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事业单位绩效工资改革操作实务手册
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　　绩效工资改革需要进行哪些前期准备？　　如何具体构建绩效工资体系？　　如何管理与维护绩效工资体系？　　如何保障与深化绩效工资体系？　　国家有哪些相关制度？　　?专为事业单位量身打造　　充分考虑事业单位的特点，无论是指导思路还是操作步骤和具体方法，都无不切合事业单位的实际睛况，可以说是专为事业单位量身打造的指导用书。　　?来自-线专家的经验总结　　由在事业单位管理上有着深厚理论基础和实际指导经验的专家倾力打造，不仅为事业单位的绩效工资体系构建提供了方法论，更提供了非常具体的措施和工具。　　?突出长效机制，重点阐述绩效工资体系的构建和实施　　事业单位绩效工资改革，其核心是绩效工资体系的构建和实施。《事业单位绩效工资改革操作实务手册》从绩效工资体系的前期准备到具体实施，从整个体系的管理与维护到保障与深化，对事业单位绩效工资体系的构建和实施进行了系统的、全方位的阐述和指导。　　2009年9月，国务院为了深化事业单位的绩效工资体制改革，提出了事业单位绩效工资“三步走”的具体措施：第-步，落实义务教育法的规定，首先在义务教育学校实施绩效工资，从日开始实施；第二步，配合医疗卫生体制改革，在公共卫生单位、基层医疗卫生单位实施绩效工资，从日开始实施：第三步，在其他所有的事业单位实施绩效工资，从日开始实施。　　事业单位绩效工资改革即将全面展开，广大事业单位如何才能把绩效工资改革落到实处，真正达到增强自己效益和活力的目的呢？《事业单位绩效工资改革操作实务手册》在对事业单位绩效工资改革进行深入研究和大量实践的基础上，为事业单位量身打造，提供了非常具体、实用的操作指南，具体包括：　　?绩效工资改革的背景与思路　　?绩效工资体系构建的前期准备　　?绩效工资体系构建的核心步骤　　?绩效工资体系的工资分配与兑现　　?绩效工资体系的管理与维护　　?绩效工资体系的实施保障与深化　　?相关法律与制度
　　随着我国市场经济体制改革的日益深入，事业单位的改革势在必行，其中绩效工资改革是关键。在对事业单位绩效工资改革进行深入研究和大量实践的基础上，《事业单位绩效工资改革操作实务手册》从理论、实践到具体的工具、方法，全方位地讲解了事业单位进行绩效工资改革的背景、意义、基本思路、整体框架、操作准备、实施步骤、维护与评估机制以及未来发展与深化等内容，对事业单位无疑具有很好的指导作用与借鉴意义。
　　李建民，国富经济研究院研究员，国富创新管理咨询有限公司高级合伙人，资深人力资源管理专家，美国ASTD（美国培训与发展协会）职业培训师，曾在多家大型企业担任部门经理、总经理等职务，先后主持50多家大中型企业的管理顾问工作，在企业战略和组织设计、人力资源管理、企业文化领域拥有丰富的咨询服务经验。主要著作：《面向世界的水电厂管理》、《GF06：组织执行力》。　　周永亮，博士，资深管理咨询专家。国富经济研究院院长，国富创新管理咨询有限公司董事长。毕业于北京大学国际关系学院，获法学博士学位。2004年被评为“中国十大咨询师”，是国际管理咨询协会（ICMG）在中国的首批认证管理咨询师。　　主要著作：《江山永续》、《我是职业人》、《工作就是责任》、《中国企业前沿问题报告》、《名牌竞争战略》、《华立突破》、《温州资本》、《本土化执行力模式》、《GF06：组织执行力》等。　　李建立，博士，资深战略与企业文化专家。国富创新管理咨询有限公司总裁，中国企业联合会管理咨询委员会执行委员，中国管理科学学会工商管理委员会委员，北京大学MBA管理咨询协会高级顾问，国际咨询师协会注册会员。　　主要著作：《带队伍：中基层领导力法则》、《联想再造》、《组织执行力》、《工作就是责任》、《现代公共关系学》等。
丛书序推荐序前言第一章
事业单位绩效工资改革的背景与思路第一节
我国事业单位工资制度改革的进程一、第一次改革：建立职务等级工资制度二、第二次改革：建立正常晋级增资制度三、第三次改革：建立不同类型的工资制度四、第四次改革：提出绩效工资的新理念第二节
我国事业单位原有工资制度存在的问题一、我国事业单位现行的工资制度二、事业单位原有工资制度存在的问题三、事业单位实行工资改革的必要性第三节
我国事业单位绩效工资改革的目标与原则一、绩效工资的内涵和作用二、事业单位绩效工资改革的目标三、国家对于事业单位绩效工资改革的四点原则第四节
国家有关事业单位绩效工资改革“三步走”一、事业单位绩效工资改革“三步走”策略内容二、对绩效工资改革“三步走”改革路径的解读第五节
事业单位绩效工资改革中的操作要点及关键一、事业单位绩效工资改革中具体的操作要点二、事业单位绩效工资改革的关键第二章
事业单位绩效工资体系构建的前期准备第一节
明晰岗位职责，确定工作内容一、为什么要明晰岗位职责二、岗位职责的表现形式三、明晰岗位职责的步骤四、明晰岗位职责的方法五、编写职责说明书应注意的要点第二节
评估岗位价值，确定绩效工资的分配一、岗位评估的意义二、岗位评估的步骤与程序三、岗位评估的主要方法四、岗位评估的原则五、评估结果的应用第三节
确立和分解组织目标，明确绩效完成的衡量标准一、为何要确立和分解目标二、事业单位目标的确立三、目标的分解原则四、目标分解流程五、目标管理的实操案例第三章
事业单位绩效工资体系构建的核心步骤第一节
构建绩效评估指标体系，明确对个人业绩的衡量方法一、构建绩效评估指标体系的意义二、构建绩效评估指标体系的步骤三、构建绩效评估指标体系的要点四、对评估指标体系的要求第二节
签订绩效合同，实施绩效的合同化管理一、签订绩效合同的意义二、绩效合同的内容三、绩效合同签订步骤四、实施绩效合同化管理的原则第三节
实施绩效评估，量化个人绩效一、评估的分类二、评估的步骤三、实施评估的要点四、评估误差的处理第四节
绩效改进面谈，推动绩效的持续提升一、筹备绩效面谈准备工作，确保面谈顺利进行二、实施面谈，确保各项内容沟通到位三、掌握面谈技巧，提高面谈效果第四章
事业单位绩效工资体系的工资分配与兑现第一节
绩效工资的来源与占比规划一、绩效工资的主要资金来源二、绩效工资的占比规划第二节
绩效工资的分配原则一、绩效导向原则二、共同参与原则三、公平透明原则四、竞争激励原则五、经济合法原则第三节
