2010年企业需要什么样的人才
2010年企业需要什么样的人才
&&& 全球前五大之一的人力资源服务公司Kelly Services与《哈佛商业评论》中文版杂志最新合作发布的《Kelly Services 2010中国关键人才能力报告》显示：
　　2010 年在华企业面临大规模关键人才短缺， 企业招聘意愿大幅攀升， 就业机会明显增加
　　-92%的企业认为其核心竞争力受到关键人才能力短缺的负面影响。
　　-23%的企业认为其核心竞争力受到关键人才能力短缺的重大负面影响。
　　-影响范围最广的前三个行业：100% 的生命科学与制药受访企业、100% 的零售受访企业、95% 的工程企业认为其核心能力受到关键人才能力短缺的负面影响。
　　-影响程度最重的前三个行业：36% 的生命科学与制药企业、33% 的运输企业、32% 的金融企业认为其核心能力受关键人才能力短缺的负面影响最重。
　　-企业最缺乏的前五大类人才：销售、生产制造、工程技术、市场、财务
　　企业吸引保留人才的方式
　　企业吸引保留人才的前三种方式：（1）提供竞争力的薪酬福利80% （2）内部晋升63%（3）培训 58%
　　-80%的企业正在通过提供更具竞争力的薪酬福利来吸引保留人才。对于中高级管理人才及核心技术人才，企业更倾向在提高固定薪酬的同时，侧重保留奖金、中长期激励及弹性福利计划。
　　职业生涯规划（内部晋升、培训）
　　-63% 的企业正在通过提供内部晋升空间来吸引保留关键人才。内部晋升作用显著，但需要薪资福利、培训及调整职责等整体支持。很多员工被提升后，由于支持不够（尤其是培训指导方面），会使其能力与职位要求存在较大差距，从而影响该员工及团队的满意度和绩效。
　　-58% 的企业正在加大培训力度，除了针对关键人才紧缺能力之外，对于中高级管理人员侧重其领导力部分。部分受访企业认为：目前关键人才流动率大，新加入的人才能力与职位要求差距大。企业不得不通过加大培训力度以提高雇员能力。很多受访企业认为目前的培训注重形式而忽略效果，尤其是缺乏系统性及针对性，企业的投入与产出不成比例。很多企业对于关键人才正在加大推进教练辅导项目。
　　对于专业技术及管理人才，22% 的企业更倾向年轻的关键人才，17% 的企业倾向于年长的关键人才。25% 的大型企业（大于1000 人）更青睐年轻的关键人才，中型企业（100 至1000 人）和小型企业（低于100 人） 的比例分别为20% 、17% .Kelly Services 北京区总经理傅立科先生指出：“80 后雇员（尤其是28-30 岁）逐步成为企业的中坚。《Kelly 2010 年全球雇员指数报告》显示中国80 后员工的忠诚度远低于其他两代同事（30-47 岁）与（48-65 岁）。中国80 员工（尤其是28-30 岁）面临着职业生涯的转折，他们希望通过转换公司得到职业生涯及薪酬的跳跃。生活成本的提高也是他们转换工作的动因之一。其它两代员工：拥有成熟的管理及专业经验，较为丰厚的收入及稳定的职位。他们能够将企业目标与自己的目标相结合。但他们很多面临着职业发展瓶颈。经济回暖，这些人群（尤其是30-47 岁的雇员）离职意愿不断攀升。由于80 后员工与其他两代员工的差异较为明显。企业应针对80 后以下突出的特点设计针对性的方案
　　-对于自己认为有意义的工作，效率极高
　　-喜欢更广的工作范围
　　-比较长期回报，更倾向短期回报
　　-更关注工作与生活的平衡。
　　-企业忠诚度，责任心、团队精神及抗压能力比其他两代同事较弱
　　针对以上的特点，企业应调整自身管理体系应对这种变化。
　　-在整体薪酬范畴中做针对性的调整， 如提高激励比重，推出宽带薪酬架构及弹性福利方案
　　-提供清晰的职业生涯规划
　　-提供挑战性的工作实践机会
　　-推行直线领导对他们的指导项目
　　-加强侧重企业文化和团队合作方面的培训
　　-提供轮岗的机会
　　-建立更多层次的沟通渠道。“
　　行业比较：医药行业的吸引保留关键人才的力度最大，其次为金融、IT、制造等行业
　　薪酬福利
