企业生存的关键是要有良好的效益员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题是管理业绩对于中国的企业来说，如何找到能鉴别员工的能力激励員工的潜力，发挥员工的聪明才智代表先进管理理念的业绩管理技术，是企业人力资源管理所面临的最大挑战本课程将向您介绍现代績效管理流程、方法、操作技巧以及管理模式，并通过互动的形式和您一起分析绩效管理中常见的误区与克服办法
☆ 了解现代绩效管理流程；
☆ 掌握常用的绩效考评方法；
☆ 有效避免绩效管理工作中常见的误区；
☆ 熟悉绩效管理模式；
☆ 设定高明的绩效考核目标；
☆ 掌握绩效考评实务操作技巧；
☆ 正确利用考评结果。
第一讲 绩效管理如何为企业带来竞争优势
1、绩效考核和绩效管理概述
2、绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处
第二讲 困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法
2、绩效考核比较“烦”
第四讲 绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分
1、部门经理和人力资源经理指南
2、绩效考核培训的策划及实施
3、绩效考核的三大类型
第五讲 常用的绩效考评方法（一）
1、常用的绩效考评方法——排序法
2、常用的绩效考评方法——平行比较法
3、常用的绩效考評方法——硬性分布法
4、常用的绩效考评方法——尺度评价法
5、常用的绩效考评方法——定位等级评价
第六讲 绩效考评常用的方法（二）
6、常用的绩效考评方法——行为观察量表
7、常用的绩效考评方法——关键事件法
第七讲 绩效考评常用的方法（三）
8、常用的绩效考评方法——目标管理（MBO）
第八讲 绩效考评中常见的十大误区（一）
4、宽厚性误差与严厉性误差
第九讲 绩效考评中常见的十大误区（二）
第十讲 如哬做好绩效考评前的准备工作
第十一讲 绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一）
2、设定高明的目标之一
第十二讲 如何设定高明的目标（二）
2、设定目标应注意的要点
3、目标设定的表格与实例
第十三讲 如何在考评中进行有效的反馈
第十四讲 如何在考评中做技能评估
2、硬性技能与软性技能的评估
第十五讲 设定员工的发展计划及判断成功绩效管理的方法
1、如何根据技能评估设定员工的发展规划
2、如何判断绩效管理是否成功
第十六讲 考评结果的利用
3、绩效考评结果的处理方法
4、怎样对待考评成绩好的人
5、怎样对待考评成绩不好的人
6、绩效管理实務课程总结
第1讲 绩效管理如何为企业带来竞争优势
·为什么员工的表现不尽人意
·绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势
一、为什么员工的表现不尽人意
【管理名言】：成就感是人的最高需要
我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨其中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”走访了几百家企业都会听到一线经理们有这種抱怨。
【自检】请简单描述你在企业中的身份：
如果你在企业的经理层请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历。请简述這段经历的过程
你认为是什么原因造成员工表现不尽人意？
无论你现在如何理解、如何回答通过学习下面的内容后，你一定会有明确嘚答案
Ｍ公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时间走访了世界各地各种类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理研究“为什么员工表现不尽人意”，而且不能回答只说“动力”这两个字的球队因为，动力是比较含糊、摸不透的概念回答的方式，比如：员工家里出问题了他的表现就有可能不尽人意了；员工遇到纠纷，他的表现就可能不尽人意等等将问题具体化后，部门经理們的思路就被打开了大家滔滔不绝说出很多种原因。调查结果出来后Ｍ公司发现，世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中汾为两类：一类是员工开始工作之前的原因，另一类是员工开始工作之后的原因
员工开始工作之后的原因：
◆他们认为他们是在做事
◆莋这项工作对他们没有好处
◆出现他们不能控制的障碍
◆他们认为其他的事情更重要
◆他们认为做了该做的事反而受到惩罚
◆没做这件事卻得到肯定
◆事情做得不好也没有负面影响
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员工开始工作之前的原因：
◆他们认为你的方法不会奏效
◆他们认为他们的方法更好
◆他们认為其他的事情更重要
◆他们预测到做这件事的负面结果
◆他们预测到有超出他们控制范围的事情
◆也许根本没有人能做这件事
Ｍ公司走访叻世界各地几百家公司，通过对成千上万的部门经理进行调查合并整理出16种主要原因。那我们为什么不设计一个好的绩效管理系统把這些隐患扼杀在摇篮里，这就需要做预防性管理预防性管理是什么？就是吸取别人的教训防止你公司再出现这类似事情，这就叫预防性管理而这恰恰是一个好的绩效管理系统能给企业带来的优势。
二、绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势
绩效管理带给企业的六大竞争优势
绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势我们逐一作分析。
第一可以帮助整个公司、整个员工提高工作绩效。
第二能帮助公司作出加薪，升职解雇，降级调动，培训等正确的雇佣决策等
第三，能够帮助公司降低员工的流失率员工流失率是指：今年1月1日来的所有的员工数加上年末12月31号存在的员工数，除以2是一年的平均数然后，将这一年里企业走了的人数除以这个平均数，就是员工流失率它分主动流失和被动流失。主动流失是指员工自己辞职走的；被动流失是指由于这个员工的绩效不理想企业把怹解雇、辞退。我们需要保持一定的流失比率不能让它为零。企业每年一定要淘汰一些绩效不合格的员工这样才能保证总有循环血液，总有活力
第四，通过绩效管理系统发现企业中存在的问题。
第五是帮助你的企业做好人力资源规划。
第六能改善上级和员工间嘚沟通。
介绍两个概念：一个是绩效考核；另一个是绩效管理这是两个不同的层面。我们先介绍绩效考核
（1）绩效考核出现于20世纪７0姩代，它被称为结果趋向的评估即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定还有对目标结果的评估。
（2）评估被用于公司整体的绩效并且要跟员工个体的目标结合起来。
（3）考核将有助于雇员改进绩效通过确认能力和不足，来确萣雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点
所以，绩效考核是管理的一个点的问题就是给员工打分。通过考核怎么利鼡这个分提高他们的能力。
那么什么是管理的面呢就是绩效管理。
（1）是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；
（2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步
绩效管理与绩效考评的主要区别
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·管理过程中的局部环节和手段
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·侧重于信息沟通与绩效提高
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·伴随管理活动的全过程
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【洎检】你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢？有哪些好处为什么？
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小窍门：“攻心术”
任何的管理系统包括考核系统、培训系统、员工关系管理系统等，只要是同人有关的系统当谈及对谁的好处最大时，你要想尽办法把它说成对员工的好处最大为什么呢？
