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企业信息工作如何为新产品开发服务
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3秒自动关闭窗口【编号】：BH16068【大纲】：举办时间：-23日成都、9月25-26日 广州■课程背景科技型企业在新产品/新服务的研发和项目过程中面临着如下一些长期困惑的问题：1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；4.矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）5.研发资源中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断6.领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；8.如何在产品开发的过程中积累技术和的经验，从制度上保证公司的成功；9.……课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发变革能够真正落地实施。■课程内容一、案例分析二、产品开发概述1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系）2、研发体系框架和思想3、业界优秀的研发思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系）4、什么是产品（产品与样品的区别）5、什么是产品开发6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）7、流程管理与项目的关系与不同8、新产品开发流程与研发项目的关系9、新产品开发成功与失败因素分析10、演练与问题讨论三、产品开发的组织与团队1、产品开发组织存在的典型问题2、典型的研发组织模式3、成功的产品开发团队具备的典型特征4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解b)核心小组组长的培养和任职资格及实例讲解c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制7、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作8、演练与问题讨论四、产品开发中的业务决策（公司高层对研发的具体操作）1、企业在业务决策中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）2、产品开发中业务决策的意义3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”4、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）5、业务决策团队的角色构成与职责定义6、产品开发中决策评审点的设置7、各业务决策点的评审要素8、产品开发中业务决策支撑9、业务计划实例讲解10、项目任务书实例讲解11、项目办公室（PMO）12、如何建立高效的业务决策机制13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作14、演练与问题讨论五、产品开发的结构化流程1、什么产品开发流程需要结构化2、结构化的产品开发流程所具备的特征3、产品开发流程如何结构化a） 结构化流程的层次划分b） 业界的产品开发流程架构示例c） 业界的产品开发详细流程示例d） 业界的产品开发子流程示例e） 业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析a) 结构化的时机b)结构化的程度c)结构化容易陷入两个极端d)结构化如何与企业实际情况相融合5、结构化的产品开发流程与研究项目的具体关系* 项目活动在产品开发流程中的映射6、演练与问题讨论六、研发项目计划制定1、进度与资源计划a) 质量计划b)风险计划2、进度与资源计划a) 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？b) 研发项目计划的作用c) 研发项目计划制定的流程d) 项目计划制定的原则e) 项目计划制定的要素f) 研发项目计划的分级分层体系g) 研发项目计划的制定的五个步骤h) WBS介绍（作用、示例）i) WBS分解的衡量标准j) PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系k) 五种常见的估计方法l) 规模、工作量、工期估计m) PERT图的绘制n) 如何加快项目开发进度*关键路径法*快速跟踪法o) 演练与问题讨论七、研发项目计划控制1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法2、项目的分层实施与分层监控3、监控计划a) 控点设置原则b)监控计划总揽图c)监控计划一览表4、研发项目控制手段：项目报告a)　项目报告种类b)　项目报告机制5、研发项目控制手段：项目例会a)　项目例会种类b)　例会议程和内容6、研发项目控制手段：计划变更控制a) 变更控制流程b) 计划滚动刷新7、研发项目控制手段：状态转移8、研发项目控制手段：业务决策评审9、研发项目控制手段：研发合同书10、研发项目控制手段：项目审计11、研发项目控制手段：项目风险12、研发项目控制手段：项目度量a) 产品级度量b) 项目级度量 13、研发项目控制手段：技术评审 14、研发项目控制手段：需求跟踪15、研发项目控制手段：成本控制a) 成本模型b) 主要成本构成分析c) 目标成本16、研发项目控制手段：QA状态报告17、研发项目控制手段：过程裁减 a) 裁减的原则b) 裁减的责任主体c) 裁减时机18、研发项目控制手段：项目测试19、研发项目控制手段：项目测评a) 项目测评指标定义b) 计划测评c) 计划完成率的计算20、演练与问题讨论八、如何成功实施产品开发体系的优化1、如何根据企业的实际情况选择产品开发体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）2、案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨3、变革失败的八大原因分析4、成功实施变革的关键要素5、企业如何实施变革6、如何处理变革中人的问题7、成功实施变革的案例分享【对象】：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目办公室）主任、质量部经理、研发骨干等。