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[] [] [] []如何做好ERP系统选型工作
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&& 众所周知，ＥＲＰ项目前期筹备工作――选型的正确性和前期相关准备工作是否充分是整个ＥＲＰ项目能否取得成功的重要前提之一。如何选择适合于本企业管理需求的ＥＲＰ系统和选择提供实施咨询的管理顾问公司是实施ＥＲＰ项目的企业首先要解决的，本文从前期筹备工作步骤、侧重点、选择软件及顾问咨询公司的方法以及洽谈实施合同的关键点等方面分别论述。 在项目前期筹备工作中，我们主要开展了如下方面的工作，经事后总结，我认为这些都是ERP项目正确选型必不可少的重要工作：
1．组建ERP项目筹备组及策划筹备工作项
2．对ERP项目的认知准备工作
3. 管理业务需求分析
4. 要重点解决的关键业务问题及寻求其解决方法
5. 投资效益分析
6. 软件选型
7. 选择咨询公司
8. 用户考察
9. 公司内部宣传、动员及管理层初步培训
下面略为展开叙述上述各项工作内容及步骤：&
?首先，企业应成立ＥＲＰ项目筹备小组，本公司分别从生产计划，物流后勤，财务管理，信息管理等部门各抽一名业务骨干组成筹备小组开展工作。
?组织ERP，MRPⅡ基本原理方面的培训（包括对筹备小组自身）。可通过购书自学，组织观看影相资料，请专家讲课等多种方式进行。
&&& ?用MRPⅡ原理，基本处理逻辑对比分析本企业现行管理业务流程，明确企业自身的管理需求，明确可以通过MRPⅡ系统解决的具体问题，规划本企业管理信息系统应具有的各项功能、目标，编写出系统功能需求报告。我们此阶段工作成果是完成《震德公司业务管理需求分析》，《对新系统的软件功能需求》，并总结出《震德ERP项目需解决的的十三个管理问题》等三份报告；作为指导后续工作的重要文档。
&&& ?同咨询公司、软件商接触；评价、推荐基本适合本企业需求的MRPⅡ
&/ERP系统，并访问其成功与不成功的用户；同时考察咨询公司或软件商的实施顾问在本企业所属行业的资历、经验以及他们实施MRPⅡ/ERP系统的熟悉程度，另外走访同本企业生产类型相似，并成功实施MRPⅡ/ERP系统，取得经济效益的生产企业，调查分析其系统应用程度、广度以及实施过程中的经验、教训等等。总结此阶段工作产生的文档《ERP系统用户实地考察分析》，作为最终确定ERP系统的重要依据之一。
&?根据《对新系统的软件功能需求》报告，有选择性地深入分析具体的MRPⅡ/ERP软件系统的特色、业务功能、其系统主要的侧重面、系统各模块的配套情况、集成度、考察其满足本企业各项业务的实际需求程度；估算对其二次开发、用户化修改的工作量及周期。另外对系统所要求的硬件及环境亦在考察之列，以尽量保护本企业现有硬件及网络投资，最终为软件选型及确定合作伙伴提供决策依据。总结此阶段工作产生的文档《震德公司ERP系统选型软件功能对比分析》，同样作为最终确定ERP系统的重要依据之一。
&& ?估算项目投资的各类费用，以及实施过程中人力资源的投入、系统实&& 施周期、估计预期效益。对预计效益部分应尽可能做到量化；通过此项工作我们完成了《震德ERP项目投资预算及效益分析》报告。
有几个方面应引以重视：
1．明确实施MRPⅡ/ERP系统可以帮助本企业解决哪些方面的问题，比如销售计划不能较好地贯彻执行、产品交货拖期&&&& 主计划、物料计划&&&& 生产作业计划、采购计划等跟不上变化的环境、装机需求与加工的零件不配套或临用的时候才发现短缺，且制造周期长，在制品及库存资金占用过大，不能有效地进行成本控制、财务数据同实际的生产数据出现矛盾，各类具体产品盈亏不清等等；这些方面正是通过实施MRPⅡ/ERP系统给我们带来效益的主要方面，不要把各业务部门所有的现行问题都寄望于MRPⅡ/ERP系统会帮我们解决。
2& 要促使企业的技术中心或技术管理部门提高产品零部件设计及零件工艺设计的通用化、标准化水平；
