领导学基础问题解答(7-8)_百度文库
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领导学基础问题解答(7-8)
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你可能喜欢第五章&决策与决策方法&&课后习题详解
1．如何理解决策的含义?决策的原则与依据各是什么?
答：(1)决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。对于这一定义，可作如下理解：①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个体决策；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。③决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
(2)决策的原则。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。现实中，组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。
(3)决策的依据。决策的依据是信息。管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本一收益分析。只有在收集的信息所带来的收益(因决策水平提高而给组织带来的利益)超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。适量的信息是决策的依据，信息量过大同然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
2．迄今为止，有关决策的理论经历了怎样的发展?
答：决策理论经历了古典决策理论，行为决策理论和新发展的理论三个阶段：
(1)古典决策理论：古典决策理论是基于“经济人”假设提出的。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
古典决策理论的主要内容是：①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；②决策者要充分了解有关备选方案的情况；③决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；④决策者进行决策的目的始终都在于使本组织获取最大的经济利益。
古典决策理论假设，决策者是完全理性的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动。
(2)行为决策理论：西蒙在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。其他学者对决策者行为做了进一步的研究。他们在研究中也发现，影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。
行为决策理论的主要内容是：①人是有限理性的。②决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。③由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解。④在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案。⑤决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战，他认为决策过程应是一个渐进过程。决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。
(3)新发展的决策理论：继古典决策理论和行为决策理论之后，决策理论有了进一步的发展。新发展的决策理论认为，决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。组织是由决策者及其下属、同事组成的系统。整个决策过程从研究组织的内部条件和外部环境开始，继而确定组织目标、设计可达到该目标的各种可行方案、比较和评估这些方案进而进行方案选择(即做出择优决策)，最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现。最新的决策理论对决策的过程、决策的原则、程序化决策和非程序化决策、组织机构的建立同决策过程的联系等都作了精辟的论述。
当今的决策者应在决策过程中广泛运用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。这就是说，最新决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。
3．决策的过程包括哪些步骤?每一步骤需要注意哪些问题?
答：决策过程经过六个步骤，每个步骤都要注意以下问题：
(1)诊断问题或识别机会。管理者必须尽可能精确地评估问题和机会；要尽力获取精确的、可信赖的信息，并正确地解释它；需要注意处在控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。
(2)明确目标。所要结果的数量和质量都要明确，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策，短期目标通常用来指导组织的业务决策。无论时间的长短，目标总是指导着随后的决策过程。
(3)拟定方案。这一步骤需要创造力和想像力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。
(4)筛选方案。管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势、劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准(如所要的质量)并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。另外，管理者必须仔细考察所掌握的全部事实，并确信自己已获得足够的信息。
(5)执行方案。方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。方案的执行将不可避免地会给有关各方带来变化，一些人的既得利益可能会受到损害。在这种情况下，需要管理者善于做思想工作，帮助他们认识这种损害只是暂时的，或者说是为了组织全局的利益而不得不付出的代价。在可能的情况下，管理者还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力。方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。
(6)评估效果。用方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差，如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。如果偏差的发生与决策过程中的前四个步骤有关，那么管理者就应该重新回到前面四个步骤，对方案进行适应性调整，以使调整后的方案更加符合组织的实际和变化的环境。如果发现偏差是由方案在执行过程中某种人为或非人为的因素造成的，那么管理者就应该加强对方案执行的监控并采取切实有效的措施，确保已经出现的偏差不扩大甚至有所缩小，从而使方案取得预期的效果。
4．决策的影响因素有哪些?
