基于均值回归模型的统计套利策略及优化
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基于均值回归模型的统计套利策略及优化
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3秒自动关闭窗口让经营回归简单
最近忙着考试，总是没有大块时间来写些东西。不写，不想，总觉得干没吃饭似的，空落落的。要不，就把我的读书笔记传上来，以慰我心中不安吧。
这本书的名字叫做《让经营回归简单》。最开始听说这本书是在一个福布斯的好书推荐榜。书评说，短短200多页，但是却用最简单易懂的语言告诉了人们最常会用到的经济管理知识。没有深奥难懂的语言，有的只是一个白话似的总结和建议。可以说，字字中我的下怀，也是由于此，我迫不及待的去图书馆找到了这本书，看个不停。不到两周，这本书看完了，想把自己的收获写一下。个人觉得，读书，莫过于三种：1.提高技能的技能类书籍；2.通过名人传记和历史书卷来以史为鉴和以人为参照；3.再就是散文小说类的，倾听心灵。我想，宋新宇博士的这本书应该是第一类的吧。
经营和管理是我们经常弄不清楚的两个词。我觉得有必要澄清一下，这两个词，一个对内，一个对外。弄清这一点，就大致明白为什么要把经营和管理分开了。至于别的细节性概念差别，大可放过去。有人做过这样的拆字游戏：经理=经营+管理。我相信企业的问题不外乎是经营和管理的问题。经营要解决的是如何赚钱的问题，是业务问题；管理要解决的是效率提升的问题，是非业务问题。经营与管理，就像自然界的阳与阴，虽然不同但又无法截然分开。
对于企业家来分一下类，大致分为三种：会经营的，会管理的，既会经营又会管理的（对于那些不会经营也不会的根本算不上企业家，企业基本生存不下去）。第三种很难得，第一种的企业也能发展，第二种的，企业迟早要倒闭。所以，作为一个企业家，最基本的，是要会经营------经营战略，经营产品，经营员工，经营销售，经营客户（在观念中，
分别是产品(
product) ,
价格( price)
渠道( place)
promotion)
）。我的观察是，只有第三类企业能够做大，第二类企业很难做大，第一类企业有时能够做大。而其中的主要差别，就在于经营的能力。
那，该怎么经营呢？一句话，大道至简。但是，说起来容易，做起来难啊。
战略的任务是确定什么被看做是公司的资源。什么是企业里的资源？原材料是资源，人力是资源，资金是资源，关系是资源，知识是资源，技术是资源，位置可能是资源，空间也可能是资源，管理能力、学习能力都可以是资源。对资源的认识越深，一个企业的竞争力就越强。从资源的角度看，老板的任务就是三个：一是确定在自己公司什么是资源；二是把现有资源充分利用；三是不断为公司寻找新的资源。在不同时间，这三件事的优先级是不一样的。
给自己一个目标，潜力低于一定金额的生意不做。一个公司做好一个业务已经不容易，做好三个业务就十分困难了，做好十个业务根本就不可能。所以我们要学会选择，学会放弃，学会集中，这其实就是企业战略的真谛。理解了这一点，我们就很容易给自己定下类似这样的战略原则：不做潜力低于1个亿的生意。（不同规模的企业要有不同的额度，如你是小老板，你的规则可能是不做潜力低于一百万元的生意等）
做第一容易，做追随者难。实际上，做一个窄小领域的第一比做一个在许多领域的追赶者要容易得多，从某些角度评价，也成功得多。因为，重要的不是你付出多少，而是有什么样的结果。我当然不是说一个企业只能经营一个领域一辈子不改变。实际上，有时（适时地）放弃一个不再有吸引力的领域，集中力量进入一个有前景的新领域是最好的选择。借用这个例子，我想说明的仅仅是：做第一容易，做追随者难。因而成功的企业都有一个简单的目标：成为自己（可能是窄小的）领域内的第一。如果已经是第一，就想尽一切办法保持第一的位置。第一的好处是显而易见的：首先，第一是最好的宣传。但第一并不仅仅在营销上有巨大的、无形的力量。如果一个企业是某一个领域的第一，他与供应商和经销商之间的关系要容易处理得多。最后，第一的企业也是最容易吸引和保留人才的企业。你想把你的企业做好吗？那就成为第一。如果你已是第一，就想尽一切办法保持第一。