3．要建立市场销售预测体系及加强产品合同技术评审工作；
上述几个方面是整个产品制造活动的龙头，它是缩短制造周期、降低制造成本、提高制造质量的最有效的手段。但它本身已属实施MRPⅡ/ERP项目范畴之外的工作，但企业必须要引以重视并采取相应的措施同时开展促进这几个方面的工作。
&?在筹备阶段，对新系统进行业务功能需求与规划设计中，要整理出企业对新系统软件功能的特殊要求（个性化需求）。比如：是否需要将MRPⅡ/ERP系统同零件加工成组技术及柔性加工中心（FMS）结合起来实施，这就要求新系统具有成组代码及成组计划中对零件工艺路线进行编码的功能等等；需要有对各个零部件设置其偏置期属性的功能、系统做MRP计算时必须考虑其偏置期，以便区分不同需求时期的物料计划；需要系统有设置任何一个table或view中某个具体Field（字段）对不同用户有不同的读/写权限的功能；比如：某些字段信息对某些用户可读、可改写，对某些用户只可读（浏览），而对某些用户则不可见等等，如此一系列适用于本企业业务需求的系统功能，皆应一一规划出来。
&?应将ERP软件选型工作做细。对软件的选型还是应从实用的原则出发，勿需追求大而全的系统，多余的功能反而会增加系统的复杂性及实施难度。关键是要分析它满足本企业各项业务功能需求的程度及适用的广度。选择适合的软件，减少二次开发及用户化修改的工作量，以缩短实施周期；另外一个重要方面是其系统应用的开发环境，编程语言等必须是面向对象的第四代程序设计语言，其数据库系统应是支持ODBC的大型关系型数据库，软件系统架构是Browse/Server模式，这是基本要求。另外，对实施顾问合作伙伴的挑选，需要考察他们在本企业所属行业的资历、经验以及他们对所实施软件系统的熟悉程度，有无同本企业生产类型相似的成功用户等等。
&&&& 但说到底，企业还是应对自身的各项业务管理功能需求有一个明确的分析、规划和设计，然后深入到具体的MRPⅡ/ERP系统软件，分析其对本企业适用的程度、广度；只有这样才能为软件选型、确定合作伙伴提供决策依据，也能够为实施阶段的二次开发和系统软件的用户化工作奠定基础。
关于合同洽谈时期，企业应引以重视的某些方面：
在前期筹备工作的基础上，企业领导对立项具体实施的MRPⅡ/ERP软件及合作伙伴作出最终决策；在合同洽谈期，企业方需根据筹备工作中对本企业的各项管理业务的需求分析及新系统功能规划设计报告，同实施咨询顾问公司进行具体的商讨；当然，实施咨询顾问也会提出他们的系统解决方案及各模块业务功能的规划、调整、增加或剪裁等等；双方的管理人员、技术人员应共同探讨，以决定本次实施项目可以真正实现的具体内容和目标。作为项目实施及验收的目标和依据，此项工作非常重要；另外，拟定的合同条款须尽可能具体。比如：合作方人员的哪些现场工作要计算费用，不同资历条件、不同等级的实施顾问的服务天数及费用；我方同合作伙伴在各模块实施过程中的配合，具体分工与职责皆应明确地定义。还有，软件商对其系统升级的优惠条件及有效期限，对系统Bug的免费修改期限等等。实施小组的某些人员应参与具体的细节洽谈。
浅述ERP软件选型评价标准及选择ERP实施咨询顾问公司的标准
软件选型的评价标准，主要包括以下几个方面：
A．软件系统的功能及性能
软件的功能应以满足企业当前和今后的发展要求为准。考察软件的功能，一方面要注意考察软件系统各模块满足本企业业务管理需求的程度和广度，另一方面要注意考察软件系统功能本身所具有的柔性及可扩充性，亦即是说，随着将来业务管理向着纵深和横向的扩张，软件系统是否能提供灵活的业务流程定义及相应的功能定义和扩充。考察本项的依据和标准为《系统功能需求报告》软件系统的性能主要是指运行的稳定性，运行的效率，系统架构的先进性、性及软件质量。
B．顾问公司的实施咨询服务水平及行业经验
考察软件公司或咨询公司的顾问人员所具有的行业经验，以往成功实施类似本企业的用户案例，实施过程中，他们向企业提供的各层次培训服务有哪些，项目管理及其控制方法在实施过程中应用如何，同企业项目小组的分工，协作内容主要有哪些等等。