绩效工资的发放一、绩效工资的发放原则二、绩效工资的发放核算第四节
绩效工资实施与现行工资体制的对接一、事业单位职工的新工资构成二、绩效工资体系与原有工资体系的对接第五章
事业单位绩效工资体系的管理与维护第一节
绩效工资体系管理与维护的组织保障一、绩效工资管理委员会二、绩效工资办公室三、绩效工资承办机构第二节
绩效工资体系的控制机制一、预先控制系统二、过程控制系统三、事后控制系统第三节
绩效工资体系的评估机制一、评估工作应坚持的原则二、评估机制构建的重点三、评估的方向与重点四、评估的主要方法五、建立评估机制的基本要求第四节
绩效工资的调整机制一、社会调整二、体系调整三、考核调整四、异动调整第六章
事业单位绩效工资体系的实施保障与深化第一节
绩效工资体系实施的保障一、理念保障二、机制保障三、流程保障第二节
绩效工资体系的其他应用一、为人事变动提供依据二、为单位培训提供支持三、为其他激励措施提供依据四、为单位招聘提供标准……第七章
国家相关制度附录后记
　　为了深化事业单位的改革，推动事业单位公益服务水平的提高，国务院于2006年9月就通过了《关于公务员工资制度改革和事业单位工作人员收入分配制度改革实施中有关问题的意见》。该文件明确提出，事业单位要贯彻按劳分配与按生产要素分配相结合的原则，建立与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新创造的分配激励机制，事业单位在工资分配上要摒弃原有的工资制度，实行新的岗位绩效工资制度。　　在这次工资改革的推动下，许多事业单位的人员的工作积极性有了不同程度的提高，服务水平也有了很大程度的改善，为建设和谐社会、提升公益水平作出了积极贡献。但是，不可否认的是，还有许多事业单位的服务水平依然在止步不前。究其原因，这些事业单位在工资制度改革中并没有实质性变化，工资改革变成工资分配，只是改换科目的名目而已，工资制度并没有体现多劳多得、优绩优酬的分配原则，岗位绩效工资制度并没有真正地建立和发挥作用。　　经过调查，我们发现，以上问题的深层原因在于：　　第一，绩效管理尽管在企业界已经成为基本的管理模式，但是，事业单位由于是公益性单位，没有具体的效益指标，因此也不同于企业单位，对先进的绩效管理理念和方法一直缺乏系统的学习和接触，对这些理论和方法了解不多，甚至是过少。所以，当国务院要求事业单位进行以绩效管理为基础的岗位绩效工资改革的时候，有些事业单位缺乏实际操作的指导方法，想实施却找不到操作的方法和途径，只好来个“换汤不换药”，工资形式上是绩效工资制，但实质上没有推进，导致实效很差。　　第二，我国目前有一百二十多万家事业单位。这些事业单位由于成立于计划经济时代，形式不同，规模不同，主管部门也五花八门，存在着较大的差异性。一下子要求所有的事业单位在绩效工资改革中都一步到位，在没有完全转变管理体制的情形下，难度很大，也是不现实的。
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七日畅销榜
新书热卖榜绩效工资分配方法浅探——价值因素组合分配法（上）
昨天晚上的管理课从孙海法教授主编的《绩效管理》教材的“山花煤矿生产安全奖金分配风波”案例（1.参考资料：百度文库：；本案例又见路宏达主编《管理学基础》的第八章“激励-案例8—1
山花煤矿奖金分配风波的启示”。2.参考解决方法：百度文库：）说起，先说了案例的引起争议的做法是完全按等级路线分配下来，每个等级固定是多少标准，争议的原因一是等级之间的标准差距大，引起不公平的质疑；二是等级内也没有安全生产的绩效评价，因而奖金分配没能考虑绩效。然后我问怎么解决呢，接着我说其实各部门各岗位人员的绩效本就是无法直接比较的，如果要考虑绩效在分配中的作用话，你说这绩效怎么比（这一观点我以前讲过），然后接着说了一个新概念“价值绩效”，这个概念是我最近写全面和谐分配法时最新从实践的好的经验中归纳总结提出来的。有了这个概念，就可解决绩效管理相关理论中没有一个合适的绩效概念而导致实际上按各部门各岗位绩效评价指标计算出来的绩效分数或转化而成的绩效系数无法直接比较的困局。关于价值绩效，需要强调说明的是：1、价值绩效只是用于同一企业或部门的绩效的比较计算，可使用不同的计算方法，若计算方法不同，则计算出的结果不能用来比较。比如两个部门在内部分配中，分别用了不同的方法计算本部门员工的价值绩效，则他们的价值绩效不能直接相比。计算公式的设计采取相乘的并列式结构，基数来源于绩效，取综合绩效系数；另一块的设计目的是使计算出来的结果可比，即只有把绩效建立在价值基础上才能进行价值比较（可比），因而可选能反映岗位差异价值的类似概念，如工资系数、月度基本工资标准或其他可比的工资标准中的任一，如年度岗位绩效工资标准、月度岗位工资标准，或反映不同岗位价值大小的本质相同称呼不同的类似概念，如岗位系数、岗位价值评价点数、岗位分等等，来计算价值绩效。2、在有些情况下，比如视企业所采取的与价值绩效挂钩的激励做法的不同，对价值绩效的计算需要在各个时期均保持一个恒定的计算方法，而不得随意调整其计算公式。以下略举两种算法：
&&&公式1：
&&&&&&&&价值绩效＝综合绩效系数&月度工资标准&&&&&&&&&&&&&&&&
&&&&公式2：
&&&&&&&&价值绩效&＝综合绩效系数&工资系数
目前实践当中解决此类问题的标准答案是什么呢？就是用“绩效系数&工资标准”（工资标准指具体多少数额的工资收入）或“绩效系数&工资系数”（工资系数指与该岗位类型和层次相对应的按职务或技能、资历等因素确定的工资计算系数，一个系数对应多少具体的收入额是用可供分配的该项工资总额除以总工资系数得到）。由此可见，上述新提出的价值绩效公式还是能准确反映实践中此方面的成果，而将之上升为理论的意义，有两点：第一点，这个最重要，就是今后我们怎么具体比较不同职类职等职级人员（指组织中的所有人员，无论高管或岗位价值评估的结果排在最底层的职员）绩效高低，并且在运用相关模型时取得合适可比的绩效数据呢？就是用价值绩效的计算来解决。第二，今后我们在计算某某类型绩效工资时，可以简单记住，把传统的“按绩效分配”改成“按价值绩效来分配”就可以了，优点一是具有可操作性，不会犯具体计算错误，二是也可以在理念上避免不必要的误解。