过多的选择为什么会影响人们做出决策？
Sheena lyengar 曾经做实验，给被试免费品尝6或24种果酱，试吃之后人们可以选择是否进行购买，结果表明，无论可供品尝的果酱是6种或24种，人们都只会品尝其中1～2种，当人们面对6种选择时，30%的被试选择购买其中一种果酱，而面对24种选择时，几乎无人购买。这个实验能否说明过多的选择会影响人们做出决策？为什么？本题来自知乎圆桌 >> ，更多认知科学相关的话题欢迎关注讨论。
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这个问题的题目和题干不是同一个问题，所以我打算分开来回答。1、先回答题干的问题，“这个实验（果酱）能否说明过多的选择会影响人们做出决策？为什么？”不能。因为这个实验设计并不严谨，这个实验仅是Sheena Lyengar (2000)这篇文章中的第一个实验（一共三个实验）。首先说一下这个实验是怎么实施的，这是一个field study（现场研究）：在周六，两位实验人员打扮成促销人员去超市摆台，轮流促销6种果酱和24种果酱，每小时轮换一次。顾客可以任意尝试展示的果酱，如果想买果酱可以到货架上自取之后到柜台结账。实验结果：24种果酱情况比6种果酱更能吸引顾客在展台停留（60% vs 40%），两种情况下品尝种类无差异（1.50 vs 1.38），而6种果酱情况更能促使顾客购买的欲望（30% vs 3%）。实验结果似乎表明给予更多选择虽然能吸引更多顾客，但是同时降低了顾客的购买欲望。事实是否如此呢?因为这个实验设计并没有很严密，有一些其它的可能会导致同样的结果，第一，所有顾客都可以看到货架上有很多种果酱，他们可能会以为6种果酱是其中最好的，所以拿来促销。第二，两组被试的购买动机不一样，因为24种果酱条件可能会吸引更多本来就没有购买动机的顾客来品尝果酱。第三，由于两组被试都只品尝了1-2种，有可能在24种果酱条件下，被试觉得没有足够的时间来做出决定。所以要想得到严谨的实验结果还需要进行控制严格的实验室研究。Sheena Lyengar进行了两个另外的实验，实验二发现，当提供的选择更少时，学生更愿意写论文来获取额外的学分且论文质量更高；实验三发现虽然被试在面对更多选择时（30种巧克力）更开心，但是当选择完成之后，这些被试表现出更多的不满足感和对自己选择的后悔程度。所以这篇文章的主要结论就是，如果提供的选项有限的话，被试的表现和对自己的选择的满意程度都更高。但是！这只是2000年的文章，这篇文章被引用了2000多次，所以。。。后续的研究很多很精彩。2、过多的选择为什么会影响人们做出决策？在这个问题上已有很多经济学和心理学领域的研究，研究结果五花八门，这是个深坑，推荐有兴趣的童鞋自己google学术关键词“choice overload”。在这里我简单说一下我的理解（主要观点来自2015年Chernev的元分析文章，PS：元分析（ )统计方法是对众多现有实证文献的再次统计，通过对相关文献中的统计指标利用相应的统计公式，进行再一次的统计分析，从而可以根据获得的统计显著性等来分析两个变量间真实的相关关系）。首先，区分一个概念，消费行为决策是个层级的过程，包括选择分类（assortments，举个例子就是在很多种零食中选择买巧克力）以及在选定的assortment下面选择具体的选项（options，选择巧克力具体的牌子和口味）（Chernev et al., 2006）。Chernev（2006）研究发现，当个体的关注点在分类选择时，个体偏好较多分类带来的选择灵活性；但是当个体关注点在选定分类中选择商品时，个体偏好较小的分类以使决策变得更简单。这个研究一定程度上解释了为什么我们买东西喜欢去沃尔玛，而在面对24种果酱时却不知所措。其次，Chernev（2015）发现存在四个调节因素介导了过多选项对决策的影响。当选择复杂程度越高（选项长得都差不多）、决策任务难度越大（存在时间限制、商品描述太长了等）、对相关知识越缺乏（想买电脑但是一点都不懂）以及愿意付出的努力程度越低（就是看看不想买vs. 明天需要一套正装去面试）的情况下，越容易出现选择过载。最后，选择过载会带来哪些后果呢？包括购买后满意程度下降（这东西怎么这么不好用），后悔程度上升（哎呀，应该买另一个的），以及选择延迟（不会选了，干脆明天再买）和选择转变（选择之后又觉得备选项更好，从而改变选择）。说半天好像这个才是重点，正是因为这些后果所以人们在面临过多选择（注意不是分类）时非常纠结，最后购买数量反而不及仅提供有限数量的选择。另外最后在强调一点，绝对数量和选择过载并不存在显著的关系，而要考虑到商品类别、情境以及上述四个调节变量的影响（也就是说同样10个商品，在巧克力界也许算小数量，而在橡皮界就算大数量了）。最后总结一下：商品分类越多越好，但是特定分类下的商品太多会造成选择过载，从而导致购买体验下降（不满意以及后悔），甚至会使购买行为改变（暂时不买或者改变最初选择）。参考文献Iyengar, S. S., & Lepper, M. R. (2000).
