，在现代大型公众公司中，董事会自身权力萎缩，董事会独立性只存于理论层面，董事会的决策权实际由公司的经营层来掌握。公司的经营决策权在实际运作中被掌控在经营者手中，这便是席卷全球的经营者革命。经理层革命再一次带来“公司的目的是什么？”的追问，公司到底是以资本为逻辑，还是以人力资源为逻辑？它给公司治理带来了巨大的冲击波。
　　经理层革命主要针对大型公众公司而言，为何会发生“经营者革命”，换句话说，董事会的权力为何会萎缩？学者概括了如下几点理由：其一，“知识”在知识经济时代成为一种生产要素，它像资本一样被投入公司，那么，从逻辑上说，知识的所有者和资本所有者是一样的，此即为“知识逻辑”下的公司。
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【注释】 &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
【参考文献】
{1}李建伟．公司制度、公司治理与公司管理――法律在公司管理中的地位与作用（M）．北京：人民法院出版社，，54。190，150．
{2}施天涛．公司法论（M）．北京：法律出版社，―340．355―356，358，367，440―441，367，353．
{3}王保树，崔勤之．中国公司法原理（M）．社会科学文献出版社，．
{4}谢朝斌．独立董事法律制度研究（M）．法律出版社，―166，164―170．
{5}江平，方流芳．新编公司法教程（M）．法律出版社，页脚注1．
{6}刘俊海．股份有限公司股东权的保护（M）．法律出版社，．
{7}倪建林．公司治理结构：法律与实践（M）．法律出版社，．
{8}方流芳．公司法基础都提出了哪些理论·前言（M）．法律出版社，2004．
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