请继续深入思考一下：比如对高技术等级的资深销售人员与刚入行的销售人员，对同样的销售额业绩把它转化为价值绩效，然后不用提成法而采取大家依据各自价值绩效来分配针对销售部门规定提取标准的奖金总额或与其他部门人员一样参与到整个企业的奖金总额分配（即不做二次分配）会有什么不同？如果这个不好理解，不妨做个类比，放到我们身边观察的到的，一个高校教授与一个高校讲师上同样数量的同一门课，这个绩效的价值量是否应该不同？（默认的假设前提：教授水平比讲师高）还不好想，再想想请北大清华教授到我们这上一节课与我们这教授上一节课的绩效价值量是否应该不同？显然的。只有充分考虑了绩效的价值内涵的不同，做绩效比较时才能做到真正可比。否则，直接拿一斤白菜与一斤萝卜相比，你说谁高谁低怎么能比，只有根据当时情况，按它们在当时的市场认可的价值度的不同，在它们各自重量、新鲜度、绿色、特色等基本要素的价值基础上乘以市场价值系数，这样标准化后得到的结果才可比。这个分析的结果适用于以上两个例子，高校教师的绩效与销售人员的绩效如何计量，并使计算结果可比。当然，在设定不同绩效的价值差异时，虽然要根据各种客观因素制定，但在对各因素的价值评价上都是主观评价的，虽然也采取集体决策法等等，但肯定不能保证绝对客观，肯定是有一定阶层倾向性的。对这个，不可避免，但可以逐步改善。比如，压缩高管们被高估的岗位价值分数，提高工人们被低估的岗位价值分数，以上反映在高管工资最高限额和工人工资最低限额的政策调控上，这应该是值得称道的可贵实践。
讲完这个“价值绩效”概念后，然后回到刚才的山花煤矿案例中，正统的解决方案就是刚才讲得“绩效工资标准或绩效工资系数&综合绩效系数”，用刚学的价值绩效来表达，就是用价值绩效来分配。为什么这样改革后会更好呢？因为首先该方案考虑到了不同部门和岗位人员在对安全生产上具体衡量的绩效指标不同，奖金收入应该要用具体绩效指标的工作效果来衡量，这样才能起到激励作用，把工作做好；二是不同岗位人员的岗位价值是不同的，就是绩效的价值量不同，在分配中考虑绩效必须要把绝对的基于特殊工作性质的不可以直接相互比较的技术绩效成绩转化为标准的基于绩效相对价值的可以直接相互比较的价值绩效的成绩，这不仅从刚才我们对绩效价值的分析上看具有一定的合理性，而且从企业权力架构看也便于实施，因为企业从上到下就是个跨越各职类按照职等和职级高低顺序排列的清晰的等级链，同样也是个高低有序的岗位价值链，在绩效的计算上充分考虑到由现有岗位价值决定的绩效价值，这一设计思想是完全符合企业既定统治秩序和现有的收入分配制度的安排的，所以它完全可以取得企业经营管理当局的倾力支持。
好了，介绍完了当前理论和实践当中所采用的对相关绩效奖金分配的正统解决方案，我们已经知道了，上述分配设计方案确有一定激励效果，特别是能得到企业高层的大力支持，符合领导者利益，再加上合理地把各职类职等职级的固定的工资标准的差距控制好，辅之大力宣传该改革方案的好处，可以争取到让职工心服口服，感到比较公平，从而受到激励，落实到工作实际行动中，进而有利于促进企业发展。一个企业是否能够发展由多方面因素综合决定，人事分配制度的改革是其中一个方面，还有其他方面，比如生产研发技术、资金实力，还有天时、地利（区域环境、市场竞争环境、政策环境、宏观经济环境，等等），但是，人事分配制度改革涉及到人，而所有事都是由人做的和管理的，所以人事分配制度的改革和完善所起到的作用是企业发展的前提、基础和核心。
下面，我们假设山花煤矿领导班子就上述正统思路所设计的收入分配改革方案进行民意调查，调查的项目主要包括以下几大项：1、您觉得自己的收入是否基本与自己对企业发展的实际贡献相当？2、您觉得目前的岗位技能工资标准、绩效工资标准、绩效评价标准、绩效评价程序和绩效评价方法等是否比较科学公平合理？3、您觉得目前我司的绩效因素在分配上是否已经得到了较合理体现？4、您觉得计算绩效时是否应认识到不同岗位的绩效的价值量不同？5、您觉得我司在综合绩效系数的设计上采取个人岗位绩效系数与企业绩效系数、部门绩效系数、团队绩效系数进行适度捆绑的方法是否科学合理？6、您认为我司现行的本方案目前还有没有哪些不尽完善和不科学的问题存在？调查结果显示，大家对该方案还比较满意，满意率80%以上，其中：很满意20%以上，比较满意30%以上，满意20%。不满意率很低，仅有20%不到。由于总体满意，所以公司正式颁布了新的全面收入分配制度的改革方案（不仅限于安全生产的特殊绩效奖金）。
本节提示：绩效工资按“价值绩效”分配是将实践经验上升为理论，该方法具有一定的激励性，有很强的现实性。
自从公司改革以后，宏观环境不断向好，煤炭等资源的价格日益高涨，姑且不论公司的激励机制的改革有多少成效多大公平多么科学，仅这一变化就足以使得公司的效益一路攀升，所幸老天保佑这几年里也没有大的灾害事故发生。按价值绩效计算各项收入的分配，其中职工的绩效主要与个人岗位工作职责相关，即使累死累活也不过得到绩效等级优秀而已，绩效系数范围一般为（0，1），少数特别的超过1但也不会很大，毕竟个人能量有限，即使累死了能有多少绩效分呢？所以收入平均比过去约增加了一倍左右；高管们绩效则是与企业和部门的绩效相关，根据目前企业效益和资产指标的情况，所以表现特别优异，绩效系数计算出来很大，全部是超过1的，平均是10左右，收入是按岗位工资标准乘以绩效系数，这么计算下来，会怎么样呢？单以工资标准计算：比如原先某职工年工资标准2.5万，现5万；某高管原先年标准25万，现标准50万。虽然上下做相对比较，倍数是基本不变的，但绝对数可就是有质的飞跃了。这还没算上绩效系数，而高管与普通职工在上面所述的绩效系数计算上更有非常大的不公平，按照现有方案计算，是工资标准乘以绩效系数，如此收入差距将放大达到多大程度，算算就可知了。但造成这种差距的原因，并不是因为高管的差异价值才被发现，也不是因为企业非此高管的差异价值不行，而是理论指导思想和实践设计操作中的机会不公平因素所致。尽管已经从改革中获得了最大的分配利益，但山花煤矿的高管们对目前的分配方案还是感到不满足了。公司某高管放言，现在社会上不少权威的经济管理学者是主张我们是公司核心和关键的人才的，我们如果要走，公司损失有多大啊；我们如果不好好干，公司损失多大啊；我们如果搞些小花心，公司损失多大啊。所以在鼓吹西学理论的学者理论指导之下，在公司基本的绩效奖金分配制度不变的前提下，又另外聘请著名管理咨询公司著名专家，单独对高管群体制定薪酬方案，以期更大程度地合法增加高管们的收入。
