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看是简单，其实是经过认真考虑的！
首先我与公司主管领导会谈，了解公司的战略，他们对品管的定位和态度，对我的期望等等；同时我也会阐述我的观点、工作思路，与其沟通，达成一致，也可乘机提出我的支持需求，并且赢得他的支持，因为谁都知道领导的支持对品管是何等...
看是简单，其实是经过认真考虑的！
首先我与公司主管领导会谈，了解公司的战略，他们对品管的定位和态度，对我的期望等等；同时我也会阐述我的观点、工作思路，与其沟通，达成一致，也可乘机提出我的支持需求，并且赢得他的支持，因为谁都知道领导的支持对品管是何等重要！这样我的工作就会结合公司战略和领导要求有的放矢，为我的工作提供支持并扫除一些障碍！第一天我认为应该做！
第二，晚上和弟兄们吃饭，了解目前的现状（这样从公司领导、一般员工两个角度的了解了一些情况），同时了解他们的想法和需求，考虑我可以帮他们做什么，调动他们的积极性。作为一个team,我是team leader，我的主要职能除了制定工作方针，确定工作思路，进行总体指导外，我的重要职责之一就是把他们调动起来，激励他们，培养他们，进行team work!不然我累死都没用！
而我认为第一天直接去现场看不合适，因为真正了解情况需要一个过程，需要时间，一天时间就能看出问题的可能性不大，而且容易产生主观臆断，一开始就让别人不信任，就给自己制造障碍！
其实一些看似简单的东西有着不简单的道理，且勿臆断！
要补充的是达到五星（绿腰带高级）我已经比较满意了，我不会再像以前一样灌水了，呵呵。。。。。。
工作压力大了我怕崩溃,
工作时间长了我嫌累,
工作太容易了我嫌烦.
工作压力太大的时侯我想做个贤妻良母不再工作,
工作时间太长的时侯,我想读书,学好了知识找个好厂,
工作太容易了我想去换个有难度的可以学习的职位,毕竟青春易逝啊.
平均1年换个厂...
工作压力大了我怕崩溃,
工作时间长了我嫌累,
工作太容易了我嫌烦.
工作压力太大的时侯我想做个贤妻良母不再工作,
工作时间太长的时侯,我想读书,学好了知识找个好厂,
工作太容易了我想去换个有难度的可以学习的职位,毕竟青春易逝啊.
平均1年换个厂,每次进厂都是三步曲; 刚进厂压力大不想做,后面努力啊努力花在工作上的时间和心血太多我也不想做,最后搞定了,工作总是鸡毛算皮太无聊我也不愿做.
我怎么就没热爱过工作呢?
环境是一方面，这个环境在自己内心的折射是另一方面，遇到如此的困境，请先看看自己，做品质不但要找root cause,还要有root object.
1.你需要这份工资来养家，来使自己的生活更好,这个环境暂时给你发工资，因此只要你目前没打算明天就自动消失不...
环境是一方面，这个环境在自己内心的折射是另一方面，遇到如此的困境，请先看看自己，做品质不但要找root cause,还要有root object.
1.你需要这份工资来养家，来使自己的生活更好,这个环境暂时给你发工资，因此只要你目前没打算明天就自动消失不去上班，你就要在某些方面搞定自己，采用正确的态度。
2.请注意，质量经理四个字中，经理是重点，用一个经理的眼光去看问题，用一个经理的头脑去思考，一个月重新订定质量体系以便可以操作？是ISO9000吗？难道很困难吗？那你就让手下开始用一个月的时间去重新订定了！至于可不可操作，话是人讲的，谁规定可操作性的标准了？你就是在这个问题上累吐血它也未必就可操作呀：）
3.品质体系和产品实际质量情况在一个月以内总不能做到神形合一吧，所以你作为经理要把握住一个原则，始终坚持不变，那就是品质和交期的协调才是你工作的重点，不要因为重订体系就放松这边的神经。
4.硬仗是必须打的，在刚才的思考方式基础上，不该发愁的别发愁不该有的思想负担别负担，质量监督和威信的建立这个硬仗一定要打，刚开始不惜得罪人，也要拍几回桌子卡几批货，才能建立一种存在，否则以后别人视你为无物，之后再大张旗鼓地适当放几批货，做出一种不怕担责任的姿态，一般说来经过几卡几放加适当的自我炒作，一个新的质量经理就算站住脚了。（这里的卡和放是一种类比，也可以是对某种过程控制的严格和放宽，未必就是出货的产品）品质经理两大核心工具不是别的，是卡和放。
5.其他方面的事情站住脚以后再说，反正刚上任初期要集中精力，做最重要的事，不要被任何枝枝蔓蔓的念头分散精力。体系？一个月不过是paper work, 让手下去做了，而你从中脱离出来去做的事不正是对体系的操作吗？你到工厂各处去转转看看了，用你的眼睛去AUDIT了，抓抓放放了，谁说你没有在操作了？：）
6.刚进公司老板拿你怎样不了了，凡是老板都要面子，你是经理，刚来就让你走他糗大了，因此你连犯错误都不用怕，甚至可以放纵放纵自己的个性，这段时间最爽了。
7.一个月之后几千快钱拿到手，再差也比没有强吧，一个月之后体系文件做完了，老板问你可以操做了吗？你回答，下一步可以操作了，这不就完事了吗？：）接下来是下一步的事啦。
没有专业知识,是如履薄冰;
了解专业知识,是正常工作;
精通专业知识,是如虎添翼.
没有专业知识,是如履薄冰;
了解专业知识,是正常工作;
精通专业知识,是如虎添翼.
做SQE Leader 快年了﹐感覺是要學的東西很多。特別是模具方向的知識及測時方法的選定。這方面我的客戶(一位五十多歲的外藉人﹐有二十多年的工程經驗)給我的影響很大。
我的很多同事總是自我好感覺良好﹐說實在的跟他們一起去做供應商審核﹐感覺很不好意...