When choice is demotivating: Can one desire too much of a good thing?. Journal of personality and social
psychology, 79(6),
995.Chernev, A. (2006). Decision focus and consumer
choice among assortments. Journal
of Consumer Research, 33(1),
50-59.Chernev, A., B?ckenholt, U., & Goodman, J.
(2015). Choice overload: A conceptual review and meta-analysis. Journal of Consumer Psychology,25(2),
选择的数量对于决策的影响是因情况而异的对于专家来说，选择数量多并不会带来太坏的决策信息处理能力可能是背后的影响因素选择数量对决策的影响这个图综合了50个研究，60多个数据点的结果。从效应的分布（图、均数、中位数）可以看出，总体而言，选择数量对于决策好坏的影响是中性的这个图综合了50个研究，60多个数据点的结果。从效应的分布（图、均数、中位数）可以看出，总体而言，选择数量对于决策好坏的影响是中性的专家决策与一般决策者　　进一步的分析显示，决策者自身的一些特质对于“选择太多效应”会带来不同的影响，其中一个重要性质就是决策者对于ta面前的选择有多熟悉。　　例如你让一个人从一个菜单上点咖啡，一张菜单有5种咖啡，另一张有50种。一个研究的结果（如上图）显示对于经常饮咖啡对咖啡非常熟悉的人来说，5种还是50种都没什么所谓，他们对自己的选择都很满意。但是对于一般人来说，50种咖啡对他们来讲就眼花缭乱看不过来了，5种反而更好　　例如你让一个人从一个菜单上点咖啡，一张菜单有5种咖啡，另一张有50种。一个研究的结果（如上图）显示对于经常饮咖啡对咖啡非常熟悉的人来说，5种还是50种都没什么所谓，他们对自己的选择都很满意。但是对于一般人来说，50种咖啡对他们来讲就眼花缭乱看不过来了，5种反而更好信息处理能力　　从专家与一般决策者对于选择数量的不同反应推测，信息处理能力的差异是背后的影响因素。对于一般人来说，过多的选择带来的是信息过载，他们对于自己不熟悉的信息无法进行有效的处理，因此作出了自己不满意的决策。这时候如果能有人为他们对过多的信息进行一些预先的筛选或者分类，有助于他们作出更好的决策　　在决策相关领域非常熟悉的专家，由于自身已有的经验（无论是相关信息还是处理相关信息的方法），选择多还是少对他们来说影响不大。他们可以根据当前信息的多寡，结合以往决策的结果对当下的信息处理进行优化，在多数情况下都能作出更优的决策参考Iyengar, S. S., & Lepper, M. R. (2000). When choice is demotivating: Can one desire too much of a good thing?. Journal of personality and social psychology, 79(6), 995-1006.Mogilner, C., Rudnick,
T., & Iyengar, S. S. (2008). The mere categorization effect: How the
presence of categories increases choosers' perceptions of assortment
variety and outcome satisfaction. Journal of Consumer Research, 35(2), 202-215.Scheibehenne, B.,
Greifeneder, R., & Todd, P. M. (2010). Can there ever be too many
options? A meta-analytic review of choice overload. Journal of Consumer Research, 37(3), 409-425.
