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战略招聘是指在企业实施招聘过程中进行有效决策、制定符合企业发展战略的招聘规划、采用有效手段的行为过程。
战略招聘的定义
战略性招聘的内容涵盖人力资源招聘的方方面面。战略性招聘并不意味着招聘更多的员工。战略性招聘意在通过获取最好的招聘选择，支持组织的核心业务需求。
战略性招聘要重视企业长期战略目标，招聘实践必须与企业的战略相结合；要注重人与组织匹配，招聘过程需要兼顾应聘者技能与价值观的考察；强调适应性培训是战略性招聘过程不可或缺的一部分，企业需要采取一系列的措施，帮助新员工融入企业。[1]
战略招聘的内涵
战略性招聘的内涵应从两个方面去理解：
第一，在战略性招聘的思维上，要用战略眼光、整体观念、纵深维度去对待企业的招聘工作。具体来说要解决好企业总体战略、人力资源战略规划与战略招聘的匹配问题；协调好招聘模块与人力资源规划战略规划其他模块的关系；根据具体企业的实际情况，在有所创新的基础上实现招聘工作的高效性与节约性；
第二，在战略性招聘的实施上要运用科学、先进的人力资源管理思维，规范招聘的流程和改进招聘工作中的细节不足，为企业的发展配置、存储所需的“适才”。
战略招聘的特征
战略性招聘的特征主要有以下几个方面：
第一，战略性。战略性是区别于传统招聘策略的根本所在，它决定了企业要从企业发展战略的高度来对待招聘问题；
第二，高效性，亦可称之为为有效性。战略性招聘将改变企业传统招聘的低效模式，在招聘的各个环节上避免有限招聘成本的浪费，做到最终效益的最大化；
第三，广泛参与性。战略性招聘将打破企业的现存招聘理念，招聘工作不再单是人力资源部的工作，而是企业的各个组织部门都要参与到其中来，为企业招聘策略的良好实现群策群力；
第四，高风险性。因为战略性招聘将注重应聘者的文化认同及适应性技能培训、人才储备库的建设及招聘渠道的深入挖掘等，这些将需要较高的前期投人，虽然从长远来看有利于企业的持续发展，但高投入势必带来高风险，这也是中小企业实施战略性招聘时不得不和临时性招聘结合的原因所在。
中国的战略招聘实施
1、实现人力资源管理成本的前向推进
战略性招聘提出的一个重要原因就是传统的招聘方式缺乏长远眼光，被动地响应人才需求部门的信息—“需要才聘”，没有战略性的高瞻远谋。这样做的直接后果就是人力资源管理成本过于集中，往往招聘失败后，导致企业其它环节的人力资源战略无法实施，眼看大量成本浪费，却无从控制。故提出人力资源管理成本的前向推进，即向处于首要环节的战略性招聘集中。例如，华为的战略性人力资源招聘中，一个重要的特色就是和不少高校开展的课程合作，以灌输企业所倡导的文化和核心价值观，培养出忠于华为企业文化的潜在雇员，提高招聘的高效性嗣。在这个过程中，把原属培训战略部分的成本向前推进了。关于人力资源管理成本的向前推进还有一种提法适应性培训延伸。欧莱雅、微软等大公司在招聘前期推行校园企划大赛、在线商业策略游戏等来考察潜在应聘者是否适合公司，以便在招聘中有针对性和占据主动。西门子中国有限公司在我国重点院校建立学生圈，选拔优秀毕业生在正式投简历之前介绍他们如何写简历，了解到自己最适合做什么工作，提高他们求职的成功率。这些都属于人力资源管理成本向前推进的举措。我国企业在有限的人力资源管理成本下应考虑如何借鉴国外知名公司的经验，做到人力资源管理成本的前向推进。
2、时机成熟时选择招聘业务外包
自上世纪90年代人力资源业务的外包已在欧美国家得到广泛发展。所谓人力资源外包是指企业将原本由内部人力资源部门承担的职能部分或全部地委托给本企业以外的“第三方”专业人力资源服务机构来完成的一种人力资源管理模式。由于企业的培训开发、绩效评估及薪酬管理等牵扯企业内部因素太多，由“第三方”专业人力资源服务机构来做难以达到很好的效果，而招聘环节可以说是一个例外，它较之其他业务易于操作、易于规范，而且不涉及太多的商业秘密，所以是目前人力资源业务外包中发展较成熟的。当前主要的招聘外包形式包括人才中介、代理招聘、人才租赁、人力派遣等。目前我国很多知名企业将人才招聘工作转交给一些专业的人才招聘机构；而国外一些专门提供人力资源服务的大型跨国公司也开始在我国安家落户，一些著名的外资薪酬咨询顾问公司开始进入我国人力资源市场 ”。我国企业大部分是中小企业，完全进入的条件还不够，可适当地进入领域，如对一些关键岗位人才的招聘可选择专门的“第三方”招聘机构来进行。