C．软件系统的各类文档完整性
软件系统应提供的主要文档应包括：详细功能介绍书、用户操作手册、系统运行维护手册、系统底层数据字典说明书、系统实施指导书以及各类层次的培训教材。比如：原理及概念、系统功能与操作、系统开发平台及工具等方面的教材，若为国外软件，最好能同时提供中文版及英文原版文档资料。
D．开发系统所使用的数据库平台和前台软件工具
软件工具应能方便快速地学习和掌握，以方便用户进行二次化开发工作，最好能提供前台及后台的某层次的源程序，确切地讲，即希望能提供客户端源程序、数据服务库端的所有过程、触发器、视图等等源代码。
E．软件产品的技术优势，发展前景、软件商（或咨询公司）的信誉及其稳定性软件商的产品应用技术（包括网络，数据库平台，开发工具等）应是各类软件技术发展的主流趋势，其应用产品（MRPII/ERP软件）本身应具有众多成功的用户案例，具有广阔的市场前景，需要有基于INTERNET解决方案的ERP软件，即软件体系架构要求是B/S结构，此点对跨地区运作的集团企业尤为重要，若非B/S架构，则当前版本软件应具备同INTERNET的访问接口及文件存取接口，即能方便地基于INTERNET交换数据及发布信息。
软件商和咨询公司应有足够的人力资源从事项目实施咨询及软件系统技术服务支持，要从其实施的用户中考察其服务水平，项目实施经验，包括对软件系统模块的熟悉程度及软件公司或咨询公司的信誉如何，咨询公司同其代为实施的软件供应商的合作关系及稳定性如何。
F．软件系统模块配套的完整性
软件系统模块的配套完整与否，各模块的信息集成度如何，应注意系统提供的是各业务数据的集成，而非各功能模块之间通过数据信息接口互通资源，否则将可能导致系统的信息不能实时同步，以及出现数据冗余。
结束语： ERP软件选型及项目前期筹备工作往往被众多企业忽视，因为如此，许多企业在正式实施ERP系统前就已注定了失败。正确的系统选型和完备细致的前期工作是在成功实施ERP项目的道路上迈出了关键的一步。
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浅谈ERP的选型与实施作者：董海涛　来源：支点网收藏
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鸿智的信息化建设从一张白纸上起步，没有使用过相关软件，没有编码系统，没有懂ERP的人才，ERP项目的成功源于对实施过程细节的控制。
　　一、公司背景介绍
　　湛江鸿智电器有限公司是一家集技、工、贸于一体的外向型民营企业，目前已经发展成为占地220亩，员工1000多人，年产值三亿元的湛江家电龙头企业。
　　鸿智产品为小家电，分灯类和煲类两大类。灯类产品分为轨迹灯系列、工作灯系列、落地灯系列、GU10灯系列等；煲类产品分为电饭煲系列、慢炖煲系列、电磁炉系列、咖啡壶系列和电水壶系列。产品主要外销，2004年开始进军国内市场，实行区域经销制。工厂分注塑、五金和装配三大生产部门，海外市场按订单方式来组织生产，国内市场是以销售预测生产为主。
　　由于公司业务飞速发展，公司的主要精力都放到完成订单上来，还没有进行系统的管理变革。年销售两三个亿好象是民营企业发展的一个坎，库存积压、有料找不到、生产线停工待料、成本上升，干部忙于“救火”，这些已成为公司的普遍问题，光靠手工操作和增加人力是不能彻底解决的。一个劳动密集型的家电制造企业，年增长率低于30%，就跨进了冬天，就是非常危险的了。所以上ERP，打造制造系统的信息共享平台摆上了公司领导的议事日程。
　　二、项目选型重在知己知彼