做SQE Leader 快年了﹐感覺是要學的東西很多。特別是模具方向的知識及測時方法的選定。這方面我的客戶(一位五十多歲的外藉人﹐有二十多年的工程經驗)給我的影響很大。
我的很多同事總是自我好感覺良好﹐說實在的跟他們一起去做供應商審核﹐感覺很不好意思﹐大多情況下他們真是強媾供應商﹐ 也許跟我以前做體系有關吧﹐ 我總能讓供應商心服口服。
我總認為做人要有底線﹐做SQE更是這樣﹐不能想著怎樣去刮供應商﹐做人要請良心﹐ 不能總想著貪財﹐ 不說罪惡相報﹐至少你的工作會很難開展的。
在体系文件策划的时候就应该想到。
1.质量手册：只要包含ISO的三大块内容就好了。除非公司组织结构变了，否则不变
2. 程序文件：不能过多，不恩呢该过细。程序文件是一个概要性的流程而已，只要规定做某项工作的步骤和责任部门就行。除非公司组织结构变了，一般情况下...
在体系文件策划的时候就应该想到。
1.质量手册：只要包含ISO的三大块内容就好了。除非公司组织结构变了，否则不变
2. 程序文件：不能过多，不恩呢该过细。程序文件是一个概要性的流程而已，只要规定做某项工作的步骤和责任部门就行。除非公司组织结构变了，一般情况下不变，如果经常变的话，你公司的体系工程师资历不够。
3.作业文件：这类文件包括SOP、检验规范、生产5大表格，测试规范等，此类文件越细越好，责任到人，一定做到“凡事有据可依，凡事有人负责”。这内文件一定要变，变则通，通则久。
不是每个人都是可以做体系工程师的
我是做QE 开始的 2年后转****SQE 做了4年左右后 接触体系文件编写；慢慢的学习 ，并完成了GJB的认证（个人主导）。现在在一家企业做品质管理，仅仅我一个人。要负责品质管理架构的搭建，管理 运营及体系认证。这家公司涉及光学 电子 机械 软件 应用等相关...
我是做QE 开始的 2年后转****SQE 做了4年左右后 接触体系文件编写；慢慢的学习 ，并完成了GJB的认证（个人主导）。现在在一家企业做品质管理，仅仅我一个人。要负责品质管理架构的搭建，管理 运营及体系认证。这家公司涉及光学 电子 机械 软件 应用等相关学科的知识。很有挑战性。
我想说，SQE工程师的后续职业发展空间广阔；不局限与品质这一系统。若您现在是一名合格的SQE工程师，你完全可以去做：采购 生产管理 体系运营 计划 等；当然，个人认为品质不管是QE
SQE IQC工程师
OQC工程师 最终的目标还是品质部门最高负责人；甚至是产品总工程师（项目总工等）。
因为SQE职业的特性所要求从业人员所具备的的素养及职业技能是最全面的；
他要求你必须具备：
1.熟悉所负责物料生产工艺及特性（☆☆☆☆☆)---------这是基础也是关键，必要时要比供应商还了解；那样你才能去指导辅助供应商改善物料品质。
2. 产线及物料异常分析判别能力（☆☆☆☆☆）
3. 优秀的沟通及协调能力（☆☆☆☆☆☆☆）---------我认为这是SQE最应该贮备的。这是直接影响SQE工作效能的素质技能。这个沟通协调包括：
3.1与供应商的沟通协调，各种异常改善 各种现场指导评审
3.2与公司各部门的沟通协调能力。主要是 采购 生产 品质系统内IQC QE
4.各种品质管理分析方式方法工具的运用。理论与实际运用的转化。（☆☆☆☆☆☆）
-------------------工作创新性
等等，还有许多我就不一一列举了。总而言之，SQE是一个需要高智商和高情商的工作岗位。能够做好SQE其他做起来都顺手（前提是，你还要具备较强的学习能力）
但不管这个职业如何的具备优势；路还是在自己脚下。怎么走，还是自己说了算。
个人观点 仅供参考
一、供应商分为三种类型：
1、你们公司的定单是他们赖以生存的源泉，失去了你们对他们的打击是致命性的。这种供应商很重视你们公司，只要你们 公司要求不是太过分了，他们一定回答应、且尽最大努力去做。
2、你们公司的定单只是他...
一、供应商分为三种类型：
1、你们公司的定单是他们赖以生存的源泉，失去了你们对他们的打击是致命性的。这种供应商很重视你们公司，只要你们 公司要求不是太过分了，他们一定回答应、且尽最大努力去做。
2、你们公司的定单只是他们的其中之一。他们失去了你们会有很大的损失，但是不一定是致命性的。这种供应商最难管理，他会使出各种招数跟你玩老鹰抓老鼠的游戏。
3、你们公司的定单很少，只是他们其中的很少很少的一部分，他们失去了你们公司，对他们来说，只是掉了身上的一点灰尘，毫发无损。这种公司如果是大公司，那产品质量都有一点保证，如果是不怎么出名的公司，那你们也比较难办。
二、不同类型的供应商的管理
1、第一种类型的供应商，你们是大爷，所以可以按照正规的程序对他们进行供应商的资格审查、提出问题、要求供应商改进、签定严格的质量保证协议，定期的供应商审查和管理的程序了。
2、这种供应商，你们也可以进行供应商的资格审查、提出问题、要求供应商改进工作，签定严格的供应商管理程序，但是应付这种供应商是一定要确认好，相关改进计划的落实情况、IQC进行来料检验时，也一定要确认好是否有合格产品与不合格产品混装的现象。发现问题后，立即按照质保协议进行最严厉的处罚，同时立即对供应商进行审查，要求供应商制定改善计划，并形成书面的文件，要求供应商承诺下次不再出现类似的问题，并跟踪他们的执行、落实情况。
3、第三类供应商，如果是大公司、出名的公司，你们不用担心，他们一般都比较注重信誉和产品质量，只要跟他们签定完善的质量保证协议就可以了，发现质量问题后，按照质量保证协议进行处罚，并通知供应商进行改进就可以了。但是如果是后面一种，你们公司就麻烦了，应该是考虑换供应商的时候了。
好的，以上只是我的一些个人观点，希望大家多多指教。
其实吧，这个故事说的是：
我们发现老板的产品中有一个不良品
然后我们质量的人派了个检查员去现场处理，提出一个解决方案。“邀请老板上船”，老板说“不用，管代会给我结果的”
然后我们派了个工程师处理这个异常，同样提出了这个解决方案。&邀请老板上船&quo...
