&& && 综合新闻
在 那 片“ 黑 土 地 ”上
——集团公司东北地区区域发展纪实
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（上接一版）经营部将集团公司项目大、技术新、工厂化施工水平高的哈大客专项目作为体现中铁一局综合实力的 “名片”，极力推荐给各方业主；在城轨地铁施工领域，经营部将集团公司土建明挖、暗挖、盖挖、盾构施工、车辆段施工、四电集成、通信信号、机电安装、轨道铺设等齐全专业和辉煌业绩作为金字招牌，认真做好地铁施工的全专业营销；在高速公路工程领域，经营部则主要凸显了集团公司在长大隧道和特大桥及深水桥施工方面的专业优势。 同时，在集团公司及经营部的统筹协调下，作为横向营销网络的各子分公司充分利用自己的专业品牌，在东北地区不断开拓市场营销的新战场。 二公司，作为在东北地区区域化经营的主责单位，于2011年5月成立了以吉林、黑龙江两省为主营区域的 “吉龙公司”，并针对当地市场特点，制定了“立足地铁，由点及面，先进入，再扩大”的经营方针。“吉龙公司”自成立以来，紧紧依托哈尔滨地铁在建项目和由集团公司、长春市政府及长春城投公司合作成立的“长春铁成投资公司”，极力发展地铁、污水处理和BT项目，成功运作了长春市 “两横两纵”快速路系统工程N3（包含N2-3）BT项目和成投公司长春污水处理工程、哈西地铁工程、香坊火车站集装箱改造工程、子桥工程、长春地铁工程、伊春钼矿工程、博牙工程等8个项目，合同总价达30亿元，经营范围涉及地铁、市政、公路、污水、矿产五大类别。 同时，二公司还在沈阳成立了辽宁分公司，主要负责沈阳和大连市场。在保持传统施工领域稳固提升的基础上，利用公司资源、管理、及品牌优势，稳扎稳打，不断扩大影响。自2006年进入沈阳市场以来，先后涉足了铁路、公路、地铁、市政道路改造、现代有轨电车、污水、污泥、园林绿化等领域，市场份额已达52.78亿元。 桥梁公司，依靠自身桥梁品牌优势，于上世纪末承建了国家“九五”重点建设项目秦沈客运专线蒲河特大桥。进入新世纪，桥梁公司紧跟集团公司发展步伐，于2007年参建了哈大铁路客运专线廉家会大桥、袁家屯特大桥、文山大桥等7座大桥。2010年，桥梁公司再次中标承建了哈尔滨三环西线跨松花江大桥 （阳明滩大桥）1标工程，并于日正式竣工验收。黑龙江省省委书记吉炳轩在视察大桥建设情况时，以“一桥架南北，天堑变通途”的诗句高度浓缩了建设该桥的重要意义。 随着东北区域化市场的日益成熟，桥梁公司确定了以“海河桥梁做品牌，市政地铁创效益，公路铁路保规模”的发展战略，通过区域化经营，破解发展难题，创新营销思路，于2011年3月在哈尔滨注册成立了哈尔滨分公司。其工作重点是监管在建项目，追踪东北地区各大桥梁建设项目，并依托专业桥梁品牌和核心专业产品，力争实现“立足哈尔滨，开拓黑龙江，覆盖东三省”的战略目标。 电务公司，作为铁路、公路机电安装的“国家队”，于2001年一举中标秦沈客专两个站后标，涵盖了通信、信号、供电三大专业，并最终获得 “国家优质工程银质奖”。同年，电务公司作为施工分包方承建了大连轻轨信号工程，成为为数不多的进入城市轨道交通领域的电务施工企业。 按照集团公司的战略部署，电务公司制定了“给力地铁市场，打造地铁品牌”的发展思路，并依靠机电安装总承包一级资质，在东北地区公路、铁路、城市轨道等施工领域再创佳绩。2010年，成功中标沈阳地铁1号线机电工程，实现了在沈阳地铁市场的新突破。2011年，中标大连市202路轨道线路延伸段正线接触网工程，合同额4342万元；同时中标辽宁省大唐国际阜新制气项目铁路专用线工程，合同额1亿元。