不能做第一，就做唯一。一个行业只有一个第一，多数企业注定无法成为行业第一。依靠价格战，不但无济于事，反而会削弱自己的财力。与其赔本争第一，不如创新成为一个区域、一个独特客户群、一个销售渠道、一种新技术的领先者。可惜的是，在企业进行价格大战的同时，消费者往往并未得到更多的选择。但价格竞争并非竞争的唯一手段。在一个市场的成长阶段，降价可以扩大市场；在一个成熟和相对饱和的市场（如大部分家电、服装市场），创新则要比价格竞争重要得多。例如技术创新。例如产品外形设计的创新。例如销售渠道的创新。一个行业只有一个第一。大部分情况下，一家企业无法成为行业第一。依靠价格战，不但无济于事，反而会削弱自己的财力。但每个企业都有可能通过创新成为市场的唯一。
做好企业的8个关键点。经营管理者天天都面临很多选择，但我们大部分选择都是临时的、随意的、无意识的。原因是我们没有一个参照系，不知道我们有什么可以选择。做好一个企业有8个关键点，每一个关键点上，经营者都有几个选择：一是关注和不关注；而是做与不做；三是选择什么样的做法。而关注什么，和企业的发展阶段及规模有一定关系。我设计《赢在战略》课程的一个目的，就是帮助老板看清楚自己经营和管理上的可选项，或者说给大家一个做好企业的框架。
经营者要关注的事情是什么？做好一个企业的关键点是什么？我的看法是以下8项：
1.战略，是选择企业的方向。关键是选择做什么，不做什么。
2.客户，是我们的衣食父母。关键是选择目标客户。
3.模式，是选择企业自己的做法。关键是独特性。
4.产品，是给客户提供价值的载体。关键是满足目标客户的需求。
5.组织，是分而治之的架构。关键是和企业战略模式的匹配。
6.人员，是让组织运作有效的动力源。关键是和组织要求的匹配。
7.流程与系统，是让组织运作有效的工具。关键是引入适合企业规模的工具。
8.控制，是让组织有效运作的机制。关键是信息的流畅和对信息的运用。
在这8个关键点上，老板都很容易犯一些关键性错误：
1.战略上贪婪：想用自己非常有限的资源做太多的事情。
2.客户不做挑选：以至于忘记自己最该珍惜的那群人。
3.模式上同质：竞争对手做什么，自己也做什么。
4.产品上缺少创新：不知道客户需求中有一项是永远的，那就是保证质量前提下的新。
5.组织上混乱：不能让员工清楚地知道自己该做的是什么。
6.人员质量和数量的缺乏：战略上想要很多，却不投入和目标匹配的人员力量。
7.系统缺失：试图用能人解决问题，而不是靠系统。
8.控制不到位：缺少信息系统和决策的合理性。
并不是每一个企业的老板都需要关注上面罗列的每一个方面。在每一个关键点上，老板都有几个选择：一是关注和不关注，二是做与不做，三是选择什么样的做法。而关注什么，和企业的发展阶段及规模有一定关系：
*一个人数不多的公司（例如少于50人），不需要考虑复杂的组织架构、流程及系统，老板应该把精力放在打造适合企业目标客户的产品上，以此为切入点推动企业的发展；
*一个有一定规模的企业（例如人数在40~300人之间的企业），老板就有必要不断明晰自己的组织结构，关注员工的发展和成长；
*一个有较大规模的企业（例如人数在200人以上的企业），老板就必须开始考虑自己的系统建设以及控制体系的优化，因为规模大了之后再用原来的方式管理会出现很多问题。
企业的发展会给老板带来很多新问题，知道了解决这些问题的关键点，就等于在企业发展的道路上有了路标，能让我们少走很多弯路。出现问题时，不管方法是否得当，只要当机立断采取措施，就是好方法。应对危机正确的态度是把危机当作一生中最大的学习机会。如果当断不断，最终会使问题越来越扩大化，损失越来越大。市场的逻辑是如果你要想幸福，就首先要使别人幸福。企业持续发展的基因在于，让整个社会、整个产业链因为你这个企业而感到幸福