其实吧，这个故事说的是：
我们发现老板的产品中有一个不良品
然后我们质量的人派了个检查员去现场处理，提出一个解决方案。“邀请老板上船”，老板说“不用，管代会给我结果的”
然后我们派了个工程师处理这个异常，同样提出了这个解决方案。&邀请老板上船&,老板还是坚持之前的意见。
于是我们派了个质量经理来处理这个异常，提出了一个更好的紧急处理方案。“邀请老板上飞机”。老板还是那句话。
最后出现客诉了，老板就责问管代，你怎么没有把这个异常处理好？
管代只好很委屈的说：“老板，我之前派了一个检查员、一个工程师、一个经理来处理这个事情，他们跟我说了很合理的方案啊，而且他们也向你汇报了。现在我也不知道怎么没处理好？”
说了你也许不高兴，老板说的没有错，确实是你没有大局意识。声明一下：我现在也是做品质的，但是如果在这种情况下，老板即使不交代，我也会这么做的。
在产品销售面前，任何部门的利益都是次要的，说句实在话，我认为你要考虑的不是这个检验是哪个部门做的问题。我觉得...
说了你也许不高兴，老板说的没有错，确实是你没有大局意识。声明一下：我现在也是做品质的，但是如果在这种情况下，老板即使不交代，我也会这么做的。
在产品销售面前，任何部门的利益都是次要的，说句实在话，我认为你要考虑的不是这个检验是哪个部门做的问题。我觉得你似乎遗漏了很关键的问题，就是如何马上去控制的问题，而这才是你要做的重点：
1、返工的问题是生产线应该检验发现的，但QC粗心或态度问题漏检，那么你要做的是马上要求生产线如何改善，否则下一批还是你来检验，而且这样的问题，也是你的IPQC失职导致！
2、返工的问题是生产线应该检验发现的，是工艺安排导致不能发现，那么不用我说了，你自己该知道从哪方面改善，IPQC的是否失职我不必再讲；
3、产品设计问题导致失控，那么你要做的不是和老板谈谁来检验的问题（产品的品质失控，品质部门如果只是考虑再检验，老板实在是非常可悲），而是要召集相关部门讨论，机器再检验也无法控制，讨论风险是否可以接受！
4、产品的前端加工工艺出现问题导致检验失控，那么要考虑的是前端如何控制，否则和第一项相同。
作为品质部门领导者，我认为应该站在更高一层的角度考虑公司整体利益，而不要狭隘的站在一个部门的利益上，我是这么认为的，如果有意见，欢迎多多讨论！
楼主，你这些个破事算什么？我曾经服务过一个企业，供应商都是老板亲属或村子里的发小。。。。。东西到企业。。。。老板明令不得使用，在仓库里指定区域放置好，定期破碎后又卖回村子里收破烂的。。。。。。。。企业生产用的物品，是在另外真的供方那里买的。。。。。哈哈。。。。...
楼主，你这些个破事算什么？我曾经服务过一个企业，供应商都是老板亲属或村子里的发小。。。。。东西到企业。。。。老板明令不得使用，在仓库里指定区域放置好，定期破碎后又卖回村子里收破烂的。。。。。。。。企业生产用的物品，是在另外真的供方那里买的。。。。。哈哈。。。。。
我想说一点，你公司真的一点也不牛。且还存在说谎的成分。
第一：这种开关一个月的采购金额就为1W，且还是海外供应商。
想想，海外供应商会为了你这种客户去增加新设备（烘干设备），当然不可能，换成在浙江这种以作坊式的供应商也不会这么做，何况你那还是海外供应商，大...
我想说一点，你公司真的一点也不牛。且还存在说谎的成分。
第一：这种开关一个月的采购金额就为1W，且还是海外供应商。
想想，海外供应商会为了你这种客户去增加新设备（烘干设备），当然不可能，换成在浙江这种以作坊式的供应商也不会这么做，何况你那还是海外供应商，大哥，麻烦你动动脑子啊！
第二：就如四楼所说的，没有哪一样东西是由一家公司完全垄断的，不可能找不到另一家，现有供应商根本就不是可以战略长期合作的伙伴，缺乏远见!
其实你完全可以换供应商，不信你来浙江找，只要你想要，保证什么样的产品都可以做的出来，而且价格绝对低廉！
### ISO9001要求共赢的原则时刻都不能忘记！
### 如果适当的让步，既能解决公司内部缺料，影响生产的状态，也能减少供应商的损失，那么作为负责任的SQE，去和设计部门、乃至客户商量，另外采取一些补救措施，降低不合格的风险的前提下，争取让步使用，是必...
### ISO9001要求共赢的原则时刻都不能忘记！
### 如果适当的让步，既能解决公司内部缺料，影响生产的状态，也能减少供应商的损失，那么作为负责任的SQE，去和设计部门、乃至客户商量，另外采取一些补救措施，降低不合格的风险的前提下，争取让步使用，是必须要考虑的当前应急措施！
### 当然，用8D的眼光来看，度过燃眉之急显然不是一个好的结果，还是需要我们尽快的帮助供方：
### 1、尽可能的有效检验出问题，将问题留在内部；
### 2、尽快的找到异常，消除问题；
### 3、必要的话，尽快的研究替代方案，按照PPAP流程，逐步切换原来不够稳定的工艺流程！
### 4、更新FMEA、更新CP……固化验证好的流程，稳定生产！
### 作为一个合格的SQE，在某一个供方解决完问题，也不是就高枕无忧了！
### 从持续改善的角度来看，还可以更进一步，做下列工作：
### 1、开发新的供应商，看看有没有可能性价比更好，即使不是更好，下次某个供方再有异常，可以临时调整供应量来解决；
### 2、如果质量能一直保持一个比较稳定的状态，可以考虑精益现有流程，获得降低成本的空间！
### 其实，这个问题，可以比较全面的观察一个主动工作SQE，是不是知道自己的工作职责，应该干什么！
### 好的SQE能在质量风险和成本之间平衡，并且有足够的沟通能力，使工作往更好的方向去发展！
不反对楼上的观点。
但QE在正直的同时也要注意处事的方法，不一定要跟生产主管针锋相对，搞得对方很难下台。同在一个公司，对所有的同事都应该给足面子。假设来说，就算你老板知道了生产主管的过错，处罚也会很有分寸的，能当老板的人都是宰相肚里能撑船呵。
不反对楼上的观点。
但QE在正直的同时也要注意处事的方法，不一定要跟生产主管针锋相对，搞得对方很难下台。同在一个公司，对所有的同事都应该给足面子。假设来说，就算你老板知道了生产主管的过错，处罚也会很有分寸的，能当老板的人都是宰相肚里能撑船呵。
生产主管私下找你谈，说明他也意识到了问题的严重性，如果你不给他面子，硬将问题捅出去，他极有可能会撕破脸皮，不认帐。所以不如卖个人情给对方，用你QE的专业知识，一起寻找问题的根本原因，采取系统的措施消除隐患，这样他会很愿意跟你合作的，工作容易开展。再说生产主管和稀泥，就是此地无银三百两了，明眼人都知道过错不在QA，QA并不会背黑锅。
只要能解决问题，不论是通过什么方式，对公司来说都是受益的，这也是QE存在的真正意义。QE在公司的职责除了发现问题，提出问题，更应该设法帮公司解决问题。当QE千万不要有：多发现质量问题，多打生产部门的小报告就多出成绩的想法。应该多帮助生产部门解决质量问题。
在公司，发现问题的人并不是最重要的人，公司最需要能解决问题的人，高薪水也总是给那些能解决问题的人。
以下仅为个人意见！（所提到的质量针对于制造加工而言，不包括设计、服务性的等广义的，当然，如果要这样的理解，也可以接受 ）
1、质量是检验出来的！
我们先肯定这一论点（假设成立），以下为分析成立的理由：
首先，质量的定义：一组特性满足要求的程度。...