2012年，中标沈阳四环快速路BT项目机电工程，合同额4亿元；11月，又成功中标大连地铁工程机电设备 （风水电）安装总承包项目，合同额1.7275亿元。目前，电务公司在东北地区在建项目合同额已达7亿元。 建安公司，曾是以房建施工为主业的施工队伍。上世纪九十年代初，由建安公司承建的西安喜来登大酒店便是集团公司获得的第一个“鲁班奖”工程。进入21世纪，建安公司积极拓展经营思路，又在城市轨道交通车辆段、高速铁路、客运专线、机电设备安装等施工领域有了迅速发展，而房建主业却相对被淡化。于是在近两年，建安公司未雨绸缪，重新布局，在房建专业领域再次打响了自己的品牌。尤其是在东北地区，确定了以公司党委副书记纪委书记马龙、副总经理李保群为区域经营的主要负责人，以地铁车辆段和房建品牌为依托，主攻哈尔滨地铁市场和沈阳房建市场，并已初具规模。 新运公司，根据集团公司要求和市场需求，确定了以“铺轨架桥，城市轨道，承包运输，综合工程”为核心业务的四大经营板块，不断强化“依托项目，站稳一地，辐射周边，滚动发展”的经营策略，强力突破重点区域。在铁路铺架板块面向全国的同时，还于近年建立了华北、东北地区经营网络。在城市轨道板块，新运公司以北京城轨公司为基点，以成熟的“轨道品牌”为依托，又成功进入了哈尔滨、大连等市场，逐步形成了华北、东北城轨市场的新网络。 四公司，作为土建施工领域的 “王牌军”，较早就进入了东北建筑市场。从2000年起至今，四公司先后承建了辽宁锦朝高速公路10、11标合同段、沈大高速公路改扩建工程7标段、京承高速公路第5合同段、辽宁阜朝公路第20合同段、辽宁大窑湾疏港高速公路2标段、哈大客专、长兴岛疏港高速公路第3合同段、鹤大高速公路桓仁新开岭（辽吉界）至丹东古城子段1合同段（丹通高速公路）、桓仁至永陵高速公路第2合同段、吉林至黑河高速公路北安至黑河段主体土建工程、白山市八道江至集安公路工程SD02合同段、沈阳四环快速路八标等10余项重点工程，并多次获得国家及省部级大奖，真正打出了“土建王牌军”的响亮品牌。可以说，四公司为集团公司在东北地区成功实施区域化经营战略奠定了坚实基础，做出了巨大贡献。 精心运作巧借力 荀子说：“假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”这一名言说明了一个道理：要想成事，就要学会精心运作，合理借力。 在市场经营中，集团公司领导深知各方高端客户就是市场营销的最大资源。在精心做好标前各项基础工作的同时，集团公司领导经常能在适当的时候、恰当的地点会晤各方高端客户，借力做好市场营销。仅2011年至2012年，集团公司董事长孙永刚、总经理和民锁、党委书记张为和、副总经理郭民龙、总工程师范恒秀、副总经理郭炜、副总经理朱卫东等领导，就先后在沈阳、长春、大连、哈尔滨、西安、北京等地与东北地区的多家重要客户进行会晤，并取得了极大成效。 如：沈阳市迎“十二运”城市道路系统建设改造及环境综合改造项目、沈阳市二环路改造工程高架桥上部结构施工二标段项目、沈阳南站地铁配套工程土建项目、长春地铁1号线一期工程项目、沈阳四环电气安装工程BT项目、辽宁省国际会议中心一期工程附属用房施工总承包项目、辽宁省国际会议中心一期工程园区管网工程项目、沈阳市浑南新区现代有轨电车一期工程3号线一标段项目、大连市地铁工程二号线轨道铺装工程项目、沈阳盛荣万恒·府城铭邸一期主体建筑安装工程第二、三标项目等，累计标价达20多亿元，就是集团公司领导运筹帷幄，精心运作的成功典范。 