选择的本质是什么？是取舍。取舍又意味着什么？意味着放弃那些未选中的。在过多的选择中做选择一项意味着什么？意味着我们放弃了好多好多，那该多伤心。并不是我们选择的东西决定了我们是什么样的人，而是我们放弃的选择塑造了我们。以下从另一个角度谈谈“选择”到底是什么？为什么要有过多的选择？因为我们想要完美，而完美并没有一致的准则。难道没有听过那样一句话：“最好”，远比“好”要糟糕。有人告诉你鱼和熊掌不可兼得，不要把鸡蛋放在一个篮子了，你照做了。于是你不时会陷入迷茫，我明明两个都想要，为什么要选择一个。为什么会迷茫，因为你认知失调了，你想要鱼和熊掌的念头和你从小听到大的观念冲突了。那么该怎么办呢？要么舍弃“鱼熊掌不可兼得”的信念，要么放弃鱼和熊掌之一。可你做不到？你依旧会迷茫。因为你不愿意做一个没有信念的人，你不愿意撒手不放。鱼熊掌、鸡蛋的俗语有没有问题？俗语没有问题，但不要忽视了使用它的地方。具体该怎么做呢？就是凭直觉去做决定，然后寻找支撑自己决定的俗语（证据）。伟大的我们发明了语言以便把世间万物区分开，把信仰、观点区分开，让我们做选择。愚蠢的我们忽视了不同情形需要有不同的观点、态度，这是我们认知盲区——过度归纳。
判断题肯定要比多选题简单吧
因为大部分人做事都是停留在get it 阶段，真正做到do it那步的少之又少
此题中包含3个关键词：决策、选择、过多。分析决策的过程 ：1、判断问题——认识和分析问题 决策是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。决策是围绕着问题而展开的。没有问题就不需要决策；问题不明，则难以作出正确的决策。
决策的正确与否首先取决于判断的准确程度。因此，认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。在一个具有两个或两个以上层次的组织中，先将问题提出来，然后在提出问题的基础上，对众多的问题进行分析，以明确各种问题的性质，弄清楚哪些是涉及组织全局的战略性问题，哪些只是涉及局部问题，哪些是非程序性的问题，哪些是程序性问题，由此确定解决问题的决策层次，避免最终决策时被众多的一般性问题所缠绕而影响对重大问题的决策。 杀伤力：10%。症结：受环境影响，无法坚定内心所想 。2、明确决策目标
在所要解决的问题及其责任人明确以后，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。所谓决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，对这一问题所希望得到的结果。
这一点对题设所提问题的杀伤力是25%，你们可知道，每个患上选择困难症的human being上辈子都是折翼的天使啊，于是乎，他们在这一辈子追求完美，而且还是那种至纯至善的完美，那么问题点来了。症结：非正常地追求完美主义　　典型表现：苛求自己的选择必须是最理想的一个，从而导致无法选择。　　极度苛刻的人，他们要求自己必须做一个单选，而且这唯一的选择必须是最大限度的理想化的选项。可以说，这些病人也属于强迫症人群，或者是有强迫性人格。他们往往追求完美，并赋予选项太多的意义，最后导致无法选择，也就是说，有一部分人之所以无法决策是因为目标不够明确。3、拟订可供选择的行动方案
决策实际上是对解决问题的种种行动方案进行选择的过程。为解决问题，必须寻找切实可行的各种行动方案。各种行动方案都有其优点和缺陷，决策要求以“满意原则”来确定方案。
在制定备选方案既注意科学性，又要注意有创造性。无论哪一种备选方案，都必须建立在科学的基础上。方案中能够进行数量化和定量分析的，一定要将指标数量化，并运用科学、合理的方法进行定量分析，使各个方案尽可能建立在客观科学的基础上，减少主观性。杀伤力：10%。症结：心智不健全　　典型表现：在父母包办环境下长大后无法独立选择。　　很多从小在蜜罐中长大的年轻人从来没为自己做过主，大大小小的事情基本上都是父母包办了，当遇到重大的人生抉择时，自然也无法作出自己的选择。这也是当今很多“选择求助”式的网络论坛火爆的原因，就比如你们现在在这里提问（不好意思，不喜勿喷）。在这些论坛里，有各种各样的问题等待网友求解，比如要不要跳槽、该不该接一个项目，甚至包括面试穿什么、简历怎么装订，都有人在等待着网友的指点。而“哪种意见占大多数，就按哪种去做”，成为多数等待者的想法。甚至有人说，学生阶段万事有父母做主、老师指导，工作后得自己拿主意了，就总是患得患失，到了论坛，顿时觉得“终于找到了组织”，可以将选择权交给广大网友。刘奋认为，这说明这类人并不知道什么才是自己内心最重要的需求，因而无法获得心理平衡。　　精神医学认为，选择困难症其实是对自我不满的表现，患者把对自己的不满‘投射’出来，变相地折磨自己，并逃避面对事实。完美主义也好，心智不健全也罢，其实都是对自我不满的变相反映。4、分析评价方案各行动案