　　Kelly services 上海区总经理王韬女士指出：“生命科学与制药行业排名第一。95%的生命科学与制药企业希望通过有吸引力的薪酬以吸引保留关键人才，这个比例远超过整体水平 80%.医药行业的薪酬水平多年来一直保持7-8%稳健的增幅，即便是金融危机期间也没有受到影响，也是唯一没有受到影响的行业。面临经济回暖，在受到关键人才能力短缺影响范围及程度方面医药企业排名第一（100%的医药企业受到关键人才能力不足的负面影响， 23%的企业反映受到的负面影响最重），所以其无论在吸引保留人才及能力开发方面都在加大力度，作为吸引保留关键人才的最重要的方式之一的提高薪酬方面，企业正在针对中高级管理人才及核心技术人才积极推出包含有吸引力的固定薪酬、中长期激励及有针对性的福利组合。”
　　IT 行业的比例为85%排名第二。IT 行业整体发展较早，关键人才较其他新兴行业较为充沛， 但一些新兴子行业如网络游戏等对于关键人才的竞争非常激烈，这些新兴行业希望通过提供富有吸引力的薪酬福利组合来吸引保留关键人才。
　　内部晋升——前三个行业分别为生命科学与制药（77%）、IT（67%）及制造（66%）；
　　-培训——加大培训力度的前三个行业为金融服务业64%、生命科学与制药61%、制造业59% Kelly Services 广州区总经理刘艳萍女士分析道：“金融服务业在经历经济危机的低潮后，纷纷放开人员编制预算，但由于金融业相对其他行业比较年轻，市场中成熟的关键人才匮乏。为了满足业务扩张，很多跨国机构不得不从本土企业中吸纳专业人才，加大培训力度。受访企业认为该行业关键人才最重要的能力：主动性及企业家精神、问题解决及决策制定、战略思考、创新思维、沟通。
　　制药行业的跨国企业中销售雇员的比重较大，其流动性高。受访企业认为该行业关键人才最重要的能力：创新思维、战略思考、问题解决及决策制定、人才管理、沟通、产品专业知识。
　　制造行业的企业认为关键人才的培训应该侧重培养其最重要的能力：问题解决及决策制定、沟通、创新思维、团队精神、产品专业知识。“
　　-工作与生活的平衡：金融服务业36%、生命科学与制药行业36%并列第一。目前，员工（尤其是年轻员工）对生活与工作平衡的注重程度远高于年长的员工，很多企业包含金融、医药在内的企业对于关键人才在提供“物质”方式之外，更多的提供“非物质”方式来吸引员工。
　　企业倾向何种方式招聘关键人才
　　猎头被列为企业搜寻关键人才的首选途径：68%的企业选择猎头。而选择直接招聘的比例为（64%），采用网络和招聘门户网站为55%.
　　该调研针对中国区的800 家企业的高管及人力资源负责人， 覆盖生命科学与制药、金融服务、制造、IT与电信、工程等25个行业。本报告深入揭示了经济回暖期，中国区关键人才能力供需状况，在华企业如何积极应对关键人才能力短缺的挑战。
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牛津管理评论o 09:17
牛津管理评论o 09:10
天天向上o 09:06
牛津管理评论o 09:29
陶建国o 09:19　■ 文 / 黎冲森
　　中国企业正处于前所未有的生死转型的关键时期。企业CEO们则在这次生死攸关的转型中经受着变革所带来的诸多痛楚和挑战。他们必须用战略智慧与胆识去把握好这次转型机遇。身处变革中的CEO该如何去把握好自己和企业？为此，我们对跨国公司CEO、本土企业CEO和战略咨询专家进行了采访。
　　不是出现危机才转型
　　丁威（艾欧史密斯（中国）热水器公司总经理）：应对企业转型，有两个观念很重要。一是营造如何打造竞争力的企业文化氛围。在企业经营过程中，好的CEO和人员，不是在出现危机时才去做被动的调整，再去搞转型，而是每天都应该想着怎么去提高效率，给客户增加价值，打造出更好的竞争力。
　　二是打造竞争力要有核心思路。我们公司在中国中高端市场的销售每年保持30％～40％的高速增长。保持这种良性发展，是因为我们有非常明确的主线，就是要强化研发，抓好质量。国内很多企业总觉得研发投入大、产出慢，等不及，总想搞短平快，走捷径。注重研发需要企业决策者有耐心和决心。在中国，不管成本怎么上涨，这样的企业是有制造成本优势的，只是相对于过去差一些而已。我希望中国多一些真正把质量当成生命线、把研发当成发动机的企业。