近两年，集团公司在东北建筑市场的经营中，既保持和加强了传统产品优势，又积极调整战略在非传统领域全方位出击，多角度介入，不断优化产品结构，积极开拓新的市场。2011年至2012年，经过集团公司领导的精心策划，又成功运作了包括辽宁大唐国际阜新煤制气项目、沈阳市二环路改造项目、沈阳市污水处理厂污泥处理项目、沈阳有轨电车项目、辽宁省图书馆施工总承包项目、哈尔滨市何家沟治理工程项目等在内的市政、房建、能源化工和矿业资源等共计29个非传统项目，合同总价累计达21.68亿元。 主动服务增合力 东北经营部总经理王永伟说：“作为经营部，我们的主要职能就是做好投标揽活和项目监管工作。而要做好这两项工作，就必须要树立服务意识，不仅要为业主服好务，为各子分公司服好务，更要为在建项目服好务。‘服务至上’既是一种经营理念，同样也是一种营销方式，虽然润物无声，但能够起到催化剂的作用。”在日常工作中，凡是建设单位、业主或政府监督部门组织的有关会议，经营部必定参加，既能与客户进行相互沟通交流，又能为客户出谋划策、解决难题。 东北经营部副总经理王永强略带幽默地说：“作为经营部的工作人员，我们只是舞台上的‘拉幕者’，而真正的‘唱戏者’是各子分公司，我们就是唱戏者的舞台搭建者和服务者”。 的确，凡是各子分公司经营人员到东北地区进行投标时，经营部都会提前安排好一切吃住行和投标前所能想到的各项工作，并协助解决投标中所遇到的各种难题，让他们既有“回家”的感觉，又能安心地工作。一次，一家公司在投标时，因为疏忽忘带了一份必要的资料，王永伟获悉后迅速安排人员连夜驱车300余公里将所需资料及时送达，最后喜中大标。否则，后果不堪设想。 为了维护好既有市场，对于新中标或新开工的项目，在标后交底、合同谈判、合同签订、业主联系、设计沟通、监理联络、标前会议、项目建点、地材调查等方面，经营部均能给予全方位的帮助与支持。在项目实施过程中，经营部又总能及时了解和反馈业主动态及工作重点，争取了各项工作的主动权。 做好在建项目的监管是做好区域化经营的根本保障。在做好各项配合和服务工作的同时，经营部还要求所有在建项目每旬、每月定期上报施工及形象进度和存在问题，重点抓好内外部协调，并经常深入施工现场，出谋划策，督促检查，从而赢得良好口碑。 “当好业主的秘书与朋友，做好设计的参谋与助手。在帮助对方解决实际困难的同时，获得自身收益的最大化。”这是二公司副总经理、大连地铁1号线106标项目经理李非说的最多的一句话。2011年，大连地铁集团公司由于找不到合适的单位而迟迟不能成立应急抢险队。李非获得消息后主动请缨，于2011年3月被大连地铁指挥部指定在本项目组建成立了大连市地铁工程唯一一支应急抢险队，并配备了46台价值600余万元的全套专业设备，全面负责应急抢险工作，在参与的多次抢险中深受好评。 二公司哈西地铁三标项目部在施工中积极主动为业主排优解难，通过改迁管廊，将原设计的区间明挖施工方案变更为盾构施工，为业主节约投资1000多万元。同时，业主在该项目也成立了应急抢险队，并多次参与了抢险救援工作。项目经理李忠海作为应急抢险队队长，直接参与了哈尔滨地铁集团公司应急抢险方案的研究、论证，并协助制定了各项应急抢险方案与措施。 在逐步站稳市场的同时，二公司还积极动员各项目为业主做好人才输入服务工作。李永明，二公司副总经理，主要负责长春地区的市场经营开发工作。