华为：精细化管理--外包呼叫中心运营管理的精髓
责任编辑：晏红 &
&发表日期： 17:05 &
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&来源:CTI论坛 & &作者:王丹丹
行业扫描，在这个导入部分中间定义就是导入部分的导入。第一个充分说明一下呼叫中心重要性，这也是为什么呼叫中心得以快速发展根本原因。
&2012中国呼叫中心及企业通信大会&春季展北京站&于在北京富力万丽酒店盛大开幕，此次活动吸引了呼叫中心和企业通信行业相关各界人士的光临，共计千余人与会。会议展开了多场精彩纷呈的演讲，邀请了一批业界知名专家在会上发表演说，共同探讨未来呼叫中心和企业通信的发展方向。以下是主题演讲现场图文报道：
本文根据大会现场笔录整理，未经与作者确认。
王丹丹：各位来宾，呼叫中心行业前辈和同仁大家下午好。我是华为公司王丹丹，今天非常荣幸再次参加由CTI论坛主办呼叫中心行业大会。主题是精细化管理外包呼叫中心运营管理的精髓。实际上在2011年也是又CTI论坛主办，在5月份呼叫中心大会上，做过一次演讲。上一次演讲和这一次演讲有什么差别？第一点侧重点不同，体现一个呼叫中心运营体系框架方法论。第二点身份置换，我们今天华为团队一起来参加这个会，同时在外面有华为公司的展台，希望各位与会同仁多多关注。
华为技术有限公司中国区呼叫中心运营咨询部高级顾问 王丹丹
首先，请允许我做一个相对比较详细自我介绍，我叫王丹丹，家乡洛阳，今年在这个行业工作15年，将我这个行业经历按照横向切面进行分解，就是包括了从呼叫中心一线到基层、高层等等管理职位。纵向行业特点分类，就是包括通信、IT互联网、电子商务这些。按照呼叫中心类型分类，就是包括自建性和外包性。
在15年工作经历，有3年时间在一线，其余时间在管理上。逐步总结了一套呼叫中心管理模式，建制度，理流程，明分工，重效率，这也是我今天汇报的主题。对于未来我的职业目标，希望能够做到呼叫中心高级咨询顾问和管理专家，能够将自己以往总结的经验应用到更多的呼叫中心。去年1月4月份正式加入华为，开始跟呼叫中心相关的工作，这是我一个简单自我介绍。
第一点，因为我在运维一线工作，我总结这一套管理模式日常一点一滴，从实践总结出来。可能没有比较绚丽外表，没有华丽内容，就是使用性强。第二点，也是因为我自己个人成长背景所限，我总结这套模式，也不排除有一定的局限性和片面性，非常希望今天这个大会做一个良好的开端，能够在今后这个时间和我们在座呼叫中心前辈和同仁们，能够有相互切磋的机会。
一共5部分内容分享，第一部分是呼叫中心行业扫描，我相信秦总这个演讲肯定比较全面，深刻，深入。我这里只是作为我这个PPT导入部分，相对来讲比较简单。第二个部分是客户分析，如果我们要做外包，那么我们要了解客户方，就是甲方它的一些经营，需求，我们对客户做一个展开分析。第三个外包类型，作为我们这个承接方，可以为我们客户提供哪些外包服务类型。第四个，我们今天外包呼叫中心管理方案，最后带来两个简单案例分享。
呼叫中心行业扫描，在这个导入部分中间呼叫中心定义就是导入部分的导入。第一个充分说明一下呼叫中心重要性，这也是为什么呼叫中心得以快速发展根本原因。第二个呼叫中心定义中间部分内容，和运营方面是遥相呼应。左边这个是在CTI论坛上对呼叫中心比较专业的定义，非常简单，也非常专业，规范。用简单话概括呼叫中心是什么机构？有什么条件。