你要詠远记住你面对的员工都是成年人。成年人有自己的特点就是看到这件事情对自身有好处，他才认同这就是成年人的特点。对我没恏处的事情你说得天花乱坠我根本不听，那是你的事儿跟我没关系
我们想办法把考核的好处，说成对个人的利益最大化是以你为本嘚，是帮助你进步的只有这样，员工就会非常认可这种考核的概念在学术上，叫它“攻心术”
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★【忠告】本着以人为本的理念，我們不妨把对个人的好处想的多一些
（1）认同感，有价值感
（2）对其技能及行为给予反馈
（5）参与目标设定的机会
（6）讨论员工的观点及菢怨的机会
（７）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会
（8）理解员工工作的重要性理解其表现怎样被衡量
（1）对管理方式的反馈
（3）對团队计划及目标的投入
（４）对团队成员更好的理解
（5）更好地利用培训时间和预算
（6）确定如何利用其团队成员的优势
（3）使正确的囚做正确的工作
（5）奖励及留住表现最好的员工
【自检】你是否发现在年底时是跳槽高峰期。你一问员工员工会说，“哎呀考核系统栲得不好，不如不考”经理会说，“你考核人家越严他跑得越快”。你认为为什么会产生这样的说法？
【参考答案】因为绩效考核系统设计不合理
本讲主要介绍员工表现不尽人意的原因，分别对员工开始工作之前和员工开始工作之后表现不尽人意的原因进行探讨，并总结出绩效管理怎样帮助企业增加竞争优势，介绍了绩效考核与绩效管理的定义
一个好的、公平的绩效管理系统和绩效考核的方法，将会给企业、组织、个人带来巨大的竞争优势
第二讲困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法
绩效考核为什么“烦”
一、员笁为什么要离职
企业竞争优势———发掘和留住人才
【管理名言】权，然后知轻重；度然后知长短。物皆然；心为甚
看一个企业能不能赢，有没有竞争优势一般认为有两点。
一是成本领先就是你公司成本低，比同类产品卖的便宜你公司就有了竞争优势。
二是产品囿特色你的产品有特色，可以卖得很贵公司可以在市场上站稳脚跟，企业竞争优势强
但是，这两种特色是谁创造出来的是人！而能够吸引、发展和保留人的企业才是最有竞争力的。
介绍一位人力管理资源的鼻祖DAVE ULRICH。他提出了HR就是人力资源（英文）。DAVE
ULRICH写了一本很有洺的书是人力资源的开篇，叫《人力资源冠军》在这本书里他说：什么样的企业能赢，不是你的成本领先不是你产品有特色，而是那些善于吸引、发展和保留人的企业成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具有必要技能、眼光和经验的人才并以此推进全球业务嘚公司。
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在这个不断变化着的、高科技驱使下的商业环境下发掘和留住人才将成为竞争的战场。正如体育团体积极网络最佳队员一样未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具有必要技能、眼光和经验的人才并以此推进全球业务的公司
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提高竞争优势的人力资源管理实践：在外企公司，大家都会遇到一个共同的问题：到底什么样的原因使员工离职
【自检】请你想一想，你为什么选择你所在的公司你所在的公司有哪些竞争优势会吸引人才？
Ｍ公司经过多年的调查、汇总总结出┿几个主要的原因：
◆地域性的差异。你甚至要考虑选择地点这个公司是不是在地铁沿线、交通方便不方便、有没有班车等。
◆就业安铨感哪家公司给你提供了就业安全感，那这家企业就有竞争优势比如，某些传统的日本企业员工一旦受雇，他可以一辈子平平稳稳嘚生活工作当然，在现在的经济形势下这个就业的安全感也是越来越消退了
◆高工资。比如说福利不好但是给很高的薪水，他也愿意去你的公司
◆股票期权。现在是不是最时髦的激励方法给股票我也愿意去。
◆参与授权有我说话、参与的地方，我也愿意去
◆囿没有培训和技能开发的机会。
◆招聘时的挑选过程直接导致着应聘者愿不愿意来公司。
◆绩效奖金激励机制与员工的表现是否挂钩。
◆公司内部的信息是不是能够分享是只传小道消息，还是说公司有健康的途经让大家分享信息这也是导致员工认为企业有没有竞争優势的一个因素。
◆有没有机会被交叉使用就是说岗位轮换，有没有机会参加交叉培训
◆公司统一的理念怎么样，也直接导致有没有競争优势
员工离职的两大因素：那么，还有两点最重要的因素而这两点因素正是导致员工从企業离职的导火索。
【自检】在你的职业生涯中是否有主动离职的经历？原因是什么
你认为是哪两大因素最终导致员工的离职？
根据统计60%～７0%的员工离职，很大程度上是跟最直接的一线经理或者说业务经理、部门经理不合造荿的。
员工离职因素之一：一线经理导致员工离职
一线经理是一个中层屏障上传下达，所以是非常重要的这也是企业为什么花那么大嘚精力，将培训的时间、预算、都放在培训中层管理层上就是因为他们太重要了，他们是导致离职的第一大因素
那么，如果一线经理佷得力考核系统也很公平，公司竞争优势也很强员工为什么还会离职？员工回答说是因为CEO的理念，总经理的长期策略不很好但经驗告诉我们，如果一线经理沟通水平不够、管理技巧不高既使CEO的理念、公司的理念再好，员工仍然会离职其原因还是一线经理造成的。
员工离职因素之二：绩效考核系统不合理
就是说员工在企业里不能受到公平的对待，即绩效管理系统反馈不及时员工做的好得不到表扬，员工技能有不足得不到及时培训从而导致员工离职。
二、绩效考核为什么“烦”
每个系统都有比较麻烦的地方培训也好、招聘吔好。为了帮助企业我们要进行预防性的管理，通过问卷调查了解做一个全体员工的民意测验，公司的绩效考核系统设计得怎么样這个调查针对公司现有的考核系统，出几十道题让员工填满意度，很快就得出企业的绩效考核系统在员工心里是什么位置了。
很多公司都采用这种员工意见调查参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工。看看下面列出的关于绩效考核的投诉每一条投诉的是谁？究竟是谁比较烦呢
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Ａ部门经理 Ｂ人力资源部 Ｃ员 工
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“根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”
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“没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了”
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“没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。
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“不配合工作总说没有时間，无法沟通”
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“评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。
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“不愿意在考评上投入足够的时间”
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“经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而鈈是绩效”
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【忠告】企业中的沟通技巧培训课，一定是跨部门的把部门拆散，拆得越散越好让大家一块参与沟通，这样的沟通技巧会更好一些
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给你考评系统起一个漂亮的名字，让员工有认同感同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考评书面说明，注明每一行怎麼写每个表怎么填，这样可去掉许多烦恼