答：决策的影响因素有以下四个方面：
(1)环境因素。①环境的稳定性。在环境比较稳定的情况下，组织过去针对同类问题所做的决策具有较高的参考价值，因为过去决策时所面临的环境与现时差不多。这种情况下的决策一般由组织的中低层管理者进行。②市场结构。如果组织面对的是垄断程度较高的市场，决策重点通常在于如何密切关注竞争对手的动向，而在竞争性的领域，激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想。③买卖双方在市场的地位。在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力。在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是市场的需求情况，市场或用户需要什么就生产什么。
(2)组织自身的因素。①组织文化。在保守型组织文化中决策者会在决策之前预见到带来变化的行动方案将遇到很大阻力，很可能遭致失败，而他们又不会轻易容忍失败。因此，旨在维持现状的行动方案被最终选出并付诸实施。这就进一步强化了文化的保守性。在进取型组织文化中决策者选定的是给组织带来变革的行动方案。②组织的信息化程度。信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。信息化程度较高的组织决策者通常掌握着较先进的决策手段。③组织对环境的应变模式。对一个组织而言，对环境的应变是有规律可循的。随着时间的推移，组织对环境的应变方式趋于稳定，形成组织对环境特有的应变模式。
(3)决策问题的性质。①问题的紧迫性。决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感型决策。对决策速度的要求高于对决策质量的要求。决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为知识敏感型决策，因为在时间宽裕的情况下对决策质量的要求必然提高。②问题的重要性。重要的问题可能引起高层领导的重视，决策可得到更多力量的支持。
(4)决策主体的因素。①个人对待风险的态度。人们对待风险的态度有三种类型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。决策者对待风险的不同态度会影响行动方案的选择。②个人能力。决策者个人能力对决策的影响主要体现在决策者对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力上。③个人价值观。组织中的任何决策既有事实成分，也有价值成分。个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。④决策群体的关系融洽程度。决策是由群体做出的，群体的特征也会对决策产生影响。在关系融洽的情况下，较好的方案容易获得通过。
5．比较书中三种集体决策方法的异同，举例说明应用时需要注意的问题。
答：三种集体决策方法：
(1)头脑风暴法。头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。头脑风暴法倡导创新思维。时间一般在1～2小时，参加者以5～6人为宜。头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本。该决策方法的四项原则是：①各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；②建议不必深思熟虑，越多越好；③鼓励独立思考、奇思妙想；④可以补充完善已有的建议。
(2)名义小组技术。在集体决策中，如果大家对问题性质的了解程度有很大差异，或彼此的意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。这时，可以采取“名义小组技术”。管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策的参考。
(3)德尔菲技术。德尔菲技术是兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见。运用这一方法的步骤是：①根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。②将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。③管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。④如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。在具体决策过程中，要根据问题的轻重缓急和组织的情况选择不同的决策方法，不能所有的决策都用集体决策法。
三种集体决策方法的异同如下：
(1)相同之处。①在操作上，三者都尽量避免决策成员的直接冲突：头脑风暴法要求开始时不评论别人的建议；名义小组采用投票而不是口头的方式选择方案；德尔菲技术中专家根本没有见面的机会。②在效率上，三种决策方法都需要经过比较长的时间，特别是德尔菲法。所以决策的效率相对于个人决策来讲比较低。③在效果上，三者都能发挥群体决策质量高的优点，都能最大限度的获得群体成员的意见，集思广益。
(2)不同之处。①成员数量有差别。头脑风暴法以5～6人为宜，例如如果人员数量过多，主持人可能没有办法控制会场情况，也并不是所有参与成员都有机会表达自己的观点。而德尔菲法和名义小组法并没有限定人数。②决策时间长短上有差别。头脑风暴法几个小时能做出决策，而德尔菲法和名义小组法可能要几天甚至更长时间。③在具体的操作上差别大。头脑风暴法和名义小组法都需要会场让成员聚在一起，而德尔菲法中，需要的是用书面形式和所有专家保持联络。所以，头脑风暴法中要注意如何调动参与者在现场的思维，而德尔菲法要注意如何才能让专家在没有监督的条件下提出高质量的解决方案，而不是敷衍。
6．结合案例5．3讨论：风险的含义是什么?风险应该如何度量?