本节提示：绩效工资按“价值绩效”分配不是完全公平的，即使较合理地按岗位价值评估（需同时反映该岗位在本企业的价值和在市场上的价值）确定好了岗位工资标准，即使在绩效系数的计算上也能做到合理，但最大的欠缺仍然有激励的机会不均等，所以仍然要改！
在此，假定提出了如下几种可选方案，供讨论：
（一）高管薪酬总额可不受岗位价值评估标准和公司预算工资总额的控制，由董事会与高管协商确定，超高的薪酬怎么做账：方案1是按实计直接计入工资总额（首选，工资大了成本费用高了企业利润就少了，可以少交如此巨额薪酬的大概1/3左右的所得税，这样股东也节约激励开支了）；方案2是在税后利润分配中由股东动用其一定股份比例的分红支付。
（二）股东向高管转让部分股份，让高管MBO，然后粉饰业绩公关争取上市，让股份变现，股民买大额激励单；最后业绩不足支撑，股价下跌，套牢不知内情股民；
（三）努力争取上市，上市后股东承诺给高管们股票期权，约定很低或较低的行权价，在几年后股价上涨达到超过行权价的高位，高管们选择行权，获得约定份额的股票，继续按约定持有若干年后，自由在证券市场上卖出变现。前后整个期限一般5-8年。该方法是一种大股东激励成本低的针对高管或特殊人员的中长期激励方案，在西方上市公司非常常见。
以上方案不妨综合两个因素分析，即激励机制的实效性和激励制度的公平性。
1、激励机制要有实效，必须要有一个科学的对高管绩效的评价指标体系、标准、程序和方法，但是，目前高管的个人绩效评价指标几乎无一不是用整个企业或其负责的具体部门的绩效指标来取代，而众所周知，企业的效益取得和部门的绩效指标的完成，是基于各种非主观努力决定的天时、地利条件，从主观上讲更是基于企业全体或整个部门所有员工（也包括各级领导者）共同努力完成的。当激励的结果与高管个人或此群体的实际贡献并不相称时，这种激励其实是无效的，因为离实际的行为过于疏远，没有针对性，并不能决定或影响他多大的努力程度，也不能决定或影响他是否会做出非本职允许但别人察觉不到的懒政、渎职甚至自盗行为。而且，这种超额的对间接行为者或称管理者的激励是越大越无效，边际效用递减越快。此时，激励的标准已是权力，而非贡献，对高管群体的激励，是以牺牲对大多数有资格凭具体的工作行为的贡献来参与收益分享的职工的激励为代价的。这就是企业现实版也是理论版频频上演的少数人搭多数人“便车”的现象。如此说，并不是讲高管们没有贡献，而是说他们的分配所得与其实际的贡献不相称，而这个不相称，恰是使激励失去作用的“元凶”。
2、如何判断一个企业的激励机制是公平的？当一个企业的发展是来源于各种天时地利的条件，以及包括高管在内的各方面人员的努力达成的，如果只让个别人或少数人比如高管群体独享整个发展的收益，而不让参与企业的发展进程并在各自具体岗位上做出实际贡献的其他员工参与，这是不是一种机会上的不公平呢？让所有凭借各自贡献有资格参与企业发展收益分享的人全部以相同的公平机会并按照科学的标准参与分享，这才是一个正确的激励机制改革的核心思想取向。如不是，试想，以集体努力之达成的结果来完全作为某些人个人的工作成果就已经很荒谬了，更要把这个所谓的业绩评价结果与各种虚的但足以迷惑人的荣誉和过分重的实际物质利益挂钩，更是荒谬了。这个进程中，某些理论被别有用心者或无知者放大，比如人力资本理论、关键人理论诸如此类的，权威专家中的许多识实务者在此间也是粉墨上阵，赢得高管们和未来的准高管们一片喝彩，更兼丰厚利益回报，加之专家们的粉丝学子无数，信其人则不察，所以他们的观点在社会上广泛传播，图书、教材、论文、会议、报告、讲座、决策、咨询、网络、课件、视频等等，无所不及，且被尊奉为最佳经典管理理论，相关实践则被奉为最佳管理实践标杆。所以此期间，我们的理论是比较灰色的，已经失去了学术本应的中间立场，变成了为冠缨者谋，而在此灰色理论指导下的企业管理实践，也是灰色的。而由社会中最具生命力、活力和创造力的企业出发，将此灰色理论波及到整个社会，无时不刻出现在我们身边，渗透入我们的呼吸，闯入我们的心灵和意识，也是正常之事。作为一个有良知的人，反对它有用吗，有用。当更多的人认识到这种收入分配制度并不正常和合理时，并以各种方式站出来反对它的时候，这种不合理的东西的寿命就到头了，但是并不会形成制度空档或重新回归更落后更原始的收入分配制度，因为此消彼长，时势造英雄，社会生产力的发展也会自然寻找到最适合它的新的生产关系，这样新的收入分配思想与方法必将会顺势而出，为绝大多数人甚至全体公民接受，取代旧的不合理的收入分配思想与制度，成为指导社会各级组织进行相关管理实践的主流思想和标准方法，此时，社会的进步与和谐将更进一步，而管理制度体系与现在相比，其系统性和自动控制的水平也将大为提升，一般社会组织和经济组织、低层级政府组织的管理领导者在将来与在现在相比而言，也将变得日益更加不重要。但是从现在来说，还是相当重要的，因为我们当前的管理并不规范，不仅理论欠缺甚至偏颇、错误，而且实践当中各种方案也相当纷乱，很少有人能够把它理清，建立管理方案评价的质量标准，并对各方案的效果予以恰当评价，于是当此时节，一个决策者的明智的管理选择就尤其重要，也正是这个理由，才凸显了当前管理领导者的重要性。当前的分配，其实是对权力的赎买（注：张维迎有类似语），以换取既得利益集团对改革的支持，但是，毋庸置疑的是，从实际来看，我们会发现在很多情况中，这种赎买已经过头了，相应地，改革已经背弃了初衷，激励的成效已经大大削弱，与基本的价值严重背离。