以下仅为个人意见！（所提到的质量针对于制造加工而言，不包括设计、服务性的等广义的，当然，如果要这样的理解，也可以接受 ）
1、质量是检验出来的！
我们先肯定这一论点（假设成立），以下为分析成立的理由：
首先，质量的定义：一组特性满足要求的程度。既然是程度，那么必然有优劣之分，这就是所谓的质量差异。其次，产品由原物料到成品的过程，是质量形成的过程，过程控制直接影响到质量的优劣。对于检验来说，是一个判定产品质量优劣的手段。也就是说，检验与否，产品的质量已经在制造加工过程中形成，并且是不因检验而改变的。当然，我们是通过检验来发现问题，并解决问题，验证问题是否有效得到解决。奇怪了！这岂不是成为了一个哲学！？是物质第一还是意识第一？当然是物质第一了，客观存在并不因为你有没有想到，看到而影响他的客观性。
如此说来，假设并不成立，质量并非是检验而来！
2、即使生产的所有工程都达到6Sigma，缺陷品还是不可避免！对于用户来说，拿到那个缺陷品的，就是100％中招了。
这句话是100%的赞成的。6sigma也还有3.4ppm的不良率呢，缺陷当然是不可避免啦。
所以也没有讨论的必要。
（因时间关系，只作整体的讨论，不细化了，那样，写一本书都是可以的）
本帖最后由 钻石灰尘 于
00:37 编辑
一个好问题。
但是从我的角度看，中国连质量经理都缺，更不用说是质量总监了。就像sixsigma 一样，头上顶着BB做GB的事情，这就是我们的现况。
我的直属上级是质量总监，他在巴黎总部...
本帖最后由 钻石灰尘 于
00:37 编辑
一个好问题。
但是从我的角度看，中国连质量经理都缺，更不用说是质量总监了。就像sixsigma 一样，头上顶着BB做GB的事情，这就是我们的现况。
我的直属上级是质量总监，他在巴黎总部。
我和他的区别在于：
汇报对象不一样，他是对CEO和公司决策层，我是对他
业务范围不一样，他是考虑对公司战略的构成的支撑，如组织机构设置（职能，矩阵，7级领导 还是9级领导等等），综合管理的发展（体系，社会效应），区域性战略（和产品，市场战略结合）的形成等等，
知识的层面不一样，我可以不懂财务，他必须懂，他写的汇报要给董事会看，我的不用，
沟通的层次不同，我是部门经理之间，他是总监，总裁之间，
目标不同，我的指标是可测量的，定量的居多，他是定性的居多。
对公司的作用不同，我失败了，中国区的业务会受到影响，他失误了，公司的战略就无法实施。
知识结构，质量经理技术人员出身还可以将就做，质量总监，几乎一水的管理或财务出身，不懂过多的技术最好。（第一家外企的质量总监的专业是管理哲学，第二家外企的是数学博士，目前的总监有两个，中一个是博士，但是我不清楚他是什么博士，另外一个很显然是搞管理的出身，有极强的沟通，策划和控制能力，能够在多重矛盾中，找到妥协的解决办法，让我很佩服的。）
质量经理至少是军长，如果还亲自冲锋，教部下打枪，那么这个军长就不称职，
总监再次也是方面军总参谋长，基本上是在图上作业，衡量大局的成败得失，调配资源，即便做出丢车保帅的决策，也是正常的。最棒的是盟军总司令那样的人，如艾森豪威尔被称为军事外交家。
如果你的公司只有几千人，也就是个经理就够用了，如果几万人，质量经理一大把，每个总监就没办法调度。
但是总的来讲，质量经理直接升到总监的人很少，空降的比较多，主要原因在于两者的差异很大。因为在运营和财务看来，1000ppm到3.4ppm改进过程的投资回保率，肯定是不值得做的，质量总监就能用财务的办法说明这个问题，而且还能和财务总监一起，商讨二级科目和具体的考核办法。
我从技术岗位升值到管理岗位，总部安排一个经理来给我做了整整一个月在职培训，并且安排了一年的管理理论的培训，如领导力，沟通，presentation等等，在经过了1年的实践，才转为管理岗位。 这两者之间有比较大的差距，怕出现光环效应，就是这个人是技术骨干，业绩很好，就想当然的认为他也是管理人才，其实这两种人才从基本特性的要求就差很多。同样的例子还出现在市场和销售人员上，市场要求是战略思维，不会讲故事的市场人员最好，销售是策略思维，不会讲故事，不会变通就不是个销售。也就是市场决定明年卖什么颜色的衣服，在哪里卖，销售的本事是把不是流行色的衣服卖给人家，你不能相当然的认为一个好的销售就具有良好的市场规划能力，同样，你也不能认为一个好的质量经理就能说服董事长。
在我看来要升到总监，你至少要有以下几点准备
第一，学历不能低于硕士，我接触的4位总监，2个是博士。
第二，至少精通3种以上的语言，因为当英语出现障碍的时候，还需要用其他语言，我认识的总监最多的可以用7种语言。
第三，面试总监的人是CEO,CFO,COO，甚至是董事会成员，因此你不能仅局限在质量体系内，而是要站在经营的角度去探讨，去思考，去解答问题。
我从99年开始做质量经理，但是我一直没觉得自己已经达到了总监的水平，我的基础达不到这个层面。
毫无疑问这是个培训公司....