　　Mark Norbom（GE中国区总裁兼CEO、GE副总裁）：我们有个传统或者说既定不变的方式，看任何业务战略时都要看它能不能保持可持续增长和为股东创造好的回报。自从杰夫?伊梅尔特担任董事长后，GE就进行了很大整合，即所谓的转型，卖掉了一系列业务。比如，塑料业务在市场竞争方面处于受挤压的地位，没有很好的增长和投资回报，就把它卖给了中东的公司。我们还卖掉了一些特殊产品，如有机硅业务。我们很注重业务的互补，以使公司能获得高增长和高回报。
　　现在我们把消费和工业产品集团剥离出去，包括照明、输配电和家电业务，因为这些业务的竞争力不像原来那么强，而且在整个集团内部和其他高增长、高回报的业务竞争资源。另外，由于美国市场增长放慢，因此我们把重点放在美国以外的市场，如今年第二季度我们美国以外的市场销售就占整个公司销售的54％。
　　在企业转型过程中，我有两方面的职责：一是做GE的大使，代表GE宣传GE，保持与中国客户和政府的有效沟通；二是我在GE面前则代表中国，在GE总部、各业务部门和集团那里推广我们在中国的业务，以保证GE所有好的程序和实践能在中国得以应用。另外，在人才招募和培养上我要花很多时间。
　　对未来做正确判断
　　王振滔（奥康集团董事长）：企业要成功转型，企业家或决策者首先要具备战略性眼光和对时局正确分析与判断的能力，还要居安思危、未雨绸缪，在大好形势下就要想到不好的形势，并做好相应准备。比如，奥康在5年前就开始在重庆璧山筹建“西部鞋都”，因为那时我们已经意识到未来东部沿海的企业会面临成本压力。果然，这两年企业成本压力非常大，这也证明了我们当时决策的正确性。所以，我认为企业家或决策者对将来可能发生的事情要正确判断。我强调的是正确，千万不能出错，因为一旦错估形势，就将面临严重的决策失误后果。另外，果断对决策者来说也很重要，因为机会稍纵即逝，如果犹豫不决，就意味着丧失机会。
　　在企业转型过程中，企业家应扮演舵手的角色，为整个企业发展把握好航向，并且鼓舞士气，带动全体员工为新的目标而团结奋斗。当然，在转型过程中，决策者要做好战略分解、人才储备、内部系统管控以及保持财务资金系统健康等。为避免企业转型失败，决策者还应为企业规避风险：首先，要确保执行力到位，并且不折不扣；其次，遇到问题时决策者要冷静分析，根据现实情况做出正确的判断，并做好战略调整；最后，应提前做好一些应对突发事件的准备。
　　把握四大系统
　　Jimmy Hexter（麦肯锡公司全球资深董事、北京公司董事长）：中国企业要实行真转型，CEO应把握好四大系统：一是标准化的运营系统，确保市场调查、产品开发、生产、采购、销售等流程以质量为驱动，以降低波动性；二是系统，侧重于关键价值驱动因素和实时问题解决方案，在职能内部和跨职能间清楚地统一角色与责任，以驱动业绩；三是IT系统，根据任务复杂度和员工技能水平，智能并自动地分配工作等；四是理念和能力系统，将重点放在持续改善和对成果负责上，使整个组织重点关注关键价值流。
　　在企业转型时，CEO还要提升员工的参与感，这样他们执行时就会比较投入。另外，CEO还应看清楚公司在未来有多少可以改善的余地。
　　孙永玲（博意门咨询公司总裁）：要成功应对企业转型，CEO应具备三大领导力技能，这样企业转型就能更好地获得成功。
　　首先是战略领导力。CEO要有战略性思维，知道企业要往哪个方向走，并制定好企业愿景和怎样去实现。其次是执行领导力，使战略目标能真正实施。中国企业家不缺做梦、讲愿景的能力，而是缺把战略落实的能力。CEO应把战略层层分解，设置好和运作流程，并聚焦所有资源来达成目标。企业要获得持续成功，就不能仅仅依靠企业家的个人魅力和奋斗，更要依靠系统来执行战略目标。
　　最后是影响力。如果你还有很强的影响力，那么企业人员和普通员工都会往你所想的战略方向去执行。否则，战略是执行不下去的。当然，影响力的形成还要靠你平时与高层甚至各级员工很好地沟通，并很好地影响他们。