答：风险是能够影响一个或多个目标的不确定性。它之所以起作用，是因为它能够影响
-个或多个目标。
度量风险的方法：在确认对公司有显著影响的市场风险因素以后，就需要对各种风险因素进行度量，即对风险进行定量分析。目前经常使用的市场风险度量指标大致可以分为两种类型，即风险的相对度量指标和绝对度量指标。相对度量指标主要是测量市场因素的变化与金融资产收益变化之间的关系。通常，使用相对指标对相关市场风险作敏感性分析，估算市场波动不大和剧烈波动两种情形下的损益。每一次i贝0算时仅考虑一个重要风险因素，比如利率、汇率、证券和商品价格等，同时假设其他因素不变。以此为基础，风险管理部门可以检测到整个公司的市场风险，并根据需要调整资产结构。绝对指标包括方差／标准差，风险价值等。综合上述方法对风险的进行定量分析，可以使公司明确自身所面临的风险大小，为进一步的风险管理活动奠定基础。
有些决策问题涉及的条件是随机的，即该条件发生与否并不能确定，有可能发生，亦有可能不发生，这种不确定性被称之为风险。例如在案例5．3中涉及到的三种产品销路状态的发生都有可能，但并不能事先确定哪个条件一定会发生，即无论按照哪种销路状况为条件进行市场预测，都存在一定的风险。
对于风险的度量，根据手中已有资料、已掌握信息或历史经验主观判定风险的大小并赋予它一定的概率，发生概率较大则说明其风险较小，发生概率较小则说明风险较大。但对于相同的风险，不同的人可能会有不同的结论。如案例5．3中该企业‘所生产产品销路差的概率被认定为0．25，即说明该产品销路比较好的可能性比较大，即生产该种产品的风险较小。
7．运用决策树解题时，如果在决策点选取最大值时，有两个或者多个取得最大值，该如何处理?
答：在运用决策树解题时，如果在决策点选取最大值时，有多个取得最大值，可以各算出决策点的期望收益，再从期望收益中选取最大值的决策点即可。
决策树属于风险型决策的一种方法，面对多阶段的风险决策问题时，人们经常使用决策树法。其目标可以是最大期望收益准则和最大期望效用准则，同时注意小概率事件的发生。
8．用模拟方法解决实际问题时，只模拟一次有什么问题?如何用模拟运算来解决?模拟运算还能解决什么问题?举例说明。
答：模拟是一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术。通过输入基本参数，模拟第一次决策，模拟多次决策后，利用模拟运算表分析。只模拟一次所得出的结论不能全信。既然随机数产生具有随机性，我们不能完全相信一次模拟的结果。Excel里“数据”里的“模拟运算表”可以帮我们模拟多次，为该风险投资决策问题提供更多决策信息。对付不便使用公式计算的风险投资问题，计算机模拟方法可以一显身手。例如讨论成功概率有相关性的多次投资问题。可以在Excel环境下用模拟的方法解决这一问题，输人数据，分别进行第一次投资和多次投资的模拟，利用“模拟运算法”进行分析，可以为该风险投资决策问题提供更多决策信息。
第五章 决策与决策方法&
考研真题与难题详解
一、选择题
1．(北京化工大学2006研)管理的核心是
A．决策&&&
B．处理好人际关系&&&
C．组织&&&
2．(西安交通大学2006研)某企业准备开发一种新产品，有两个方案供选择，一个方案是为了降低风险，建议使用临时|生设备，另一个方案是一步到位，进行长期性投资。如果在这个决策中，决策者知道两个方案的初期投资额：产品销售有畅销、不畅销和销不出去三种可能；以及在每种可能的情况下，这两个方案的获利的情况。根据以上信息，你认为这个决策是一个什么类型的决策?加人何种信息后该决策将变成一个风险性决策?&&&
A．确定性决策，投产后生产的数量。
B．本身就是风险性决策，不需要加其他信息。
c．不确定性决策，三种市场前景出现的预期概率。
D．战略决策，企业预期的市场份额。
3．(西安交通大学2006研)下列哪种情况属于非程序性决策?&&&
&&A．餐厅里的一位服务员因工作不慎，将饮料溅到一位顾客的衣服上。顾客非常恼火，要求赔偿。经理就从餐厅的开支中拨出一笔钱作为顾客的洗衣费。
B．一位顾客因产品质量问题向企业提出索赔，企业需要决定是否同意赔偿。
c．随着规模的扩大，企业决定仿照同行其他企业，将现行的直线职能型组织结构改为事业部制。
D．‘企业流动资金发生短缺，选择筹资渠道。
4．(西安交通大学2006研)曾先后担任福特、克莱斯勒总裁的艾科卡认为个体决策优于群体决策，而有人认为群体决策也有很多优点，并列举如下。如果你是一个学过管理学的决策者，会认为哪项不可信?&&&
A．群位通常能得出更高质量的决策。
B．群体做出的决策风险更小。
C．群体做出的决策更易于被有关人员接受。
D．群体决策是对参与人员的一种积极性调动。
5．(西安交通大学2006研)日，盟军集中兵力，即将开始规模宏大的诺曼底登陆作战。登陆战役决定在D日发动，为了保证登陆的成功要求气象、天文、潮汐这三种自然因素都具备非常良好的条件，联合气象组对D日天气做了一次较为详细的预报：上午晴，夜间转阴。这种天气并不是登陆的理想天气，但能满足登陆的起码条件。盟军司令艾森豪威尔沉思片刻，果断做出最后决定：“好，我们行动吧!”