管住成本，任何企业，任何情况下都可以盈利。利润最大的敌人是什么？我相信是成本和成本背后的浪费。浪费的根源是什么？我相信是错误理念和错误理念背后的官僚主义。官僚主义的表现是什么？我相信是不了解现实，不去现场做调查，而坐在办公室里凭报告和过时的经验做决定。企业盈利与否真正的关键是能否管住成本。管住成本，任何企业的销售利润都能有5-15%的提高。
比利润更重要的是什么。追求短期利润的结果，通常是毁掉企业长期发展的根基。真正从客户利益、长期发展的角度出发做事情，反而更能增加一个企业持续的赢利能力。每个企业都有一个相对固定的经营模式，经营模式中最重要的是企业原则。真正地为客户解决问题。放弃短期利润，追求企业和行业的成长。为竞争对手设置进入障碍。在一些高利润的领域，智慧的做法是放弃本来可以得到的利润，主动降低行业的吸引力，从而为对手设置较大的进入障碍。中国市场上的一大特点是，当某一个领域有较好前景时，会有众多的投资者一拥而上。结果是让这样本来有无限机会的领域变得没有价值。我们知道万科的王石先生有句名言，就是“超过25%利润的行业不做”。这表面上看是一个不聪明的说法，实际上却是一个充满智慧的原则。
要傍大款，更要走自己的路。不要和小公司或者创业不久的公司合作；可以选择傍大款；即使傍大款，也要继续走自己的路。相信自己，相信自己的判断。只有这样，我们才能做好自己的事情，才能充分利用傍大款带来的好处。
复制，复制，复制。很多企业的大成功其实不是创新的成功，而是复制的成功，例如大部分连锁企业。有一些企业的做法甚至不是复制自己的成功，而是复制别人的成功。复制与创新，就像自然界的阴与阳，谁也离不开谁。很多企业的问题不是缺少创新之阳，而是缺少复制之阴。
什么样才是好企业。我认为是那些“隐藏的冠军”。当中国拥有这样一批的世界冠军时，将是中国经济实力最强、泡沫最少的时候。当我们大部分中小企业动不动就学微软、通用等大企业的做法时，我认为更有效、对自己企业和对社会也更有好处的作法是学习那些扎扎实实、默默无闻，但却在行业中领先的“隐藏的冠军”。
“隐藏冠军”的成功密码。正是对这些简单原则的信守造就了一批又一批中外的“隐藏冠军”。贯穿在这些原则中的是这样一个简单的理念：在现代社会中，没有人，也没有企业能做好一切事情。这些隐藏冠军的成功秘诀是遵循了下面这些简单的原则：
1.隐藏的冠军都有一个简单而直接的目标，即成为自己市场领域的第一。简单的目标很容易被理解和认可，也因此很容易被执行。
2.隐藏的冠军都十分谨慎地选择自己的市场。他们宁可在一个狭窄的领域成为绝对第一，也不愿在一个大而宽泛的市场里成为没有影响力的市场追随者。用他们自己的话说，就是做一条小河里的大鱼。
3.隐藏的冠军很看重自己“专家”的身份和地位。他们绝对不盲目扩张和多元化，而是追求专一和集中。
4.隐藏的冠军并不仅仅把自己的区域市场当做最重要的市场。事实上，他们相信一旦你成为某个领域的绝对专家，你的市场是世界性的。即使你自己不去主动推动，世界市场也会向你靠拢。因此，隐藏的冠军都是世界冠军。
5.隐藏的冠军极度重视客户关系。与大公司相比，他们有更多比例的员工在做客户工作，也因为自己的专业和市场地位而拥有客户的尊敬和信任。在一定程度上，他们是客户的顾问和导师。
6.隐藏的冠军相信持续不断的创新是一个企业常胜不衰的唯一途径。创新既要有真正的技术内涵，也要有足够的市场导向。对他们来说，客户是新主意的最好、最大来源。
7.隐藏的冠军追求对某一个领域的相对垄断，但垄断是建立在自己优越的能力基础之上。他们不害怕竞争，但更愿意拉大与对手的距离。
8.隐藏的冠军通常扮演系统集成者的角色，也愿意与其他伙伴形成一种战略联盟关系。但在这个关系中，隐藏的冠军占有核心地位。
9.隐藏的冠军拥有结果导向的企业文化。这些企业会花费比普通企业高得多的费用来培训、提升自己的员工。通常，这些企业的平均工资也要比周边企业高出许多。所以，这些企业员工的流动性很低。