毫无疑问这是个培训公司....
如果我是你的客户，我会竖起大拇指，但是会将其向下！
弄了一大堆文字，一个字---乱；
客户关心的重点是什么？
每一项改善是否有专人负责？具体完成时间是什么时候？
什么必须呀有实配条件呀什么的搞那么含糊搞什么？忽悠客户呀？
你这制度不像制度，SOP...
如果我是你的客户，我会竖起大拇指，但是会将其向下！
弄了一大堆文字，一个字---乱；
客户关心的重点是什么？
每一项改善是否有专人负责？具体完成时间是什么时候？
什么必须呀有实配条件呀什么的搞那么含糊搞什么？忽悠客户呀？
你这制度不像制度，SOP不像SOP的，唉···:md:
个人意见，并非针对人，仅对事！欢迎纠正
LZ能问出这些问题也可见LZ的确牛，请指点！
一: 基础之基础篇
1.AQL如果1收3退,你发现两个不良品,如何处理呢?抽样计划,AQL,品质目标是你定的吗?你定的依据是什么?AQL与不良率的关系你清楚吗?
--你说的1收...
LZ能问出这些问题也可见LZ的确牛，请指点！
一: 基础之基础篇
1.AQL如果1收3退,你发现两个不良品,如何处理呢?抽样计划,AQL,品质目标是你定的吗?你定的依据是什么?AQL与不良率的关系你清楚吗?
--你说的1收3退应该不是一次正常检验，可能是二次抽样方案。
--制定AQL值应当与自己公司产品合格率相对应，如果产品合格率只有5%而你AQL定1.5，那么永远都不合格。
--AQL与不良率的关系大致上可以说，如果批合格率为2%，AQL可以定在2左右，基本保证连续批产品有95%左右的接受概率。
2.SPC就是制作一张控制图吗？真正目的你知道吗?知道的话你做到了吗?你会判断控制图吗?对于异常你能一下就确定吗?你知道什么情况该改管理,什么情况下该改制程,什么情况下该改模具参数，一眼确定异常原因吗？CP, CA, CPK,PPK你真正懂了吗?CP越高越好吗?PPK只适合量产前吗?
--控制图属于SPC的一部分，目的是通过小概率原理识别异常因素，并找到原因。
--我不会判断控制图，因为我无法对判异原则的使用有信心，并不是所有的判异原则都适合。
--我无法一眼就确定异常原因，这个很想请教LZ，如果我刚到一家公司，工艺都还不怎么了解的情况下，真有办法可以一眼看出原因吗？
--CP,CA,CPK,PPK基本的都了解，CP越高越好，但是还要看其他指数来确定，单一个CP无法确认。
--PPK适用于任何时候
3.MSA就是做GRR吗?你的供应商提供的都是真实的吗?为什么你修改的数据那么好,GRR还是大于30%?你能根据TV,PV,EV,AV 找出超标的原因吗?
--MSA没有太多研究。
4.FMEA的SOD的数据有量化的方法吗?是不是你脑袋一热就弄个严重度为9,或为8?
--SOD有一个表格进行指导，然后就是以往的经验。
5.PPAP该由哪个部门主导,你是不是只要供应商凑够需要的资料就大功告成了？
--我认为PPAP应该有项目负责人主导，或者采购部门主导
--PPAP现场审核要看很多东西，还要审核资料的真实性。
6.APQP你是不是觉得概念太大，有点虚，不知道怎么开始？
--没做过项目，不知道如何回答，但是感觉应该不难。
7.一份完美的SIP,你做的出吗?想不想看看高手的杰作?
8.8D, VCAR你发了多少?回复了多少?合格了多少?你还在帮你的供应商造假8D吗,想不想知道让供应商老老实实认认真真改善并回复的绝招.
--的确是个问题，有些供应商不回复，你也拿他没什么好办法，望LZ指点一二。
9,其实邮件英语常用的就那么几句,你想用吗?
--这个应该没什么问题，几年一直在用英语。
10.稽核供应商, 首次会议你能HOLD吗?
--这个要看具体情况，可能会有人施压。这时候原则要把握住，说话要注意。
11.QPA你还在拿着QC工程图看闻望切人,机,料,法,环吗?你知道高手是怎么做的吗?
--基本上我在QPA的时候重点关注关键工序的控制。
--很想知道高手是怎么做的
12.QPS你还在看供应商的文件和证据是否齐全吗?一般他们都通过ISO标准的哦
--应该是QSA吧。我只关心我关注的过程是否有缺少管控的风险。
--很想知道高手是怎么做的
13.GP到底怎么稽核? 你还在拿着CHECK LIST 一项一项问吗?
--GP是什么？
14.稽核到的问题,供应商不配合改善你有招吗?
--请教LZ有什么高招。
15.重要的,一份完美的报告,你做的出来吗?
--想看看完美报告。
二:基础之知识篇:
1.尺寸链你会计算吗?你会用尺寸链的知识判断设计问题,要求改设计吗?
--不会，请LZ指点
2.公差的等级你会选择吗?我告诉你的话你也可以做设计了.
--不会，请LZ指点
3.铁碳相图你理解了吗?你能根据这个指导供应商选材,工艺,制程和加工参数吗?
--不会，请LZ指点
4.热处理你头晕吗?正火,退货,淬火,回火,了解了本质真的很简单,你会发现世界如此的晴朗.
--头晕，请LZ指点
5.电镀,阳极,你知道区别吗?你会根据不同的需求选择吗?
--不会，请LZ指点
三:基础之经验篇
1.作为一名质量人,你是不是还在干替别人擦屁股的事,你的下属被欺负时,你是不是经常以和为贵,以大局为重吗?
--看情况大小，是谁的错就是谁的错。
2.SQE是IQC的领导吗?你还在求着IQC去工作吗?
--SQE不是IQC领导，不明白为什么要求着IQC去工作。
3.SQE与生产部门对立吗?他们说来料不良就是吗?发生的话，你会处理吗？
--不是对立的，SQE为生产服务。良与不良要有依据，若真是产品不良，当然会处理，如果不是，那就要弄清楚谁来买单了。
4.SQE与PMC,采购,销售的关系你会处理吗?PMC说没料用,销售说急出货,采购说只能这里买,一个个的难题,你会处理吗?