（四）其他激励方法。比如在管理咨询专家王小刚老师的《企业薪酬管理最佳实践》（2010）一本中，介绍了一种对高管的激励方法——虚拟期权激励法。下面，把这种方法的大意用本人的话说说：为了激励高管，必须把高管的报酬与企业的发展指标挂钩，用什么呢，关键评价指标要精干，要可操作，不过这是绩效评价方面，其结果可用于高管的绩效工资，但绩效工资是全员享有的，高管还需要与众不同的更大激励，于是激励工资应运而生，而且一般设计它是仅限于高管的。激励工资是一笔长期以后可能获得的较大奖金或股权。如何设计本案例中激励工资呢？本企业并未上市，或本企业上市但实行的是统一的股权及分配管理办法，而该方法的激励性有限，为此，可借用虚拟股票增值权、股票期权的方法。股票期权如上所述，虚拟股票是没有真实法定权利的仅供分配计算使用的股票。在这里，奖励的标准依照期权的办法，不过以额定的每股净资产代替行权股价，以行权时的实际每股净资产代替行权时的股票市价，这样就确立了一个单位奖励的标准，然后奖励多少单位呢？这个就用虚拟股票的数量表示。虚拟股票的数量确立了一个3年获得周期，其获得的额度与短期利润目标的完成相关。若3年之内获得，第3年末有资格行权。如果第3年末达到标准，则不奖不罚；若超过标准，则按计算公式“奖励额度＝虚拟股票数量&（实际每股净资产-额定每股净资产）”计算奖励，奖励额采取部分现金支付，部分延期3年支付（同时计息）的方法，以扩大激励作用持续的时效性（可以同时与后3年的高管关键绩效评价的结果挂钩，根据绩效系数情况予以一定的上下浮动）。若对净资产评估的结果没有达到额定，差额从风险金中抵扣，并设置了抵扣的上限，控制了经营者的风险，同时，经营者如果主动引退的话，符合一定条件，也可免去处罚风险金，这样既在经营者不应该完全负责任的情况下保证了经营者的合理权益，又将薪酬管理与岗位管理结合起来，形成了激励约束联动机制，使人才自然合理主动流转，体现了人性化管理思想。王老师设计的对高管虚拟期权激励方法单纯从技术本身来看，考虑还是相当全面合理的，但是，从管理思想角度考虑，就存在激励对象太狭隘，即激励机会不公平的问题。在国有企业，在对少数群体进行激励的同时，必须非常重视整体上的激励公平性与激励机会均等的问题；而在私有民营企业，即使是针对少数群体的激励，也应当尽量要重视局部的激励对整体上公平性的影响，注意到全体员工在激励的机会上是否均等的问题，这样，才有助于促进上下和谐。只有消除职位歧视，让各个岗位的员工都能凭借自身的努力工作按照一定的科学标准分享到企业发展的收益，并同时享受到继续成长的机会，这样才能造就最大的公平，让大家都有积极性，对股东而言，建立结构性的全员激励方案，比仅仅针对少数人而设计激励方案，更能防止激励风险，让每个员工都能努力工作，成为各自岗位上的主人翁，凭借个人努力参与分享并获得上升机会。
本节提示：一个激励机制的设计是否合理至少要从激励的实效性和激励的公平性两个角度来看待！
既然当前的分配方案，称不上完全的公平合理与科学。那么，在当前的环境与条件下，能进一步地对收入分配体制进行创新以提升其管理效果吗？有这种可能吗？判断的标准是什么？又该怎么具体做呢？为了便于大家更好地理解，我们需要分别站在不同的立场，考虑特定立场下的群体的利益，从而尽可能的把不同主张下的不同方案都提出来，把它们并列，然后站在整体的高度上，分析它们的设计思想和管理效果，并进行比较，最后选择符合现实的、效果好的、大家都可能接受的中性方案作为最终方案。
&立场一：低层职员的立场。如普通工人、普通后勤服务人员、普通管理人员、普通技术人员、普通销售人员，等等。站在他们立场，他们想：企业分配不公平，等级化严重，努力工作没有用。我的基本工资标准低，这个差距与别人很大。我的绩效工资标准也很低，与基本工资一样，与高级别差距也很大。绩效工资实发额度是等于绩效工资标准乘以绩效系数，哪怕绩效标准再合理，评价方法再公正，这个前提工资标准就是不公平的，我做得再好最后得到的结果也不符合我的贡献。而我的上级绩效系数不如我好，但工资标准比我高很多，这样两者相乘后，分配的结果就远比我高，这不是完全按等级分配吗？只要职位低，而分配的等级化思想严重，光靠自己努力工作不是永远难以出头啊？
评价：这类人需要“公平”！采取的措施是可以提高等级工资标准以缩小与高等级工资水平的差距，并提供给他们通过努力能够获得更好的分配境遇的公平的机会。
立场二：中层职员的立场。我的绩效成绩与部门成绩是挂钩的，分配则与绩效系数挂钩。因为部门绩效量很大，而个人占比小影响有限，这样从绩效上，基本可说与具体的下级个人无关，而优秀的下级对我是威胁，可能取代我的位置，所以应该想法钳制，最好让他滚蛋，没有竞争对手，或者让下级争斗，我的作用更重要，这样才能坐得稳，位置才稳固。另外，尽量在绩效评价上，多弄点主观指标，多进行主观倾向性评价，这样我的权力才更重要，更能得到具体利益。与上级的关系要处理好，因为帽子是上级给的，绩效指标中的定性评价部分是上级评的，这个可与具体职位和分配挂钩的，吃罪不起。
评价：这类人需要“不公平”。
立场三：高层职员的立场。思想与立场二完全一样，在程度上可能更重。
评价：这类人需要“不公平”。
立场四：非重要部门的领导和职员立场。他们认为，重要部门和岗位的职员工作重要，但是我们的工作就不重要了吗？我们也很努力啊，也能为公司做出贡献。但是，人为按重要性划定不同部门和岗位的分配标准，是对我们的歧视和打击啊。既然我们不被重视，还是认真工作干什么？
评价：这类人需要“通过努力得到不断上升的发展机会”、“通过努力实现缩小与重要部门的固有的分配差距”。
立场五：重要部门的领导和职员。他们认为，一个企业发展和创效益最关键的就是我们几个部门，我们部门不好，整个企业都喝西北风。所以，我们凭借部门和岗位的重要性获得更高更多的差异报酬是天经地义的！你们那些非重要部门的人，应该对现有的工资标准心甘情愿，否则，你也“重要”一下看看，可是你又不能，所以就不要埋怨吧！其中一些极端自私的人认为，“老子天下第一，少了我这个企业就不行！管其他人收入怎样，差距多大，老子就要这个数，少一个子不行，否则老子走人！”
评价：这类人需要认识到，分配上除了有效率标准，也有道德标准。差距过大的分配，是不道德的，也是违背正常人力资源价值的，是一种基于权力和垄断的分配，应该予以限制。
立场六：各职位上能力不行、业绩不佳、不想努力的职员。这里面部分人是有职权的，部分人是无职权的。有职权的部分人希望维护按等级分配的体制，部分人对一定程度上的改革持观望中立态度；无职权的部分人希望与有职权的缩小等级工资标准上的差距，希望与同等级的优秀职员缩小奖励差距，部分人则认同自己与高职级及业绩优秀同事在分配上的差距，他们有特点是：安于现状，既寄望于分配的改善，甚至奢望平均主义的分配方式，但却不想或无能力靠自己的努力工作来争取更好的分配结果。在对职业风险的看待上，持做一天和尚撞一天钟无所谓态度，有的则安全的心理需要比较强烈。
评价：对这类人，需要建立鼓励向上的激励机制让他们产生工作热情，需要更加科学公平的分配让他们产生努力工作的希望，需要合理的动态化管理方式对他们进行合理的约束，以在对他们的激励的外驱力无效或不足时对他们产生内驱力。