10.隐藏的冠军拥有独特的领导者。他们通常几十年如一日为一家公司工作，追求同一个目标，有高度的热情和活力，能激励自己的员工。
一个人也许一辈子只能做好一两件事情。一个人、一个企业如果能专注于某一个领域，他则能成为这个领域的第一、专家或冠军。随着社会分工的加剧，未来会有越来越多的竞争项目。每个企业、每个人都有机会成为某一个领域的领导者。而每个企业做得越专注，我们的国民经济就会越扎实、越强大
产品决定未来。如果我们的利润越来越少，如果我们的销售人员越来越难出业绩，如果我们的客户越来越不愿意理睬我们，那问题就只有一个：我们的产品有问题！我相信销售制胜的时代已经过去，而产品制胜的时代已经到来。问题是，习惯和擅长销售的领导者往往习惯地在销售上而不是在产品上找答案。
最难做的是简单。我们的先人说：大道至简。我相信，简单是美。但我知道，简单是最不容易做到的。
好产品让业绩提升50%。不是企业有钱投入让它们制造出了好产品垄断了市场，恰恰相反，是好产品让这些小企业成长为大企业。好的产品加上好的销售管理，能够让一个公司的业务取得巨大的突破。做好产品的第一个捷径是关注“自己的需求”；第二个捷径就是倾听自己的员工。如何使销售业绩提高50％？建议您认真考虑一下您的产品线，问自己几个关于产品的小问题，可能就能达到目的：
*您的什么产品最好卖？
*您为好卖的产品配备了足够的销售资源了吗？
*您的产品线是不是太复杂？能不能放弃一些不好卖的产品？
*您每年、每季度都有新产品上市吗？
*您在新产品开发上有足够的投入吗？
*您是否太过求“新”而忽略了一些通过小小的变动就能取得很大效果的产品改造（像吉列的红色把手那样）？
*您倾听了自己和您员工的心声了吗？
4. “无敌价格”模式。真正有效的定价方式是看目标客户愿意支付的价格，然后再根据这个价格去降低自己的生产和流通的成本。传统的思维方式使我们像地主一样“囤积”利润，而“无敌价格”模式的应用者则每时每刻都在想如何还利于民。传统的思维方式通常教我们以过去的成本作为定价的基础。但从众多的例子中可以看出，真正有效的定价方式是看目标客户愿意支付的价格，然后再根据这个价格去降低自己的生产和流通的成本。传统的思维方式使我们像地主一样“囤积”利润，而“无敌价格”模式的应用者则每时每刻都在想如何还利于民。在保证质量的前提下不断地降低价格是还利于民的最好方式。给产品定价是一件困难的事情。人们习惯性根据自己的成本或根据竞争对手定，但最根本的是要根据客户细分情况和客户需求定。趁假期看了关于ipad的信息，真的很有吸引力。上市第一天就卖出超过30万台，非常成功。苹果的法宝是什么？是比客户还了解客户；是走直线；是懂得取舍。
5. 企业不用自己的产品很要命。在我的经验里，不用自己产品的最大的原因是：企业里所有的人，从老板到员工，甚至到销售人员都不十分了解自己的产品！如果不了解自己的产品，如何用它呢？如果不用自己的产品，如何改善它呢？如果不改善自己的产品，如何卖好它呢？我给大家的建议是：大量使用自己的产品；尽量让自己的员工使用自己的产品；鼓励他们使用自己的产品；奖励他们使用自己的产品。所以我说：使用自己产品的是好员工，这就像买自己股票的经理是好经理一样。
6. 引爆产品的秘密。当一件事情只有很少几个人知道时，它不会流行起来。如果体验过一件事情后大部分人不推荐它，它也不会流行起来。如果一件事情没有一批带着宗教般热情的人去推广它，它也不会流行起来。
7. 分享的胸怀。世界上和中国发行量最大的杂志都是文摘类的，这是巧合吗？在未来的世界只有两类人可以生存：一类是创造者，一类是分享者。我的答案是：我们通常过高估计了自己手中“秘密”的价值，我们也通常过高估计了竞争对手的学习能力。我们通常因为首先考虑竞争对手而放弃和客户的分享，作为一个中小企业，我们唯一应该关注的是客户。换句话说，我们需要考虑的是，不分享的代价。分享，最大的受益者不是别人，而是自己。分享让别人认识自己。分享帮助了别人，别人的进步反过来让自己受益。分享也会带动别人和你分享，让你学到新东西。如果说快乐通过分享会加倍，痛苦经过分担会减半，那么知识和智慧通过分享也会翻番。如果您也相信这一点，请和您的朋友分享我的看法。