右边，通过对呼叫中心职能出发做一个定义理解。呼叫中心是企业对外服务的窗口，能够为企业发展提供有利的服务保障，形成企业品牌，建立企业形象的坚实基础。呼叫中心具备双重角色，对外代表我们企业，像客户传递我们产品信息，提供产品的售前后服务。正是因为呼叫中心从职能角度比较重要的作用，得以我们整个呼叫中心行业有了快速发展，我们简单看一下整个国内呼叫中心发展回顾。
这个实际上都是CTI论坛总结数据，说明从2千年到09年中国国内呼叫中心坐席数量变化，在2000年的时候不足10万，到09年48万个，每年增长速度保证10%以上。左边，说明05年到09年中国坐席数量变化，05年的时候是1.66，09年达到3.59。我们看一下2012年呼叫中心坐席是什么样发展？左边我们以09年到2011年发展推测，2012年整个国内呼叫中心坐席数量，可以突破70万个。并且未来3到5年仍然以10%以上速度增长。
左边，是一个行业纵深分布，可以看到榜首仍然是电信行业，坐席占到坐席总数量21%，最早时候占比曾经达到70%。为什么电信行业占比从70%到21，原因在于企业级呼叫中心快速增长。企业将成为外包呼叫中心主力，看一下外包呼叫中心发展轨迹。这个从08年到2011年一个外包呼叫中心坐席变化，2008年4万个，现在是6万多个。占比比较大华北、华东、华南，但是相信在不久的未来，这个格局必将发生变化。第一点我在右边这个图片，文字所说因为从2009年1月份，我们国务院批复了20个外包呼叫中心城市，大多数集中在二三线城市。加上在北上广这些地方招人，属于人荒态势。未来几年必将是国内三二线城市外包呼叫中心发展高峰期。
对国内市场外包呼叫中心做一个回顾，在这个行业整个发展过程中，也会存在一些问题，自己总结两点。第一点就是人力资源的问题，中国每年高校毕业生应该在6到7百万，我们很难从这中间找到专业对口的人员，我们招聘人员大多数不是呼叫中心这个专业，包括我本人也是。但是，说明整个中国高等专业教育设置还是远远滞后我们需求。在08年的时候，中国应用技术大学，率先开出呼叫中心这个专业，学生数量不是很大，但是也有一些学校正在尝试。还有民营培训机构行动起来，有安博教育，还有新华教育，都已经开设这个专业。但是这些毕业生，专业人员对我们行业需求来讲，还是杯水车薪，彻底改变这个格局，还是期待我们整个中国高等教育变革。
第二个，行业标准缺失。目前各行各业呼叫中心在运营管理都有自己的标准，并不是通用。这是说明国内呼叫中心发展趋势。简单看一下海外。
海外市场无论发展比较早欧美地区，还是亚太，以及相对薄弱非洲，还有像澳洲这些地区都是比较快速增长速度发展外包呼叫中心。我们进入第二个部分分析，从5个方面分解，第一个方面客户认知理解，第二个客户选择外包原因，第三个是客户选择外包滞后能够带来什么收益，第四个哪些行业选择外包。第四个在客户选择外包的时候，关注点有哪些？
客户认知理解，从企业自建到外包，这个转换中间实际包含两层含义。一个对企业对呼叫中心理解加深，我们呼叫中心行业才发展这么如火如荼。第二个，外包思想逐步深入人心，预期花大量人力、物力财力浪费在不专业的人身伤，不如包在专业的人身上做。第一个系统开通比较迅速，没有系统的建设成本，其实对于企业尤其是中小企业来讲，前期一次性成本投入还是比较大。同时，这个周期比较长，从一个设备开始选型，到整个进入招标，再选择哪一个？付款，安装、调试、上线这个周期非常长。如果选择外包，这个问题就迎刃而解。
第二个外包服务提供整体解决方案，包括场地、设备、人员、运营，我们甲方需要对结果问责就可以了。第三个有专业良好的维护，大家知道呼叫中心对系统稳定性要求非常高，所以说外包呼叫中心在这方面有比较好的优势，有专业的团队。我们外包供应商本身专业做外包呼叫中心，所以说他在呼叫中心体制方面把控由于我们。
