以联想的战略局面看待当前PC与智能手机的市场_深圳市东测科技有限公司
以联想的战略局面看待当前PC与智能手机的市场
时间： 09:41
联想陈旭东曾说过：PC产业整体乏力 2013年爆发无望。&
联想集团高级副总裁、中国区总裁陈旭东在联想酒店桥旗舰店接受了天极网总经理祁争晖的专访，在谈到对未来两年内的PC产业预期时，陈旭东直言并不乐观，并预测今年年底的PC市场&基本不增长&甚至有&倒退&的可能。&
联想是PC与智能手机两驾马车并驾齐驱&
随着科技的发展、移动设备以及智能终端产品的推陈出新，PC市场的地位受到了一定的挑战，加之微软全新一代操作系统Windows 8的刚刚发布，另许多潜在PC消费者加入了观望的队伍，因此陈旭东也预测道：&总体上来说，今年全年的PC市场都存在&基本不增长&的状态，甚至可能有一些倒退的情况&&虽然我们预计明年的经济状况会有所好转，但就PC产业来说仍不会很乐观，这个领域的增长量是比较有限的，不会出现特别放量的增长。&&
同时陈旭东也表示联想对于中国的PC市场仍十分看好，认为中国的人均PC拥有率还有很大的发展空间。&
最后陈旭东还表示，联想不仅在PC领域发展迅速，在智能手机领域也保持着快速的增长和发展，&两驾马车一起跑&是陈旭东对联想的描述。
&联想冲击全球PC老大 遭遇IDC数据&尴尬&
联想与惠普的全球PC行业第一之战迎来冲刺阶段。日，权威市场研究公司Gartner发布今年三季度全球PC销量市场份额状况显示，联想份额达15.7%，首次超越惠普成为市场第一。但另一大机构IDC同日发布的报告则让联想有些尴尬，因为数据显示其仍落后惠普0.2个百分点。
针对排名差异，联想集团在随后的一份声明中表示，两家调研公司对于统计数据选取的不同(是否包含工作站的销量)，导致了上述排名的差异。
事实上，此前外界就普遍预测联想反超惠普将很快完成，因为在近几个季度中，联想是全球前四PC厂商中惟一保持出货量同比正增长的厂商。
在整个PC发展史中，全球最大PC厂商数度易主，但一直被美国厂商把持。2006年惠普超越戴尔重回榜首，此后则连续6年占据龙头位置。
互联网专家曲晓东认为，登顶PC业无论对联想还是对中国企业来说，都是一个历史性的见证，具有符号化的意义。联想国际化的成功对中国企业收购国际公司、整合全球资源也都具有里程碑的意义。
值得注意的是，激烈争夺背后，全球PC状况并不乐观。Gartner数据同时显示，全球PC市场整体下滑，三季度销售量为8750万台，同比下滑8.3%。事实上，PC业利润空间也在逐步降低，市场争夺主要通过低价和兼并完成。汤森路透今年年中的数据表达了对PC厂商利润率的担忧，他们以二季度为例，指出联想运营利润率为1.4%，惠普为7.4%，戴尔为6.2%。而另有消息称，宏碁运营利润率则仅仅只有0.4%。低利润情况下的PC行业，只能寻求&规模为王&效应，这也决定了他们对市场第一位置的渴望。
联想集团董事长兼CEO杨元庆认为，&虽然PC市场的竞争十分激烈，但是我依然深信，在这个领域还有持续获利的增长空间，但这只是公司发展中的一个里程碑，我们的使命是成为PC+时代的领导者&。
近两年，经营PC业务的厂商几乎都在拓展其他业务，联想已经制定PC+战略，不但大力拓展智能手机、平板电脑和智能电视业务，并通过与EMC组建合资公司、收购云计算技术公司Stoneware等方式进军企业级市场。惠普目前最赚钱的是其打印业务，戴尔的企业解决方案和服务业务的毛利润则占据公司总额的一半以上。 &
2013年初，杨元庆表示，PC不会消亡 联想不能丢掉&制造&