最低成本定价
四．渠道与促销
培训，用自己的产品，激励
顾问专家，增加回头率和客户推荐率，经营客户，选择客户
客户并不是越多越好。每一个客户、每一个客户群的增加对企业来说都是有代价的。这个代价并不仅仅是广告投入上的花费，更多的是由于企业目标不明确，以及目标太多为企业带来的管理上的复杂性提高。因此，每一个企业必须找出最适合自己企业的客户，有意识地放弃那些代价高昂，却不能为企业带来太大收益的客户。我们通常说一个企业应该市场导向，但这种说法太过笼统。一个现代企业需要做到的是客户导向，更准确地讲，是目标客户导向。而目标客户的选定，就意味着放弃不是目标的客户。这通常不是一个普通企业有勇气去做的，因为我们的常识是，客户是上帝，多一个客户，就多一份可能的收益。每一个客户、每一个客户群的增加对企业来说都是有代价的。这个代价并不仅仅是上述例子中在广告上的花费，更多的是由于目标客户不明确，以及目标太多为企业带来的管理上的复杂性提高。“裁减”客户的结果不是营业收入和利润的减少，而是在营业收入持平的情况下使利润翻了数倍。客户不是越多越好，而是越准确越好。“裁减”客户，有时和“裁员”一样必要。做两者都需要勇气——承认错误的勇气以及打破常规的勇气。
裁减“坏客户”，关注“好客户”。当我们把注意力从包括很多“坏客户”的庞大客户群转移到真正对公司有价值的“好客户”身上时，我们会发现我们之前要解决但很难解决的很多问题都变得简单了。如何使销售业绩提高50%？答案不是简单地把客户数量提高50%，而是裁减客户，选对客户。
挑剔的才是好客户。因为他给了你改进质量和服务的机会。要做到重视客户意见，其实很简单。企业并不需要一个庞大的客户意见处理系统，最关键的是改变对客户意见的态度。挑剔的才是好客户，因为他给了你改进质量和服务的机会。通过实际的改进，不但能保住那些有意见而并没有提出来的“沉默的多数”，同时还可以带给那些没有意见的客户惊喜：原来质量或服务还可以更好，我没有想到的，企业都想到了。在竞争极为激烈的今天，能够让客户“惊喜”是保持客户忠诚的重要手段。
老客户万岁。企业老总应该时刻回答的一个问题是：我是否给了我的客户对我忠诚的理由？培养老客户的忠诚比赢得新客户更容易，我们为什么不去努力做好老客户的工作呢？老客户并不只是在像航空这样需要回头客的领域重要，甚至像房地产这样被认为一锤子买卖的领域，赢得老客户的忠诚也是企业最重要的因素。
如何让客户找你。卖东西也可以很容易，只要有办法让客户找你，你能给他需要的东西。如何让客户找你？我曾经总结了16种方法，其中8种是我称为“营销久赢8法”，也就是说根本的、长期的，但却要你投入很多的方法，在此不一一列举了。另外8种方法我称为“营销快赢8法”即不需很大投入（甚至没有投入）、能很快见效（甚至马上见效），但不能长期有效的方法：
*快赢方法1:
裁减客户。是的，你没看错，通过裁减无用客户能让你减少投入情况下快速提升销量。
*快赢方法2: 产品聚焦。裁减产品也经常是有效的快速提升销量的方法。
*快赢方法3: 改变价格。可能是最简单，最没有成本的提高销量或利润的方法。
*快赢方法4:
广告轰炸。“开一辆夏利车进去，开一辆奔驰出来”，这可能是广告的效果。
*快赢方法5: 借力渠道。搭上正确的大船，就不愁没有销售。
*快赢方法6: 人力推销。销售是在“销售信任”，信任之桥往往由人搭建。
*快赢方法7:
创新定位。发现市场上的空白点并占领，是不需很多投入却能很快见效的方法。
*快赢方法8: Sales Up
。不断寻找销售的突破点：focus-focus-focus（聚焦——聚焦——聚焦）, push-push-push（推进——推进——推进）!