用户选择外包之后，能带来什么样收益？无外乎避免大量自建成本，还有学习，有运营这种成本，包括提升竞争力，保持技术先进性等等。这是客户的收益分析。看一下哪些行业客户选择外包？选择外包的时候从两个纬度分解，第一个外包意愿，第二个就是业务两大小。外包意愿就是政府事业单位，第二个终端客户为市场导向，比如说诺基亚，三星，西门子等等。
第三个就是电子商务互联网，比如国内电子商务巨头，阿里巴巴旗下淘宝已经开始外包。同时，还有两个终端和电子商务，随着本身行业发展，业务两也是在逐渐增加。在看一下横轴，业务两大小比较大，进入保险了。最后，看一下客户在选择外包的时候，关注哪些点？首先第一点是专业能力，第二点是服务质量，第三点才是价格。客户选择外包的时候，成本并不是第一位，是一个综合因素考虑。所以单纯靠打价格战并不是解决问题的办法。
同时，我们做外包呼叫中心服务商业，必须持续提升我们专业服务质量，这才是最重要。如果说我们发现一个线索，我们在去竞标的时候，应该怎么做？应该组成什么团队？第一个运营管理团队，第二个技术运维团队，第三个我们商务团队，在这三个团队之间最重要还是我们呼叫中心运营管理团队。根据甲方所提供所有信息来核定我们成本单价。
把这些数据反馈给我们商务团队，由商务团队制定商务差异化和方案。同时，根据客户方提供业务数据，估算我们业务两大小，反馈给我们技术运维团队，制定相应技术解决方案。同时作为，运营管理本身，还要针对客户需求制定差异化云运维管理的方案。
下面看一下作为乙方，我们外包呼叫中心，可以提供哪些类型？实际上大家非常熟悉，就是资源租赁包括业务流程外包。资源租赁可以把我们数据库，把坐席、场地，现有资源租出去。第二个人员租出去，都可以往外租用，我们收费模式比较简单。就是收取人员数量、资源数量。
业务流程外包，可以培训、管理、运营所有全业务外包，包括场地，包括设备，包括运营，包括人员。外包服务类型，跟我们传统自建性业务没有差别。客户服务，电话销售，技术支持，预约登记。呼出包括资料管理，比如信用卡这一块信息搜集和整理，还有市场调查，电话促销，客户关系维系等等服务类型，都是我们可以提供。
我们切入今天主题中的主题，就是运营管理方案。概括总结精细化运营方案三个层面，第一个目标精细化，第二个过程精细化，第三个结果精细化，后面对这三个部分做一个展开。先看一下目标精细化，外包呼叫中心不同于自建性呼叫中心，一切导向以收入利润为目标，我们必须建立起收入以利润为导向这种运营管理体系。我们首先明确一下，我们的利润还有计算公式，这个说明成本利润率还有利润利润率。左边是我们所指全业务流程外包，包括场地，包括设备，包括运营，包括人员全业务流程外包，采取这种收入结算的模式。
大家看到基建模式是行业通用的模式，他的计算公式包括完全流量，等等。坐席这种模式看商务怎么样？如果商务能看到这种模式对于后期运营压力相对小一点。
看一下目标精细化需要做哪些事情？右边这个文字，第一要分解整体KPI指标，明确因为KPI指标因素点加以控制。第二个将整体指标分解到我们所有职位上，第三做好 成本控制，明确成本项目，反算出成本特点。前两点在做什么事情？开原，扩大我们收入。第三点我们做节流，我们控制成本，通过开元和截留，才能够保证我们利润点。对于这三点，第一点和第三点目标精细化做阐述，第二点体现在过程精细化。
KPI指标分解，实际上KPI指标有很多？作为外包来讲，我们往往关注不是很多。需要结合跟我们客户方甲方所签订结算合同中间所定KPI指标确定，列举一下大家知道比较多。关于量和质7到8个指标，如何对一个指标实施精细化管理，要做到就是要知其然。所以然分为6个层面，看一下右边这个环形图，从指标到设置目的，到计算的方法，到行业的标准，到受控因素，进行6个层面分解。
