企业培训部门业务画流程图的软件怎么画

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2012-05-16 14:18 标签： 画流程图的软件
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流程管理培训帮助学员实现组织整体绩效而非部门绩效；帮助企业将战略通过流程落地；解决指标与流程的挂接问题；理清企业流程管理、战略、指标和IT系统关系；通过清晰的企业流程管理体系理清管理问题；认识精益生产流程管理的价值，认清组织发展和设计的问题等。统一流程变革的思想，掌握流程管理的正确的理念，学习流程管理的方法和工具，明确部门经理、主管在公司流程管理中应该扮演的角色，从自身反省流程问题推动流程变革，提升公司整体流程水平。
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02月25日北京 &课时：2天 &孙老师[核心提示]基于风险的业务流程审计培训，旨在引导学员准确识别业务风险；学习业务流程审计方法；提升审计报告编制能力；实现内部审计作为管理职能活动的重要增值手段，为管理层决策提供有力依据。开课计划：天津班
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企业想要在激励的市场竞争中得以生产和发展，就不能一成不变、墨守成规。而应当以主动积极的进行创新，在管理技...流程设计和流程再造有区别吗？是不是流程再造是流程设计方法中的一种？企业流程化设计是不是就是对该企业现有的...“文件旅游”现象是企业中经常存在的现象，这与企业的审批流程息息相关，通过企业电子信息系统的完善、审批流程...
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在标准化的基础上做到了简单化。阐述这些关键细节时，遵循了一个较为标准化的解决问题的流程——“提出问题、分析问题、解决问题...第一本站在组织内部实施专家视角描写如何运作流程管理的书籍，研究流程管理在组织真实环境下的现状，挑战以及应对策略。企业管理咨询师谈咨询公司的工作流程
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企业管理咨询师谈咨询公司的工作流程
企业管理咨询师谈咨询公司的工作流程阅读次数：1998 &
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& & &（本网讯）越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。企业管理咨询师在几年咨询一线的实践中发现一个问题，有些企业尽管请了咨询公司进 行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。
由误解而引发的合作矛盾就会不断增多，给咨询公司还有客户本身都造成不好的影响，所以企业管理咨询师想准确的跟大家谈一下什么是企业咨询管理，让客户更清楚企业管理咨询公司的工作流行和业务内容，方便合作双方实现更好的沟通。
首先我们须明确管理咨询的含义是什么。&管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和 分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。&--L.Greiner & R.Metzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务：
&1、帮助客户组织确定和分析相关的问题；
&2、推荐这些问题的解决方案；
&3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。
&这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。
&世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是&和&企业一起工作，麦肯锡不是&为&企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。
&企业管理咨询师在企业中到底扮演了什么角色？其实可以称之为参谋和教练，主要工作是：
&1．和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案；
&2．帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；
&3．是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹；
&4．是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验；
&5．是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。
&咨询的运作一般有四种不同的方式：
&1．Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。
&2．Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案 设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果，即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。
&&3．Knowledge Transfer （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓&授人以鱼、不如授人以渔&。
& 4．Adviser（战略合作）：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务
& 笔者身为在参与一些咨询项目中，经常会发现一个问题，那就是很多企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是文本而已。通过沟通与交流，企业均会认同并重视项目过程和在项目过程中知识的转移，除非做咨询是为了做秀给上级或股民看，而不是用于提升管理水平和竞争能力。
& 当咨询公司与企业合作开始咨询项目后，沟通成为项目成功的必要条件，这种沟通必须成为一种制度、成为一种例行工作。我们在实践中的经验是：
&1．咨询公司项目组人员与企业的项目组成员应该每天进行沟通；
&2．咨询公司项目经理与企业项目组经理每周至少应沟通一次；
&3．咨询公司的项目总监/总经理须与企业的项目主管副总/总经理每月沟通一或两次；
&4．项目实施的每个阶段应组织对客户项目组或相关人员的培训，向企业员工宣传项目实施阶段的意义和设计理念，鼓励员工对项目的参与。
& 这里非常要强调的是：整个咨询项目组必须定期向企业的高层进行汇报，使企业的高层及时掌握咨询项目的进展。咨询项目的实质是变革，若没有企业一把手的参与 和支持，咨询项目是不可能真正成功的。因为变革的主体是企业，而且变革必须是从上而下进行。这种变革首先须从理念上开始，然而从行动上落实，再而加以模式 化和程序化，最后予以优化和固化。
&&通过在项目一线的实施经验得出了宝贵的结论，那就是一个咨询项目成功的关键因素包括：
& 1．优秀的解决方案：咨询公司所提供的方案建立在系统的框架之上，通过详细的调研，结合企业的发展阶段和现状，并借鉴成功的管理实践，使之具有很强的针对性，并且使之落实到具体责任和操作，应用表格化等工具，形成非常强的操作性。
& 2．人员的积极参与：企业领导层尤其是一把手亲自负责，有决心和承诺，支持并参与项目。企业员工担当责任，积极参与、共建，并认真执行。咨询顾问担当责任，具有独立性、专业精神、并全情投入。
& 3．持续的实施推动：管理上的变革，不破不立。在变革进行中，当人们感到这种&破&可能使自己在某些方面失控时，抵触情绪就会出现。适当的做法可以使人们易于接受这种变革。
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