3、重视战略性招聘
指导下的临时性招聘在提企业战略性招聘的同时，不得不注重的一个事实是，企业由于国际市场的风云突变，技术的升级，产品的更新换代导致其发展过程中的波动频率不断增高，更低成本的临时性招聘成了其经常的选择。许多企业由于没有时间来试用，国际上近年来出现了许多“临时雇员”租赁公司。他们用收费服务的方式来解决企业“急着用人，但没有时间试用”的问题。特别是工作时问只需要3个月、6个月、9个月甚至1年的应急职位，都可以考虑临时性招聘。一些进入我国的外企也把这种办法带进我国，例如厦门的柯达公司招聘短期工人就来自于租赁公司。我国大多数的中小企业由于在世贸组织的框架内处于一种劣势、被动地位，所以不可能只重视战略性招聘，而不谈临时生招聘。关键问题是要把临时性招聘纳入到自身战略性招聘的范畴内，使临时也是战略计划内的临时，是长远招聘战略的有机组成部分。
4、加强电子信息技术在企业招聘中的运用
当前日益成熟的管理信息技术给企业人才规划、人员招聘、员工培训、档案管理和绩效评估等具体人力资源管理工作的方式和手段带来了巨大变化。网络招聘、网络培训、电子档案等新型人力资源管理手段和方式得到普遍欢迎。战略性招聘的特性决定了企业在加大人力资源管理部门工作量的同时还要求其工作要更加开放、透明、科学及高效，所以招聘工作的信息化管理日益受到企业领导层的重视，也引起了学者的普遍关注。当前有关战略性招聘的信息化管理研究主要集中在企业网络招聘平台的构建、企业人才储备库的建设等方面。
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拿起你的微信扫一扫IT企业的人力资源招聘特殊策略
IT企业面临诸如技术人员流动性高，忠诚度低；技术人员在项目管理方面配合度低，团队精神弱；技术人员的数量持有因项目变化无法充分利用等一系列问题，因此IT企业应当采取与一般企业不同的人力资源招聘策略。
&&&&前不久我参加武汉IT企业家们的一个定期举办的沙龙。本来没有主题的沙龙，不一会便聚焦到人力资源管理的讨论，变成了人力资源管理的专题会。对IT企业而言，人力资源管理的确是一个非常关键又十分头痛的问题。&&&&IT企业看来，人才是其最为重要的资产，故而更能感受到“人事管理”到“人力资源管理”概念变迁的意义所在。国内IT企业在这方面面临了诸如技术人员流动性高，忠诚度低；技术人员在项目管理方面配合度低，团队精神弱；技术人员的数量持有因项目变化无法充分利用等一系列问题。尽管国内IT人才的培养速度不断加快，可IT企业对优秀IT人才的需求丝毫不见减弱。在西安的软件园区，甚至出现过一家大型IT企业在园区内发传单争夺人才的现象。&&&&针对这些问题，IT企业应当采取与一般企业不同的人力资源招聘策略。&&&&一般来讲，企业的标准招聘流程是： &&&&尽管很多国内IT企业省略掉职位设计这个步骤，但问题的关键并不在此。企业在进行选拔的时候一般会进行笔试以及面试，通常选拔的过程非常短，随之就会确定录用谁。试想一下，如果企业要进行一项重要的投资会这样快来决定吗？肯定不会！必定要仔细做可行性分析，计算投资回报，三思而后行。对IT企业来说，每一次招聘技术人员不就是一项重要的投资吗？因此IT企业应该在选拔环节设计更好的挑选手段。&&&&招聘结束后，新进人员需要了解企业的业务知识，系统环境以及工作方式，IT企业在招聘完成后大多会有岗前培训。按惯例，岗前培训只会在录用员工后进行。其实IT企业岗前培训可以和选拔很好的结合起来，以挑选最合适的人才。在招聘阶段即可开展岗前培训，这就是本文要介绍的IT企业的人力资源招聘特殊策略。 &&&&读者看到这里，便会心生疑问：在未正式录用前便进行岗前培训，且不是会增加企业招聘的成本？&&&&相对传统招聘过程，使用这种招聘策略的确会增加招聘阶段的成本。