举个例子，人工接通率这个指标，对他进行一个分解，前5个点不用多说明。6做一个受控因素，第一个排班因素，第二个技能因素，第三管理，第四是硬件，我们重点说明一些排班。我们有很多演讲嘉宾，已经介绍了我们比较先进的排班软件，还是手工排班，原理都是一样。我们最重要控制排班遵循度，怎么计算出来？分子就是实际排班人数，分红上是所需排班人数，乘上百分之百。我们需要4个条件，第一个现在业务两预测未来业务量，甚至预测到每天从零到零点业务量。排班公式按照劳动法规定，以往的数据我们都是有的。第四个平均出勤率，不能保证每个员工都是百分之百出勤。这就是一个连除关系，得到所需的人员数量，知道这个以后把我们现有人力去尽可能贴近这个需求曲线。因为在排班过程中，还要考虑实际的因素，比如地理环境，交通，配套生活设施，是不是有宿舍，是不是有班车等等这些因素考虑进去。
分解以后找到受控因素点，才能采取相应的措施，控制整体的指标。这是KPI指标分解。看一下成本，对于成本层面，其实每个呼叫中心无论是自建还是外包，成本构成差不多。人力、场地、IT、公司管理分摊，其他成本，后面还有很多细小我们找到，找到以后明确成本的金额，同时明白摊销机制。确定以后我们精确计算出每个月成本总额，根据这个成本总额，结合刚刚讲到外包呼叫中心收入结算计算公式，可以推出三个值。这个突变上成本单价，成本工作量，还有成本KPI系数，这是我们对成本控制的目标值。
我们看一下达成这些目标做什么事情？通过什么样过程控制目标？过程精细化。就是我刚刚前面所讲到，12次运营方针，建制度，重效率，明分工，理流程。实际上这12个字只是一个非常更加高度浓缩一个理论，实际背后包括很多运营的内容，需要结合不同的呼叫中心，不同的企业呼叫中心实际情况，结合不同的项目实行情况，差异化落地执行。在这个12字之上做事情什么？结合呼叫中心不同的情况，设定呼叫中心的运营体系规划。
第二点，做到过程精细化。我们还要关注运营过程中数据，对这些数据有深刻的理会和把握，遵循度精细化，这些在我文章都有体验。后面对这4个模块做一个展开，制度、流程、分工和效率。制度是呼叫中心运营框架，绩效体系由方案两个制度构成，右边说明制度，制度大家非常清楚，无论是自建还有外包，各行各业都有这些制度模块。产能、品质、考勤、业务、综合。今天重点说一下产能，在产能这个制度中间，第一个就是个体产能和总体指标有什么关系？第二如何控制总体产能。
我们的平均时长越长，我们接起量越低。在单位时间剂量不变情况下，排班人数不变情况下，很显然我接起电话量越高，总体越高，这又是一个正比关系。我们个体平均处理时长，和交通率量指标就是一个反比例关系。
第二，如何才能控制个体产能，影响个体产能因素在哪？平均通话时长受控点，第一个就是个体业务水平掌握程度，第二就是系统平台操作熟练程度，第三就是逻辑思维判断能力，第四就是语言表达能力。当然还有其他，那么对于平均后处理时长，他的受控因素点我总结三个，第一个就是系统平台操作熟练程度，第二个就是他文字语言组织能力，第三，就是打字速度，这三个控制平均后处理市场。找到这些点以后，针对这些个体每一个情况进行分析，找到他真正因素点，并加以控制。