“长春铁成投资公司”成立时，李永明就作为中铁一局派驻人员担任了公司总经理；李立新，原二公司副总经理，于2009年调入哈尔滨地铁公司，任哈尔滨地铁集团工程建设指挥长；龚英杰，原二公司基层项目总工，于2008年调入哈尔滨地铁集团，任哈尔滨地铁集团安全质量监察部副部长；王海龙，原二公司基层项目测量部部长，于2009年调入哈尔滨地铁集团负责工程检测工作；唐志国，原二公司基层项目工程师，后调入沈阳地铁公司任甲方代表。所有这些，既帮助业主解决了人才短缺的问题，又为集团公司在东北市场的经营工作积累了良好的人脉关系。 建安公司党委副书记、纪委书记马龙说：“在哈尔滨地铁车辆段施工中，由于业主首次建设地铁还缺乏一定的经验，所以许多施工方案都是我们帮助其优化的，许多合理化建议都是我们提供的。在当好业主的参谋，为业主做好服务的同时，既为业主减了压，也为我们自己减了压”。 团队协作促经营 单丝不成线，独木不成林。集团公司东北地区的经营工作之所以成功，靠的不仅仅是某一部门或某一单位的力量，而靠的是整个团队系统作战的力量。 辽宁大唐国际阜新煤制气项目铁路专用线三标工程，涉及多项专业，任何一家单位都不可能独立完成。经研究，由四公司负责土建、制梁、架梁、站场施工；由电务公司负责通信、电力施工；由新运公司负责铺轨施工，并和电务公司共用一个架子队。这样，既合理解决了各单位之间的利益矛盾，又发挥了各单位的专业优势，促使项目顺利、提前完成，深受业主好评。 2011年10月，为解决建安公司辽宁省图书馆项目抢工会战期间商品混凝土供应难题，根据集团公司领导指示要求，决定扩建四公司沈阳四环快速路BT项目混凝土拌合站，并要求10月30日正式投产，11月1日按期供应混凝土。接到任务后，四公司沈阳四环项目部，讲政治，顾大局，认真落实有关要求，迅速成立领导小组，制定详尽方案，将计划细化至每一天，将责任落实到每个人，最终按期圆满完成了混凝土供应任务。 二公司长春地铁1号线9标项目部，在人力、财力、物力上给公司内部各新开工项目和长春铁成投资公司以大力支持，先后垫资80余万元。长春铁成投资公司成立之初，项目部专门挤出房间作为公司办公场所，并承担了20余名工作人员的吃住行。同时，项目部还帮助长春市北郊污水处理厂项目解决了前期办公及生活用房，并在人力上给予大力支持…… 集团公司的统一协调，各子分公司间的相互协作，各项目间的团结一致，充分体现了团队精神与协作力量。 干好在建树形象 在集团公司东北地区所有在建项目中，无不体现了“现场就是市场，干好现场就能赢得市场”的经营理念，更成为了各项目屡屡制胜的“法宝”。 案例一：哈大客专 龙腾渤海 “今朝风霜雨雪拌我筑客运专线，明日幸福坦途送您去海滨大连。”这一对联集中概括了中铁一局哈大客专全体参建员工既艰苦奋斗又乐观向上的心境。2007年，当中标哈大客运专线91公里工程时，集团公司高层领导们马上把目光齐聚辽东半岛：“海纳百川，有容乃大”，我们要有为国家、为中国中铁做贡献的大胸怀，把中铁一局响亮的名牌高高地矗立在辽东半岛，打胜另一场“辽沈战役”！于是，调集近万名建设大军紧急开赴辽东半岛。 鸟瞰渤海湾，哈大铁路犹如一条巨龙，中铁一局管段正是这条巨龙的龙首。管段内集合了全线最多的难、险、重工程，且地质结构复杂，路基、桥梁、涵洞、隧道专业齐全，安全风险源极多，可控难度极大。面对浩瀚、复杂、艰巨的工程任务，项目进场后仅用了3天的准备时间便已全面开工。 哈大客专是世界上纬度最高的高速铁路，也是中国人自己设计、自己研发、自己建设的首条高速铁路，其工程质量误差以毫米计算，其线路采用复线电气化，设计速度高达350公里/时。因此，在开工之初，集团公司领导就明确指出：建设哈大铁路要经得起历史的考验，社会的检验，运营的考验，特别是要经得起在寒冷地区建设高速度目标值客运专线的检验，必须尊重科学，严格按照客观规律办事。 