决策过程的第四步是对已制定的备选方案逐个地进行评价。为此，首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则。决策准则表明了决策者关心的主要是哪些方面，其中主要包括目标达成度、成本、可行程度等。然后根据这些方面来衡量每一个方案，并据此列出各方案满足决策准则的程度和限制因素，即确定每一个方案对于解决问题或实现目标所能达到的程度和所需的代价，及采用这些方案后可能带来的后果。第三是分析每一个方案的利弊，比较各方案之间的优劣。最后根据决策者对各决策目标的重视程度和对各种代价的承受程度进行综合评价，结合分析比较结果，提出推荐方案。
杀伤力：10%。症结：如上。5、选择满意方案并组织实施
在对各方案进行理性分析比较的基础上，决策者最后要从中选择一个满意方案并付诸实施。
在决策的时候，要注意不要一味地追求最佳方案。由于环境的不断变化和决策者预测能力的局限性，以及备选方案的数量和质量受到不充分信息的影响，决策者可能期望的结果只能是作出一个相对令人满意的决策。
决策的实施要有广大组织成员的积极参与。为了有效地组织决策实施，决策者应通过各种渠道将决策方案向组织成员通报，争取成员的认同，对成员给予支持和具体的指导，调动成员的积极性。当然最可取的方法是设计出一种决策模式争取所有的成员参与决策，了解决策，以便更好地实施决策。并且在方案实施的过程中还要对新出现的问题进行协调和解决。
杀伤力：3.5个点（35%）症结：害怕承担责任。　　典型表现：总觉得现有的选择没有放弃的那些好。　　这些人在面对一些所谓的重大选择之时，觉得选择的结果可能会影响到人生道路，因而陷入无限的焦虑，惧怕选择后必须要承担的责任和后果，觉得如果选得不好，人生就可能“毁了”。当选择不得不作出之后，又总觉得自己的选择是错误的，所选的选项怎么都没有原来放弃的那个选项好。所以，以后再遇到类似事情，就更加谨慎小心、反复考虑，因此决定总也做不出来。　　不过，有些人即便是在一些小事上，也害怕承担选择的责任。比如只要事情还关乎到其他人，就总是难以做出决定，一旦别人做出决定，怕自己的决定对方不喜欢，自己就要承担责任。6、监督与反馈
这是决策过程中的最后一个步骤。一个决策者应该通过信息的反馈来衡量决策效果。决策是一种事前的设想，在实际的实施过程中，随着形势的发展，实施决策的条件不可能与设想的条件完全相吻合，况且，在一些不可控因素的作用下，实施条件和环境与决策方案所依据的条件之间可能会有较大的出入，这时，需要改变的不是现实，而是决策方案了。杀伤力：10%。症结：又开始新一轮的纠结，为什么我没成功？然后他们怀疑自己最初的决策了，然后，更恶性的新一轮循环来了：他们反复停留在第1至5点之间。Solution：相信每一次选择都是“最佳选择”。　　要治疗选择困难症，仍得通过不断地作出“选择”才行。　　首先要了解自己，知道什么是你最看重的。咨询师往往会给出一道选择题：健康、金钱、爱情、事业、友情、亲情，这六方面与人生息息相关，思考它们对你的意义，如果不得不先后放弃其中的5样，你会依次放弃什么、保留什么？经过认真思考，被最后留下来的那一个，就是你最珍贵的，就让它来决定你的选择和取舍。如果你的选择能够围绕着它进行，遗憾就会少很多。　　其次，审视自己，做好人生规划。这需要你先回答一些问题：你对目前的工作和生活最不满意的地方在哪里？类似的不满在成长经历中出现过多少次？想做哪些改变？为什么要改变？想做的改变是不是和价值观一致？要做这些改变，有什么优势可以利用？经过对自己的审视，拟出的人生规划可以成为人生指南，这样，面临选择时会相对容易。　　第三、也是最重要的一点：要知道，在这个世界上，所谓“完全正确的选择”并不存在，我们所能做的最正确的选择，就是“永远认为自己的选择很正确”。或者说，每一次做选择的时候都要相信，不管你选择了什么，那都是在当时你能做的“最佳选择”。希望对你有用。