看一下绩效方案，是运营管理职位绩效方案。对于运营管理绩效方案设定，对于一线来讲，他自己个体的指标，越往上背负指标就越。运营总监KPI指标就是目标收入完成率，或者目标利润完成率，没有其他。右边这个说明什么？整体指标和绩效制度之间的感到，先看左侧，从整体整体KPI指标，每一个KPI指标发出指标都不是一条，而是多条。说明对于一个KPI指标控制是由多个职能完成。每一个绩效控制KPI指标不是一个，也是多个，通过错综复杂的关系，真正实现对制度模块化精细化管理。
呼叫中心流程按照内容构成不同，可以分为内部流程和外部流程，流程就很多，列举了5个。讲一下招聘流程，确保整体招聘流程质量，看一下招聘流程起点？在制定招聘预算，制定招聘计划开始。对于呼叫中心尤其对于外包呼叫中心来讲，我们的重点设定在云共通过试用期考核，正式专正。第一个我们在计算人力缺口的时候，一定是一个在岗员工，符合我们正式条件员工来算他缺口数量。第二个，我们对于人员招聘衡量，招聘到适用性的人才，不是学习型的人才。
在这个过程中，还从起点到终点有很多环节，正推解决问题就是我们在这个过程做出的事情，这个事实上和公司人力资源所做的事情没有任何差别。从确定这个招聘预算开始，我们联系招聘渠道发布招聘信息，电话、通知或者面试，员工上班转正等等。在招聘上花多少钱？计算我们招聘预算，终点在试用期转正，计算试用期人员缺口数量。这样这个关系，最终得到我们必须接到多少封简历，这个简历量确定以后，可以知道由一个招聘渠道完成，还是多个。知道这个以后制定出我们招聘预算。
我们在看一下外部流程，包括相关部门的流程和报表流程，我们刚刚在呼叫中心是和相关部门发生沟通，因为他成立客户信息，或者解决问题。相关部门流程规范，来源于这个？这个中间我们做三件事情就可以，第一件事情就是明确不同问题的处理责任单位，或者处理责任责任人。第二个按照轻重缓急把这些问题进行分类，可以设定不同的处理相应的实现。第三个我们必须建立相应的流程和考核规范，约束双方的工作。
呼叫中心对内，代表是用户，传递工具就是报表。如果外包我们会和客户方沟通，他需要从呼叫中心拿到什么数据、内容。这些内容以什么样报表呈现，是什么周期给。通过这些设定以后，按照相关部门要求，定期组织报送。对于呼叫中心流程，设定流程管理机制，从建立到正式贯彻，实施，到后期的调整，更新，甚至淘汰，必须建立这个完整对流程管理机制。对流程管理职位我们称为PE，就是流程工程师，他可以是兼职也可以专职。
分工层面完成两件事情，第一件事情明确岗位分工，我们看一下是按照职能对呼叫中心做一个纵向分切，包括运营团队，和支撑团队，运营团队包括受话和非受话，尤其移动互联网高速发展，我们会承接来自文字类这种服务请求。比如通过微博，通过QQ，线上或者短彩信等等，把这些服务请求找到我们呼叫中心，设定非设化团队，还有非设化处理平台的需求。比如通过前期所有受理渠道格式，扭转到我们CMM，或者系统里面。再到后台进行流转，比如任务的分配，查询等等。这些功能模块跟上，才能保证非设化团队跟上。
按照横向切面，包括了右侧这个图片，从一线到管理层，左右这两个图片，就能搭建成整个呼叫中心组织架构。在这个基础之上，我们必须要明确每一个岗位人员配比数量，因为人力成本是呼叫中心和外包呼叫中心非常大一块成本。对于人力成本数量测算，分为运营团队和支撑团队，分别计算。一线配比确定，上面各层职能管理就确定了。对于职能管理职位，比如报表专员，我们配比原则根据他工作量，完成多少个报表，需要多少时间？跟这个时间推算出需要多少人力。
同样，我们刚刚前面绩效制度模块，讲到运营管理团队，绩效方案设定原则。对于职能团队怎么设定？事实上他设定原则非常简单？紧紧围绕职能职位原则就可以了。所以说，这可以按照刚刚所讲原则，找到所有职能管理KPI指标，并且确定考核绩效方案。第二个层面，知识管理，必须对知识有效管理，显性知识还有隐形知识，比如说业务知识，制度知识，流程知识，可以通过业务知识苦，通过业务手册，通过流程文档，制度文档对他们进行管理。隐形知识就是难以格式化知识，这些知识可以说是人的技能，一旦人员流失就随之流失，我们通过有效方法，挖掘隐形知识对他们进行管理。