在一次施工动员大会上，集团公司副总经理、哈大客专项目经理郭民龙提出：全体参建单位，必须集中思想服从统一指挥，必须集中资源服从统一调配，必须集中力量服从统一协调；全体参建员工，必须要以更加积极的心态，更加积极的行动，齐心协力，全身心地投入到施工大干中来，要以勇于拼搏的精神和永争一流的气魄，将中铁一局高、精、尖的设备和领先的高铁施工技术全面转化为工程实体。 广大员工以争当哈大客专建设排头兵的信心和决心，高扬党旗，紧跟铁成，破难题，重创新，争一流，展风采，全面掀起了一场为中铁一局荣誉而战的施工大干热潮，最终圆满完成了各项施工任务，充分展现了集团公司在哈大客专建设中的领跑作用、标杆作用和示范作用。通过哈大客专建设，也使其真正成为了集团公司在东北地区经营工作中的一张亮丽“名片”。 案例二：抓大兼小 孵化市场 2010年9月，建安公司中标承建了作为第十二届全国运动会配套设施四大场馆之一的辽宁省图书馆项目。该项目占地总面积83200.31平方米，建筑总面积平方米，工程总造价8.7亿元，其中土建部分3.25亿元，是迄今国内最大的单体图书馆，也是中铁一局有史以来所承建的面积最大的单体公共建筑。该项目虽说是房建工程，但其10多万平米超大规模的单体建筑，对建安公司来说是第一次，对集团公司来说也属首次。干好这一工程责任重大，意义深远，不仅关系到建安公司能否打开东北建筑市场，也关系到集团公司在东北区域经营的总体布局。 按照业主节点工期要求，日前，图书馆所有基础工程必须完成，12000平米的地下室部分工程必须全部达到±0.000。从9月25日工程正式开工至业主确定的目标，只有不到短短的三个月，且结构异常复杂，施工难度极大。 在如此超常规的状态下组织施工，无疑又是一场硬仗和一次全新的考验。集团公司副总经理郭民龙在一次项目班子会上指出：全体参建干部职工一定要明确自己肩上重任，充分认识干好这一工程的重大意义，要以高度的责任感、使命感，牢固树立“展示企业形象，创新企业业绩，锻炼企业队伍”的理念，要在确保安全质量的前提下，全面动员，上足机械，连续作业，必须以超常规的施工干好这一超常规的工程。 经过不懈努力，在四大场馆建设中，建安公司图书馆施工始终走在了最前列，不仅引起了社会各界的极大关注，而且使企业形象和社会信誉得到了很大提升。2012年3月，图书馆项目荣获得“2011年度沈阳市建设工程安全生产、文明施工管理优良施工现场”荣誉。8月，项目又顺利通过了沈阳市安全文明施工 “新貌杯”验收。 凭借良好信誉和超强实力，业主不仅委托项目部承担了造价3600万的档案馆11000平米的基础工程，还新增了图书馆建筑面积达42000平米、造价1200万的十二运新闻发布中心工程。于此同时，项目部又于2012年4月承揽了辽宁省国际会议中心建筑面积为16000平米的附属用房工程，造价7000余万。8月份后，又凭借图书馆项目，先后承揽了辽宁省农科创新中心建筑面积8080平米的试验楼工程，造价3400万；辽宁省国际会议中心室外管网二标段工程，造价5000余万元；盛融万恒·府城铭邸一期房建主体建筑安装工程第二、三标，工程造价2.56亿元。以上累计工程造价达7.6亿元。 显而易见，建安公司通过 “抓大兼小”，使辽宁省图书馆工程的 “滚雪球效应”和“市场孵化器”功能已经开始发挥巨大作用。目前，仅在东北地区建安公司房建业务合同总量已达11.0955亿元。 案例三：凭借信誉 以小搏大 2011年5月，二公司中标承建了沈阳二环一、二标段立交桥下部结构工程，总造价仅8000万元。