--如果是来料不良造成的，那的确让SQE难堪。
--请教LZ如何解决。
5.交期急,产品未检或检验不合格也出货,后来客户投诉你服吗?你是不是感觉自己无能为力?你想知道避免的方法吗?
--如果是检验不合格，那我服。SQE本身职责之一就是要保证供应链正常运转。如果是没检验，那要看情况了，是不是采购交期太短了？采购交
期短本身就是一个异常，这时候SQE要到供应商现场去过程监督。
--请教LZ有何其他方法避免？
6.外观标准问题，你会与供应商，与生产线统一吗？ 有争议你会处理吗？
--会要求工程部封样，或色板，或限度样板，并制定公差。
7.对于一些实用的产品,如USB线,客户老投诉少料,短装,你查得到原因吗?你知道解决的办法有20多种吗?
--不知道，对于一个包装里面有很多物料发现缺料的现象，我也遇到过，请教LZ有什么好办法。
8.新产品导入时SQE的功能是什么?你是不是还跟着工程部门屁股后面转?
--首先设计评审的时候就要根据自己经验或者以往的FMEA库进行预防。
--要求工程部将技术要求一次弄完，最好与供应商一起开技术评审会议，工程部三番五次的ECN或增加要求，要工程部自己买单。
9.量产后真的与工程部门没关系了吗?想不想知道如何判断是设计的问题?
--想知道！请教LZ
10.退料时,供应商不承认是他们问题,你会周旋吗?
--首先是不是供应商的问题一开始就需要SQE参与确认，而SQE应当是一个公正的角色。当然有时可能是车间人员人为损坏，怪罪供应商，这时候就要周旋了，有时候供应商是要吃些亏得，但是也不能放纵车间了。
11.搞不清楚谁的责任时,你会扯皮吗?
--会，实在要扯得时候就扯，让领导做决定。
12.来料不良引起的索赔你能处理吗?
--这个都是按照公司规定或者供应商手册来，一般情况不太愿意索赔。
13.驻厂时,你的供应商喜欢混料吗?不良品混在你检验合格的产品里,你能抓住证据吗?你知道预防吗？
--这个可以查数量，做标记
14.检验治具,夹具,你能巧妙的要求供应商提供吗?
--一般的检具供应商都会给的
15.在供应商推行QCC,或品质系统管理,你知道怎么开始吗?
--想听LZ是怎么做的。
16.SQE在公司的定位到底应该是什么?你清楚自己的角色吗?
--保证供应链顺畅运行。
17.一个合格的SQE到底应该具备什么样的知识?你合适吗?
--这个内容就多了吧，等LZ分享。
18.辅导,辅导,辅导供应商,你没供应商专业吧?你能令供应商信服，乖乖的跟着你走吗?
--论专业也只是在技术和工艺领域，很多时候质量控制是相通的。当然如果能够帮助供应商解决问题，那会在供应商那里树立一定的威信。
--其他的想听LZ如何说？
19.供应商贿赂你时?你猜你的上级知道吗?
--也许知道吧
让质量人员参与试产，已经是晚了。
质量管理的事情，做到越前面越好。
在我目前公司里面，我们的开发质量工程师，从项目立项就开始参与，主导产品的设计风险评估。从产品质量控制角度对项目进行风险评估，技术进行技术风险评估，采购对供应链进行风险评估，制造工程...
让质量人员参与试产，已经是晚了。
质量管理的事情，做到越前面越好。
在我目前公司里面，我们的开发质量工程师，从项目立项就开始参与，主导产品的设计风险评估。从产品质量控制角度对项目进行风险评估，技术进行技术风险评估，采购对供应链进行风险评估，制造工程部对可制造性进行评估，项目对资源提供进行风险评估，质量工程师将所有评估汇总到一起召集大家开会讨论及其对策。
这实际上就是朱兰所说的，质量三部曲中质量策划的一部分。
到后面的产品设计，过程设计，开发测试验证，质量工程师都必须参与到其中。
否则质量工程师不了解产品，怎么把生产管的好呢？
首先要搞清楚项目质量管理和常规的围绕着已经建立好的质量管理体系进行的质量管理是有区别的。区别在于体系是围绕着公司运营体系建立的而项目只是整个运营体系中的一部分。 质量管理体系基于公司业务范围而项目质量管理则在基于合同所界定的范围的同时也要满足内部质量管理体系的...