联想位于上地十街的产品展示厅：一台&平板笔记本&，可以挂在厨房看菜谱，架在沙发上当平板，放在桌上当普通笔记本&&在联想2012年刚发布的全球首款360度翻转本面前，20多位来参观考察的美国客户代表纷纷露出了赞叹之情。展厅每周都要接待一拨又一拨这样来自世界各地的渠道商、客户和其他参观者。
根据IDC近日发布的数据，在全球智能终端生产方面，三星第一、苹果第二，联想紧随其后，并且与第四名惠普的距离越来越大。
联想，这家20多年前由中关村一间小平房中起步的中国IT企业，如今已经一跃成为全球最大的PC生产厂商。在智能手机领域，联想也从2010年发布首款智能手机时，仅占国内1%市场份额，发展到目前15%左右的市场份额。
联想集团董事长兼首席执行官杨元庆曾答记者问，就联想近年来如何应对移动互联领域的新竞争等问题发表了见解。&
PC不会消亡
记者：随着智能手机、平板电脑崛起，不少人认为，PC厂商逐渐失去了移动互联网时代的竞争优势。您怎么看？
杨元庆：智能手机不像过去的电话，只是打电话、发短信为主的简单的语音通信工具，还涉及大量的应用、数据服务。这些恰恰都涉及传统PC厂商长期积累的能力和特长。现在小到智能手机，大到智能电视，其应用和数据服务，其实还是在PC的体系架构下的。
如果再具体一些，我们在设备的安全性、在设备的协同性以及同步等方面，都会慢慢建立自己独到的优势。
比如手机的安全方面。现在大家都知道安卓手机的安全隐患十分严重，与出厂后再安装安全软件相比，联想可以在编辑代码等顶层设计时就将安全问题考虑进去。这就好比天冷御寒防止感冒，穿羽绒服固然暖和，但是唯有身强体壮、从根本上解决免疫能力虚弱的问题，才能少感冒。
同时我认为，尽管平板电脑快速发展，但PC不会迅速消亡，平板电脑只是对传统PC的有效补充，消费者将转向高端PC和大屏智能手机。
记者：与三星、苹果这两个巨头相比，联想在移动终端上的这些优势仍然存在吗？
杨元庆：除了在软件、应用上的积累，与三星、苹果相比，联想还拥有强大的渠道优势。三星可能主要依赖大的家电卖场，苹果虽然有自己的卖场，但是店面局限在中心城市，数量级不过几十个。而联想的店面在中国有几万个，遍布中国的城市、乡镇甚至小县城。当你来到一个非常小的县城，甚至县城下面的乡镇，都能看到联想的专卖店。遍布各个角落的专卖店，极大的用户群，这是我们的强项。此外，产品线上我们实现了高覆盖范围，从几百元到几千元的价格全覆盖。手机比电脑卖得多，这是一个必然趋势，因此丰富的产品覆盖面也是一个优势。
还有一个优势，就是我们牢牢把握生产和渠道。我们能在尽可能保持渠道的低库存的同时，又能保持市场不断货。这样的运营能力也是国外厂商所无法比拟的。&
高端时代要重&深耕&
记者：与原来企业争相在低人力成本的发展中国家设厂不同，联想向发达国家设立生产线，是否像有些媒体、业界人士担心的那样，意味着制造业向美国回流，抑或只是联想在国际化趋势中战略布局的考虑？
杨元庆：去年10月，联想宣布在美国北卡罗来纳州设立生产线进行个人电脑的生产。这是联想首次在美国建立PC生产线。其实联想在北美设立生产线，是为了更快适应当地客户的需求，满足联想的国际化步伐。
联想的客户如今遍布全世界160多个国家。在全球拓展的&广度&达到一定规模的同时，我们需要在&深度&上同时下工夫，深耕关键市场。
其中一个表现就是，我们不仅建立了本地化的市场和销售队伍，还在重点国家如美国建立生产基地，加大研发投入，并充分利用当地人才建立起本地竞争优势。这样的全方位多角度布局将使我们速度更快，创新能力更强，并且更加灵活应对高端PC发展中全球客户的需求。 &
灵感来自&制造&
记者：惠普等PC领域的竞争厂商逐渐把制造板块外包，联想为何&固执&地坚持自己生产制造？
杨元庆：我们不像很多的企业把生产外包，市场需求高的时候人家供不了货，市场不好时紧急踩刹车人家停不住，这样子灵活性太差。联想特别强调自主的生产制造，认为做硬件的运营非常重要。