6.应收款的管理逻辑。做好员工和客户的管+理。
口碑营销。按照麦肯锡的一项研究，口碑传播几乎影响到美国2/3的经济领域：玩具、运动产品、电影、娱乐、时尚、休闲等领域自然最受口碑影响，但金融机构、服务业、出版、电子、药品、农业、食品等众多领域也同样受口碑所左右。我相信，许多企业的未来决定于它在客户的口碑，而不在于其广告的投放量。口碑传播的主角是人。要想保持良好的口碑和产品的神秘感，限制供应量是一个常用的办法。
与客户“结婚”。把一次性的买卖关系，在一次次的工作和服务中变成稳定的“伙伴关系”。“像经营自己的婚姻一样经营自己的客户”，能帮助我们做正确的事。经营一家公司的第一件事，是选对自己的客户。“像选夫人（丈夫）一样选客户”，也许能帮助我们做出正确的选择。经营公司的第二件事情，是好好地经营自己的客户，把一次性的买卖关系，在一次次的工作和服务中变成一个稳定的“伙伴关系”。“像经营自己的婚姻一样经营自己的客户”，能帮助我们做正确的事。
有关高管的5大问题。企业的高管从哪里来，用什么标准去选拔高管，确定了人选之后，如何培养？如何管理高管？如何激励高管？高管的管理像所有的管理一样是艺术，不是科学。对上述问题的回答也因人而异，因企业而异。
经营者要关注“中梗塞问题”。3条建议：1.从自己开始改变。提醒自己真正授权，提醒自己不越级处理事情；2.花时间帮助处于中层的新经理。新提拔的经理通常是中层问题最多的一群人；3.帮助处于中层的老经理。三层结构时经营者最容易犯的错误就是越级管理，这其实是没有真正学会授权的高级形式。
员工的力量。如何有效地发挥员工的力量，是一个企业成败的关键。发挥员工的力量，关键是在企业内部形成一个正循环：员工的热情能够得到上司的赏识和鼓励，将使员工更加忠诚于自己的企业。因为与员工有了充分的沟通，管理人员的决策也变得更为切合实际，企业的问题也能够在还没有大得不可收拾时就得以解决。除了管理人员改变自己的工作方式，加大和员工的沟通力度之外，企业引入一个程式化的“员工建议”体系是一个有效的改变企业文化、发挥员工力量的方法。这是一个几乎所有西方企业都有的一套简单易行的机制。它的要点是，企业上层的重视和参与，以及对提出建议的员工真正的鼓励和奖励。
建好和管好销售队伍使业绩提升50%。好产品能让销售部门事半功倍，反过来，好销售能给普通的产品插上成功的翅膀。但产品的创新和改造是需要时间的。销售部门的任务通常是在不改变产品的前提下提高销售。如何让销售业绩提高50%？看起来这是非常困难的一件事情。但想通了，办法其实很简单：
*让老客户的回头率增加10%，这应该是不难办到的事情；
*把新客户的数量提高10%，这应该是不难办到的事情；
*客户购买我们产品的数量提高10%，这应该是不难办到的事情；
*使客户购买频率提高10%，这应该是不难办到的事情;
*提高效率的前提下增加销售人员10%，这也是不难办到的事情。
如果我们能够同时做到上面五件容易做到的事情，销售就能提高50%。大部分企业浪费了大量的销售机会，仅仅是因为销售人员没有得到适当的管理和简单的培训。以我的经验，销售人员通常会犯以下12种简单的错误，而这是可以通过培训和管理矫正的：
1.不了解自己的产品。不了解自己产品的销售是不称职的销售。而不给下属做严格的产品培训的经理是不称职的经理。
2.不倾听客户，急于推销产品。请记住这句名言：“卖一个客户自己想要的东西，比让他买你有的东西容易很多。”
3.不善于“向上销售”
。一个人来买鱼钩，能不能卖他一艘渔船？如果不能卖他一艘渔船，能不能卖他一根鱼竿？很多时候，卖贵的产品比卖便宜的更好卖，当然也更值。