下图有人要杀你，怎么办？下图有人要杀你，怎么办？下图有人要杀你，怎么办？
不是有这么一句话么，你所有的选择恐惧症都来源于一个字——穷。
这就是人的贪念吧。
人类在做决策时的影响因素很多，感觉和知觉决定了选择，个人感知和个人思维的方式。最根本的还是在成本与收益之间权衡。我们在被教育时接收到的信息是趋利避害，两利相权取其重,两害相权取其轻。我们已经有了这样的思维方式。 对一些不重要的决策，人类和某些低等动物一样，有一些固定行为模式（下意识）反应，其特征是组成这个模式的所有行为，每一次都以同样的方式、按照同样的次序出现。咔哒，特定的磁带被启动了；哗，一系列标准的行为放了出来。碰到一些不重要的紧急的情况，我们会下意识的决策，不动脑筋的，譬如饥饿营销，大家都在疯抢，看到这样的情景，大脑会下意识的让你去抢，而我们大多数人都会去抢害怕得不到，害怕失去。当我们在商超时，往往物品的摆放位置会影响到我们的决策，这个时候多数是冲动型消费。而面对重要决策时，我们会思考成本和利益，我们做的选择会得到什么，失去什么，怎样我们的利益能够最大化，伤害最小化？值不值？对我的未来的影响？我们的大脑需要判定。当选择项越多，对比越多，花费选择的时间也越多。所以难以决策是对成本和利益难以计算。
因为人是贪婪的
从图书馆借的一本书，书名就叫choice，作者在书中有详细的解释，回去找一下那本书
主要是贪心吧 我觉得 想起一段话 大概是 一开始只是想要一个拥抱 后来意外获得了一个吻 然后一个人 一颗心 一张结婚证 一个家庭 慢慢慢慢想要的越来越多 越来越不满足 等到这些都是失去了的时候 突然想起自己一开始其实只是想要一个拥抱 其他的 都是额外得到的罢了。
能正好最近看的书有说到这个问题，所以来回答一下。书名《瞬变：如何让你的世界变好一些》，在第三章 帮助骑象人：让骑者找出关键的改变
中提出“决策瘫痪”。更多的选择项，甚至是不错的选择项，也会让我们感到迷惑，并且使得我们退回到那个“弃权”的选项中去。既有的现状让人感觉既舒服又安稳，因为绝大多数的选择都已经被决定了。改变带来了一系列新选项，而这又造成了新的不确定性。不仅仅是出现各种选项会造成决策瘫痪，事实上，各种选择本身也是含糊不清的。发生改变的时候，你可能就不知道到底有什么样的选项可以去进行选择，或者根本不知道自己需要做出决定。 如题24种果酱放在桌上，这种选项的不确定性本身也会导致决策瘫痪。
选择忧郁症重度患者内心是这样的选清华土木吧，北京是个好地方，而且又喜欢这个专业，但是blablabla选复旦社科吧，留在家乡也不错，而且是预录取，但是blablabla选港大经济吧，说不定毕业以后出路比较好，但是学费贵啊...暴走到没选择...
选择多了，考虑的方面也就多了，纠结的也就多了，究其原因，没有一个选择是完美的。只能在众多不完美中选择能接受的。
选择的方向越多，考虑的也就越多，会让人觉得麻烦，人们愿意从简吧
会的！你看女人逛街就知道了！
同类选择超过7个
多数人就无法把握了大脑缓存是有限的，看了后面忘了前面就像是一个领导管理的直属下级不能超过7个。解决办法就是帮顾客再分类，比如价格分类，口味分类好领导为何做出坏决策？
我们每个人都是个决策者，日常生活的各个面向都需要做决策。决策是每个经理人最重要的工作，也最冒风险。决策中存在许多陷阱，经理人如何避开陷阱，做出正确的决策？为何优秀领导者也会做出错误决策？我们又该如何减少这种错误的发生？
光是了解制定决策的流程还不够，还要持续而坚定地应用自己获得的经验，才能真正有所获益。能够持续应用，未来自己作的每项决策，才都会是成功的决策。了解并重视决策流程，但是不要受制于流程：流程不是一成不变的，必须因应情况需要加以调整，这样就可以减少随意而致或是因为外在环境影响，做出盲目决策。
许多决策者想到什么就做什么，然后会耗费宝贵的时间与资源，设法落实自己的想法。这种骤下判断的行为，其实是人性使然。决策者容易便宜行事，或者想要参考其它产业中某些组织的成功作法，加以如法炮制，但结果为了亡羊补牢，会要耗费大量资源。如果一开始就采取周延的作法，需要的资源往往会少得多。
决策是每个经理人最重要的工作，也最冒风险。决策中存在许多陷阱，经理人如何避开陷阱，做出正确的决策？为何优秀领导者也会做出错误决策？我们又该如何减少这种错误的发生？我们识别了最有可能产生错误想法的四种&红旗条件&，当它们存在时，即使是经验丰富的决策者，也有可能做出错误决策。