首先要搞清楚项目质量管理和常规的围绕着已经建立好的质量管理体系进行的质量管理是有区别的。区别在于体系是围绕着公司运营体系建立的而项目只是整个运营体系中的一部分。 质量管理体系基于公司业务范围而项目质量管理则在基于合同所界定的范围的同时也要满足内部质量管理体系的要求。对于一个工程项目而言，跨公司，跨领域的合作是常见的，因此负责管理集成，整合的一方所建立的项目质量管理平台不但要满足内部的要求，还要必须满足整合的要求。就像你开的是QQ，他开的是悍马，我开的是摩托车，我们一起出去郊游，就要相互呼应，如果集成方有足够强大的系统也可以规划出一个整体框架把各方都整合进来。像我们是做轨道交通的，承包下一个工程都是垮洲际的，由多个分包方构成，这就需要建立一个整合的体系，兼顾各方。
因为每个项目都有其独特的一面，所以在ISO9001中并没有描述该如何去做，而是概括地提出几点要求在7.1。具体实施要根据具体情况，具体策划。9K族参照的标准是ISO10006和ISO10005，但如果你有PMP的基础对项目管理有比较多的了解，认识，这样的标准你完全可以抛开不看，因为写得太过一般，笼统。简而言之，7.1 是9K开给项目管理的一个接口，若你在7.1重新做了策划，整个第7章和第8章，每一步都可以完全按照你策划的结果去做，而不一定非要执行你在TQM中固化的程序。举个例子，我们公司在台北的项目跨几个国际集团的合作，我们集团用TeamCenter管理技术文档（一个PDM系统），但是与我们合作的公司都没有用这样系统，怎么办？你就不能在项目计划阶段要求其他各方都必须采用PDM，而是要重新策划一个技术文件管理的系统，让各方遵守，而这个项目策划的文件管理系统要与公司内部PDM有明确的对接关系。对于这个项目而言，公司内部程序，如技术文档的管理，工程策划管理等等就不完全适用，需要在其基础上增或删。作为项目质量管理的负责人在项目策划阶段最主要的工作就是构建这个管理平台，对于这个平台的评价方法也是充分，适宜，有效三性。
以项目为主的公司也就是说要经常面对各种变化，要随着变化而变化。但是对于企业而言多变意味着风险而知识累计困难。那么就要在战略上有所取舍，要明确自己的业务范围，明确自己的主营业务，明确自己的短长。属于自己的目标市场就要集中力量抓住，不属于要利用系统的力量把这样的干扰因素排斥出去。我们公司的策略是在明确了自己的主营业务的后，对投标和项目的管理采用是基于价值的排位管理。也就是我们明确我们的体系能覆盖70%左右的业务，核心是A级项目，AA需要做加法，B级做减法，C级要看自己的运气了，因为项目的金额小，预算少，到哪里都要排队，招不到合适的人选，也无法及时获得资源，一个拖字就能让C级以及以下的业务几乎没办法做。以项目为主的公司，一般合同周期都比较长，因此做光做好项目阶段的管理是不行的，重点要放在投标阶段的管理，我们是通过固化的系统，在投标阶段通过流程形成“懦夫（斗鸡）博弈“等方式对投标过程进行管理。
任何一家公司的体系都必须有不变的部分，否则就很难进行知识的累计，这就是项目管理体系的骨架，是无论如何也不能改变的。我文中提到的技术文件管理的例子，因为PDM系统是技术文档的数据库，里面有固化的流程，你不能说项目建立了一个新的文档管理程序就把这个系统废掉，而是在必须使用PDM的情况下与其他各方如何接口的问题。从公司的角度，你研发的结果只有被输入，存贮在这个PDM中，才能在内部被全球共享，只有你把这些留母体，让知识，经验不是留给了某个人或者一个项目团队，公司才能成长，要持经达变。
至于说多项目之间的performance的比较，形成对峙冲突时的优先原则，风险管理和质量管理之间的关系，财务管理和项目管理之间的接口等等，这些是要结合自己公司的特性，自己把握的。项目管理是范围，风险，成本，时间，质量等方方面面的整合管理，很难面面俱到，要规定优先原则，要把丑话说在前头。项目管理管理的都是临时性活动，有此合同就有此项目，没彼合同就没彼项目，对于公司来讲一般是属于处于具体操作的层级，不能以项目为主就偏废了中长期的管理，战略层级的管理。
”公司所处行业技术成熟度低，公司处于成长期，许多项目还在技术培育阶段，目前现金牛是一些客户定制产品。
## 销售额年成长大于50%。”这个概念应该有问题
金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业 提供资金，而且由于
## 增长率低
，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者， 它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带 大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。
##看到差异了吗？
按照我的理解，不是所有的公司都有金牛业务的，能抓住金牛是少数，同样也不是所有大公司都有明星业务。你提到的业务特点，
我觉得有可能属于##问号产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
##你觉得这家公司靠谱吗？
随便挑几条说说自己看法吧
1、质量首先是设计出来的，其次靠过程控制，最后才是检验。**“既然不良品从我们的工序流过，说明我们的检验工作存在隐患”**不是检验工作存在隐患，而是过程控制不稳定。如果真要挑出不良品，那么除非百分之百检验**。“为什么人家能抽检到，我...
随便挑几条说说自己看法吧
1、质量首先是设计出来的，其次靠过程控制，最后才是检验。**“既然不良品从我们的工序流过，说明我们的检验工作存在隐患”**不是检验工作存在隐患，而是过程控制不稳定。如果真要挑出不良品，那么除非百分之百检验**。“为什么人家能抽检到，我们就不能抽检到”**这是概率问题。不是优秀的质检员就能检出来，而普通的就不行。
2**、“检验的目的是提供准确的质量信息，为下一步工作提供基础数据”**。检验只是为了区分合格与不合格，测量才是为统计提供基础数据。检验和测量是不一样的，实际生产中更提倡用快速检具进行检验。
其它不多说了……
如果楼主在技术方面能够比设计工程师更精通，那比较容易进行设计过程质量管控，如果没有，最好不要介入设计过程，实际上也很难介入，个人建议可以对以下方面进行重点管控：
1.项目的可行性：项目的调研是否充分？项目是否可行（主要包括技术和经济两方面）？产品的市场定位（包...
如果楼主在技术方面能够比设计工程师更精通，那比较容易进行设计过程质量管控，如果没有，最好不要介入设计过程，实际上也很难介入，个人建议可以对以下方面进行重点管控：
1.项目的可行性：项目的调研是否充分？项目是否可行（主要包括技术和经济两方面）？产品的市场定位（包括价格成本等）和系列化是否明确等？
2.设计输入：是否符合顾客需求、企业标准、行业标准和国家标准、国际标准的规定，以往的设计经验和存在的问题等，通过评审确认各项需求和标准是否识别充分。
3.设计策划：是否符合要求、充分，例如设计任务书，技术指标和功能要求，产品整体规划示意图、框图和接口定义，质量验证节点，设计输出等。
4.设计输出：是否符合要求、齐全（例如设计的总装、部装、零件图、使用说明书等），重点要进行产品实现工艺策划和质量控制策划（例如工序流程和要求、生产检测设备、工装及其精度要求等）
5.样机验证：对样机试制整个过程进行跟踪，对样机按照设计输入和设计策划标准进行试验验证，对问题进行汇总分析总结，提出改进要求和建议。
6.小批量试制：对试生产整个过程进行跟踪，对产品进行检测，对生产工艺和质量管控进行验证，对问题进行汇总分析总结，提出改进要求和建议。
7.型批取证：需要时按照要求进行型批申请、试验、取证，总结分析改进。
8.项目总结：对整个项目情况进行总结分析。
为什么要如晴天霹雳.质量界一阵骚动与震惊?
是什么人在骚动与震惊?
如果是做这方面培训的人员可以理解.如果是一个质量人，为何要骚动与震惊？
取消认证你的能力消失了吗？
有证书为你挡掉一部分竞争对手了吗？
有证书为你争取到一部分机会或者工资了吗？
震惊的是没有实...
为什么要如晴天霹雳.质量界一阵骚动与震惊?