项目组建进场后，全体员工并未因项目规模小而懈怠、放松，而是积极配合业主集思广益多渠道促拆迁，很快便打开了工作局面，并在全线率先完成了第一个承台和第一个墩柱施工，工程进度一路领先。 由于工程进度迅速，安全质量受控，该项目凭借良好信誉又先后中标承建了紧邻沈阳二环项目的新立堡立交工程，造价6000万元；沈阳二环一标上部结构工程,造价1.7亿元；沈阳二环二标段上部结构工程，造价1.4亿元；沈阳二环地面加宽段工程，造价500万元；沈海立交桥加固改造工程，造价800万元。以上累计合同总价达4.6亿元。该项目不仅实现了社会效益与经济效益的双丰收，还成功演绎了“以小搏大”的经营理念。 案例四：精细管理 化劣为优 日，从大连市再次传来喜讯——集团公司喜中大连地铁电务标，中标价值1.7亿元。这是继集团公司于今年8月中标大连地铁价值5亿多元轨道标之后的又一大标。在如此短的时间内，能够在同一区域、同一地铁连中两标，真正称得上是个奇迹。那么，奇迹究竟如何发生？这就不得不归功于由于前期出于战略考虑不得不低价中标，之后又实现扭亏增效，并凭借良好的工程信誉获得良好社会效益的二公司大连地铁项目部了。 资料显示：为能尽早进入大连地铁建筑市场，实现集团公司区域化经营战略，2009年12月，二公司以第三批中标单位的身份低价中得大连地铁106标。但经初步测算，项目未开工便已亏损约3700余万元。而在项目实施过程中，由于人工费、材料费、机使费的持续涨价，实际亏损将会更为严重。 面对“没有开工就已巨亏”的严峻局面，开工之初项目一班人就坚定了“化劣为优”的信念，集思广益，精心策划，明确“精细管理”方向，制定“必须保本”目标。进场后，又针对项目“难度大、风险高，节点多、工期紧，标价低、计价难，环境新、开局难”的特征，在对周边环境、整体情况及市场工、机、料价格进行摸排了解的同时，组织人员认真研判合同内容，仔细分析条款优劣，尽力找准挖潜提效、增优弃劣的关键点和突破点。 二公司副总经理、大连地铁项目经理李非介绍说：“从总体看，本项目只所以能够实现扭亏增效，主要是由于前期我们做了大量深入细致的工作，在不突破建设方总投资的情况下，使设计、业主一致同意我们将项目80%以上的原施工组织设计进行优化、变更，从而大大降低了项目总成本，仅此就增效2600余万元。同时，在施工过程中，我们还凭借良好的工程信誉赢得了各方认可，促使集团公司依托本项目再中轨道、电务两个标。可以说，项目从自身扭亏增效这个经济的量，已‘蝉变’为助推集团公司区域发展这个市场的质。” 也正是通过项目一班人的 “能打会算”，精细管理，从2010年6月至今，连续25个月在业主组织的月度检查及季度综合大检查中均获得第一名；连续两年获得大连地铁年度综合考评第一名；2011年，集团公司被大连市建筑行业协会评为“先进企业”，集团公司总经理和民锁被授予“大连市建筑行业优秀企业经理”荣誉；连续两年代表大连地铁迎接国家住建部、辽宁省住建厅、消防总局等多个检查组的检查；2012年，项目部又作为大连市仅有的两个受检单位之一，代表大连市接受了国家AAA级安全文明施工工地检查。2012年，大连地铁有限公司决定，在今后其管辖范围内的所有新建工程招标中为中铁一局加两分。 案例五：趋利除弊 多方共赢 2011年，二公司为实现区域化经营的战略性突破，以较低价中标了哈尔滨市哈西地铁项目。那么如何在取得战略目标实现的同时，在项目经营上实现保本盈利，这是项目领导班子所要研究的首要课题。 为了进一步强化项目管理、降低项目成本。