人们都知道，差距可能导致严重后果，即使规划再好的战略，如果不能变为现实，也只能是美好愿望，那为什么有如此多的企业直到战略实施时才发现领导力不足？在残酷的市场竞争环境下，许多企业因为没有决策型的领导者而陷入危机，江河日下。问题在于，即使占据着领导者的位置，也不一定就能成为名副其实的领导者，因为领导者的伟大在于关键时刻能做出正确的决策。
我们每个人都是个决策者，日常生活的各个面向都需要做决策。尤其对身为领导者来说，做决策的目的，就是要能够把事情做好──透过别人来完成某些事情，产出想要的结果。如果我们想要有更好的结果，就需要做出更好的决策；而想要做出更佳的决策，就需要做更多的思考。
生活中，人们经常面临许多决策，作为一个领导者，更是如此。领导者的级别越高，做的决策越重大。决策越重大，其影响就越深远。如果重大决策出现失误，那无疑会使员工的努力付之东流，使企业的财力、物力都遭到损失。管理学上有一句名言：100个行动也无法挽救1个错误的决策。
决策是领导过程的核心，决策艺术是领导艺术的重中之重。领导者深刻把握决策的原则、程序和方法，切实提高决策水平和工作效率，对于企业战略发展，具有很重要的现实意义。在残酷的市场竞争环境下，许多企业因为没有决策型的领导者而陷入危机，江河日下。
问题在于，即使占据着领导者的位置，也不一定就能成为名副其实的领导者，因为领导者的伟大在于关键时刻能做出正确的决策。谭小芳老师表示，决策关系重大，决策是领导工作的关键环节，决策能力体现的是领导者的基本功，这就要求我们每一个领导者要在实践中不断提高自己的决策能力。
全球最有影响力的管理大师之一的柯林斯，称他们为&适合的人&。韦尔奇称他们为&明星&，已故的杜拉克把他们描述为&运筹帷幄的指挥大师&，这些管理专家所谈到的是那些真正决定企业兴衰的人。这些&明星&领导者成功的秘诀是什么呢？研究证明，决定领导者成败的关键在于他是否具备特定的认知能力，正是这些能力形成了一套新智力理论的基础。这里的智力指在商业环境中游刃有余而需要的一种认知技能，也称为&决策智慧&。
美国麻省理工学院一位著名的管理学专家认为，作为领导者，在其综合素质上，有三方面是属于核心能力的，即决策、用人、专业。而这三方面侧重点又各不相同：对于领导者来说，最重要的是决策，占47%；其次是用人，占35%，专业只占18%&&谭小芳老师表示，市场就如同一个没有硝烟的战场，同行业之间的竞争已经发展到了白热化的程度。谁在经营管理决策上善于筹谋、具有前瞻性，谁就有可能在市场上领先一步，抢占到制高点，并保持永不落后市场的结局。而相反，如果目光短浅，只顾眼前，缺乏长远思想和深谋远虑，其结果只能是永远当&追随者&，永远在别人后面当&跟屁虫&。
在紧急时刻，我们往往缺少力挽狂澜的气魄与机智的决策，糊里糊涂地踏上一条离目标越来越远的路，仍沾沾自喜地认为这是脱离困境的正确选择。我们被纷繁复杂的世界搞晕了，看不清最本质的问题，只去抓一些无关痛痒的细枝末节，结果当然很糟糕。著名领导力训练专家谭小芳老师认为只有抓住最核心的问题，才能对症下药，使个人、团队、组织与企业赢得成功。决策能力不是与生俱来的，一个人的决策能力不是在偶然中进发的，也不是从别人那里得到的。它需要从我们成长的环境中培育：家庭、学校和职场。
每个人都是个决策者，日常生活的各个面向都需要做决策。尤其对身为主管的人来说，做决策的目的，就是要能够把事情做好──透过别人来完成某些事情，产出想要的结果。如果我们想要有更好的结果，就需要做出更好的决策；而想要做出更佳的决策，就需要做更多的思考。生活中，人们经常面临许多决策，作为一个领导者，更是如此。领导者的级别越高，做的决策越重大。决策越重大，其影响就越深远。如果重大决策出现失误，那无疑会使员工的努力付之东流，使企业的财力、物力都遭到损失。管理学上有一句名言：100个行动也无法挽救1个错误的决策。欢迎参加谭小芳老师的科学决策课程，她将教您每次都作出正确的商业和个人决定。
决策、决策、决策&&为什么总也找不到最佳的答案？玩扑克牌时，什么时候应该弃牌，什么时候应该追加？为什么多数人会为了10英镑而拒绝下注，但同时很多人不惜倾家荡产也要创建自己的公司？为什么有些人迟迟不愿放弃每况愈下的经营项目？到底扑克牌游戏与商业决策之间有怎样的关系呢？领导者如何在一个不确定的世界里制定决策呢？制定决策时我们经常抱有哪些偏见、犯哪些错误？了解这些后，我们如何将其运用到实际当中，更好地制定决策？针对所有这些引人思考的问题，著名领导力训练专家谭小芳老师通过商界案例还原真实的决策艺术，寻找完美科学决策。