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企业需要什么样的“企业文化总监”？
责任编辑：佚名&&&&新闻来源：&&&&新闻日期：
　　企业文化人人可以谈，企业文化总监人人可以做。这里的“企业文化总监”是一个泛指概念，指企业内代表企业文化的那个人。也就是每个企业里面，只要一提起企业文化，大家自然会想到的那个人。这个人可能是创始人，总裁，老板，也可能是总监，副总，更多是主任，部长等人。企业文化总监是个什么人，企业文化就是什么样。企业文化总监是什么地位，企业文化就是什么地位。总之企业文化总监，就是企业文化的总代表。有的企业专门招聘空降兵、海归、MBA、外企精英担任企业文化总监，有的企业随便找一个文科毕业生，有的企业更简单，直接提拔一个貌似秀才的人即可。这些都直接反映了老板对企业文化的认知，反映了企业文化在老板心目中的真实地位。 　　企业文化总监在企业内的地位，可以分为七个类型：
　　第一型：偶像型
　　优秀的企业文化都有一个偶像级的人物，如海尔的张瑞敏，华为的任正非，松下的松下幸之助，日航的稻盛和夫等等。这个级别的企业文化总监，大多都有深厚的中华传统文化底蕴，真切的现代企业管理经验，丰富的人生理念和感悟。他们一般都是企业的创始人，领航者，开路先锋。他们不仅本身就代表企业文化，而且自觉主动地去塑造企业文化。柳传志就曾公开说，自己只负责企业文化。这种类型的企业文化总监是最理想的，他们代表和塑造的企业文化，也是非常强势而成功的。这个类型是可遇不可求的，具有相当大的偶然性和机缘性。他们也是最常被举例的楷模，是企业文化的典范人物和主导因素。他们是企业文化的精神领袖和灵魂化身，主要通过精神感召而非威权来发挥影响。很多企业也有个别类似的人物，如高科技企业的学术权威领军人物。如果加以精心打造，再加上自己有意识地塑造，也可以成为这个类型的企业文化总监。具有这类人物的企业，企业文化建设最容易成功。
　　第二型：幽灵型
　　大型国有企业，以及外企跨国公司，其企业文化都不是有自己决定的。国企取决于国家政策，外企取决于总部文化。这类企业很多没有专职的企业文化总监。比如国企通常由党委书记代表，外企通常是由总部巡视人员代表。他们代表的都不是自己，而是控制企业无形的幽灵。即使设有专职的企业文化总监，个人发挥余地也不大。他们就像孙悟空一样，永远也跳不出如来佛手掌心。
　　第三型：老板型
　　很多民营企业的老板个人很强势，他们的权威和地位主导企业一切。企业文化就是老板的意志延伸，企业文化总监就是老板自己。他们与偶像型的区别在于，老板型的仅仅依靠威权作用，但本身素质不具备精神感召力量。在这类企业里，企业文化就是典型的老板文化。但这不是真正的企业文化，而是披着企业文化外衣的长官意志。
　　第四型：副手型
　　有些企业的企业文化总监是真实的职位，如副总裁、总监、企业文化委员会秘书长等。他们从属于企业老板，专职或兼职负责企业文化事务。这个类型的企业文化总监，依据其参与企业战略决策的程度，可以划分为核心型，游离型和边缘型三个类型。核心型的始终参与企业重大战略决策，地位稳固，深受信任，权势灸手，名望很高，有时甚至可以直接代表老板。游离型的只是偶尔参与企业重大战略决策，一切根据老板心情和态度决定。边缘型的则基本被边缘化，虽然挂着副总裁或总监头衔，但地位和作用仅相当于主管型。
　　第五刑：主管型
　　现在企业文化师职位有些热门起来。这类企业文化人自学成才，或者通过职业培训取得岗位证书，被企业招聘并委任相应的职位。比如企业文化专员，企业文化主任，企业文化部部长等。也有些企业没有这类职位，而是由人力资源部门或其他部门主管兼任。这个类型的企业文化总监，只能在自己职权范围内发挥作用。主要工作内容主要是新老员工培训，文娱活动组织，品牌对外宣传等具体事务。
　　第六型：主编型
　　有些企业的企业文化就是一份内刊，除了主编及个别编辑外没有其他人。主编类型的企业文化总监，除了主要编辑企业内刊、墙报和网站等，有时还要兼起其他相关任务。比如组织活动，发放福利等。