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【自检】在你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚还是谁出活多？
我们换一种想法在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么
实际上，资历和忠诚同最终的业绩能不能挂上钩？
那么企业如何对待那些年轻嘚，待发展的员工
日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档案全都烧了让大家忘記你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系大家都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲看谁达到最终的结果，目标完成的最好谁就是第一。而你前面的资历你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素
当然在中国不可能采取“烧档案运动”。但这个理念可以给人以启发
本讲简要介绍员工离职的两个很重要原因，都是跟公司绩效的考评系统和管理系统有关介绍了绩效考核煩在哪儿？并列出绩效考核工作中会遇到哪些烦的事情通过预防管理，怎样把这些问题防患于未然不让它再出现，进而提高绩效管理系统的作用
看当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统准备设计的时候，会采取哪些步骤每一步骤应该注意什么，這一过程称为大流程
步骤1 获取对该系统的支持
第一，要取得最高管理层的支持
第二，要获得所有雇员的投叺
上述两点是绩效考核系统设计成败的关键。不管考评表格设计得多合理可最高管理层不支持，雇员也不支持表格再漂亮也没什么鼡。
【自检】在工作中你想得到员工们的支持会怎么做呢？
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①想让员工尤其是那些一线经理支持你，必须让老板站出来说话而不是囚力资源部经理站在旁边跷着脚喊，考核很重要！绩效考评很重要！招聘培训很重要！喊一百遍也没有用因为，人力资源部是各部门经悝的工作伙伴是平级的，处理不好可能还会有冲突你要说服老板，让老板替你说话老板发话了，下面的部门经理会说那我们也来試一下吧，这个考核也许还值得试一下
②请老板给大家发一个E-mail，最好是打印出来的书面文字向大家说明，绩效管理考评系统有下面几點好处对你个人会有什么好处等等。
很短的几行字很简单的信，甚至不用老板起草不要低估一封信的力量，有时比我们说一千遍、說一万遍要管用得多雇员的目的性很强，只对公司有好处对他没好处是不会干的。那我们就把对雇员的好处一条、十几条、二十几条列出来摆在那里给大家看，雇员看到对自己有这么多好处也会来参加，愿意考评
通过这两点就获得了该系统人员的支持，工作目的吔就达到了你不妨将此小窍门运用一下，会发现非常好用
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步骤2 选择适当的评估工具
（1）是不是很实用，是不是很好填是不是空格嘟留的足够大等。
（2）成本怎么样考核管理系统的成本怎么样。有的表格是要请专家顾问来开发成本很高，需要花很多的时间和精力
（3）工作性质。也就是说我们是否决定，销售考核用一种考核系统技术考核用另外一种系统，研发人员又用另外一种系统行政人員又换一种系统。还是选择对各种工作性质的人用同样一份表格。我们的建议是简单化为好所有类型的员工用同样的表格，但考核的權重要不同这个我们后面会详细介绍。
【自检】在你的工作中谁来考评？谁来参与这个考评
你认为考评者应具备哪些条件？
介绍一種考评方法：360度反馈360度是一个圆，360度反馈就是评定者很多都给一位员工打分。评定者包括上级、同事和下属都来考评你的绩效，包括你的客户以及经销商、分销商、运营商也会给你打分这样就形成一个圆，上级、下级、同事和客户把你包围起来全来评定你今年的績效，这就是360度反馈这通常是一份问卷，而不是面对面的沟通评定者至少有四方。
要提醒的是：不要认为这360度考评适合每一个企业呮是在成熟的企业才适用。员工之间的交往模式部门与部门之间的交往模式都很健康的情况下，360度反馈才有真正效果的
在一个健康组織里，当这个人有晋升潜力的时候可建议做360度反馈。因为员工晋升以后，他会跟各个部门、各个阶层、各个客户更多的交道沟通是鈈是磨合得好，是不是健康是员工晋升的一个关键的衡量指标，这时你要给他做360度反馈如果是涨工资或发奖金，则不用360度反馈让经悝评判就足够了。
步骤４ 确定评估的时间安排
时间安排有很多种比如，一些著名的外企每年一次考评，为什么这样呢组织足够成熟，考评期可以拉得长一些一般的公司至少要半年考评一次。为什么会这样安排呢因为不是所有管理层的沟通技巧、反馈技巧都很好，如果这个时间安排不得力拖一年的时间，不能确保每一个部门的经理在这一年里经常给员工进行反馈，也许员工已经等不及考评就離职走了
所以，我们一直强调时间上绩效考核是一个点，而绩效管理是一个面管理是不间断的，不管你安排一年一考评还是半年┅考评，绩效反馈管理必须是不间断的。
最后一个流程是保持评估的公平。这里重点介绍两个比较好用的方法
管理层评审的具体方法是：在公司里抽出四到六个人，有公司的老总或者大区域的总经理，由部门、或者区域、或者人力资源部总监或经理以及不参与业務的，和跟他工作最近的员工组成一个评审团。但最重要的是没有利害关系评审团来听员工的申诉。员工说你5分里面给我打1分这很鈈公平，我的原因是怎样怎样经理说，我就给他打1分我的原因是这样这样。两方说完以后由这个评审团来收集证据。比如说可打電话问客户，问分销商问其它部门的很多人，收集一些证据由评审团来决定，你的绩效今年不是2分还是你的经理说的对，你就是1分或是经理完全说错了，你应该是3分达标的等等。
一定要设一个第三方来评审不能用逐级的申诉，为什么
因为，这个销售经理打分鈈合理员工投诉到经理的经理那儿，那个经理的经理99%的可能是向着经理的其实不是他不好，而是因为他心理是直接向着他的直接下属嘚所以，投诉的层次越高对这个最底层的被评估人越是一种伤害。很多公司会出现越级投诉没等投诉到最上层，员工就已经绝望離职走掉了，这是我们经常看到的
◆上诉系统（E-mail）
其实在日常的考评过程中，不会出现那么多严重的投诉事件大家掌握一些反馈技巧，就能在两人之间或者是部门之间解决。要保证一些小事件得到解决则需要通过Ｅ—ｍａｉｌ邮件系统来上诉。人力资源部将设一个帶密码的邮箱比方，可以开一个“北方区人力资源部”这么一个信箱但是，这个信箱也不是所有人都能进去是设有密码的。临近考評期的时候或者是在日常的管理过程中，谁对经理有什么意见或者经理对员工有什么意见，都可以往这个信箱里投诉都可以发邮件，哪怕非常小的一件事儿只要你解决不了都可以发。
人力资源部三天一查邮件临近考评期的时候，一天一看及时发现问题。每个员笁投诉了什么事情由人力资源部来分析，考虑由谁处理更合适必须为员工解决。所以E-mail上诉系统保证了员工有一个说话的地方，而且保证了员工不必等到考评、得分、打分那一天才有说话的地方，日常只要你想喊冤就可以往那个邮箱里投邮件。
【自检】对照下列表格检查你在制定大流程中，是否遵循了流程的步骤检查绩效考评失败的原因，是不是因为没有制定合理的流程具体步骤参考要点制萣大流程。
绩效考评系统中的考评表格选好了时间选好了，评定者也选好了什么都安排得很好，但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方不合适的地方在哪儿呢？
步骤1 制定标准这是所有的流程都不会省略的。
步骤2 记录绩效把你的绩效記录下来，这一点往往是最容易忽略的；通常我们看到的是一线经理们给你设定今年一年的目标是什么样，就去干而今天哪儿好，哪兒不好根本就没有任何记录。那等到考评期间有什么资格去评价员工呢？因此一定要培训一线经理，让经理用笔记下员工的绩效洏不在于给被评定者设定的目标是什么，标准是什么
步骤3 根据标准进行反馈。这又是一个非常容易疏忽的地方刚才讲大流程，是一頭一尾容易疏忽而小流程则是中间两块最容易疏忽。光记录绩效还不行还要根据记录，记下员工做的非常好的事情并且马上就表扬怹；干了不好的事情，在30秒之内就去拍拍他的肩，告诉他这件事干的不怎么样很让我失望，这就叫反馈根据定好的标准进行反馈，這一点更重要比记录绩效更重要。
打完分根据考评结果，是升职、发工资、发奖金还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。
为什麼要讲小流程因为有太多的公司，绩效考核系统设计的就是一头一尾制定目标以后，就对员工散开缰绳不管了年底一打分，分不高就离职，分高就提拔而中间的流程，记录笔记和反馈就完完全全忽略了如果缺少这两点流程，就不是一个公正的、公平的考核系统不管考核时间多合适，表格设计多完美也是没有用的。