丢什么，也不能丢&制造&。丢掉制造，就丢掉了创新。因为一旦把所有生产环节都外包出去，企业不再亲自接触元器件、零部件等，对于元器件领域的创新就不再敏感，也会错过许多由此产生的创新灵感。 &&
联想最近在武汉投资了近50亿元准备新建一个智能手机生产基地，年产量起码三四千万台。基地建成后，我们对智能手机市场的响应会更加快速、灵活。 &
联想刘军曾立&军令状&
大家是否还记得去年这事儿，联想刘军立&军令状&：两年内在华打败苹果三星。
日晚间，在联想高端旗舰智能手机K900的发布会后，联想高级副总裁刘军立下&军令状&：将在两年内超越三星、苹果。
14日晚间，联想在京发布了联想高端旗舰手机K900，网友戏称&九爷&。刘军称，K900是联想在中高端价位的一款突破性产品，可比肩苹果iPhone、三星note。
刘军表示，这次发布的K900，是联想在PC+时代的转折点。据悉，K900官方零售价为3299元，网络特惠价定为2999元。
刘军称，联想K900拥有顶级的硬件配置，但价格却相比三星note和iPhone优惠很多，另外，联想本土化生态系统建设也优于苹果、三星。
不过，根据市场调研机构数据，自从苹果iPhone和三星智能手机从中高端价位打开移动互联终端市场局面后，几乎垄断了全球智能手机市场的全部利润。而其他品牌，尤其是国内品牌只能在出货量上找&安慰&。
据统计，2012年Q4全球智能终端厂商出货量联想位居第三，仅次于苹果和三星。而在中国市场，联想连续11个月位排名第二。
刘军在会后的媒体专访时表示，联想将在两年内超越三星，成为中国市场的第一名。&
联想&出货量&战略已走到尽头
在进入三十而立之前的最后几个月里，联想集团&全球PC之王&的加冕礼与危机出现的信号双双叩门。
刚刚过去的7月份，市场调研公司IDC和Gartner同时宣布，联想成为全球出货量最大的PC公司。历经多年来与惠普和戴尔贴身肉搏，这无疑是联想自创业以来最为重要的一次胜利&&上一次全球PC座次变化还是在6年前。
在夺取桂冠的同时，这个由&中国企业教父&柳传志创办的、被视为企业战略管理模板教材的高科技公司却笼罩在产业更迭的阴影之中，它曾经的盟友与宿敌纷纷逃离，新的竞争者频繁出现且事先毫无征兆。这种可怕的不确定性，在联想历史上从未有过。
移动互联网正在向传统势力发起强有力的挑战，而联想转型的重要载体智能手机业务仍然在亏损的泥淖中艰难跋涉。更重要的是，压迫在联想身上最大的转型包袱，恰恰是这家公司在过去29年中赖以成功的模式&&对出货量的苛求及锱铢必较的成本战略。这种路径依赖使得臃肿的联想惯性地行驶在一条既定道路上，极难转向。在科技发展史上，柯达、摩托罗拉、诺基亚已先后饱尝苦果。
PC产业中的颠覆性变革正在进行中。消费需求的变化使得移动互联网与传统势力形成激烈对抗的格局，此消彼长的替代远远大于互补。在2008年时，联想答错了一道重要的选择题：向移动设备转型或是固守传统PC&&在智能手机攻势已经显现的情况下，联想卖掉了手机业务。如今，联想集团总裁兼CEO杨元庆必须为5年前做出的决策付出数倍的代价。
5年前，一部《联想为什么》风靡企业管理界。而今，联想更需要考虑如何降低在PC行业的退出壁垒&&如同要求当年的柯达弱化胶卷业务一样，让联想弱化其引以为傲的&PC制式&非常残酷，但联想选择的空间已经十分逼仄。 &
一条没有发出的短信
日夜，市场调研公司IDC和Gartner同一天发布2013年第一季度全球PC行业数据，联想以16.7%的全球市场占有率力压惠普，摘下&全球PC之王&的桂冠。