艾森豪威尔的决定说明：&&&
A．决策是一个渐进的过程，不能一蹴而就。
B．决策要考虑现实情况，不可刻意地追求理想化。
c．艾森豪威尔应耐心地等待好天气的出现。保证盟军既能登陆成功，又能将损失降到最低的程度。
D．艾森豪威尔应听取天家的意见。
6．(中央财经大学2006研)一位居民要把10000元现金存人银行，他现在有三种方案可供选择：第一种是活期存款，第二种是定期一年，第三种是购买国债。
他所做的决策是(&&&
A．确定性&&&
B．风险型&&&
C．不确定型&&&
D．无法判断
7．(北京科技大学2006研)决策是企业管理的核心内容，在企业的各层管理者都要承担决策的职责。关于决策的解释，哪个更正确?&&&
A．越是企业的高层管理者，所做出的决策越倾向于战略性、非程序性的决策。
B．越是企业的高层管理者，所做出的决策越倾向于战术性、程序性的决策。
c．越是企业的基层管理者，所做出的决策越倾向于战术性、非程序性的决策。
D．越是企业的基层管理者，所做出的决策越倾向于战略性、程序性的决策。
8．(北方交通大学2006研)在日常工作中，有许多工作所涉及的变量比较稳定，可以预先建立数学模型，变成计算机处理程序，由计算机来辅助作出决策。此类决策常常被称为——（&&&&&&
A．非程序化决策B．程序化决策&
C．战术决策&&&
D．业务决策
9．(西安交通大学2006研)以下哪些决策属于非程序化决策?&&&
A．对一项新技术进行投资
B．发起一场新的促销活动
C．当工人加班时问超过正常工作时间的10％时，生产管理者就需要雇佣新：E人。
D．进人一个新的市场
E．研发一种新产品
参考答案：1．A&&&
&&二、简答题
&&1．简述非确定性决策。(南京大学2006研)
&&答：非确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定性决策中，决策者不可能知道有多少种自然状态会发生，即使知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。非确定型决策所用的决策标准为：
(1)大中求大标准，即比较各方案的最好效果，然后选出最理想者。这是一个乐观的标准，也是最冒险的标准。
(2)最大最小标准。选用该标准时，先找出各方案的最坏后果，然后选出相对较好者。这是一个保守的标准。
(3)现实主义标准。选用此标准时，先由决策者根据对客观可能性的乐观程度的估计，设定一个“乐观系数”(在O和1之间取)，计算各方案的现实估计值。现实估计值=最好结果&(乐观系数)+最坏结果&(1一乐观系数)，然后选出现实估计值最好的方案。该方案属于折衷标准，但困难在于没有一个设定乐观系数的客观办法。
(4)推理标准。其依据是“不充足理由原则”，即认为既然没有什么充足理由可以证明哪个客观状态的出现概率较大，所以只能假定它们的概率是相同的，亦称等概率标准。选用此标准时，先按等概率假设来计算各方案的假定期望值，然后选出假定期望值最好的方案。
(5)最小最大后悔标准。决策者往往都有因客观状态的实际出现不符合愿望而后悔决策没有选好的体验，因此如何使决策后可能出现的后悔最小，就可以作为一个决策标准。
2．简述(决策中)效用理论及典型的偏好曲线。(北京邮电大学2006研)
答：(1)(决策中)效用理论是领导者进行决策方案选择时采用的一种理论。效用理论认为，决策往往受决策领导者主观意识的影响，领导者在决策时要对所处的环境和未来的发展予以展望，对可能产生的利益和损失作出反应，领导人这种对于利益和损失的独特看法、感觉、反应或兴趣，称为效用。效用实际上反映了领导者对于风险的态度。高风险一般伴随着高收益。对待数个方案，不同的领导者采取不同的态度和抉择。