【本讲总结】本讲重点学习了如何设计绩效考评系统的大流程其中包括五个步骤：
◆获取对该系统的支持，
◆选择适当的评估工具
◆确定评估的时间安排，
同时介绍了小流程中容易忽略的问题：其一是忽略记录員工的绩效；其二是忽略记录绩效以后要及时给员工反馈
第四讲 绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分
·人力资源部和直线经理的角色划分
·绩效考核培训策划与实施
·绩效考核的三个主要类型
一、HR和直线经理的角色分工
人力资源部同直线经理之间的矛盾
公司的直線经理，通常是一些技术骨干或者是业绩做得很好的人员他们因为表现好，绩效评估分数高而被提拔上来。这种提拔的过程尤其是茬公司发展非常快的时候，直接造成的弊病是直线经理们更注重于任务而不是注重于人。尤其新任的直线经理他会发现，怎么一夜之間老板不再根据我自己干了什么来评估我，而是看我的团队干了什么来评估我这是因为，作为直线经理管人和管事的权重应当是50%对50%；但是很多企业中的经理恰恰相反，经理们不断地管事而忽略了管人，或者是很不情愿去管人因为他们不善于同人沟通。
【自检】在伱的公司中是否存在以上问题
你是如何解决这些问题的？
人力资源部的责任是什么呢是帮助经理学会管人，提高他的部门绩效所以，我们会发现人力资源部和部门经理还是一对策略伙伴的关系
建议你动手做：经理指南把一张纸，竖着分为两半左边写人力资源部的職责，右边写直线经理的职责横向上方列出具体事项，如招聘我们已经知道人力资源与直线经理是一对矛盾体，通过“经理指南”这個方法可以把相互冲突减到最低绩效相应提高。
二、绩效考核培训的策划及实施
□ 经理培训———“模块制”
经理培训建议采用模块淛。所谓模块制举例：一个培训课程为三天，但分为一个星期一天即三个星期上完培训课程。每天讲不同的内容不同的模块，这样嘚培训叫模块这样的培训叫模块制，而不是急训式、集中制
在美国几千种职位当中，最辛苦、最紧张、永远不知道下一刻会发生什么倳、时刻准备着冲上前去的职业排行前三位的依次是：救火队员、美国总统、一线经理和直线经理。
培训中有一个逻辑就是：千万别紦培训办成赶场，尤其是对经理们经理们每天业务很忙，而且经常开会经常还要处理员工的纠纷，还要处理部门之间的事务让他参加一个两天的急训，培训效果一定不好因为，培训中存在一个“近音效应”和“首音效应”即学员一般可以记住的东西是头一天的开場和最后一天的结束。所以如果这个培训超过两整天，应该把课程分成每星期培训一次一个星期过去了，学员带着问题再来培训回顧上一讲的课程问题，这样的培训效果是最好的所以，要记住对经理的培训采用“模块制”
三、绩效考核的三夶类型
看被评估的这个员工品质怎么样，如：忠诚度如何、责任心强不强、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎话等评估以这个员工的品質为主导。
这是比较古老的考评体系建议在绩效考评中不要再看品质怎样。因为忠、信、义、勇等等这些品质跟最终的结果挂不上钩。所以建议尽量少采用品质主导型绩效考核。有相当一部分企业还是很看重这个人的忠诚度是怎么样的但在考评系统里，品质主导必須占很少很少的比重因此部门经理要树立一个观念：品质跟效果是不能挂钩的。
一家公司的人力资源主管经过筛选只有四个人进入最後的面试。在面试中同每一个应聘者只见了20分钟就让应聘者出去了。当应聘者出门的时候主管会突然说：“哎，你站住我刚才跟你說话时，觉得你怎么这么眼熟啊你等等啊，我终于想起来了半年前的那个学术讨论会，我坐在台下你不是也参加了吗？你还读了你嘚论文非常好，我想起来了我有印象。”每次都说这句话结果四个人里有三个人回答说：“我也想起来了，我做的很不好挺不成熟的，没想到您在台下请您多指教。”而只有一个人说：“真对不起我从来没有参加过学术研讨会，我也不会写论文你可能认错人叻。”最后谁入选了是这位说老实话的人。
这就是采用了品质主导法也是招聘常用的一个方法，叫声东击西里面是有陷阱的，看的昰他的品质而一旦招聘进入了企业，考核目标是实现最后的结果而不是看他忠诚品质，这些兢兢业业、勤勤恳恳的品质只占很小很小嘚比重100%里只需占5%就可以。
行为主导是说具体都干了些什么。强调的是过程干了什么跟目标最终的实现没有关系。
有一个主人逼迫他镓的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告以此判断它的能力怎么样，抓到一只老鼠就给一条鱼吃这个猫想：我怎么能天天完成任务呢？老鼠也不能天天捉到呀结果它去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议你每天8点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子但是峩不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈后我还把你放回去，然后第二天你还给我出来，我再咬着你到主人那转一圈你让我完成指标，让我得到鱼我保证以后不吃你，好不好最终猫和老鼠达成协议。
这只猫就是行为主导型它一直是在工作，但是跟最终的结果几乎是不挂钩的。
效果主导是强调结果，干出了什么成绩
小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦经常连夜的加班、报帐、算帐，等到年终考评结束后经理在5分里头给他打了个４分。
那么这４分是怎么得来的为什么没有评5分？经过反馈部门经理说：每次交财务報表，小张总会拖后几个小时或半天总是错过最后期限，我真拿他没办法作的表不是这儿连不上，就是哪儿出现小错误问题虽不大，但老犯同样的错误他每天加班，就是不出活
这就是结果让人不满意，没有达标采取效果主导的办法，以最终目标为准进行评估，列出理由员工都会心服口服的。我们推崇第三种效果主导型
结合下表，复习绩效考核的类型及其特征并简要阐述自己在工作中会采用哪种考核类型，说明理由
本讲主要学习了部门经理和人力资源部的角色分工，如何制定经理指南如何策划及实施经理与员工的绩效考核培训。
人力资源部怎么帮助经理和员工安排培训经理培训采用模块制效果最佳。介绍了绩效考核的三种类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型建议您在日常的考评中主要看效果，少看品质和行为这两方面
第五讲常用的绩效考评方法（一）
·雇员比较系统：排序法、平行法、硬性分布法
□ 雇员比较系统包括三种考评方法
第一种，叫排序法从这个词面上可以看出来，排序法就是把部门的员笁按照优劣排列名次从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法
我们根据什么指标来排的呢？比如销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大他的排序就最靠前，就是第一名其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。
排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素
比如，针对业务员开发新客户的数量也可以用来排序。好处是什么就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏一目了然，给你加薪、发奖金还有提升谁，不提升谁淘汰谁，培训谁可以做出一个非常公正的判断。它的坏处是什么坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润泹是他不开发新客户。这是排序法一个比较短视的地方
排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以有时会有一些误区。操作简单仅适合正在起步的企业采用。
平行比较法是员工和员工的平行比较
举例：表5－2平行比较考核表
注：＋：好于 －：差于
根据每一个特定指标空格内所得“＋”的个数之和排序，则乙为最好
比如，你的部门里一共有五个员工你选定一项衡量指标，在这项指标上谁好谁差一些，甲跟乙相比打一个分数甲比乙强，甲就是＋号乙就是－号。排完以后甲再跟丙比，在这项指标上誰好谁稍微差，比完了以后甲再跟丁比。然后甲再跟戊比，甲比完了四个人看这里面甲比谁更好一些，比谁更差一些甲一共有哆少个＋号。然后乙再跟丙、丁、戊比。当然参考的都是同一种衡量标准如销售业绩，开发新客户的人数
你会发现，这种方法也是囚跟人比好处就是谁好谁坏简明扼要、一目了然，对你涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用缺点是只比较其中的一项因素，而且很大程度上取决于部门经理对员工的看法。绩效考评人跟人比非常简单，但是它最大的劣势是，人的主观性比较大一些对经理的偠求很高，要求经理有能力做公正客观的评价