　　由于公司没有懂ERP的人，究竟从何处入手，谁也不知道。一开始准备请高校定制开发，认为这样更符合企业的实际，但这种方式开发周期长、投入大、成功率低。作为企业应该追求成熟的应用，不应该成为大学课题的试验田，所以我们决定购买现成软件，并通过公开招标选择优秀的实施顾问公司。在相关媒体发布招标信息之后，国内国外，大大小小十几家ERP厂家应标。为了兼听则明，于是我让参与选型的公司收集提供竞争对手的负面信息，相互揭短但不能信口开河、造谣中伤。这样一来，各种报道、资料纷至沓来，正史也有，野史也有，在正反比较中，我们对每一家公司都有了更客观、更全面的认识。通过初步的筛选，确定与天思华迪、神州数码、用友、四班公司进行实质性的沟通。接下来，我们邀请软件公司前来面谈和进行产品演示。一般是软件公司的SALES同一名顾问前来，通过1-2天的接触，基本能够对产品适用性、顾问水平方面有个大致了解。需要说明的是，公司各部门所关注的角度不同，在演示的过程中需要结合各部门提出的问题做重点的演示，最好是准备个产品BOM输进系统演示。另外，不能光听软件公司自己说，还要实地亲自去看。一方面我们去软件公司参观考察，另一方面挑选他们的成功客户，到这些客户工厂中走访座谈，了解他们应用系统的效果及实施的经验。在这个过程中，我们始终坚持公平、公正、公开，让每一个参加投标的软件公司都尽可能地把最真实的情况展示出来。去实地走访座谈中，我们都是带着问题去谈，回来后都会整理成选型报告递交公司领导。经过四个月反复的沟通，我们从产品性能、公司背景实力、顾问经验水平、服务的能力、价格等多方面综合评估，最终确定四班(Fourth&Shift)作为我公司ERP项目合作实施方。
　　成功的选型是ERP项目迈向成功的第一步，选择ERP厂商其实就是选择长期的合作伙伴，选型时要重点考察其四个方面：公司(背景和实力)、产品(软件)、顾问(咨询和服务)、价格。
　　1、公司。首先，任何公司都有其特有的历史和文化，如果对此不了解，就容易被一些表面现象所迷惑。选择大公司还是小公司？厂商对客户都有一个优先级的排序。高知名度的大公司能否调配一流资源在我们的项目上，能否对问题迅速响应需要考虑。对于公司知名度不高，规模不大的成长性的小型IT公司，需要考虑的是它活不久如何帮助我们活得久。另外小型IT公司顾问流动频繁、进入门槛不高，也增加了成功上线的风险。选择国外公司还是国内公司？一般来说，国内软件公司的MRP较弱，承接项目多，派出的顾问水平不高。至于选择国外软件，文化的差异导致习惯和规则的差异，界面不太友好，某些地方缺乏弹性。另外产品价格和服务成本较高也要有心理准备。总之，要选择专业的ERP厂家，因为专业，所以成功。
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　　2、产品。ERP厂商的产品演示过程雷同，在较短时间内未必发现功能方面有太大差别，可以说都能满足中小企业的基本需求，所以产品的扩展性和二次开发的成本就值得考虑。ERP产品的核心是MRP，很多ERP系统是从财务管理等外围做起来的，在以MRP、MRPⅡ为核心的制造业企业，在技术、行业企业经验积累上终究显得底蕴不足，显示在一些关键点上不过关。因此，对于既有OEM又需要按预测生产、采购的离散型制造企业来说，大多数以混合模式进行生产和物料管理，需要多种计划模式，强有力的生产计划系统尤为重要。至于产品技术架构，究竟是C/S好，还是B/S好？只能说是各有利弊。相对于B/S架构来说C/S发展时间长，技术成熟，客户端有一套完整的应用程序，数据处理能力强、响应速度快。缺点是系统升级成本高。B/S好处是可以在任何地方只要能上网就能使用系统，所有运算由服务器完成，客户端不需安装任何专门软件，维护和升级方便。不足之处毕竟B/S结构只是IT技术的发展方向，安全性和应用成熟度方面与C/S结构相比略有不足。需要强调的是，企业真正要的是好用，不要过分纠缠它基于什么技术。
　　3、顾问。ERP的实施是一项庞大且复杂的系统工程，实施的过程可能会出现各种各样的问题，实施顾问是给客户信心的重要方面。顾问在于水平高不在于人数多，高水平的顾问可以弥补软件、公司本身的诸多不足，所以最好由在工厂实际工作过，丰富的行业经验的专家型顾问来实施。据说一个成熟的顾问至少曾经毁掉三个客户，所以最好把顾问资历、时间保证、顾问更换等写进合同，不要相信厂商的口头承诺。