(2)典型的偏好曲线也成为典型的对待风险的曲线，如图5—1所示。有些人在较小的成功概率下愿意承担大风险，是冒险家；有些人只有在很大的成功把握下才愿意承担大风险，是谨慎者。图中的统计概率曲线，是完全按成功把握的正比例承担风险，只是数学上的理想；图中的个人偏好曲线，是大多数人的实际情况，即在风险较小时，都是冒险者，但当风险增大时，很快就成为谨慎者。
3．简述群体决策的优、缺点。(人大2006研)
答：(1)群体决策的优点。①更完全的信息和知识。通过综合多个个体的资源，可以在决策过程中投入更多的信息。②增加观点的多样性。除了更多的投入以外，群体能够给角色过程带来异质性。这就为多种方法和多种方案的讨论提供了机会。③提高了决策的可接受性。许多决策在做出之后，因为不为人们接受而告夭折。但是，如果那些会受到决策影响的人和将来要执行决策的人能够参与到决策过程中，他们就更愿意接受决策，并鼓励别人也接受决策。这样，决策就能够获得更多支持，执行决策的员工的满意度也会提高。④增加合法性。群体决策过程与民主理想是一致的，因此，被认为比个人决策更合乎法律要求。
(2)群体决策的缺点。①浪费时间。组织一个群体需要时间。群体产生之后，群体成员之间的相互作用往往是低效率的，这样，群体决策所用的时问与个人决策所用时间相比，就要多一些，从而限制了管理人员在必要时做出快速反应的能力。②从众压力。群体决策存在着从众压力，使得群体成员希望被群体接受和重视的愿望可能会导致不同意见被压制，在决策时使群体成员都追求观点的统一。③少数人控制。群体讨论可能会被一两个人所控制，如果这种控制是由低水平的成员所指，群体的运行效率就会受到不利影响。④责任不清。群体成员对于决策结果共同承担责任，但谁对最后的结果负责这一问题，对于个人决策，责任者是很明确的，对于群体决策，任何一个成员的责任都会降低。
4．著名管理学家赫伯特·西蒙把决策分为程序性决策和非程序性决策，这种区分对管理实践有什么意义?(上海交通大学2006研)
答：管理学家赫伯特·西蒙根据管理者决策时面临的环境确定与否，把决策分为程序化决策和非程序化决策。
(1)程序化决策即在问题重复发生的情况下，决策者通过限制或排除行动方案，按照书面的或不成文的政策、程序或规则所进行的决策。这类决策要解决的具体问题是经常发生的，解决方法是重复的、例行的程序。非程序化决策旨在处理那些不常发生的或例外的非结构化问题。如果一个问题因其不常发生而没有被包容在政策之中，或因其非常重要、复杂而值得特别注意时，就有必要作为非程序化决策。
(2)这种区分对管理实践的意义体现在：
①程序化决策虽然在一定程度上限制了决策者的自由，使得个人对于“做什么和如何做”有较少的决策权，但却可以为决策者节约时问和精力，使他们可以把更多的时间和精力投人到其他更重要的活动中去。为了提高程序化决策的效率和效果，必须对赖以处理问题的政策、程序或规则进行详细的规定，否则，即使是面对程序化的问题或机会，决策者也难以快速地作出决策。
②随着管理者地位的提高，所面临的非程序化决策的数量和重要性都逐步提高，面临的不确定性增大，决策的难度加大，进行非程序化决策的能力变得越来越重要，进行决策所需的时间也会相对延长。因此，许多组织都一方面设法提高决策者的非程序化决策能力，另一方面尽量使非程序化决策向程序化决策方向转化。
③程序化决策与非程序化决策的划分不是绝对的，二者之间并没有严格的界限，在特定的条件下，二者还可以相互转化。完全的程序化决策与完全的非程序化决策仅仅代表着事情存在的两个极端状态，还存在着许多其他类型的决策状态。