但就人力资源管理整体而言，最终却可以节省成本。一是因为岗前培训只是在流程中向前移动，并未增加新类型的工作量；二是尽管岗前培训阶段培训对象范围扩大了，其中还包含培训结束将要淘汰的应聘人员，但是岗前培训成本并非按人头数线性增加，而是边际成本，实际增加的成本并不是很多；三是严格筛选将确保企业找对人，且应聘人员经过时间较长的岗前培训也能了解企业是否合适自己，这样作出的双向选择能保持更好的匹配，降低后期流失率，从而大大节省了一切重头开始的费用。&&&&举例来讲，武汉一家软件企业采用这种招聘策略。从1996年到现在，共招聘录用软件工程师150人以上。目前该企业的人员流失率非常低，非核心技术人员的流动率低于10%，核心技术人员的流失率为0。更为重要的是通过这种招聘策略，大大提高的该企业的人力资源整体质量，使之业务获得了快速发展，已经成长为湖北省五大软件骨干企业之一，并常常被政府作为外资高科技企业样板介绍给来考察的海外投资者。&&&&根据多次实施的经验，其特点有：&&&&延长招聘阶段的时间。增加了岗前培训的招聘活动使招聘的时间延长了。从操作实践看，根据企业岗前培训课程设计不同，一般一次招聘活动将会持续二周到二个月。在进行建立种子部队的招聘活动时，甚至长达六个月。由企业不同时期对人力需求的迫切程度，可以将岗前培训课程设计进行灵活调整。如果属于急需的人力需求，可以抽取核心培训内容加上选拔性培训内容，以缩短招聘的时间。当然如果特别紧急，该种策略就不太适合了。就企业的人力资源管理的整体看，实际上不会增加企业的负担，因为招聘阶段多花的时间会因培训阶段缩减时间而得到补偿，何况能获得更加理想的人才呢？&&&&岗前培训设定淘汰比例，强制淘汰。为保障录用到优秀的人才，需要设定强制淘汰比例。在招聘开始阶段即向应聘者宣传企业的招聘策略，并告知最后的录取人数，形成刺激，同时降低了培训期间的流失。淘汰的比例应根据人才市场的供需来决定，同时考虑企业培训成本因素。&&&&高效的人力资源招聘部门。这一策略首先要保证有足够的挑选对象。建议至少有5-10倍的候选对象报名应聘，这样就可以分阶段逐渐筛选掉不合格的求职者。但是目前的人才市场上，专业技术人员应属于供不应求，所以要找到这么大数量的应聘者就需要一个强大的招聘部门。通过这个部门来拓宽招聘信息的发布渠道，除了利用传统媒体之外，还可以利用网络，人才交流会、校园招聘会来吸引优秀的应聘者。&&&&设计竞争性的培训课程。这是该特殊策略的核心。由于增加了岗前培训内容，需要企业培训部门的参与。但是与原有岗前培训不同的是，招聘中的培训做为选拔的一个作业流程，培训不再仅是传授相关知识，而且是构建一个竞争的环境，使应聘者在培训期间表现出自己真实的一面。企业通过高度压力、充分竞争性的培训环境，并建立综合考评系统进行筛选，实现优胜劣汰。培训需要建立一套全面考核与观察体系，使企业能够从不同的维度的去认识评判应聘人员。其中应结合量化和定性化的不同手段，比如有学习成绩的分数，新进员工需要填写的多种自评表格，培训考勤纪录，讨论纪录等等。在岗前培训过程中，除了考察其专业水平外，应当特别留意员工的性格、道德观、是否诚实、合作精神等方面。在培训过程中，也需安排相应的课程让应聘人员来熟悉企业及企业文化。这样，应聘人员经历压力很大的岗前培训时也会认真思考企业是否合适自己，从而作出是否继续培训的决定。通过企业的主动筛选和应聘人员的自我选择，最后留下的人无疑是稳定而优秀的。&&&&结合组织建设。如果将这一策略仅当作降低人才流失的法宝未免大材小用。在培训阶段如果利用选拔性的培训内容来发现企业的储备干部是非常有效的。因为在一个充分竞争的环境中，优秀的人才很容易脱颖而出。通过分组讨论、角色扮演等各类团队培训方式将为企业找到未来的优秀管理人才，而在这些被发现有管理才能的新进人员应建立一套机制继续培养，充实企业的组织结构。大多企业都没有实施这种招聘策略的经验。需要提醒的是，在实施这一策略的时候，仔细分析自己的需求，设计高效且充分竞争的培训课程，是企业能找到千里马的关键所在。
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