诺贝尔奖获得者罗伯特西蒙教授说：&管理就是决策&。拿破仑说：&做决定的能力最难获得，因此也最宝贵。&著名领导力训练专家谭小芳老师则表示，企业经营领导者每天都必须对企业面临的各种问题做出决策&&在环境复杂多变的环境中，领导者必须在信息不充分、情况不确定的情况下做出影响个人和企业命运的决策。在这种情况下，个人和群体的决策心理和行为方式对决策起着无形而巨大的影响，识别决策的心理效应、跳出决策的心理陷阱、改善决策的心理过程是提高不确定性决策效果的关键。
企业中执行无疑是很重要的，但决策更加重要。没有正确的决策就没有优秀的执行。人生中也是处处充满决策。每个人都是决策者，在工作及生活的方方面面都需要决策。然而，&正常&的决策者却常常会做出&傻瓜式&的决策。比如有人说国内中小企业：&领导者的决策是这样形成的：听大数人的意见，和少数人商量，自己做最终决定。&所以，无论是高层还是中层经理人，每天都在参与、制定和执行着关系到企业生死存亡各类决策，因此，掌握决策的程序和方法，把握决策的关键环节很有必要。
西方决策理论学派的代表人物赫伯特&西蒙认为：管理就是决策，决策是管理的核心。它对企业决策者的能力要求是快速判断、快速反应、快速决策、快速行动及快速修正。决策能力是领导者为维持企业生存必须具备的、最起码素质。科学决策是领导者知识素质的综合体现，也是他们的主要工作。决策水平的高低对企业的成败影响十分巨大，据美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85%是因领导者决策失误所造成的。
从一家跨国公司经营的视角来看，谷歌玩弄了几个月的&退出中国市场&游戏是玩砸了。从事件全程来看，这家公司决策者对东道国法规缺乏尊重，高估了本公司的市场影响力，高估了母国政府支持其叫板中国政府的决心和能力，还错误高估了其中国粉丝的能量。可是，无论是创始人谢尔盖&布林和拉里&佩奇，还是CEO埃里克&施密特，谷歌决策者本来都绝不缺乏聪明才智，他们为何会作出如此错误的判断和决策？答案也许就在他们头顶的众多光环之中：被美国《计算机世界》杂志列在&全球50大互联网最重要人物&榜单首位；是《探索》杂志&科学界最具影响力十大人物&第一名；被哈里斯网上评估公司评为美国十大好评公司第三名&&
市场占有率不过百度一半的谷歌退出，对中国网络搜索市场并无实际影响，更何况我们看到搜狗等搜索引擎已在积极行动填补谷歌留下的市场空间，但包括谷歌在内别国企业决策的失误及其根源，值得我们细加体味思索。与美国社会类似，近些年来中国社会对领导者的崇拜也颇为过度，虽然没有出现《上帝与拉里&埃里森的不同》这样为吹捧领导者个人而亵渎社会基本信仰的书名，但对领导者无原则的一味吹捧已经司空见惯。可是，这样的环境果真有利于他们成长？企管专家谭小芳老师认为：这值得我们每一位企业界人士深思。
根据实践分析，决策失误大都是决策制定人过于情感化，制定决策没有科学分析，没有程序限制，仅仅凭拍脑袋发掘灵感进行决策所致。尽管可能有人会说，他的决策都是根据他自己的不同时刻的性情和情绪，莫名其状地产生的灵感进行的，但也有好多次歪打正着，取得了不错的效果。这话也可能是真的。相对于一次、两次的决策，拍脑袋拍中了，也不是完全不可能。一个赌徒，一次、两次，甚至十次、八次都碰上了，这也是有可能的。但不可能保证永远都不错。正是从这个意义上讲，不能说凭直觉灵感进行决策，曾取得一定效果，就夸大通过这种方式制定决策的价值和意义。著名领导力训练专家谭小芳老师表示，这种凭直觉灵感进行的赌徒式决策，最终败北却一定不可避免，近段时间，我就有如下关于决策的思考：
1、我们决策时要考虑后果。在市场环境下，企业或组织的决策往往会带来一连串的社会影响和经济后果。领导者的决策会对其组织成员产生不可估量的影响。领导者的决策正确与否，往往决定着企业或组织的兴衰存亡。2、多数情况下，处于市场中的企业或组织会受到&关联方&的影响。例如，母、子公司之间存在无法摆脱的裙带关系；总、分公司之间存在着连带责任，属于关联方；企业与客户之间也存在密切的关联方关系&&在市场中你会发现许多关联方。请当心，你的&关联方&有时也会在有意无意之中把你&拖下水&。
事实上，我们每个人在决策时也正是这样做的。有人做过这样的比喻，即同样是苹果，其实种类是很多的：有的酸，有的甜；有的脆，有的面；有红的，有青的。如果一个人本来爱吃又甜又脆的&红富士&，却偏偏拿起了又面又酸的&黄香蕉&，且一吃就吃了一辈子，对这个人来说是不公平的。对婚姻来讲，就像有些人所说的，选择了一棵树，就要放弃整片森林。