【目标】：1.分享讲师上百场研发管理的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发思路2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发体系3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目体系等关键构成要素4.掌握科学的新产品开发流程和研发项目操作方法5.分享中国企业推行研发体系建设、优化、变革过程中的经验和教训6.分享讲师团队数十个研发咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发体系的优化【费用】：1600(单位：元)(注：价格以及开课时间地点以频道课程显示页为准。)（1600元/人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点））【讲师信息】：Richard　 专业背景：长期从事高科技企业开发管理工作，先后担任过软件开发工程师、项目小组长、系统分析师及项目经理等职位。曾在原国防科工委系统所从事过8年的研发管理工作，参与了多个项目的开发、承担了多个项目的管理工作，先后担任过软件开发工程师、项目小组长、系统分析师及项目经理，涉及软件开发、电路设计，参与国家九五项目软件中间件技术的研究，参与了国家某重点C3I项目的全流程开发，有丰富的产品开发流程、研发项目管理经验；曾经作为某家电力产品公司总经理助理，负责公司研发管理和市场管理体系。后加入国内最专业的研发管理咨询公司，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了10多个研发管理咨询项目体系的建设（市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源），辅导该体系在该公司的全面推行。对中国企业的研发管理体系有比较深刻的研究和理解。在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发类的课程。咨询背景：● 某知名半导体生产厂家的研发咨询● 国内最大的网络安全厂商某公司研发咨询● 国内最大的建筑软件厂商某公司的研发咨询● 某电子（芯片开发商）的研发咨询● 软件行业某公司的CMML2过程域的改进和认证工作● 交通运输业某公司的研发咨询■背景曾在各地多次举办产品开发流程设计、项目管理、从技术走向管理、产品需求管理等公开课，曾经为数十家企业提供了专业的研发管理，并作为项目核心成员、项目经理参与或主导了近10个研发管理咨询项目，涉及的行业包括通信、软件、家电、运营商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系。陈老师长期应一些高新技术产业协会、项目管理组织协会等单位的邀请，提供关于研发和产品创新方面的各类研讨交流会、公开课等，受到来自不同行业的新老客户的肯定和赞誉。服务过部分客户：中电华大、TCL、中集集团、和记奥普泰、天融信、广联达、北京移动、信利半导体、戈尔科技、锐捷网络、信威通信、天源迪科、万科、中国电子52研究所、上海康新、凝智科技、精诚达、东辰科技、意隆包装、富基融通、美的厨卫电器、勤联亿通、大昌树脂、云南瑞升烟草等数千家企业、威创日新、国人通信、第七研究所、艾伯资讯、惠浦电子、安科讯、盛凌电子、新致美实业、希之光、星龙电子、成星自动化、神盾、晶矽科技、蓝凌、莱特光电、 实益达科技、科达机电、金蓝宇科技、荣昕软件、泰瑞捷电子、立德通讯、嘉信高、宝明光电子、神州数码、郑州宇通、泰科电子、京卫医药科技集团、北京麦迪克斯、鑫汇科电子、东舜电器集团、上海西门子、国基科技、美维电子、卓信科技、美诺精密压铸（上海）、世名科技、新波生物技术、德宏汽车、万兴软件、国笔科技、锐豪实业、中国电信、天津永安精密工业、天津中集、驰普网络、华强信息、大升高科、博康系统、泛海三江电子、安科讯实业、优特普科技、百富计算机技术、中兴移动通信、海迈科技、航嘉驰源电气、艾默生家电、翔通光电、光韵达光电、鼎正兴、开立科技、泰永科技、金证科技、奥萨医药、江淮汽车、通创通信、朗杰电子、东方锅炉、慧聪通电器、捷能科技、巨龙科技、鑫汇科技、道尔科技、赛百诺基因、多彩实业、安科讯实业、拓邦电子、徐工集团、泰德激光、中显微电子、容大电子、希之光科技、广和通、欧泰华、宇通客车、广华电子、桂林大宇、中电电力、恒毅兴实业、中新联、丕微科技、信维通信、杰兴电子、金溢科技、富创光电（深圳）、联 合 同 创 、得理电子、桑达电子、蓝韵实业、美律电子、宇顺电子、理邦精密仪器、康普盾电子、艾特航模、中科新业信息、普康电子、太极软件、凯斯泰尔通信、南星电子、杰纳瑞华强文化科技集团等上千家企业。
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培训超市& (5000多套光盘)附近人在搜什么
大揭秘 苹果公司如何开发新产品？
　　(速途网专栏 作者：最科技)科技博客最科技在前面已经多次介绍过苹果公司和苹果的新产品，相信大家对苹果公司已经不再陌生了，也亲自体验过苹果的产品，但是各位或许不太清楚苹果的新产品是如何开发的，到底有哪些流程。现在最科技将为您解开这个谜底，揭开苹果内部的神秘面纱。
　　每一个新产品都从设计开始
　　在研发苹果新产品上设计师们拥有至高无上的权利，在整个产品的开发过程中都遵从他们的视野和灵感，这是苹果公司跟其他公司的显著不同之处之一。这些不是依赖于制造部门的设计，而是符合设计部门由Jony Ive香港专业教育学院领导的意志，统一由Jony Ive负责。苹果的设计师们跟财务金融类部门没有任何瓜葛，并在所用材料的成本或制造实用性方面被认为是无限的。Industrial Design studio是苹果公司所有的产品设计方或者部门，仅面向苹果公司的少数员工，包括乔纳森香港专业教育学院。
　　大揭秘：苹果公司如何开发新产品?