　　4、价格。ERP价格主要分为软件价格、顾问实施费用、升级维护年费三部分，其中顾问实施服务费一般按每人每天计费。另外，二次开发费用可按天计算，也可按开发项目包干计费。在这里要明确，价格可以谈，但价格并不要成为选型的第一因素，良好的性价比才是重要的。
　　没有最好的，只有更合适的。其实选择任何一个厂家，他们都只是“授之以渔，而非授之以鱼”，软件厂商帮助我们做规划，企业才是ERP实施的主体。对于要上ERP的企业，多问问自己：我们准备好了吗？
　　三、实施过程重在细节控制
　　隆重庄严的项目启动会上，公布项目任务书，签定项目公约，标志着实施阶段正式开始。其实，自与顾问公司签定合同的那一刻，就已经进入了项目实施阶段，采购服务器，组建项目组，制定实施计划一个也不能少。项目实施在经过集中培训、原型测试、会议室试点等几个里程碑，鸿智ERP系统于2005年11月中旬切换上线，实现了物料编码化、单据标准化、流程规范化。在这个过程中，我们突出了以下几个特色：
　　1、一把手工程一把手亲自抓
　　系统代替手工，导致某些流程、做法将被改变，某些部门的权力将被削弱，有意或无意掩盖的问题、罪恶会大白于天下(库存是一切罪恶的根源)。这些习惯、利益的触动将会变成各种干扰和阻力，这时如果没有领导的支持，项目就会无法推行。一开始，鸿智高层就在这方面达成共识：ERP项目失败的本质问题在“人”，“不管资格有多老，职务有多高，贡献有多大，不能适应公司ERP建设就请他让位”。制造信息化将是打造百年鸿智，必须经历的历史性跳跃。公司一把手CEO游进亲自担任项目指导委员会主任，不管多忙项目会议场场必到，与项目组成员一起讨论问题，全力提供人、财、物等各项资源支持。作为ERP项目经理，我必须要想办法争取领导的支持，通过大会及厂报宣讲造势，让员工明白上ERP是大势所趋，是老板的决策，抗拒不但徒劳而且还要受罚。势一旦造成，可水到渠成，事半功倍。实施过程中，实施进度及项目组难以决策的问题随时向CEO汇报，让领导全面、深入地参与到项目中来。老板重视了，其他人不得不重视，老板真正懂了，才能做出正确的决策。使用手工模式时间越长，对新系统的怀疑越重，婴儿不断奶就永远长不大，所以，我们在系统并行三个月后果断进行切换。切换第一个月，ERP的优先级被提升到公司各项工作之首，一切为ERP让步。CEO还宣布三条铁的纪律：所有数据要及时、忠实地输入系统；所有运作要严格按系统跑出的结果来运行；绝不找任何借口不使用系统，所有的部门都要扔掉手工帐。有这样的决心和执行力，ERP项目没有理由不成功。
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　　2、拥有一支敢打硬仗的团队
　　开始公司也想高薪聘请职业经理人来配合顾问实施ERP项目，但考虑到他不熟悉公司实际运作及人事，再加上稳定性不强，往往只能加剧矛盾，而且不利于培养公司自身的人才队伍，所以最终放弃了从外部空降项目经理。公司根据系统模块情况，抽取系统、工程、物控、财务各一名业务骨干组成项目组成员，各部门部长和一名最终用户作为业务组成员配合基础数据的收集和应用推广，这样项目组织架构就建立起来了。项目组成员是项目实施的核心，起到中流砥柱的作用。系统员冯盛负责系统的安装和维护、各类报表开发、对系统不适应性进行二次开发、数据的导入导出等工作；工程员孙伟负责物料主文件的维护，工程BOM的建立等ERP的源头工作；物控员赵伟负责物料编码工作及各类系统参数的设置优化，在系统试运行后又重点解决单据传递、录入过程中细节性问题；财务员李志明则负责财务帐户组织与会计科目的编制及应收、应付、成本、总帐业务流程定义等工作。整个来讲项目团队年轻且富有激情，敢于接受挑战，学习能力强，在实施中巧妙搭配、相得益彰。
　　3、沟通和激励如春风化雨