二公司副总经理、区域负责人李永明和哈西项目经理李忠海对项目现场情况进行了详细深入的调查，对设计图纸和标的进行反复研究。分析发现，业主在哈西大街站至医大二院站原设计的盾构区间要穿越高层建筑的地下桩基，施工难度极大，风险极高。于是，经过反复演算和论证，大胆提出了变更整个区间的隧道施工设计方案，即将原设计的盾构掘进法变更为浅埋暗挖法。这一变更，一是能够有效解决穿越高层建筑地下桩基的难题；二是能使工程造价大大降低，可为业主减少投资达500多万元；三是可以把二公司在地铁施工领域浅埋暗挖方面的核心技术优势得到充分发挥；四是可以填补中铁一局在哈尔滨地区地铁施工中浅埋暗挖的业绩空白；五是可以有效降低整个项目的施工成本，使哈西项目从总体上实现减亏增效。 然而，减少投资对业主来说并不是刻意的追求，而变更设计的手续之繁杂和所要承担的风险才是业主最大的顾虑。为此，项目部坚持想业主之所想，急业主之所急，在进行大量深入细致调查的同时，还专门请来专家对变更方案进行可行性研究，不断完善变更方案。同时项目部领导抓住一切机会积极与业主单位和设计单位人员进行沟通，争取各方同意，尽力获得支持。 终于，经过长达六个多月的艰苦努力，项目部与业主、设计均取得了共识，并顺利召开了由业主、设计、监理、施工四方单位共同参与的施工设计变更会议，成功履行了变更手续。 2012年5月初，项目部正式拿到了浅埋暗挖的施工图纸，随即便迅速展开施工。截至目前，该工程已顺利完成工程总量的35%，且安全、质量、工期、成本等各项指标完全受控。 李永明在总结这一项目的经营情况时说：“哈西地铁项目减亏增效的做法，是对精细化管理内涵的最好诠释。我们常说管理要超前，就是要在项目策划时，认清利弊，趋利除弊，从施工组织上实现管理的精细化，才能争取效益的最大化。同时，任何时候，都不能只顾自身利益，还要实现多方共赢。而本项目的最大成功之处就在于多方共赢。” 案例六：深圳速度 缔造奇迹 日9时58分，由建安公司承建的哈尔滨地铁1号线车辆基地接入了首列地铁列车。至此，哈尔滨地铁集团公司领导始终悬着的心终于落地。 哈尔滨地铁1号线车辆基地项目，是建安公司首次在中国最北寒冷地带施工的地铁车辆基地工程，占地24.6公顷，总建筑面积达85731.51平方米，工程总造价3.56亿元。原本三年的合同工期，因种种原因工期被压缩到仅一年零两个月，去除雨季和冬季恶劣天气的影响，有效工期也只有6至7个月。 但是，开弓没有回头箭。面对高寒条件下如此艰巨的施工任务，建安公司主要领导多次调研，精心统筹，科学指导。在拆迁工作还未结束的情况下，为了抢时间、争速度，项目部主动出击积极配合业主协助拆迁，同时提出“以干促拆”和“以施工进度促拆迁进度，拆一块，干一块，成一块”的工作思路。 为赶在今年6、7月份雨季到来之前完成基础工程，项目部调足劳力，上足机械，人歇机不停，昼夜兼程组织施工。在桩基施工过程中，项目部面对桩基量大的实际情况，在保证质量的前提下，大胆创新，采用超流态桩施工技术，大大缩短了桩基施工周期，为全面展开主体工程施工赢得了宝贵时间。 在主体工程施工中，运用库、检修库两大关键控制性分项工程又成为了制约整个工程的焦点，业主由开始的担心变为了焦虑，他们只寄希望于奇迹能够发生。为此，项目经理马龙和工程技术人员对施工方案逐项进行了再细化、再优化，对3200吨钢结构不惜加大成本全部进行委外加工。 围绕工期，项目部集思广益，群策群力，将施工任务进行目标分解，提出管理靠前、责任到人的工作思路，将整个项目划分为“责任田”，逐一细化责任目标，逐项落实工程节点，仅历时5个多月便按期实现了业主既定目标。 