最后一个操作手册，事实上就是每个岗位的工具书，囊括工作内容，流程考核要求等等。当然，我们传统会通过这种文本类操作手册对隐形知识进行管理，现在随着设备、软件这一块不断发展，我们华为公司针对隐形知识开发出一套管理工具，我们称之为辅助运营管理工具。这中间包括了知识管理模块，包括人员招聘，培训、薪酬、绩效等等呼叫中心运营管理中心所关联的业务，通过软件进行工具化。
我们看一下最后过程中间效率原则，可以看一下效率原则，人员利用效力，软性效率，这个是平台效率，是硬性效率，这个包括我刚刚提到明确岗位分工，将合适人配制在合适岗位上。第二个就是排班，排班过程中还要遵循三个原则，第一个原则合理原则，除了我们的人员分布尽可能贴近话务之外，还有一个原则就是公使，呼叫中心工作一旦超过6个小时，工作效率会呈现下降，尽可能不超过6个小时。第二个工时。第三个就是对24小时呼叫中心来讲，在话务高峰时段，一旦有一个班次结束，就会有一个班次开始。
系统平台利用效率，首先我们要建设我们的比较专业适合呼叫中心使用系统，这个系统平台我们华为公司在这一块做了15年建设经历，之前面向是运营商客户。在去年我们专门成立了企业面向企业客户，系统平台搭建完以后，还需要做哪些事情？第一件事情通过逐步优化，提高系统平台功能使用效率和质量。第二件事情制定系统平台操作手册，保证每一位工作人员，也包括管理人员，在这个系统平台中间操作一致性。
结果精细化，首先我们要对比目标建立运营结构通报机制，可以通过日常运营报表可以做到。第二点，根据运营结果完成情况，及时调整下阶段目标值。第三个，根据调整后的目标，制定并实施相应措施。第四个，建立起运营完成数据定期校准机制。第五个，对比目标值地建立运营绩效数据监控和同表机制。第六，根据云绩效完成情况，及时调整下阶段目标值。第七个，建立运营数据分析机制，定期对个体数据进行分析。第八，根据分析结果，制定并贯彻改善措施，明确改进目标。第十，跟进监控改进过程和结果。
最后，带来两个简单案例，第一个案例是我们华为公司和某电信运营商合作一个大型基地，华为提供呼叫中心平台，建设，以及解决方案，包括后期运维。可以看到外包呼叫中心基地扩容的速度还是比较大，提供完整系统建设平台和完整方案，最终保证客户上线。同时给客户不仅带来外包呼叫中心收入，拉动已有的收入。
第二个案例，全业务外包，包括场地、系统、人员和运营的案例。是诺和诺德，是世界500强公司，总部是丹麦，这个外包案例有两个特点。第一个特点，就是一张白纸从零开始，什么都没有，开始建设。第二个特点，主要目标提高客户黏性，我们客户关系维系和关怀目的。同时客户是中老年客户居多，存在沟通障碍。针对项目特点，按照刚刚精细化运营管理模式，目标精细化、过程、结果设定他整个运营解决方案，包括前期搭建，和后期不断优化。
最终，我们经过一年运营以后，达到客户给我们定降低用户通用率5个目标。同时在全年汇报当中得到充分认可和好评。我的演讲内容到这里。最后非常感谢大家耐心聆听，谢谢大家。
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贡献者：古风幽茗
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大数据时代下 云呼叫中心催生业务外包