再过5个多月，这家中国IT领域最成功的商业企业将迎来30岁生日，这意味着在29年前诞生于中关村一所小平房中的小公司正在迎来历史上最辉煌的时刻&&成人礼与加冕礼同时来临，太值得弹冠相庆了。 &&
《中国经济和信息化》记者拿起手机，当晚就给一位供职于联想集团渠道销售体系的老朋友发去一条短信：&恭喜联想当之无愧地坐上全球PC宝座，30年终尝所愿。&
5分钟后，收到回复：&先别说恭喜，自觉无喜可恭。集团拿下了全球PC第一，确实是走到了抛物线顶端。但心里说不出是什么滋味，既不是甜也不是苦，既不是高兴也不是失落。从来没有过这种滋味。&
这是一个让人意外的回复。记者下意识地在屏幕上敲出三个字：&为什么&，但没有发出&&在以战略远见著称的IBM早在8年前就彻底放弃的领域、在一个出货量连续5个季度严重下滑的领域拿到冠军，实在不是多么值得高兴的事。
果不其然。7月16日联想在中国香港召开股东大会，会后的媒体问答环节中，杨元庆对&加冕全球PC冠军&绝口不提。随后的一周内，联想并没有针对创立29年以来最重要的胜利进行主动宣传，除了象征性的消息类报道外，传媒界亦对此集体失声。
这一切，在联想的历史上都是极为罕见的。早在2000年前后，&后PC时代即将到来&的说法已甚嚣尘上，但并未引起警觉，一直到2005年初IBM出售PCD（个人电脑事业部）业务。 &
盟友与死敌
尽管全球PC出货量连续下滑的拐点出现在2012年，但2008年是一个更为微妙也更根本的转折。
2008年6月，记者出差去德国，在航班上与时任中国惠普PSG集团副总裁的萧振义邻座。萧振义说，托德&布拉德利（惠普全球高级副总裁，惠普PC业务掌门人）已经几次在惠普公司内部会议上提及&PC衰退论&，认为PC即将迎来全球性产业大转折，未来势必将逐渐走向式微。&惠普已经嗅到了行业衰竭的味道&。
第二天，在德国柏林，惠普正式发布移动生态圈战略，宣布将围绕消费人群打通笔记本电脑、移动打印机、智能手机（搭载WindowsMobile操作系统）等移动设备之间的&任督二脉&，并一口气推出五款iPAQ手机。这个战略的核心要义是，将惠普在PC业务上建立起来的市场壁垒延伸至智能手机业务，打造移动设备板块核心竞争力。
时至今日，这依然能算作是惠普一次极为关键的转型举措&&在PC业务衰败到来之前祭出&收割战略&，以便尽早转移到另外一条战略轨道上。那时iPhone3G版尚未发布，智能手机还是诺基亚执掌牛耳，英特尔尝试性地针对便携设备发布了低功耗的Atom凌动处理器，后知后觉的戴尔和宏还在探索上网本。&
但智能手机已兵临城下
惠普提出移动生态圈战略一个月后，苹果发布3G版iPhone，这款将软件系统和用户体验做到极致的产品随即风靡全球，风头无两。当年的最后一个季度，全球PC出货量6年来首次出现下滑。注意，不是增长率，而是出货量。
这是一个重要的历史背景。无论是联想的死敌惠普、戴尔、宏，还是盟友英特尔、微软，都已经感觉到PC行业凉意袭来，智能设备将如同外族的骑兵，王朝的版图必将被铁骑踏破。
同样，2008年也是联想的最佳转型期。但就是在2008年，联想匪夷所思地宣布砍掉移动业务。
在当年1月份发布的财报中，联想披露了手机出货量同比下滑31%的事实，并称&个人计算机业务与现有手机业务属两种截然不同的业务，取得协同效益的空间相对有限&，联想将&集中资源进一步专注于个人电脑业务&。
为了不拖累上市公司的报表，这个丢卒保车的动作在当时看来无比讨巧，但多位专家均认为，在PC产业链上下游都在向移动设备转型时，联想却卖掉了将来最有价值的转型载体。有业界专家评论称：&这简直是联想近几年最愚蠢的决定，没有之一。联想在割除病灶的同时也重创了造血系统。&
尽管惠普也在移动业务上终无建树，CEO换来换去，把WebOS这个离互联网最近的产品都亲手葬送了，但这是题外话&&摊上一个不给力的董事会，夫复何言呢。