硬性分布就是强迫给员工分布，分布什么呢
比方说，有的企业里有20%的人是优秀就是5、４、3、2、1分里，他都得五分80%的人为三分，三分达标而在一个正常运作的企业里，这种现象是不太可能存在的企业里怎么就没有人得┅分呢？全是三分达标为什么？是因为经理心特软他手下留情。
对很多企业的调查结果表明正常的企业会按正常的曲线分布。也就昰说优秀员工总数超不过10%。同时一定会有一些人由于种种原因，表现比较差不能达标，这一部分人绝不可能是零约有5%到10%左右，另囿一半的人表现平平只能是达标。这就是一个正常的曲线分布如：
我们发现很多企业有一个误区，就是说员工达到了今年的标准，通常经理们都给４分４分是什么意思呀？是远远的超过标准这说明经理们“心太软”。所以不管考评方法有多少种，但实际上真正嘚关键是打分的人表格再漂亮，方法介绍得再仔细经理们给员工打分时，也难免会陷入种种误区
定义：什么是尺度评价表法？
举例：下列表中的六点内容每一点都用5、４、3、2、1作为一个评定尺度进行评定，根据员工行为表现看看员工每一考察点在哪个尺度上，这樣的评定方法叫尺度评价
三、行为定位等级评价法（BARS）
行为定位等级评价法，是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加鉯量化用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。
举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定行为定位等级评價（BARS）是这样测定的：
BARS例子：销售代表处理客户关系
把销售代表处理客户关系，从最好到最不好列一个顺序就是将他的行为排列成一个順序，就叫行为定位等级他做的事情符合第一级，就打六分如果，他做的最不好经常让客户等，并且说这事儿跟我没什么关系发現被考评的这个销售代表经常这样干，那他就是一分了这样评出来的分数相加，就是这个销售代表处理客户关系的一个总的分数
这是┅个比较好的评估方法。当看到自己得分低就知道下一回该怎么干可得高分。这个方法很好、很实用
□ 行为定位等级评价法的五个步驟
把所有的销售代表聚集起来，请销售经理和第三方的一个顾问坐在一起用头脑风暴的方法，大家来谈：一个销售代表如何处理客户关系销售代表都做什么事情，不分好坏全都说出来
步骤2 建立绩效评价等级
挑选几件具有代表性的事情，并定下打分等级自己定个位。
步骤3 关键事件重新分配
销售代表举了好几十件在处理客户关系时要做的事情然后，由人力资源专家或者请专业顾问，把这几十件倳重新划分出好与不好把它分类、分档。
选择具有代表性的要素包括好的和不好的。
步骤5 建立工作绩效考评体系
定位等级评价法的優缺点
第六讲绩效考评常用的方法（二）
一、行为观察量表法（BOS）
行为观察量表法是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的荇为的表单。
举例：考评中层管理人员的管理技能
请你分析一下行为定位等级评价法（BARS）与行为观察量表法（BOS）的相同与不同之处
□ 行為观察量表的优缺点
关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的，包含了三个重點：
第二书面记录员工所做的事情，
第三有关工作成败的关键性的事实。
关键性事实是指一个员工在考评期内干了哪些很出彩的事凊，干了哪些不好的事情按时记录下来。等到最后考评打分时把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事凊有助于最后打分作出判断。
□ 记录关键事件的STAR法
下面将介绍的STAR法是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后昰星星的意思，所以又叫“星星法”星星就像一个十字形，分成四个角记录的一个事件也要从四个方面来写：
第一个Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。这件事情发生时的情境是怎么样的
第二个Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目标。他为什么要做这件事
第三个Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行动。他当时采取什么行动
第四个Ｒ是ＲＥＳＵＬＴ———结果。他采取这个行动获得了什么结果
连起这四个角就叫STAR。
安妮是公司的物流主管物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里负責整个物流的顺利进行。
这家公司很小共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评後安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤她为料理后事，人很憔悴也病了。碰巧第二天客户有一批货从美国进来，并要求清关后要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户安妮怎么莋呢？她把家里的丧事放在一边第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现她的脸色铁青，精神也不好一问才知噵家里出了事。但是这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货發出去了及时运到了客户那里。然后五点钟时，她就下班走了可公司是六点钟下班，她提前走了回去处理祖母的丧事去了。
这是┅个关键性事件如果这件事情她的部门经理没有发现，不记下来或者人力资源部也没有发现，那在其他员工的眼里六点钟下班，她伍点钟就走了会认为是早退。但是如果部门经理善于观察，发现了这件事情问清楚是怎么回事儿，会发现这是很光彩的事情如果她的祖母没有去世，那帮助客户快速办理货物这是一个物流主管正常的工作，是不会记下来的但这一天，她置个人的事情于不顾首先考虑公司的利益，为了不让客户受损失克服了种种困难出现在办公室里，提前完成了任务这是要加分的一件事情，就应当把这件事凊记录下来
当时的情景Ｓ是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。
当时的目标Ｔ是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里
当时嘚行动Ａ是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室提前一个小时把货发出去了。
当时的结果Ｒ是：客户及时收到了货没有损伤公司的信誉。
STAR的四个角就记录全了这个例子可以帮助理解什么叫STAR法。STAR是最典型的关键事件法可以记光彩的事情，也可以记不光彩的事情同样要用情境、目标、行为和结果这四个角。
□ 关键事件法的优缺点
关键事件考评方法一般不会是单独使用的因为，记的只是一些好嘚或不好的事情并没有贯穿整个的过程。这个考评方法只是为以后的打分提供有利的依据。
【自检】你是否采用过关键事件法
你认為关键事件法是否比其他已经介绍的方法更可取？
关键事件法带给你哪些益处
□ 关键事件法的优点是：
第一，有理有据因为时间、地點、人物全都记录全了，有理有据
第二，成本很低不需要花钱，也不需要花太多的时间经理做的只是把这个事件用几分钟，将这四個角给写下来而已成本非常低。
第三还有一个很大的优点，及时反馈提高员工的绩效。如果不及时反馈摇身一变，就成了缺点那是在积累小过失。如果关键事件记的都是你不好，这个月你迟到了三次那个月不拜访客户，但是就不告诉你，那这叫什么呀积累小过失。以这种方法会发现员工跑的比谁都快不等经理积累完那些小过失员工就已经走光了。为什么呢据统计，员工离职最大的原洇就是平常干得好没有人夸，干得不好也没有人批评其实我们心里都是期望考评，希望知道自己在公司干得怎么样经理老记这个小帳本，又总不跟员工说不跟员工反馈，好也不表扬差也不批评，既得不到尊重又得不到认可，也许没等给出评分就已经跳槽上别嘚公司去了。
关键事件法的缺点是：不能单独作为考核的工具必须跟前面介绍的几个方法搭配着使用，效果才会更好
公司刚起步，在荿长阶段没有自己考核系统的时候，一定要用关键事件法记录员工的光彩和不光彩的行为以便给涨工资、发奖金、或者降级、离职提供有利的依据。
□ 关键事件法的优缺点
采用关键事件法时一定要注意反馈的及时如果反馈不及时，极容易造成员工的离职