“您好，我是银行工作人员，我们的数据库显示，本月您信用卡消费额度较大，请问您是否需要办理分期还款？”在一间宽敞的写字楼平面，数十位青年男女工作人员，正按照各自电脑上显示的标准对话内容，代表所服务银行轻声向客户拨打服务电话。
　　这是记者近日在江苏省昆山市一家金融数据服务公司看到的景象。
　　近几年，一些信用卡持有者不时会接到这样的电话，针对他们信用卡消费额度较高，一次性按期还款可能有困难的问题，银行为其提供了分期还款的选择。客户在接到上述电话后，只要确认同意分期还款方案即可，而不需要跑到营业网点，或者上网进行繁琐的操作。
　　事实上，中国越来越多的银行，正在基于自身积累的大数据资源，开发出类似的新型金融服务和产品分销渠道。与传统银行业柜台面对面服务不同的是，这种建立在先进技术手段基础上的点对点呼叫服务，在方便客户的同时，也显着提升了银行效率。
　　而随着一些银行将这项业务委托给专业化金融数据服务公司，让后者担任起银行呼叫中心的角色，从行业内部看，银行经营成本随之大幅降低，呼叫服务变得更加专业；从社会面看，这一细分的金融数据服务业的迅速发展，已经在一些地区形成绿色产业群，并且为社会提供了大量就业机会。
　　云呼叫中心催生业务外包
　　随着全球范围内的经济再平衡，新一轮国际产业升级和转移正在悄然进行。其中，金融数据服务外包成为一个重要趋势，其对金融服务贸易贡献与日俱增，在金融服务业中的地位日趋重要。
　　位于江苏省苏州市昆山市的花桥开发区，多年前即瞄准了这一产业新动向，陆续引进一大批国内外金融服务企业，形成了比较完备的金融服务外包产业链，并逐渐发展成为全国十大最佳服务外包园区。
　　记者在这里采访了解到，当地的规划目标是，力争到2015年实现金融服务外包产值超过140亿元，服务外包从业人员超过6万人。目前，承接金融机构呼叫中心业务外包的企业，已经成为这个行业的主流。
　　“呼叫中心是现代通信技术与计算机技术融合的产物。早期主要充当客户服务的角色。但随着技术进步和金融业务拓展，现在的呼叫中心已经不单单是‘客服中心’，还是‘营销中心’，可以直接为金融企业增加收入和利润。”总部设在花桥的江苏汇通金融数据服务有限公司董事长邓世雄告诉记者，随着基于多语音板卡和多媒体交换机的呼叫中心系统的出现，呼叫中心逐步过渡到联络中心，与客户的沟通不再是单向，也不再局限于语音，短信、视频、微博、微信等通讯工具，均可以引入呼叫中心的交互沟通过程中，大大提升了客户的体验。
　　与此同时，受到场地、系统容量、人员招聘及生活安排等方面的局限，呼叫中心超大型化的发展方向逐步被灵活的分布式方向所取代，一方面降低了运营成本，另一方面也可以互为备份，提高了防范风险的能力。最近几年，云计算呼叫中心又崭露头角，具有成本较低、利用率高、安全性好、部署灵活、扩展方便等优点。云呼叫中心的涌现，必将使银行等金融企业自建呼叫中心的做法逐步被外包服务所取代。
　　“比如说过去银行制作信用卡，大多购买设备自行制作。但那是小规模制作问题不大，随着信用卡发行规模越来越大，每天要制作几万张乃至几十万张卡，就很难‘自力更生’了。现在全国有很多专业制卡公司和银行合作，经过工厂化作业后，直接将制作好的信用卡寄到卡主手中，这也是外包的一种。”在邓世雄看来，呼叫中心的外包和信用卡制作的外包有类似之处，虽然多数大银行目前仍采取自建中心的做法，事实上等同于“内包”，如在工行、农行的信用卡服务中心工作的大多是派遣员工。
　　无论银行规模大小，服务中心或者呼叫中心都不可或缺，而“外包”与“内包”的主要区别就在于，前者能够为银行节省近四成成本。