立场七：各职类职等职级上能力强、业绩佳、工作努力的职员。这部分职员能力突出、业绩优秀、岗位上升性强。其中大多数人比较共同的心理特点是：反对职位管理的僵化，希望职位配置能与能力、贡献大小相适应，反对完全按等级标准的分配方式，希望在无论基本工资，还是绩效工资上，都能够尽量克服等级的局限性。此外，他们不仅希望当期的业绩在分配中能得到很好的体现，也希望自己所做出的历史的贡献也能被企业承认，在收入分配中能以适当方式予以体现，比如获得一定的股权、期权，等等。在对岗位配置的看法上，他们希望能够凭借自己的业绩不仅在收入分配上得到认可，而且在岗位职务上也能得到提升，他们认为，职务的聘任和调整应当充分考虑员工在岗位工作能力、实现岗位关键业绩的能力、以往所做的累积工作贡献、当期的工作业绩、继续提高的工作潜力等要素方面的差异。
立场八：基于对特殊问题的认识而提出特别建议的职员。比如有的职员看到了完全按照等级因素分配的局限性，而提出固定工资不能完全按既定的等级工资标准延续执行，而应当体现出一定的激励性，比如可以通过每期或定期的按职务、技能资格及绩效评价情况进行确等定级来实现微调；有的职员则认为绩效工资的计算完全按当期综合绩效系数乘以岗位工资标准来决定不尽合理，绩效工资是一种奖励性工资，不应当仅着眼于现实的看得见的业绩，也应当为“潜业绩”即无法量化的当期业绩及在工作努力过程中所提升的能力水平给以一定位置。那么，潜业绩怎么度量呢？有两种理解：一种是把绩效分成工作态度、工作行为过程、工作结果，传统的目标管理是把结果作为绩效指标，而潜业绩则适当考虑绩效项目执行时的态度和行为，即前者是“功劳”，后者是“苦劳”。另一种理解是，潜业绩如果是着眼于态度和行为过程的话，由于态度和行为很难进行监督和测量，除非有关键事件，否则常规评定带有很大主观性，容易引致不公平。此观点认为，真正的潜业绩的着眼点不应当放在对显性的工作业绩的追求上，而应当放在对个人工作能力的提升及对其他团队成员的指导上，应当允许符合一定条件（比如说对一定职级上的技术人员、销售人员等）的个人有动力去绕过对业绩的短期追求，避免急功近利，在提升个人能力和更好地加强团队协作方面花费精力，因此而导致的个人短期业绩的下降是应该被允许并视为正常。
评价：对于这类人所提的观点，考虑到包含一定的合理性，可以通过工资分配机制的创新，来予以满足。对实际情况执行的效果，予以观察，若发现新的问题或原问题解决的并不好，再相机进行调整和完善。
本节提示：通过以上分析，我们可以明显看到，对于利益不同的人来说，他们的要求和观点显然是不一致的，难以在思想上达到统一。要想让企业走上持续健康发展并保持全员的和谐团结，需要我们在收入分配制度的改革上，尽量兼顾不同群体的差异化利益要求，同时又要为希望向上的员工提供机会均等的上行通道，无论是在基本工资、绩效工资和激励工资的分配上，还是在岗位管理和股权激励机制的运用上，这就要求我们积极探索对现有的收入分配办法进行创新！&
下面，对以下六个案例进行分析和探讨：
[案例1]王小刚老师在《企业薪酬管理最佳实践》（2010）中给出了一个管理人员的激励工资分配方法
本处系以净利润的10%来进行的对特定员工的利润分享激励。相同的处理办法还可见廖泉文教授《人力资源管理》的管理人员和专业技术人员的绩效工资分配办法。下面，把王老师书中制定的分配方法简述如下：把每个管理人员的基本工资转化为工资系数（激励点值）。个人的分配率＝个人激励点值/激励点值总数，个人分配额＝个人分配率&可供所有员工分配的利润分享总额。计算出的结果一部分发放，一部分留待一年后同一时间发放（即延期支付的激励方式），发放时考虑当年的绩效完成情况确定原发放额的奖罚系数，予以上下浮动。
评价：本处对激励点值的计算系从基本工资转化而来，使激励的大小受到了岗位等级的局限。这对处于中低职级和低职级的人来说，完全根据岗位设计分享比例大小的设置方法是毫不公平，有先天缺陷，意味着自己无论如何努力，也不能获得任何上升通道，激励的分配比例不能增长；即使是对处于同职级（包括所有职级）但实际贡献并不相等的人来说，也感到不公平，因为此方案名为分享激励，但却未见在分配比例上有丝毫之处设计了与累积的总贡献和当期贡献挂钩的机制。从以上两个方面来看，本方案对所有职级的人，都不能激励他去努力，特别是对职级较低的员工，和各职级上相对比较优秀的员工，内心所生的不公平感会因职级越低和贡献越大而倍增。职级低并不等于其工作不重要，比如生产线上的工人，甚至保安，其工作都是重要的，这些人努力得当，不仅能使企业保持正常运营，而且在关键时候，他们的在平常的企业等级秩序下的被忽视和缩小的作用和价值更会加倍显现出来；至于各职级上的表现突出者，其对企业的影响的重要性自不必言。这两类人他们的积极性和责任感如果受到一项新实施激励政策的负激励，即不仅不能受到激励，甚至反而会对原有的正常工作积极性和责任感产生负面影响，加之他们人数众多，彼此的负感觉被相互交流和感知到，更会产生较强烈甚至强烈的共振效应，此共振效应不仅会放大不良政策仅仅对单一个体的努力产生的负面影响，更在整体上会造成一个负面的非常大的协同效应，由此产生的危害风险将更大，且具有高度不确定性。特别是对一些需要各成员紧密联系的大规模制造和精细制造的企业来说，这种局面必须要杜绝发生。基于上述的效果分析，可见本方案的激励设计是失败的。
[案例2]某电器类上市公司对销售人员所设计的工资分配方案
销售人员的工资＝基本工资+绩效工资。基本工资是按所聘岗位的职务等级、销售人员技能资格等级、司龄等因素确定的等级工资。有些企业基本工资数额设定的很低或较低，属基本保障或保障功用，又叫底薪。绩效工资是对个人的销售订单进行提成，或以部门为分配单位，按个人的业绩额占部门总业绩的比例进行分配（俗称“瓜分制”）。这两种方式在计算结果上实际是一样的。若按部门计算分配率来分配，其公式为：
绩效工资＝可供部门分配的销售奖励总额&个人的销售业绩/部门的总销售业绩
＝部门的总销售业绩&奖励的提成比例&个人的销售业绩/部门的总销售业绩
＝个人销售业绩&提成率