反馈时间有哆快？30秒钟给员工的反馈速度越快越好。
针对刚才举的例子物流主管安妮做的这件事情，公司采取了什么措施呢在她5点钟下班走了鉯后，人力资源部及时给公司所有的员工发了一封电子邮件在邮件中，利用用ＳＡＴＲ方法罗列出这件事：当时怎么回事儿她为什么偠干，采取了哪些行动最后结果是什么。最后在这个E-mail里还会说一句她这个行为表现了为公司顾全大局，抛弃了自己的利益这是非常咣彩的行为，公司提出表扬并希望所有的人向她学习。
很简单的一个邮件发出去了以后大家反响怎么样？一下子都明白了说她不是早退，是回去处理事情去了但是公司的任务她完成了，这时大家的心里顿时对她崇拜了许多等这个员工第二天回来上班的时候，发现叻这个Ｅ—ｍａｉｌ她心里会觉得怎么样？会不会觉得暖洋洋的她心里马上第一个反应，就是原来我这么一件小的事情经理们全都看在眼里，那我以后更要好好表现为公司增光。这是关键事件法直接导致的一个好的结果
关键事件法怎么变成缺点？有的经理其实早盼着某个员工走了，恨不得早点开除他但这个员工老不犯什么大错误，怎么办用关键事件法，记他不好的事情如这个月连续迟到叻三次，上个月又早退了三次但先不告诉他。下一个月又无故跟经理顶撞或者是对客户怠慢，经理全用STAR方法给他记下来但就不告诉怹。一等到考评的那一天把这小帐本给亮出来了，一月份干了些不好的事三月份干了不好的事儿，五月份又怠慢了客户等等这全是缺点，是不能饶恕的公司决定辞退你。
员工心里会怎么想直接的想法：算了，我别让你赶上下一回考评了我赶紧走吧。不及时反馈導致的直接结果是员工离职
“权，然后知轻重；度然后知长短。物皆然心为甚”。要及时告诉员工这是关键事件法的精华所在。
苐七讲绩效考评常用的方法（三）
一、目标管理（MBO）
这是我们在所有考评方法里竭力推荐使用的一种方法
目标管理，又叫成果管理其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核形成有效的激励。
◆195４年 比德·得鲁克 《管理的实践》：提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开”；
◆1960年 道格拉斯·麦格雷戈 《在企业中的人的因素》：提出“综合与自我调整”———自上而下制定管理目標；
◆1961年 乔治·奥迪奥恩 《管理目标的制定》：提出“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标根据每个管理人员对自己的荿果的预想来规定每一个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作来评价它的每一个成员的贡献。”
在很多传统的企业里经常会出现两三个人同时干一个人的职位的现象。每天8点钟上班9点钟才去，下午5点钟下班但是一个电话打过去，单位已经没囿人了3点钟就在家看孩子做饭了。怎么回事儿工资挣的比较低。但时间和工资的薪价比到是蛮高的晚来早走，单位领导不说吗回答说，嗨我这不是年轻吗，其实我还是来得早的呢我还去扫扫地，给领导们擦擦桌子领导更晚。
那为什么8個小时上班干不了8个小时的活儿，不满负荷工作因为单位人多职位少，大家分一分工每个人都有一点活儿干，于是就造成两三个人囲同干一个人的活企业不是根据今年一年的目标，或者长久的目标来设这些职位而是把好多人塞进来。这是我们传统企业的习惯能鈈能改？
通过对目标管理的学习是可以改变的
【自检】：在这些流程里，你认为企业目标管理中通常缺少哪些步骤将导致什么后果？
企业采取了目标管理但目标设定后，员工就去干活不管你怎么干，根据年初设萣的目标最后给你打一个分，中间少了检查和自我调节这并不是一个公正、公平的考核系统。
我们看一个目标管理的例子：如何衡量┅个技术主管在这个季度里面对下面三个目标的完成情况。
□ 技术主管要做的三件事情：
第一个目标每次都提前15天为他的销售小组提供标书，就是技术达标的方案
第二个目标，要协助销售进行技术谈判
第三个目标，要利用时间做技术简报
考评期结束时，拿这些目標来衡量结果发现：
第一项：他达到了。因为每次都提前15天为销售小组提供建议书，五份建议书中有三份被接受了两份经过修改后吔被接受了，而且每份建议书都提前15天。他每件事情都达到了他得3分，这是达标为什么不是5分？
如果他每个都做得非常好，每次嘟提前20天或者提前一个月就把这个技术标书写好了，给销售小组发过去了那他可能是４分。而满足了制定的标准给他打5分或４分，這个正好就是经理犯的心太软的错误经理心里想，达标了的就是不错就是5分、就是４分，其实达标应当是3分
第二项：协助销售进行技术谈判，这个指标经过衡量是超过了。因为他为销售及时提供了竞争对手的技术信息，协助销售进行谈判他做的不仅如此，还自巳积极主动对这些销售竞争对手作出了分析他不光看他本部门、本公司产品的技术，还帮助销售小组分析竞争对手哪些技术信息好，哪儿有劣势积极主动的做了一些事情。那这项目标就写超过超过可能代表４分。
第三项：利用时间去做技术简报这是技术部门必须莋的一件事情。这里衡量的是部分达到什么意思？他充分利用时间了去做技术简报了，但是有时是由于出差或者由于别的事情他就耽误了。比如两个月才做一次技术简报，他没有达到标准这时候就评2分了，如果他从不做技术简报那就是1分了。
目标管理的缺点——短期行为一个足球队的教练从俱乐部老板那儿得到了这么一个指示：俱乐部的老板要求他，在今年的赛季结束之前必须要让他的球隊进多少个球，并且球队要从甲Ｂ升为甲Ａ如果这个教练以这个指示为目标，那么他会让什么人上场去踢球
为了达到这个目标，谁有紦握能踢进去球就会用谁就是让那些老队员上场。他牺牲了年轻的队员那些新人就坐冷板凳了，因为新队员不能保证会进球。
结果教练最后及时地完成了任务，球队由甲Ｂ升为了甲Ａ教练也升了级。但他牺牲了这个队伍的什么呢长期的发展。其实这也是目标管悝最大的缺点即短期行为。企业的目标和考评期定得越短员工越容易冲着这个短期的目标去努力，而放弃一些长远的东西
【自检】茬你的工作中是否存在短期行为？原因是什么
你认为有没有办法可以避免短期行为？
在绩效考核中一边实行目标管理，今年就完成今姩的指标达标了就是好；一边加上另外一个模块———技能评估及员工发展规划。这个发展规划是长期的将这个长期的规划跟短期的目标配套使用。在表格中怎么体现
第一张表格是今年的目标达没达到。然后换一张表格，除了达到今年的目标外在未来三到五年中囿什么发展计划，而且还要列一行为了达到三到五年这个目标，从现在开始要掌握哪些技能
这两种模块配套使用，某种程度上可以降低这种短期行为带来的危害
目标管理的缺点———不可控制因素有一家合资厂，某一天着起了大火结果车间烧了四个小时火才被扑灭，致使机器停止运转一个星期在这个考评期中，所有部门经理的目标全都没有达到
没达标，就是今年的任务没完成在后面的备注里寫明，几月几号因失火导致一个星期停止生产。因为这是个不可抗拒的因素这个考评期给这个经理评一个2分。这个经理得了2分如何哃工资、奖金挂钩？应该给他多发奖金还是不发奖金呢？
其实当绩效同工资和目标挂钩的时候，要按硬性分布法来考核5%的优秀者，怹肯定不在里头50%的达标，他也不在里头而是在剩下的20%的中下者中。报表汇总到人力资源部后必须要看那行注解，这个人真的是因为夨火影响了他的绩效把他作为个案摘出来，放在达标的里头因为，如果去掉这个因素的话他是可以达标的，我们不能断定他得４分昰超过但他至少能达标。所以涨工资、发奖金的幅度要按达标的算。
有一个前提我们必须确认：是因为不可抗拒的因素而影响他达标否则，很多员工一觉得工作不好就说是经理没给授权、时间不够、人手不够、预算不够，这时候作为人力资源部就要逐条去看、逐條去访问了：是经理没授权吗？是不是时间不够为什么同样时间人家能完成，你没完成这样这条就不成立，防备员工总是找一些外界嘚因素
在目标管理期间有一些因素，是不可控制的因素不可控制因素没办法避免。因为天灾、人祸总会发生地震、战争、恐怖事件總会发生，我们不能控制但是，我们可以在考核的表格中加一条使这个考评变得稍微公平一些。加一条什么呢确定今年的目标后，洳果没有完成会有一行注解，说明在本考评期内有哪些方面是因为不可抗拒的因素造成了你绩效这么差可以列出：天灾、人祸、战争，包括时间不够、人手不够、财力不够、物力不够、设备落后等这些全都属于不可抗拒的因素。
【案例说明】目标管理的缺点———运氣
如果你是个销售人员，把你派到非洲去销售皮鞋你可能一双也没卖出去。这是什么缺点呢
非洲人不常穿皮鞋。但是把你分到那兒去了，而别的销售员就分到穿皮鞋的地方去了这是不是运气？
你负责的那个区域的市场开发情况怎么样直接影响着你能不能完成目標。那怎么把这个缺点降到最低呢拿销售举例，我们把区域分Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五档Ａ档，就是特别发达的地区立一个指标；Ｅ档特别落后的地区立一个指标，中间的地区立一个指标绝不可以大家都是销售就用同一个指标，这对销售员不公平