　　在项目实施过程中，内部的充分沟通、协调配合，对于项目的推进非常有帮助。我们在厂报上设立ERP专版，从刚开始的宣传发动，到后来实施的每个阶段都精心组织资料予以刊登。另外利用公司局域网络即时传递工作信息，非常方便。每周的项目例会更是雷打不动，通报项目进展，分析问题，研究对策。在项目切换前夕，BOM和库存准确率亟待提升，大家加班加点，压力非常大，脾气也都很急躁，稍不注意就会拍桌子甚至撂挑子。此时，项目经理就更需要克制和冷静，召集大家坐在一起商讨，使大家觉得大家是一个团队，每个人不是孤立无援的，背后有兄弟们支持，一个人的问题就是大家的问题。在攻破了比较大的难题之后，我就向CEO提议带项目组同事去郊游、聚餐，锻炼意志，放松神经、项目团队在沟通中结下了深厚的感情。项目越是遇到困难，大家越需要同甘共苦，越需要相互理解和关怀，越需要描绘美好的未来，激励大家一起克服困难，一起体验成功。我先后策划了《齐心协力，打好ERP攻坚战！》、《上下一心，将ERP进行到底》两篇文章刊登在厂报上，稳定军心，鼓劲打气。同时，制定项目激励方案，设立“学习奖”、“攻关奖”，每月对学得快、用的好的员工进行100-300元不等的现金奖励；设立“贡献奖”、“成功奖”，对项目组成员及对项目实施有重大贡献的业务骨干进行1000元以上的奖励，真正让ERP深入人心，落地生根。系统切换当天，项目组成员统一穿上了定制的印有ERP标志的T恤，一种光荣使命感和成就感油然而生。正是这种顺畅的沟通和贴心的激励，在高强度的工作压力下，大家始终能够同心同德，干劲十足。
　　4、培训与记录贯穿始终
　　企业实施ERP，是一个循序渐进的过程。从员工不了解ERP，到了解，再到离不开，这需要不厌其烦地反复培训。我们在全厂级的集中培训后，在各部门再进行针对性的培训。在系统切换前一个月还举办全厂ERP知识竞赛,竞赛分为ERP基础知识问答、屏幕功能代码识别和业务操作比拼三部分，每个部门组成一个参赛代表队，由项目组成员担任主持和裁判，公司领导和厂报记者到场观摩，场面异常火暴，掀起了全员学习ERP的高潮。系统试运行期间，我们组织各个部门进行业务流程回顾，观看各类单据填写、传递、录入要求的幻灯片，实践证明取得了良好效果，一直以来大家抱怨库存数不准，仓库单据录入不及时的问题得到了极大改善。ERP系统的运作效果离不开供应商的配合。因此，除了对内部的培训，对供应商的培训也是整体项目实施中的一个重要环节。录入系统的单据，如送货单、对帐单有一定格式要求，起初供应商却感觉填写物料编码、行号、订单号等很麻烦，不是缺这少那，就是潦草不清，导致无法及时、准确地录入系统。为此我们邀请200多个供应商来厂举办主题为“如何在全新的ERP环境下更有效地合作”的培训交流大会，让他们认识到现代企业的竞争已经成为整个供应链之间的竞争，企业发展到一定阶段必须要借助信息化。同时，也必须得到供应商的配合，因为如果送货单上缺少必要的信息，就没办法做入库，没入库也就没法对帐，没对帐就会影响到付款，这是与双方切身利益密切相关的事情。通过讲解和演示，广大供应商加深了认识，接下来数据质量大幅提高，系统运行越来越稳定。
　　系统切换上线并不是项目的交付成果，交付成果应该是每个阶段大量的文档，包括流程、规则、定义、步骤、系统配置等等。为此，项目组配有专门的文档记录员，负责实施过程各种各样、大大小小文档的记录。每次会议后，都会整理出会议纪要下发；每个时期，都有项目状态报告和安排通报，日后系统运行环境和系统升级也都留有记录。记录的一个好处就是能够对相关责任人有很好的监督，对问题解决进行跟进，保证事事有落实，件件可追溯。这种良好的文档记录、问题追踪机制，保证了项目扎扎实实地向前推进。
　　业界称“上ERP是找死，不上ERP是等死”，鸿智的信息化建设有力地证明了上ERP不但没有死，而且活得更好。ERP数据只需录入一次即可实现各部门共享，消除了各部门信息孤岛，提升了整体与局部的效率，降低了企业的沟通成本，ERP无疑是提升企业管理的利器。信息化建设只有起点，没有终点，从没有武器到使用武器，到谁的武器用得更好，我们还有很长的路要走，因为ERP项目本身就是企业持续改善的过程。天下大事必做于细，如果细节控制到位，措施落实到位，鸿智一定会迎来信息化的又一个春天。
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