戴尔也早已启动&收割战略&。在比惠普转型更早的2007年底，戴尔就宣布以14亿美元收购存储器制造商EqualLogic，向IT服务领域迈出了转型的第一步。此后3年内，戴尔相继将IT服务商佩罗、软件公司QuestSoftware和IT咨询公司毕博收购，加紧布局转型。戴尔的PC业务营收10年前占比83%，而现在软件业务已经与之平分秋色。
2009年底，智能终端取代PC的趋势已清晰可见，联想迫不得已回购了联想移动，然后在2012年半是疲惫半是无奈地发布了PC＋战略。
2012年，一个时代寿终正寝，另一个时代则粉墨登场。联想昔日死敌惠普、戴尔和盟友英特尔、微软都已经不可避免地被挤进下滑通道。苹果一骑绝尘，三星则紧随其后。几个月后，IDC宣布全球PC出货量在经历短暂的回升后再次下滑。
与4年前不同，这次下滑极有可能意味着PC行业开始了长期的、没完没了的黑夜
出货量亦不是救命稻草
在迷宫一样的鼎好电子商城，仅在头三层就有大约十几家标着联想Logo的店铺。大众电脑市场是联想集团PC业务坚决要守住的阵地，其战略是让大多数中国消费者能在50公里范围内找到一家联想店面&&高密度开设店面能保证联想的出货量，也是它在中国保持持续增长的重要原因。
在广袤的中国市镇乡村，联想代理店面数量超过3万家，是2010年的5倍。联想集团还将这一零售战略外植到其他新兴市场，而它的这种做法也得到了回报&&在过去的16个财季，联想集团的增长速度快于整个行业，规模比收购IBM时增长了两倍，并名副其实地成为全球最大的个人电脑供应商。
发端于汉卡、崛起于PC时代的联想具有浓重的PC气质。这个公司在过去的29年时间里不断地重复着三件事：出货量、出货量和出货量。在柳时代和杨时代，联想的管理团队极为擅长把规模做到极致&&只要出货量足够大，就能获得更多与英特尔、微软议价的能力，进而降低成本、获取利润，并在Wintel架构一统天下的时代占据制高点。在这种模式下，联想内部有限的资源配置都是以出货量为导向的，销售员们总是能想出办法把成倍增长的销售压力转嫁给渠道商。
这是一种典型的PC公司的制式，惠普、戴尔、宏无不如此。而且，PC制式在快速增长且消费者基数庞大的中国市场如鱼得水。
迈克尔&波特在论述衰退性产业时曾有句著名的提醒：&无视销售量降低而试图保持现有位置所做的努力，很有可能导致一场痛苦的战斗。&2011年，杨元庆手中的牌已经不多，向智能手机等移动终端转型迫在眉睫。联想在苹果身后亦步亦趋地推出了&乐云&服务。同年1月专门成立了MIDH（移动互联和数字家庭业务集团），战略地位和PC业务集团同样重要，并任命消费PC业务出身、以执行力见长的刘军为帅。柳传志和杨元庆希望用现金来换取失去的4年时间，柳传志在董事长卸任仪式上还不忘交代刘军：&联想集团有这么多现金，不怕不够你花。&
刘军就任后便忠实地延续了联想的优势模式：向渠道（与PC不同，电信运营商是手机销售的重要渠道）压货、大幅提高出货量以换取与上游厂商议价的资本，试图在以移动互联网为核心的PC＋领域上复制PC制式。联想集团副总裁冯幸在今年7月30日接受采访时透露，在联想的手机销量中，运营商渠道占到了七成左右。
问题恰恰出在这里。作为典型的新兴产业，移动互联网的生态环境、产业特征与PC截然不同，这个产业对技术创新、用户体验、软件、生态系统的要求远远高于成本。一夜醒来的联想发现，29年来亦敌亦友的惠普和戴尔突然成了陌生人，而卧榻之侧环伺的则是搞办公和杀毒软件出身的雷军和连一套正经西装都没有的罗永浩。他们没有搞定运营商的能力，却总是有本事在短期内建立起一种像病毒一样蔓延的销售文化，用一个拥有奇怪名称的产品快速出拳，击败迟钝的竞争对手。