负责该项工程建设的总指挥长、哈尔滨地铁集团运营公司副总经理商春晖动情地说：“说实话，这是我所了解到的国内建设速度最快的车辆段，你们在哈尔滨所干出的‘深圳速度’的确让我很震撼！”这是对项目的最大褒奖，更是对中铁一局企业实力、信誉和施工能力的最大肯定。 案例七：苦干实干 捍卫品牌 哈尔滨地铁1号线轨道标，是新运公司乃至集团公司首次进入东北地铁市场的轨道项目，各级领导均给予了极高期望。 2010年底，哈尔滨市滴水成冰，新运公司哈尔滨地铁1号线轨道项目部正式成立，承担了全线及车辆段、停车场共计53.569公里轨道铺装任务。当时，被任命为项目部常务副经理的李伟带领先遣人员，在极短的时间内便迅速完成了物资设备调配和相关配套设施建设，为全面展开轨道施工做好了充分准备。 日，轨道工程如期开工。但是，由于哈尔滨地区每年有限的施工期限与极为紧张的工期形成了巨大矛盾。经讨论，项目部积极采取了加大设备和人力投入，开设两个铺轨基地，在四个作业面同时进行双线相向铺轨和见缝插针、人机并举的办法展开施工。同时，针对线长、面多、工作量大的特点，项目部主要领导明确责任分工，工作落实到人，加强各方沟通，积极争取主动；工程技术人员每天跟班作业，严格过程控制，强化工序衔接，现场解决问题，努力将影响铺轨进度的各种不利因素降至最低。通过以上措施，铺轨进度明显加快，工作效率大大提高。 日，在全体参建员工的共同努力下，项目部比业主计划提前两天顺利实现了全线短轨通目标。李伟说：“工期后门关死，我们不得不竭尽全力昼夜苦干加巧干，还得拼命干。只有这样，才能实现业主提出的计划目标，才能捍卫中铁一局的信誉，才能在东北市场首战打响中铁一局的地铁轨道品牌。” …… 集团公司在东北地区十年的拓荒之旅，成就了卓著,创造了辉煌。2004年和2005年,集团公司连续两年获得辽宁省交通厅“先进施工单位”称号;2006年,由四公司参建的沈大高速公路荣获“国家优质工程金奖”，并获2008年“公路交通优质工程一等奖”和新中国成立60周年“百项经典暨精品工程奖”；年，在辽宁省交通厅信誉评价中，集团公司连续5年被评为A级，二公司连续4年被评为AA级；由二公司参建的沈阳地铁一号线6标荣获 “中国建筑工程鲁班奖”；2012年，在辽宁省发改委的信用报告中，集团公司再次被评为AA级，二公司、四公司、电务公司分别被评为A级。 海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。东北地区作为集团公司区域化经营的一方沃土，市场广阔，大有可为。从2012年3月国务院发布的《东北振兴“十二五”规划》来看，在此期间，东北地区基础设施建设要进一步加强，形成比较完备的综合交通运输体系和多元清洁的能源体系，将为振兴东北提供强有力的保障。在“十二五”期间，东北地区铁路、公路、城轨地铁、港口、机场、电力、水利、信息化和环保工程众多，基础设施建设总投资将达1.4万亿元，其中,铁路2200亿元,公路2500亿元,城轨地铁1500亿元,市政1600亿元,其它6200亿元。目前，集团公司正密切关注和追踪了数十个重点项目，市场前景十分广阔。 雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。我们深信，集团公司一定会乘着振兴东北发展战略的春风，在这片广袤的“黑土地”上，用“诚信创新，永争一流”的企业精神，追求卓越，勇于跨越，再创无限辉煌！
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