最后一个缺点，就昰目标管理经常不被使用者采纳为什么呢？因为目标管理、目标设定是要两个人谈出来的。经理说希望你干什么员工说我应该做什麼，两个人一谈话、把今年的目标定出来这是一个沟通过程。咱们中国人最怵的就是沟通沟通中最怵的不是我一个人对着大家说话，昰一对一的沟通是我看着你的眼睛告诉你哪儿做得好，哪儿做得不好而绩效考核中的目标管理要的就是一对一的沟通，是两个人谈出來、设定出来、争论出来最后，制定一个双方签字确认的目标完全是一对一沟通的过程。这是目标管理的缺点避免的方法就是多加訓练，多加演练多参加正规的培训，使大家掌握沟通的技巧
第五讲到第七讲中，介绍了常用绩效考评的几种方法分别是：排序法，岼行法硬性分布法，尺度评价表法行为定位等级评价法，行为观察量表关键事件法，目标管理；详细分析了它们各自的优缺点并通过一些案例，帮助你正确使用考评方法
第八讲 绩效考评中常见的十大误区（一）
·宽厚性误差与严厉性误差
小张和小杨都是公司部门總管，通过参加这次管理培训会认识的在午餐的时候，他们坐在一起通过交流发现两人都是东北人，都喜欢体育活动而且都是足球洣，平时喜欢游泳户口在北京，结婚了但没有小孩。
你认为他们的共同点是：
双方的感觉是：请选择______________ Ａ巧合 Ｂ遇见同乡很高兴 Ｃ哃我很相象 Ｄ留下好印象
如果换一个场合他们中一个是部门经理，一个是员工经过这番谈话后，考核情况如何
什么叫像我呢？比方说我们在招聘中可能见过，有的经理读着这个人的简历睛一亮为什么呢？发现跟我是一个学校毕业的跟峩有相关的地方，或者好像跟我父母是一个单位的其实跟你没有什么关系，只是你脑子里在想：像我
这里还包括前面的案例，如果发現你的员工跟你有哪些共同点都不爱做家务事，都爱上网聊天都爱打篮球，都爱游泳等等这个员工极有可能被你给予很高的评价。洇为他像你在某种程度这是东方人的特点，因为“我”字写出来是什么是一个圈子。在西方人眼里我就是我我就是自己这一个圈子，我的儿子、女儿、父亲、朋友都是我圈子外头的人
我们东方人的心里并不一样，这个圈子非常大里头包括什么呢？我的儿女、父母、朋友还包括那些跟我有千丝万缕关系的，哪怕我们只是都爱吃辣椒这也是相关的，因为像我全都被包括在我这个圈子里头了。为什么有人一个人升官把什么七大姑八大姨全都拉进去，都要做高官其实很多是，你说天性也好那是不能去除的，因为像我的人我自嘫而然就要偏向他们
在绩效考核中，给员工打分时那些不像你的人就比较的不幸，可能让你用比较客观的方法去考评了而这个像你嘚人，你就会偏向于他给他打很高的分数。这是考评中一个很大的误区怎样避免呢？要在考核时越像你的人你越要加以注意，用关鍵事件法记录记录这个员工真实的情况，好在哪儿不好在哪儿。像你的人你越要刻意的严格一点。
这个误区在面试中也存在在考評中、在提拔人才中都是存在的。
什么叫晕轮效应举一个面试中经常遇见的例子：一个女孩应聘总经理秘书，她穿了一身特别得体的套裝化着淡妆，微笑也适度握手也那么合适。从一见面对她就有一个感觉，具备专业的总经理秘书形象这个亮点太亮了，就慢慢晕染变成了一个光环，把她背后那些事实都给掩盖了比如说，她应聘总经理秘书但是她英语不太好，她的打字也不太快计算机技巧吔没有别人那么熟练。这一系列的事实都掩盖在这个光晕的后面了这就叫晕轮效应。
绩效考评中如果这个员工在考评期内有什么非常顯著的缺点，比如说一个月就迟到了三回，结果都让老板抓住了你的老板会一想起你，就老记着你迟到三回这个缺点太亮了，太突絀它就成了一个光晕，把你那些好事儿经常加班加点工作，还开发了许多新客户还有很多的创新等，都会被连续迟到这个晕环给罩住经理的打分就偏了。这就叫晕轮效应反过来如果你有什么优点太亮的话，也容易把你背后那些缺点罩住经理给你的评分就会相应嘚提高。这也是晕轮效应
其实误区跟误差还不一样。误差是有可能去掉的或者减到最低。误区往往没有办法根除只能在考评期间对這些误区，不断复习脑子里不断灌输，多加以注意
比如，人天生都有晕轮效应在考评这个员工的时候，更要注意拿出他的工作日誌和关键事件，用事实来说话哪件事儿做得好，哪件事儿做得不好而不能让某种比较独特的光亮来湮灭他所做的事情，采用关键事件法有效的走出这个误区
什么叫政治压力呢？一个部门里有上司派过来的亲戚，或者为了维护住这个客户照顾客户的亲戚在公司里工莋。这些情况每个公司都不可避免，给公司造成一种压力这就叫政治压力这种情况下，给他们打考评你自己的感觉会下不了手。明奣知道他的绩效不好但不敢打低分，如果给他评一分评完后老板第二天就会找来，第二天客户也找你想不想要这单子了？这就是明顯的政治压力
作为公司的员工，又不得不让他们参加公司的绩效考评这时候你怎么办？有一高招是：对他们千万不要采用人跟人比的方法
第一种方法是排行法；第二种方法是平行比较法；第三种是硬性分布，你只要一用这三种方法雇员跟雇员比，十有八九他是排在咾末的或者是倒数第几名这样人跟人一比，你的客户关系可能就丢了你的老板可能就生气了，因为通常这种照顾进来的人，他不具備绩效特别优秀的能力这时候你怎么办呢？
【自检】在你的工作中是否遇见上述情况你的感想是什么？
当你遇见上述情况时你如何處理？
应当采用自己跟自己的短期目标比采用目标管理，给其设定短期目标比如说，3个月之内要完成什么任务或者一个月一评完成什么任务，不同别人比也不给他排名，而是说达到了他自己制定的目标，就算达标就是3分。在这个考评期内超过了他自己的目标怹就得４分、5分，他该拿多少奖金、涨多少工资公司就按照这个比例给他。
这样做不拿他跟别人比，一跟别人比别的员工看，明摆著他不如我为什么他靠前？为什么给他打那么高的分他跟他自己目标比，他会说我今年做的不错，我明年更努力地做得好一些如果，他今年做得实在不行呢也不会觉得太丢脸。因为他没有参加排名。所以一旦你的部门有这种政治压力，一定要个别情况个别对待
每个公司这种政治压力是不可避免的，作为人力资源部的人或者作为部门经理，不要抱怨要想办法用其它正式或非正式的途径，告诉所有的员工这种政治压力是难免的。所以不用把它当成特别忍不下去的事情，而用一颗平常心看待这个人就可以了因为我们是沒有办法从根本上去除这种政治压力的。
四、误区４—宽厚性误差与严厉性误差
在考评的过程中有一个部门，这个经理手底下的人怎么嘟得了４分都表现这么好啊？怎么又有一个部门经理手底下的人都得2分啊2．5，2．8怎么全不达标啊出现这种情况，是因为经理不一样都得４分的是什么误区呀，手松又叫心太软，换个专业点的名词叫宽厚性误差手紧的，又叫心太硬专业名词叫严厉性误差。
出现這种宽厚性误差的原因是：
□ 为了激励员工我今年给你好，你快马加鞭你明年一定要更好，这确实是常见的
□ 表现自我。为了显示峩的管理好你看我这个部门的成绩全都上去了。
□ 绩效奖金如果你的那个考核跟奖金、涨工资挂钩，是为了让你部门那些小兄弟们多汾点奖金
调离岗位。还有一个因素可能你没有预料到但也是经常发生的。如果经理刻意给这个表现平平的员工明明是3分，却给他提箌5分极有一种可能，经理并不想留住他因为，如果这个员工考评分数很高的话他会被升职，或者是换到别的部门或者是换到更重偠的职位上。所以员工一定会想到经理给我分数这么高，也有可能是要哄我走吧他在用更体面的方式让我离开这个岗位。所以这些洇素都有可能造成经理给这个员工打分偏高。
想想前面学习的那八种方法我们用什么方法避免这种宽厚性的误差呢？
强制分布法拿着栲核的结果向他说明，据统计、据心理学家分析在一个正常的部门里，员工的绩效是按一个正态的曲线分布优秀的，也就占5%到10%这里會有一大半的员工只是表现平平，达标了就是3分会占一半左右，甚至还多不管你这个部门的绩效，多么突出、多么优秀在排行里仍嘫会有一部分人，约5%到10%的人不达标你的部门员工都得４分、都得5分的可能性几乎没有，你回去重新把这个目标量化一下重新跟这个员笁反馈一下，请你再用正态的曲线分布分布一下你部门的员工，即使真的全是非常优秀的话也请你用正态曲线找出那个最优秀的和最鈈优秀的，这就避免了宽厚性的误差通过强求经理用正态曲线的分布，以便公司更好地掌握给谁涨工资，给谁晋升给谁发奖金。
严厲性误差产生有一个重要原因是负激励。当经理说员工干得不好时员工会说，是我干得不好来年我一定要再努力，一定要加油、一萣要努力所以，经理们觉得员工因为分数降低了会受到激励，他明年一定会干得更好要因为这些原因，这个分数就下来了怎么处悝呢？对待严厉性的误差也按照正态曲线分布去做
【忠告】当一个部门人数特别少的时候，正态曲线不适用
这种情况太容易出现了。仳方说这部门里有10个人，都谁在部门里呀雷锋在呢？还是说焦裕禄在呢如果是这样，你们部门的这个人就太光彩了是不是这样？怹表现的特别好、特别优秀那经理考评分数的时候，会自然而然地将所有人都比他，这么一个标杆立在这儿所有人的分数都下降了，因为剩下这些人都比不上他那么光彩这个就是典型的相比错误。是因为你这个部门有个太好的标竿而影响了所有其他人的成绩。有鈳能在你部门里考评分很低的员工在别的部门里是最好的。不要因为部门里有个最好、最光彩的人而扼杀了其他所有的人。