评价：在底薪很低的情况下，无论对底薪怎么进行科学化合理设计，因其规模太小都不能实现激励作用即激励力需要达到一定的阀值（激励起作用对薪酬要求的临界点）以上才起作用。所以本方案的激励效果取决于该公司对销售人员的绩效工资的设计上。而本方案所设计的不同人员的绩效工资分配比例，完全等同于其业绩比例，即“按业绩分配”，此会造成大家都只关注于个人的销售业绩，而对其他同事的销售业绩和整个团体的销售业绩毫不关心，因为那些都与己无关，这不利于加强整个销售团队的战斗力。如果把部门能获得的奖金总额实行差别提成比例的计算方法（本方法可溯源到科学管理大师泰罗的“差别计件工资制”），则能够更好地增进同事间的互帮互助，以及促进团队学习与分享的加强。但是，这种提成制（实质是一种差别计件制）并不能解决好员工可能会因追求短期收益而急功近利，忽视对公司长期利益项目的开发，和对自身的更高能力和技术的培养等问题。此外，还存在只有短期激励效果而没有中长期激励效果（即现在的努力行为只对现在的收益有影响而对未来的收益没影响，这样，员工在以后各期是否继续持续现在的好的行为，着眼点就在考虑当时的利益点对自己究竟如何，而不会基于自己更长期的利益的角度进行考量，因此可说，短期激励机制并不足以激发员工经常付出企业希望的足够的努力）、员工在销售方面所做出的历史贡献被忽略而不利于稳定和留住人才（可致曾经做出过重大贡献或业绩十分优秀、累积贡献大的员工因为各种原因而流失）等等缺点。
[案例3]猎狗的故事
“猎狗的故事”是管理学中的一个经典谈论分配激励方法的案例，原作者已经佚名。该故事流传非常广，在网络上有不同的版本（文字版：；课件版：；分析版：）。归纳一下，在猎狗的故事中所涉及到的不同的收入分配和员工激励方法主要有：计时工资制、计件工资制（按绩效的数量与质量计算绩效）、差别计件工资制（泰罗制）、超额计件奖励工资制（甘特制）、终身聘用制（贤者终身，标准是以关键事件法定贤）、岗位工资制（按职务、技能设不同岗位，定不同工资标准）、股权激励（优者有股，优指：能力优、绩效优）、强者孵化（让优秀的猎狗成为子公司负责人或支持创办新企业、与该新企业采取虚拟经营的方式进行合作，比如销售外包、生产外包等等）。可以说，猎狗的故事中的分配涵盖了一些常用的基本模式。
在故事中谈及计件工资制时有这么一个现象：为什么对猎狗实行计件即考虑所捉兔子的重量来计算提成标准，然而大多数猎狗仍然乐意去捉小兔子而不是去捉大兔子呢？单个大兔子的奖励高而单个小兔子的奖励低啊？怎么分析这种现象的产生？原因：一是大多数猎狗并不具备捉大兔子的能力。虽然大兔子远比小兔子奖励高，但需要具有较强的捕捉能力和长跑能力等综合的高级的能力才有希望捉住，这就导致成功概率很低，令大家望而却步。相对来说，捉小兔子的成功率则高多了，大家不花多少力气，就能捉到小兔子，得到相应重量的奖励，体会到成功的快乐。二是比较捉大兔子与捉小兔子的实际成本和投入产出比并不一样。捉大兔子不仅对猎狗的素质要求高，有技术门槛，而且工作态度要比捉小兔子更加的严谨坚毅、工作行为方面要更加的讲究方法和发挥创造性、工作的风险更大（指失败的可能性更高）、工作条件更艰苦（指捉大兔子必须越野跑，要翻山越岭长途跋涉）、工作的挑战性和强度更大（比如完成捉一只小兔子目标只要连续跑1公里，成功率接近100%，捉5只小兔子的总里程也就5公里，5只小兔子的重量等于一只大兔子，而捉住1只大兔子的成功率只有50%，且平均要跑上10公里待大兔子跑不动时才能捉住，此时自己也累得虚脱，这样看，捉1只大兔子与捉同等重量的5只小兔子相比，工作强度大、连续时间长，达到相同的重量大的花费时间是小的2倍，而且成功概率要小一半，这样实际成本就是后者4倍，但报酬是一样的）。三是捉大兔子是发展的必须，是战略的重点，公司核心竞争力的体现。小兔子迟早会捉完的，捉大兔子是早晚的事。任何企业都不能仅靠在低水平上竞争就能长期生存，而必须要不断谋求提高自己的经营质量，这样才能赢得长期竞争的优势。
评价：通过上述分析，可知对猎狗公司来说，捉大兔子的工作应该要比捉小兔子的工作其岗位价值更大。而会捉大兔子、累积大兔子的业绩高、不断提高捉大兔子的技能和探索捉大兔子的更高效的方法、指导培训其他猎狗学会捉大兔子本领和技巧、管理带动其他猎狗促使它们提高捉大兔子的绩效、当期捉大兔子的个人业绩大，以上这些付酬因素，均关乎企业战略目标的具体落实，所以应该要与猎狗的收入分配改革紧密联系起来。而实现上述薪酬改革目标，需要更加复杂的薪酬管理方法，而目前在绩效工资计算上采取的计件工资制，则无法达到这个综合的激励效果。
[案例5]北大法学院教授绩效工资改革方案调整的八种思路
[案例6]管理寓言“三个和尚没水喝”所涉及的收入分配机制的设计问题及其解决思路创新
[资料1]课件：
教学设计：一步步进行操作设计、模型计算、不断设问：这样做有用吗？有什么用呢？有什么区别呢？差不多吗？最后才画龙点睛道破天机，请试试看，在没有老师的点拨之下，是不会觉得有什么特别之处，觉察不到有丝毫创新，完全会“熟视无睹”的！
[资料2]课件：
教学设计：教学思路如上，只是由于过于复杂，内涵太大，往往最终结果是，“吓跑学生”！该课件于2010年4月研制，遗憾是，教过许多班，但目前还没有过，令人感到惬意的教学实践！
[资料3]：教学反思与教师绩效工资（摘录）
&什么是绩效工资？又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。
&如何确定绩效工资？目前尚无一个行之有效的、各方达成共识的绩效评估办法，这也是绩效工资改革的重点和难点所在。专家普遍认为，首先，事业单位的绩效评估办法不能变成简单“计工分”的形式，要充分体现公平、公正，在规范事业单位工资、津贴制度的同时，逐步形成合理的绩效工资水平决定机制、完善的分配激励机制和健全的分配宏观调控机制。第二，绩效管理应该更多关注员工内在的积极性，让他们有发自内心的对单位的热爱，有发自内心的主人公感觉，有充足的能量，有高度的责任感。第三，绩效工资改革应该规范事业单位本身的经费使用，使得其更专注于“提高公益服务水平”。
&正是因为目前尚无一个行之有效的、各方达成共识的绩效评估办法，所以，各地就针对教师搞了一些“别出心裁”的“评估办法”，这是一教育教学工作的效率原则相分离的。而且，在绩效工资以个人为基础计发的条件下，搞行政不上课或基本不上课的领导们：校级领导（校长、书记）1.5、副校级（副校长、副书记）1.4，中层个主任1.3或1.2，除了班主任外，兢兢业业干事搞教学的教师只能拿到0.6-0.8。结果，本来是奖励性质的绩效工资，变为成了“拿钱的不干事，干事的不拿钱”的“怨言工资”。我们的领导们为了自己的“绩效工资拿得心安理得”，自然就要给不安分的教师们几道“紧箍咒”。每课时的教学反思自然就成了绞杀教师的一道“紧箍咒”。