　　第七型：打杂型
　　很多中小企业完全没有企业文化相关职位，他们的企业文化总监是由各类员工临时兼职的。企业文化在企业被视为临时的杂事，随便找几个人顶一下即可，或者临时找外面公司处理一下。比如制作标语口号横幅，宣传册，宣传片，网站管理维护，对外宣传活动等。有时老板也亲自参与，亲自动手，与员工打成一片。
　　上述七个类型的企业文化总监，代表七种典型的企业形态。针对不同的企业形态，企业文化建设要采取不同的策略。企业文化咨询公司和专家大师，在不同形态的企业所发挥的作用是不同的。
　　在第一型的企业里，企业文化建设是企业自己主导的。外来咨询公司专家，只是起到辅助作用。他们帮助提炼并形成体系，继而宣传推广落地。华为是先有任正非，后才有《华为基本法》；海尔是现有张瑞敏，后才有《海尔文化手册》。虽然他们同样是做着形式主义的东西，但由于企业文化的偶像存在，这样的企业文化依然保持着生机活力。这个偶像人物相当于企业内的活佛，只要他们精神还存在，企业文化就始终存在并发挥作用，并且能够随着企业发展而发展变化。华为和海尔的企业文化，早已经随着企业发展而变革了，其生机活力都是因为偶像始终发挥作用。这类企业的企业文化建设，既容易成功也可以持久。现在很多咨询公司，都把这类企业当作自己的成功案例，其实是有点欺世盗名之嫌。
　　在第二型的企业里，外来的咨询公司专家大师，基本上无法影响企业文化根本，只能在外面做一些装修装潢工作。他们只是帮助企业那个幽灵穿衣打扮，让人看起来像企业文化而已。特别是大型国企的企业文化，基本上都是表面功夫。但是这这种形式主义表面功夫，对企业根本丝毫没有限制和影响，因此也不会伤害到企业生机活力。这种企业文化建设，可能无功但也无过，只是有钱没处花的消遣而已。他们精心制造出来的企业文化，只相当于一尊漂亮的假佛。且每一次更换企业领导，都会导致重新建设企业文化，本质上都是换汤不换药的作秀。
　　在第三型的企业里，企业文化建设就是老板意志的延伸。咨询公司专家大师等同于老板的御用文人，负责将老板意志变成手册、制度、培训、形象物体等。老板怎么想怎么说，专家大师就怎么写怎么编。老板不想变，企业文化就不变。老板想变，企业文化就随之而变。无论变还是不变，这类企业文化都不是真正的企业文化。这个类型的企业文化，只能称之为反复无常、稀奇古怪的一尊怪佛。
　　在第四、五型的企业里，无论是否引进外脑咨询，企业文化建设都处于从属地位。完全依赖自己力量来做，又有可能形不成体系，难以达到规范标准的要求。咨询公司专家大师一次性做完之后，企业文化就成了一尊死佛，对企业经营没有丝毫用处，也不能随企业发展而主动变革。这类企业文化花钱最冤枉，落地最艰难，是对企业文化既抱有幻想又最为失望的一个群体。
　　在第六、七型的企业里，企业文化尚处于萌芽时期，还谈不上建设和完善。咨询公司专家大师没有施展手段的空间，因此予以忽略不计。这类企业也就是相当于无佛的状态。
　　活佛，假佛，怪佛，死佛，无佛，是当今中国企业文化的五种典型状态。真正可以称之为企业文化的，只有活佛这一种状态。其他的假佛、怪佛，死佛，无佛都不值一提。但是这种状态的企业文化，完全依赖作为偶像的个人存在。一旦偶像轰然倒塌或自然消亡，企业文化也随之人走茶凉，人亡政息，人去楼空，人死灯灭。因此，要保持企业文化长久生命力，应该及早建立良好的内在机制，让企业文化能够自我新城代谢生生不息。完全把企业文化的生命，建立在偶像个人的命运上，是十分危险和脆弱的。因此，企业真正需要的企业文化总监，不仅应该本身是一尊真佛，代表并塑造企业文化；而且应该是一尊活佛，也就是能够及早培育企业内在机制的奠基人。企业文化人也应该努力提升自己，不仅努力为企业建设企业文化，更应该为企业培育内在机制作贡献。企业文化咨询公司和专家大师，更应该“授人以渔”而不仅仅是“授人以鱼”，不仅要为企业编造企业文化，更要为企业创造企业文化新陈代谢生生不息的土壤。这一点，正是目前咨询行业内普遍缺乏的意识和精神。
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