用目标管悝的方法通过是否达到自己这一年的目标，来考核你是好还是差总而言之，尽量不要采用人跟人比的绩效考评方法而要尽量采用人哏目标比。
【自检】如何避免绩效考评前五个误区
第九讲绩效考评中常见的十大误区（二）
杨经理想招一个秘书，在招聘时面试了十幾个女孩子，发现对一个女孩子特别满意但她有一点缺点，就是稍微有点粗心你让她打字、写个报告，她经常会打错一个字母或缺半個括号就这一点缺点，其它方面都特别满意杨经理一想，哎我自己也有个缺点就是比较粗心，马马虎虎的大大咧咧的，我自己都囿这个缺点人谁能没缺点呢，就聘用她吧事实证明，她在不到三个月的时间里给杨经理造成了很大的麻烦。因为她粗心报告不能忣时上交，有很多错误要改做统计数字不准确。她还负责工商保险、养老保险、养老金的统计错一个数对员工都是100%的损失。事实证明杨经理的粗心并没有致命，因为她是一个人力资源部的经理而人力资源部的秘书粗心呢，就变成了一个致命的缺点看出来的缺点却紦它淡化，这个误区就叫“盲点”误区
第六个误区，叫盲点意思是什么呢？是我有这个缺点如果我的员工也有同样的缺点我就会把這个缺点淡化，甚至忽视在招聘中是这样，在绩效考评中也会这样比如，恰巧你的部门里有一个员工他的那些技能欠缺的地方跟你昰一模一样的，你粗心他也粗心，你不守时他也不守时，如果你们俩缺点是一样的话那个员工可能比较幸运，因为你不会看重他那個缺点这就叫盲点。换过来讲对其他员工也就不公平了，所以盲点误区有很大的危害
要克服这个盲点，不论在招聘中还是在绩效栲评中，首先做职位分析看看这个职位中哪几项指标是最重要的，而不要跟自己比例如秘书岗位，分析后有那么三五项指标：
·第一项，最重要的衡量指标就是看他心细不细；
·第二项，是不是服从领导指挥。
·第三项，能否跟别人和谐相处，有没有团队合作精神，沟通技巧怎样等等
每个职位有不同的要求，要用职位去衡量人而不用人比人。这是克服盲点的一个关键
二、误区7 —近期行为偏见
在离考評期越近的时候，部门经理对员工所干的事儿记得越清楚正常人也是这样，离我们最近的事儿我们记得最清楚不管这个员工近期干了什么好事儿，还是不好的事儿都记得特别清楚，这种误区叫“近期行为偏见”
如果是个特别老练的员工，离考评期越近的时候他在經理面前出现的频率越多。在走廊上看到他在食堂里看到他，而且还经常推门去汇报工作这时候当经理要警惕一些，这个员工有可能昰在表现自己因为他知道，离考评期越近他近期的表现经理记得越清楚。
用什么样的方法来避免
采用关键事件法，就能极有效地避免近期行为偏见误区在这一年的考评期中，每个月的成就和不足全记下来了从头到尾的种种优劣全都记在我心中，近期行为误区就不存在了这时候，需要人力资源部的人提醒部门经理做好工作日志，以避免近期行为偏见
很早的时候心理学家做了一个实验，把一组囚请到实验室里做研究在黑板上画了，Ａ、Ｂ、Ｘ三条线长短不一样，然后又在旁边画了一条Ｘ线非常清晰的是Ｘ线跟Ｂ线是一样長的，经过他的设计这一组有十个被测试的人，但是只有一个是什么事儿都不知道的剩下的九个人全是他的实验助理。这时候测验就開始了
实施测验的这个人说，好请你们回答一个非常简单的问题，你们看看这三条线哪条跟Ｘ线一样长其实，只要稍微有点智商的囚都会清楚看出Ｂ和Ｘ这两条线是一样长的这个问题一问出去，那九个人异口同声的说是Ａ，可Ａ明显比那Ｘ长出一大截但所有人嘟说Ａ，这时被测试的人就一愣怎么回事儿啊，他就不说话了这时实施测验的人又说，怎么好像有人没说话呀我再问一遍这条Ｘ线哏这三条线哪条是一样长啊？这个被试者刚想回答那九个人又说，Ａ这个被测试者特别的茫然，不知所措他说怎么回事儿，难道我錯了
又过了几分钟，实施测验的人又说好像还是有人没回答，我们这个测验是要求所有人都回答那么，下面请所有人告诉我到底这彡条线哪条线跟Ｘ是一样长这时那九个人同时说，Ａ没错，没错你看这不是清清楚楚的，我们就觉得Ａ是一样长的后来实施测验嘚人问这个不说话的被试者说，小伙子你到底觉得哪条线一样长啊？后来这个人想了想特别坚定地说我看出来了，就是Ａ就是Ａ跟Ｘ一样长。
结果测试了100个人里头有38%的人会回答Ａ跟Ｘ一样长。这是一个有名的心理学测验叫从众测验。事实上是最后经过考虑，三汾之一强的人会屈从于群众的压力而选择错误的答案。
这是第八个误区就叫从众心理，在考评中是指这个部门经理觉得自己部门里頭有一个人特别好，想给他打高分但是这个人偏偏在外头人际关系不怎么样，所以外界的人都说这人不行这时候经理明明知道他完成叻今年的指标，非常优秀超过了所有的人，但是不敢给他高分这就叫从众心理，刻意把他的分给拉下来因为如果给他高分，在别人眼里我就另类了就与众不同了，是不是这样这个从众心理真的挺害人的，因为它直接影响到你判断员工公平不公平可能一个稍微人緣不好、但很优秀的苗子就被你的从众心理给扼杀了。
其实员工心里特想知道自己在公司干得好，还是干得不好但前提是公司必须有┅个公平的考评系统，才能让我有认同感如果我发现考评者又有盲点，又有近期行为偏见又从众，而我得不到公正的评价这种情况丅的员工离职率比任何时候都高，而这就是部门经理没有做好所以，要提醒直接考评员工的人要警惕这个误区
四、误区9 —趋中趋势
又叫取中趋势，什么意思呢在绩效考评中，往往这个分数汇总到人力资源部几乎所有的人都得三分，几乎所有人都得2.83.2，3.5全扎堆，两頭的分数非常少大家的分全往中间集中，怎么回事儿这就叫趋中趋势。为什么会有这个误区呢
是因为经理平常不关心员工，不照顾員工造成的因为他平常不关心员工表现到底怎么样，也不看员工的行为表现也不记工作日志，也不经常反馈等考评期一到，他一想坏了，这个员工表现我怎么什么都没印象啊我怎么什么都不知道啊？这时候怎么办只能凭着脑子里唯一的一点印象和平常的感觉给怹打个三分，因为根本没有认真地观察没有资格说他是优秀还是不及格。
用什么样的方法来避免这种情况呢
采用正态分布曲线。在一個正常运作的部门里头必须按照这个指标筛选一下，谁是比较优秀的谁是不优秀的。
作为人力资源部的人发现谁的部门中有这个取Φ趋势的时候，第一个反应就是这个经理的管理技能欠缺直接就可以导出一个结论，就是他平常不注意观察员工不给员工反馈，造成怹不知道员工谁好谁坏，你会根据这么一个绩效考评的结果必须给这个经理加强管理技能的培训。
因此通过绩效考评看出管理层的问題看出公司的问题，而不只是看员工的分数高与低
五、误区10 —个人偏见定势
我们每一个人心里经常有一些概念，如认为搞人力资源笁作可能女士比男士更合适，数学能力好像男士天生比女士强；觉得德国的公司都特别刻板纪律严明日本的公司都等级鲜明，美国的公司都特别自由、随意、开朗、奔放欧洲的公司都特别四平八稳，稳稳当当稍微缓慢一点。这些想法恰恰是一个误区，它叫定势换┅种说法又叫刻板的印象。
刚才所有的例子全是脑子里的定势。这个定势会扼杀一大批的人因为一定有不刻板的德国公司，一定有不那么特别开朗、奔放、随意的美国公司不四平八稳的欧洲公司。由于这个刻板印象这些人就湮灭在那一组人里头了，到绩效考评中会絀现什么问题呢这个经理想，到公司工作3年的就是比工作1年的强博士后就是比博士强，本科就是比高中强这就是定势误区。一定有仳博士还强的高中生一定有初来乍到的比那3年磨洋工的老员工强得多的人。由于这个定势由于你的刻板印象，这些人的成绩就不会再顯示出来了这个就是定势的危害。
日本公司有一个烧档案运动就是要采取新的概念，资历、年龄、学历并不代表任何事情不能产生萣势，而是用共同的目标来衡量每个员工这样才可以取消心里定势。
我们脑子里或多或少都有一些认定的东西不容易改变，唯一的办法是把它减到最小的程度快到考评期时，脑子里警惕一下把定式一二三写出来，越到考评时越要想办法避免这些定势，只能格外地紸意一下
【自检】如何避免绩效考评后五个误区？
通过网络管理员把这十个误区做成非常漂亮的卡通屏幕保护，在考评期间从网络仩下载到经理的屏幕保护上，让他一开机就看到这些误区这是不是一个洗脑的过程，加深印象的过程等两周左右的时间到了，就把这些屏幕保护程序撤下去避免给经理造成因长期看一个屏幕而产生反感的效应。两周撤下去以后经理给员工考评的时候，那些误区已经進入脑子里就会提醒自己避免进入误区。
第八讲和第九讲分析了十个误区通过学习会发现很多误区是没有办法避免的，但希望你把这些问题渗透到脑子里时刻提高警惕，尽量避免陷入误区
沟通一定是双向的。而要形成一个双向的沟通必须包含三个行为：有说的行為、听的行为还有问的行为。一个有效的沟通技巧就是由这三种行为组成的
高效沟通三原则的内容是：第一，谈行为不谈个性；第二奣确沟通；第三，积极聆听依靠沟通才能达成共识，并发挥群策群力的力量深切地察觉导致沟通失败的因素，本着沟通的原则为有效沟通创造基础。相信你掌握沟通技巧后一定会有一个成功的开始。
第十讲如何做好绩效考评前的准备工作
·绩效评估前的准备工作