　　呼叫中心外包：服务与成本
　　银行业务流程外包，是指将一些非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给银行外部的专业服务机构，借助他们专业化的特长和优势，提高银行的整体效率和竞争力。目前，我国银行业的业务流程外包主要集中在银行卡、呼叫中心、数据录入与处理、人力资源、贷款催收、后勤保障等领域。
　　记者走访的江苏汇通金融数据服务有限公司，就是一家以承接银行的业务流程外包为主业的企业。这家公司的管理层以前都是银行相关部门的业务骨干，他们曾经参与了中国内地首家信用卡公司的创建和运营管理。
　　现在汇通金融所承接的业务里，交通银行太平洋信用卡中心的“好享贷”在业内颇有知名度。这项业务的本质就是营销信用卡分期付款。
　　记者跟随汇通金融呼叫中心的一位负责人观看了整个业务流程：系统通过数据分析筛选，自动拨号接通符合条件的信用卡客户的电话，呼叫中心工作人员询问客户是否需要将本期大额消费进行分期还款，如果客户同意，再进一步议定分期付款的额度和期限，口头达成协议后即进行电话签约。整个营销过程严谨规范，工作人员与客户的对话被全程录音。最后，必须将合同规定的所有细则让客户确认一遍，客户必须说“对”、“是”、“我同意”，才能视作签约。每“签”成一单，年轻的坐席员们便鼓掌自励。
　　据公司副总裁叶江峰分析，呼叫中心的经营成本，主要是由场地、系统和人员费用构成，归根结底取决于坐席的规模。从事呼叫服务的坐席员人数越多，每个席位所分摊的成本就越低。为了保证银行数据安全，该公司采用了国际上最先进的呼叫系统，一个坐席的系统成本大约为1万元加后期维护费用。
　　即便如此，据业内专家计算，银行外包呼叫中心业务，可使相关成本下降40%左右。“如果设700个坐席，银行自建呼叫中心要配备上百人的管理部门，包括法律合规、财务处理等。而在我们这种专业金融数据服务公司，可以以很少的管理人员，把业务做得更专业、 规模做得更大。”
　　本土市场需求有望爆发
　　统计数据显示，截至2013年底，中国金融服务外包市场规模约为125亿元。而早在2008年，美国市场的规模就超过了100亿美元。由此可见，中国金融服务外包市场还处在成长初期，市场潜力巨大。近几年，中国本土的业务流程外包市场正以每年16%的速度快速成长，覆盖了银行、保险、证券、基金等各类金融机构。
　　据有关人士介绍，就目前市场情况来看，国内很多银行依然采取自建中心的模式，而随着系统改造、观念转变和技术变革，特别是银行业的管理日益精细和竞争日趋激烈，相信会有越来越多的银行将越来越多的业务委托外包。
　　邓世雄说，金融服务外包企业在体制上优势明显。与国企相比，能够根据市场变化随时调整自身发展战略和经营策略，具有快速灵活的优势；与一般民企相比，管理更加科学规范，制度更加完善透明，队伍更加凝聚整齐，具有专业和科学管理的优势。
　　在企业监管方面，为确保用户的信息安全，防止数据泄漏问题，企业在执照齐全的情况下，从法律的角度上严格要求员工签署保证协议，在进入作业场所之前存放好个人物品，人物分离，避免在工作中使用记录工具，保证企业信誉。
　　在品牌方面，中国金融服务外包企业整体实力上升，品牌影响力也随之提高。随着金融服务外包企业规模扩大，其在项目管理、人才管理、服务水平等多个方面均有较大的进步，承接大型项目能力增强，品牌的国内和国际影响力将进一步提高。
　　邓世雄告诉记者，下一步，汇通金融将在现有和正在扩展的项目基础上，进一步拓展业务品种，电销保险、电销贷款、透支催告、第三方支付等，都将逐步展开。