5．有人提出：有效的决策必须实行“决策制定时的民主，决策实施时的专制”。试从决策全过程的角度对这种“民主专断制”主张的合理性做出评价。(北京科技大学2006研)
答：“决策制定时的民主，决策实施时的专制”的说法是具有一定的合理性。要进行科学的决策，就要将民主和专制相结合。
(1)决策制定时要民主。在提出问题、确定目标、进行预测、拟定方案、选定方案、决策检验的过程中要民主，充分发挥集体所有成员的优势，广泛征求大家的意见。民主决策具有较好的执行性。由于民主决策有多个部门、多个方面的代表参加，他们对决策过程中选择方案的理由，实施决策的路线、措施，要达到的目标等都有比较直接和全面的了解，在实施决策时，就不需再向就上述问题进行宣传。这些决策执行者参与决策之后，会加强执行决策的信心，提高实施决策的自觉性和积极性。
(2)决策实施时要专制。当做出决策之后，若再采取民主制度，决策者还需要把决策的有关信息与执行者进行沟通，要列出方案的优点，说明选择的理由以及执行的要求等。这不仅会增加决策者的额外负担，而且还可能因沟通网络的不完善，使决策难以被执行者接受，从而影响到决策的执行质量。所以，在决策执行的时候就需要一定的权力保证决策的顺利实施，因为决策实施之前的各步骤都已经广泛征求了大家的意见，后面要做的就是保证决策的落实，这就需要专制来保证决策的执行力度。
6．试从管理职能的角度简述决策的普遍性。(中南财经政法大学2006研)
答：组织中的每一个人都要制定决策，但决策更是管理者的重要职责。制定决策是管理者职能的重要组成部分，这也是管理者在计划、组织、领导和控制时通常被称为决策制定者的原因。管理者所做的每一件事几乎都包含决策，管理者每天要制定很多的程序化决策和非程序化决策。
(1)计划。计划就是对行动的预先设计，是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。管理者在制定组织的计划时，需要做很多的决策，如：组织的长期目标是什么，什么战略能够最佳地实现这些目标，组织的短期目标又是什么，个人目标的难度应该有多大等。在制定计划的过程中，决策起着十分重要的作用。
(2)组织。是指一群人为了达到一个共同目标，通过人为地分工和职能分化，形成一定的层级体系和制度来协调其成员努力的活动。组织结构是公司运行的载体，结构设计的决策对顺利地实现组织目标具有十分重要的意义。直接报告的雇员应该有多少，组织应当有多大程度的集权，只为应该怎么设计，什么时候组织应该实行不同的组织结构等，这些都是组织设计过程中不可回避的重要决策。
(3)领导。领导就是影响个人或群体在某种特定条件下向目标迈进的行为或力量，即领导是一种行为或影响。怎样让员工始终保持高昂的工作斗志是每一个管理者面对的十分严重的问题。在这个过程中，领导者选择激励员工的方法就是决策。怎么处理雇员情绪低落的问题，在特定的条件下，什么是最有效的领导方式，某项具体的变革会怎样影响工人的生产效率，什么时候是鼓励冲突的适当时间等，无论管理者作出什么样的选择，都是决策。
(4)控制。控制就是监督各项活动，以保证活动按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。控制过程中需要很多的决策，如需要对组织中的那些活动进行控制，怎么控制这些活动，绩效差异到什么程度是显著的，组织应该采用什么类型的管理信息系统等。
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