　　新产品开始启动
　　一旦已决定上一个新产品，马上就会成立一个直接向高层回报的产品团队，日常工作不需要走公司的条条框框流程，避免大公司的众多规矩麻烦，并且开始隔离于公司其他部门并作好保密工作和物理屏障，部分建筑物可能会被封锁，公司会特地腾出一个地方给研发团队做他们的新项目。这样有效地创建了只负责执行团队在内部的一个“启动”，释放了他们从一家大公司的报告结构。
　　苹果新产品开发流程(简称ANPP)
　　一旦产品开始设计了，ANPP将会立即付诸行动。在一份文件当中列出了详细的产品开发过程中的每一步，谁负责哪部分，谁最终负责，以及谁负责工序中的哪一个环节，还有什么时候完成等等。这不是苹果原来的概念，但第一次在公司发展的Macintosh中应用，他折射出了苹果公司的创造力。
　　每周一进行产品评测
　　ET(执行团队)每周一都会到产品开发过程中的每一个环节中去，因为苹果有这么几个产品在任何特定的时间生产，这一点是可以做到的。任何没有得到审查的将存到下个星期一继续审查，这意味着没有任何产品能够超过两个星期做出关键决定。
　　EPM黑手党(EPM 是指engineering program manager )
　　EPM 拥有绝对的控制权，被称为黑手党。还有全球供应管理经理GSM 和工程项目经理EPM等都在全球巡逻查看生产流程，二者相互协作，随时对产品改进做出最快速的调整。
　　一旦产品完工，还要重新设计，生产，再测试!
　　通常我们看到的所谓的泄露原型机，一般都是测试版本的产品，还要进行重新设计和再测试，比如我们从来没有看到发布的iPhone版本的泄漏。很多时候，这些泄漏来自中国，其中一家工厂的工人已支付交给原型到Blogger或记者。事实证明，一旦苹果建立一个产品，它会重新设计产品，这就解释了各种版本，从中我们可以看到泄露。这是为期4-6周的过程中，一个负责任的苹果公司的员工在工厂的结束。EPM 拿到测试机，进行评价和评测，然后再拿回生产方中国工厂进行新一轮的产品迭代，这种生产产品的方式非常消耗和昂贵，但这却是苹果公司的标准流程。
　　打包和包装室
　　在市场建设的一个房间里会完全致力于包装设备，这里的安全匹配，只有致力于新产品和新设计的建筑物部分。在推出一个新的iPad之前有一个员工花了几个月，每天只需打开数百箱原型，以体验和完善拆箱过程,还要重新定义开箱流程。
　　大揭秘：苹果公司如何开发新产品?产品发布(Rules of the Road)路线
　　一个推出产品的行动计划被称为道规则，这是一个绝密文件，列出了产品开发每一个重要的里程碑，直到最后发布。
　　最科技创新评论：许多企业生产流程都过于复杂，或在做事的方式上太墨守成规，而苹果公司则相反，打破了传统的企业生产流程，不拘泥于死板刻薄、效率低下的生产方式，而是人尽其才、物尽其用，充分有效地利用了各种资源。
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北京IT故事第7集