这几乎是29年以来，联想破天荒第一次不知道自己置身何处，它的竞争对手将从何而来，又因何死去。巨大的不安全感如鬼魅一样缠绕着这个刚刚加冕的&全球PC之王&，它变得完全不知道明天会与谁同台较量，更不知道从哪里能挤出一些利润。
但将PC制式故技重施并非全然无效。IDC数据显示，2013年第二季度，联想手机出货量为1130万部，成为全球智能手机五强中唯一没有在手机上盈利的公司。在全球历史上，在新兴产业中，出货量超千万却深陷亏损的先例极为少见。
管理思想大师查尔斯&汉迪说，如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑，那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。所以，持续地按一种路径追求卓越的曲线，往往却又是一条追求平庸的曲线。
从北京到深圳
2004年底，联想将集团总部从北京转移至1.1万公里之外的美国纽约。那次大迁移让联想从中关村的一家电脑厂商跻身为跨国集团，联想得以顺利切入欧美市场。
9年后，从PC大本营北京至世界手机之都深圳只有2400公里的距离，联想却迟迟难以完成战略层面的重心转移。
日，联想集团移动互联战略暨新品发布会上，柳传志讲了一个希腊神话故事：小孩与巨人搏斗，两个人的力量悬殊。但小孩有一个优势，大地是他的母亲，每亲吻一次大地，小孩就变得更强壮，最终小孩依靠大地母亲战胜了巨人。
柳传志的意思是苹果为巨人，联想集团则是小孩。&我们的客户、我们的合作伙伴、我们的政府领导，就是我们的大地母亲。乐Phone卖不过苹果iPhone就是失败。&在短短几分钟的讲话中，每当柳传志代表联想集团向iPhone发起挑战时，台下的渠道代表们都会报以热烈的掌声。
两年时间足以塑造一个新兴的商业世界。在错过最佳转型期之后，柳传志的这种豪言壮语换不来销售业绩。到当年底，这家向来强调执行力的公司只卖出了50万部乐Phone，是预订目标的一半。
乐Phone的零部件绝大多数来自于深圳。这个城市拥有完整度惊人的元器件市场和络绎不绝的大宗采购者。
联想在2012年5月份将MIDH的所有部门搬到了离北京上地总部较近的望京，而不是全球手机制造中心深圳。在战略上，联想手机的独立发展战略亦有狐疑不决：时刻认为手机业务应当脱离旧日藩篱独立上路，但又无法割舍20多年来在PC市场树立的优势。这导致本应是相辅相成的两个业务单元反而成为彼此的拖累。
赛迪智库电子信息研究所所长安晖说，从始至终，联想集团并没有转型。联想目前所做的只是产品制造内容的改变，在公司战略、发展模式方面并没有变化，对移动互联网的发展趋势也没有针对性、实质性的应对。
五年后重新提问
日，在联想内部称作誓师大会的活动上，业界期待的联想转型战略&&PC+姗姗来迟。在现场，杨元庆表态&PC不会被取代&后话锋一转，承认&从传统PC拓展到电视、手机的趋势已经不可逆转。&
这种模棱两可的观点充斥在联想的官方话语体系中。他们既认为传统PC将长期坚挺并有可能回暖，又认为再不转型就会重蹈柯达覆辙&&既承认变革正在发生，又不愿残酷地将过去否定。迈克尔&波特在《竞争战略》中形象地将这一现象称为衰退产业中的&管理和情感壁垒&，它囊括的不愉快包括：对自豪感的打击和放弃的耻辱，毁灭了对长期存在的业务的认同感等&&在中国企业教父的带领下，花了20多年时间、无数次与对手短兵相接才获得的&全球PC之王&，怎容否定？
但留给杨元庆犹豫的时间已经不多。在发布PC+战略次日见诸报端的报道中，一位资深IT分析师勉强地认为：&这是联想能够做出的最好战略。&一句话道尽无奈。