联想控股总裁柳传志在2000年网络最火爆的时候，投资FM365网站超过1亿元人民币，决定运营门户网站，TCL董事长李东生2005年投资法国汤姆逊，顺驰地产董事长孙宏斌2005年决定百亿规模扩张，后来都证明这些决策都是错误的，惠普前总裁卡莉坚持收购康柏，让&惠普之道&转型，今天看来不失远见和正确。由此进一步说明，一个成功领导者，必须有决策的勇气和魄力，必须有承担决策失败的勇气和魄力，必须有正确决策的能力和素质。
企业发展中的问题就象一棵树，树杈长在树干上，树枝长在树杈上，树叶长在树枝上。树干问题是树的基本性问题，树干长歪了树杈、树枝、树叶都跟着歪，树干长正了树杈、树枝、树叶都跟着正。对企业发展中的树杈、树枝、树叶性问题决策错一点不会出现大问题，对企业发展中的树干性问题决策错了就会蒙受重大损失。
谭小芳老师见到许多领导事无巨细都要谋划一番，这种工作精神可佳，这种方法却是不科学的，实际上也是不可能的，因为受精力限制根本谋划不过来。我听到在领导者中间流行着一个顺口溜：&吃得好，营养少；喝酒多，吃饭少；陪笑多，欢乐少；住店多，回家少。&在著名领导力训练专家谭小芳老师看来，决策不当是一个重要原因。比如，好利来的老板罗红做得就比较到位，还有，衫衫集团董事长郑永刚&&他每年出国休假几个月，甚至半年，衫衫集团照样高效运行。决策失误是你老板的事，你自己累死了，也是你自己不擅于决策，是自己找死。
这跟我们受古人一句话的影响较深有关。古人说：&凡事谋定而后动&。这句话就不科学，因为它没有区分大事、中事和小事一律让人谋划。在一个企业，树叶性的问题数以万计，树枝性的问题数以千计，树杈性的问题数以百计，树干性的问题可就不多了。上面已经说到，树干性的问题虽然不多却非常重要。所以，我们应该对古人的这句话做一下修正，即修正为&凡大事谋定而后动&较好，修正为&凡大事谋好而后动&就更好了。谋好就是要做到科学。好决策是艺术和科学的结合。
领导者或经理人在工作中经常需要对一些事物做出分析、判断和决策，不少经理人比较注中效率，希望能够以雷厉风行的风格帮助企业尽快拿出方案或者计划。在谭老师的咨询生涯中遇到过不少因为计划制作的不够周详而导致企业受到损失的案例，也遇到过不少因为太过谨慎而失去了市场机会的实例；经过总结，这些朋友基本有这么两个特点：一是一有什么想法就立即付诸实施，但在还未经过对所考虑事情周密考虑，俗话说冲动是魔鬼；第二种就是悠悠哉哉推迟或者根本就不做出决策，都是不好的现象。
美国管理大师杜拉克说过：&战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡，他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行进攻。不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。&鉴于此，谭小芳老师认为，决策者必须具备&眼观六路，耳听八方&的能力，并养成勤于思考，善于抉择的好习惯，这样才能在市场面前立于不败之地。那么，如何提高市场决策准确度呢？谭小芳老师认为，市场决策准确度的提高，要看四件事：
1、决策者的市场走访：决策者必须经常走出办公室去了解一手资料，了解大家为什么不执行，是员工的问题还是命令本身有问题，市场上遇到了什么困难？
2、信息收集和上传通道：仅仅靠走访了解市场一线情况虽然直观，但不全面，还要建立更多的信息通道：下策是设立一些可能会流于形式的市场信息日报表，中策是建立信息平台，上策是专业信息岗位的设置。
3、决策的产生：根据多方信息的反馈，加上领导的专业研判，也许还要再配合专业的数据分析模型，下一步的市场或管理方案就产生了。
4、决策的校准。科学的校准有三个步骤：权限控制、议会控制、实践验证。
总之，光是了解制定决策的流程还不够，还要持续而坚定地应用自己获得的经验，才能真正有所获益。能够持续应用，未来自己作的每项决策，才都会是成功的决策。但&谋事在人，成事在天&。决策之难有时难于上青天。很多东西，总也无法完全掌握，无论思考多细，布置多周，总有想不透的一环，总有意外在等着你。但科学细致的思考会让你事半功倍，马到成功！来自网络
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