是什么人在骚动与震惊?
如果是做这方面培训的人员可以理解.如果是一个质量人，为何要骚动与震惊？
取消认证你的能力消失了吗？
有证书为你挡掉一部分竞争对手了吗？
有证书为你争取到一部分机会或者工资了吗？
震惊的是没有实力拿证书冒充实力的人。
与其震惊这个还不如震惊2015版预计取消管代呢！
其实这个也不要震惊，有时间思考究竟社会和企业需要什么样的质量人吧。
我也接触过一些浙江民企老板和职业经理，发现外企出来的职业经理人阵亡率较高的一个原因是:经理人的政治手腕不够而被跟随老板的创业部属因利益冲突而联合围剿进而陷入困局的，此外浙江本地人又非常抱团，在出现冲突时老板还是骨孑里相信自己人，职业经理短命也就必然。在民企做人...
我也接触过一些浙江民企老板和职业经理，发现外企出来的职业经理人阵亡率较高的一个原因是:经理人的政治手腕不够而被跟随老板的创业部属因利益冲突而联合围剿进而陷入困局的，此外浙江本地人又非常抱团，在出现冲突时老板还是骨孑里相信自己人，职业经理短命也就必然。在民企做人是首位的，做事反而是其次的，人搞不定你做的越多必然死的越快，事情做的越多犯错的机会也就越大，如果你又不能把人掌控住，腹背受敌也就必然了。
我对质量的理解是：
所有人的错误，都是管理者的错误。
贴标签这么小儿科的事，很好解决。
1，标签贴错，是位置贴错，还是内容贴错？
A，位置贴错，做个治具，让他再怎么错，哪怕睡着了，也不会贴错；
B，内容贴错，同一条产线怎么会有两种一模一样的标签？
我对质量的理解是：
所有人的错误，都是管理者的错误。
贴标签这么小儿科的事，很好解决。
1，标签贴错，是位置贴错，还是内容贴错？
A，位置贴错，做个治具，让他再怎么错，哪怕睡着了，也不会贴错；
B，内容贴错，同一条产线怎么会有两种一模一样的标签？
2，人为的疏忽，楼上说增加检验，检验永远是辅助手段，适度的工艺/体系/产品设计，才是解决质量最根本的手段。
另外，问一句，感觉楼主公司可改善的空间太大太大，还招人不？
呵呵，质量工作是技术管理工作。
你想想，从一开始的质量策划，你要去识别产品要求，客户要求，这些不都是技术管理？
完了你要将它转换成公司内部产品要求，要转换成过程控制要求，这些还是技术管理。
最后，你要建立自己的检测要求和能力，并管理检测结果，这些还是技术管理。...
呵呵，质量工作是技术管理工作。
你想想，从一开始的质量策划，你要去识别产品要求，客户要求，这些不都是技术管理？
完了你要将它转换成公司内部产品要求，要转换成过程控制要求，这些还是技术管理。
最后，你要建立自己的检测要求和能力，并管理检测结果，这些还是技术管理。
至于报告啦，文件啦，图纸啦，按要求进行管理，这些还是技术管理。
到最后，如果客户有投诉，不管是你要真正解决问题，还是你要糊弄客户关闭投诉，这些同样是技术管理，要不你凭啥把你的客户搞定？
反过来说，那些认为质量体系，质量管理就是文件、报表、报告，还有什么客户关系，政治斗争的，那是他还不懂质量管理，或者说质量管理修行不够。
首先,从你的描述来看,好像你们公司的整个运行,没有你们质量部门什么事,可有可无....;以此判断:
1,你们质量部的人员配置有限&因此承揽更多的事情,可能因人手不够而无法完成,最后导致抱怨;
2,你们质量部的设备配置极其有限&对产品标准的评判没有依...
首先,从你的描述来看,好像你们公司的整个运行,没有你们质量部门什么事,可有可无....;以此判断:
1,你们质量部的人员配置有限&因此承揽更多的事情,可能因人手不够而无法完成,最后导致抱怨;
2,你们质量部的设备配置极其有限&对产品标准的评判没有依据,那么产品让你来判OK与否,你如何评判?
3,你们质量部对产品的了解有限&不了解产品就没有发言权;
4,你们质量部在公司内部的影响力极其有限;&公司特有架构和以上3项是造成此条的因素;
而以上的人员配置和设备配置,很长一段时间内都不可能有所改变.因此短期内可以先搞定3和4.
还是那句话,质量是以事实为依据,以证据和数据来说话的.因此:
第一步:掌握产品的相关要求,同时熟悉公司的游戏规则和架构;
第二步:搜集证据和数据,在公司游戏规则内施展你的抱负;
否则,不仅会给自己带来麻烦,你的领导也不会支持你!
楼主，既然都是下属，不用听话不听话来区别。。。。。他们都是你团队的成员，我作为他们的头，发挥他们的优势完成团队及个人业绩和价值，限制改进他们的缺点，培养他们的职业能力。。。。。。我就是这样从小主管走到集团总监。。。。。
楼主，既然都是下属，不用听话不听话来区别。。。。。他们都是你团队的成员，我作为他们的头，发挥他们的优势完成团队及个人业绩和价值，限制改进他们的缺点，培养他们的职业能力。。。。。。我就是这样从小主管走到集团总监。。。。。
这样的是遇到得多了，一般审核完我这样做：
1.客户审核后结果发给我，我召集大家针对审核发现的问题开会。一般总经理/副总会带上，如果他们不在，我会告诉参与者，我要会议录音供总经理参考！（为什么这样做？很多负责人推诿找借口技术相当了得，故意在我们面前打太极，什么奇...
这样的是遇到得多了，一般审核完我这样做：
1.客户审核后结果发给我，我召集大家针对审核发现的问题开会。一般总经理/副总会带上，如果他们不在，我会告诉参与者，我要会议录音供总经理参考！（为什么这样做？很多负责人推诿找借口技术相当了得，故意在我们面前打太极，什么奇葩理由都找得出来，但是那些话他们心里知道，绝对不敢对总经理说一句！）一旦我说录音他们就有压力了，不敢乱找借口了。
2问题分工，明确责任人，明确整改完成时间。找不到责任人，那就找关系人！
3 这个方法我最喜欢（上家公司经常用）：门口树立白板，内容公示，要求他们每天将进度往上写，老总每天都可以看见。
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