评价：“事业单位的绩效评估办法不能变成简单计工分的形式”，是不是等同于，“不能变成计工分”？我个人觉得，着眼点可能还是在“简单”上，即把“简单”变“复杂”，可是如何变得“复杂”，这点大家还在探索，可能应该要涉及到绩效评估（看得见的与看不见的、是数量还是质量以及如何评判质量）、能力（能力不一定即产生短期绩效，或指标中的短期绩效，而短期绩效也不一定就等同于能力）、历史贡献等因素应该在新的绩效工资方案中如何体现。后两个因素是为了反急功近利，让能力强和历史贡献大者能够在过度的短期化绩效评估中松口气，腾出手，去关注并有可能去做更多不出或不多指标表上的短期绩效但能体现能力并有贡献的事、去不断提高自己的能力的水平和层次、去担负起团队的更多义务促进团队建设。
[资料4]北大法学院绩效工资按论文等工作量分配引不满
&&日01:45&&
　　本报讯近日，北京大学法学院多名教授在教师邮件群中批评学院学术政策。事因法学院宣布绩效工资分配方案，教师工资将按工作量分配，法学院多名教授对此表示不满。昨日，北大法学院教授贺卫方证实，邮件群中内容确为该院教授表达真实意思。北大宣传部门负责人表示，目前学校处于放假阶段，他对此事尚不清楚。法学院尚未对此事表态。
　　反对发论文计工作量
　　北大法学院教授龚刃韧于1月19日率先发文称，1月18日下午举行的法学院大会上宣布绩效工资分配方案。据此，院行政人员根据职务高低分为五千元、四千元和三千元三个档次；法学院教师工资则按照工作数量来分配，如“核心刊物”发表论文数，授课小时数以及社会工作等。此方案并未事先征求法学院教师的意见。
　　龚刃韧在文中称，如果一名教授上年度没有在“核心刊物”发表论文，授课小时数又不多，所拿到的绩效工资可能还不如一名刚参加工作的行政工作人员，而教师之间绩效工资可能相差几倍。他认为，真正的学术水平与发表论文的数量以及与是否发表在所谓“核心刊物”上毫无关系。
　　应征求教职员工意见
　　龚刃韧文中称，他对清华大学法学院在征求了教师意见的前提下公布的绩效工资分配方案表示认可。首先根据职称、岗位分别划定了几个底线，然后再根据工作情况略有调整，结果教师之间、特别是同一职称教师之间的收入差别不大。
　　贺卫方、汪建成等教授发文表示赞成龚刃韧意见。汪建成认为，从程序上涉及老师重大利益的事情不能院领导班子研究就定了，应征求广大教职工的意见。
　　昨日，北大宣传部门负责人表示对此事尚不清楚。对于北大教师的工资分配标准是由各院系分别制定，还是由校方统一制定，该负责人建议咨询学校人事部门。
　　教授因为爱才愿意批评
　　北大法学院教授贺卫方在邮件群中发文表示很不赞成“用计件工的方式确定所谓绩效工资”。他认为法学院应当有特立独行的精神，遵循学术自由与独立的准则，不可跟风，“尤其是跟教育部的指挥棒”。他说，任何制度都要付出一定的代价，“但我们付不起的是那种一味地追求数量，让全院都逐渐沦入平庸的代价。”
　　昨日，贺卫方称，他和龚刃韧一样，因为对法学院怀有深切的爱，才愿意表达对于某些不合理做法的批评。
　　旁观者大学不是养鸡场
　　中国政法大学副教授萧瀚在()上也记录了此次事件。他赞成龚刃韧的观点，“大学管理过于衙门化，官僚主义非常严重。”
　　昨日，萧瀚称，用发表论文的数量作为教授的薪酬标准非常没有道理。现在的大学要求教授们像计件工一样写论文，论篇不论质量，论杂志的学术官僚地位，不论论文的知识增量。这样的逼人创新怎么可能有创新？逼人写论文，写出来的通常情况下也必然是垃圾。
　　“别把大学办成养鸡场，以为给了饲料就得下蛋。”萧瀚说。萧瀚称，政法大学在年终奖金的考评标准上也会计算教授们的论文数量，但是作为抗议，他放弃了参加考评。（本组稿件采写/本报记者熊巧郭少峰朱燕）
讨论：在此先制定出一张供学校专职教学科研人员的绩效工资分配计算参考样表，然后据此拟出上面资料中介绍的2类激励思路下的2种操作模式，再结合本表提出新的6类设计思路，得到共8类激励思路合计132种激励组合设计模式，希望能为我们企业甚至行政与事业单位，分别依据自己的实际情况，在现有基础上，就新的可能的收入分配制度的改革方向，得到实用可操作和行之有效、有益的启发。
学校专职教学科研人员绩效工资计算样表
1、本计算表虽以学校绩效工资分配为背景，但只需对表中的绩效指标结合实际情况做适当替换，则对各行业，包括政府行政机关（可以在现有工资结构中增加“绩效工资”，数额从职务工资和级别工资中划出一定比例，以及将现有的公务员津补贴收入归并）和企业的绩效工资计算均能适用。
2、本表对绩效工资的计算方法主要理论依据来源于传统计件制（无差别计件工资制）、泰罗制（差别计件制）和甘特制（固定工资+超额计件奖励工资制）。
3、本计算表涵盖的绩效工资范围包括几乎所有的绩效工资类型。针对此表两大核心绩效工资类型，即“岗位标准绩效工资+超额绩效工资”的计算与分配提出8大激励思路和相应的132种激励组合设计方法，能涵盖当前理论和实践中的所有的针对个人的绩效工资分配思路和方案（不完全考虑员工分配组合及可分配总额确定的各种不同带来的更多变化，本文对此只考虑有限的几种），如其中某些思路和方案是截止到目前的管理理论和实践中从没有过的，即为首次提出的新激励思路和激励方案。仅供同行启发思路，或商榷、交流。
///因文章字数限制，本篇未尽内容在《 ( 03:50)》中继续。
1.强烈抵制现行绩效工资方案，应实行固定工资
2.基础性绩效工资实质是总收入的&基本工资&
3.基础性绩效工资就是绩效工资的&基本工资&
4.基础性绩效工资这样设置很好，教师有保障
5.基础性绩效工资的设置比例高了
6.基础性绩效工资的设置比例低了
7.将绩效工资分成基础性与奖励性两种类型很好
8.对绩效工资的多种分配方法进行思考很有意义
9.对绩效工资的多种分配方法进行思考毫无意义
10.应该取消绩效工资，就按职称来定工资
11.应取消现在的绩效工资方案，按上课多少分配
12.应该平均分配工资总额，大家工资相等才公平
13.目前方案的奖励性绩效工资的比例低了
14.目前方案的奖励性绩效工资的比例高了
15.2010年的绩效工资改革方案还是比较保守做法
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