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海尔员工激励――MB
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简介：　　韩愈曰：
　　韩愈曰：&世有伯乐，然后有千里马&。海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。海尔明确地提出&人人是人才，赛马不相马&，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免&伯乐&相马过程中的主观局限性和片面性。
　　关于海尔的&赛马不相马&用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述：&每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛&&&参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资历和学历，都可报名参加;但是，入选机会只给有能力有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。&给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了&&&海尔有广阔的发展空间，提供目标和规则，方向清晰、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。
　　海尔不相信&伯乐&，&相马&可能会错失良才、误用庸才。&千里马&不能看出来，而要在赛场中赛出来。能力决定业绩，业绩说明一切。
　　海尔的在位监控有两项主要内容：第一，干部主观上要有自律意识，能够自我控制、自我约束;第二，集团客观上要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误;控制财务，避免违法违纪。
　　海尔有严格的监督控制机制，任职人员要接受三种监督：自检，进行自我约束和监督;互检，所在团队进行相互约束和监督;专检，业绩考核部门的约束和监督。干部的考核指标分为五项：自清管理;创新意识及发现、解决问题的能力;市场的美誉度;个人的财务控制能力;所负责企业的经营状况。五项指标根据重要程度给予不同权重，每项得分结合该项权重算出最终得分。分数分为三个等级，用于区别干部的工作表现。每月考评中，那些工作没有失误但也没有起色的干部同样被归为批评之列，这种持续不断的压力杜绝干部不思进取。
　　海尔集团实现了持续状大，但内部的发展却并不平衡。企业之间不仅有差距，有的差距还非常巨大。整体的发展，并不意味着所有的局部也跟进发展。一位领导如果长期不动，很容易让他所领导的企业、团队思想僵化、模式固化，甚至导致企业守旧不前。
　　针对这种情况，海尔提出&届满轮流&，在特定岗位任期满后，集团根据全局目标和个人发展需要，调到其它岗位任职。&届满轮流&不但避免了在原有领域固步不前，还为海尔培养了一批了解多个领域、能把握全局的综合管理人才。
　　问题：
　　1、 海尔的&人人是人才，赛马不相马&，对于哪类人群最具有激励作用?请试用激励理论说明。
　　2、 海尔的任职人员要接受三种监督，这种监督具有哪些正激励作用、哪些负激励作用?
　　3、 &届满轮流&对任职者与候选人都有激励作用，请分别论述。
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