联想做了一个正确的决定，但至少晚了4年。拥抱移动互联网的决策应当是在2008年联想亏损初期做出的，至少也应当是在柳传志重新执掌联想后的2009年做出的。中国移动互联网产业联盟秘书长李易评价说，尽管联想勉强抓住了向移动互联网转型的尾巴，但随后的策略却摇摆不定，先是柳传志表态要跟三星和苹果竞争，到了刘军时代则完全打千元机战略。&在云、管、端的大生态格局中，智能终端是联想唯一有可能做成的一件事，但联想没有坚持。到底是走精品路线，还是跟运营商捆绑走薄利多销的路线？这种战略摇摆给业界、合作伙伴、供应链都带来巨大的不确定性。&李易说。
2008年，深度剖析联想集团初期战略的图书《联想为什么》中，作者刻画了柳传志、杨元庆及郭为在最困难的时刻如何力挽狂澜。如今，联想再次走到岔路口：向左走是戴尔和惠普选择的IT服务，联想多年的关系型业务有望能梅开二度；向右走则是消费路线，并购更多的互联网公司、彻底抛弃PC时代的思维、完成从规模驱动到创新驱动的转型。
在转型机遇一而再、再而三地擦肩而过后，联想向何处去？&
联想不走向世界 就得卖工厂关门店
一周的时间里，联想接连宣布了两项大收购：一个是在日以23亿美元收购IBM部分的服务器业务，还有一个就是在马年除夕当天，以29亿美元收购了摩托罗拉手机业务。
杨元庆说这用尽了联想40多亿美元的现金储备（交易中涉及股票、本票等非现金部分）。而每年初都是PC厂商大规模采购零部件的时间点，联想甚至不惜冒着潜在的资金链问题都要完成这两笔交易，可想而知内部的需求有多旺盛。
联想为什么这么急？浅层次的解释就是PC的下滑趋势愈发明显，而杨元庆已经向董事会承诺在未来的四年里，毛利率每年都要有0.3%到0.4%的增长。这意味着联想必须迅速转向毛利率高的服务器业务和智能终端业务，收购几乎是快速解决问题的唯一办法。
可是事情远没有这么简单。杨元庆在2009年&复出&时，联想实际上快被收购IBM PC业务的光环给拖死了。那时的联想希望变成一家跨国公司，着眼于全球市场的竞争。但实际上，联想完全不具备一家行业巨头应该有的架构。同一年联想&想当然&地推出了智能手机，高调宣布挑战苹果，却以惨败收场，这足以说明问题。
这也是为什么杨元庆后来把渠道和供应链等基础设施放在战略层面的意义所在。联想需要基于本土市场，更需要在像PC这样的夕阳产业中先稳住阵势。从某种角度上讲，过去四年间，联想成功的关键就是用零售的思维去经营着一个高科技的业务。
联想因此变得格外庞大，几个超大规模的制造工厂陆续上线，渠道甚至下沉到了一些村里，这才保证了联想一直能在PC业务上挣钱。基于这个架构，卖手机也不再是问题，强大的供应链体系能让它的手机比竞争对手更便宜，也更早上市，而在广大的三、四级以下的市场，摆在手机卖场最显眼位置的大多是联想的产品。
但这看上去是一条&不归路&，在达到一定的体量之后，为了维持和升级这个架构所耗费的资源越来越多。中国市场已经太小了，联想在武汉的移动终端生产基地年产量是一亿部，而中国的手机市场正在趋于饱和，联想已经是国内市场份额第二了，年销量才近5000万部。毫不夸张地讲，如果不走向世界，过不了两年联想就得开始卖工厂、关门店。
所以，华为手机和联想的量级差不多，在国际市场上也拥有更强大的运营商关系，但它却从来都不着急着出海。一个很重要的原因就是相比于联想，华为算得上一家轻公司，它无需为庞大的架构买单。
可以预见到的是，联想的这种商业模式根本不可能赚不到钱，但它不得不持续地从成本的角度去思考一个产业。这样的代价就是在一个充斥着用户体验、互联网式思维的时代，联想并没有太多与它身份相匹配的颠覆式产品，而国人对它的期待可不仅仅是一部价廉物美的手机那么简单。 &
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