4.对自己没有信心。几乎没有客户像销售人员那样了解自己的产品、企业和行业。大部分情况下客户也没有销售人员更了解他自己的需求。一个人没有信心，是因为自己不专业。
5.不了解推销的要点。要点就是让客户了解你的产品，明白它的益处，信任你这个人，打消客户的疑虑，要求客户做决定。
6.只做一次努力就放弃。这是最傻的做法。销售成功通常要4-11次客户接触，在此之前放弃，等于前功尽弃。
7.虽然做了多次努力，但每次都用同样的方式。结果当然是惹客户烦。换种方式接近客户，能大大提高成功的概率。
8.不善于分配自己的时间。把时间平均分配在所有客户身上，而不知道客户有大小轻重之分。销售额高的销售人员通常不是客户数量最多的，而是能抓住重要客户的人。
9.不能每天都反省自己的做法。每个销售方法都是有寿命的，好销售每天总结，每天反省，不断尝试新的做法。
10.不善于从做得好的同事那里学习。同一个公司里做得好和差的销售业绩通常有3-6倍的差距。从做得好的人那里学会几招，就可以让自己的业绩倍增。
11.不定业绩和投入目标。没有目标的销售肯定做不出成绩。被拒绝对很多人来说是件痛苦的事，因此销售人员必须给自己规定每天的最低投入（花多少时间和客户通话，拜访多少个客户等），没有投入就没有产出。
12.不培养和客户的长期关系。只是卖东西时才想起客户，这样做，客户不理睬你是再正常不过的事情。
好的销售管理（主要是目标管理和激励机制），加上对销售人员有针对性的培训，对大部分原来缺乏有效销售管理和实用销售培训的企业，增加50%的销售绝对是可以实现的事情！5.
帮助骨干向经营者学习
向经营者学习，学习老板的正直，学习老板的思维，学习老板的学习能力，将能帮助公司骨干成长和成功。老板如何思考问题呢？
我的答案是：老板为公司里的一切负最后的责任，老板关注整体，老板有生意头脑和业务意识，老板算大账而不算小账，老板知道自己的不足而搭建和自己互补的团队，老板知道自己力量有限而不断通过借助外力实现自己的目标，最后也是最重要的，是老板永远不会停止自己的学习。我对好领导的理解：艰难的时候在前面领路，正常的时间在后面推动。
对员工来说，发展空间比薪水更重要
老板应该学会为员工设计合理的晋升通道，只有这样企业对于有能力的人才有足够的吸引力。员工应该掌握升迁的基本诀窍，只有这样才能在竞争激烈的职场赢得自己的发展空间。什么是发展空间？我的理解就是两个机会：一个是晋升的机会，另一个是培训的机会。晋升通道的道理其实非常简单：就是企业为员工发展设计一个阶梯，让员工能看到自己可能的未来和能够设计自己的未来。为过来人，我认为让自己在公司得到领导重视和快速升迁的诀窍，其实很简单，在这里与您分享，您可以将这些道理告诉您的员工，相信会对他们有帮助，这样也会对您有益处：
第一，不能把自我发展的希望寄托在找到一个好公司或好老板上，而要自己承担起自我发展的责任。我认识不少这样的人：在职场没有进步，却发现不了问题其实在自己身上，永远在抱怨现在的上司（同时在怀念过去的上司。而在过去的公司时，那个上司则是被抱怨的对象）。
第二，做出业绩来。在职场，业绩是硬道理。一个和所有人关系很好，但做不出业绩的人在竞争激烈的今天是不会有太大升迁机会的。原因很简单，没有业绩，企业不会有发展，企业没有发展，个人也不会有发展空间。业绩是升迁的必要条件。
第三，不要只关注自己的业绩，不关心别人和自己的团队，不关心企业整体。任何一个人要想得到大的发展机会，是不能自私的，自私的后果是没有人帮助你，也没有人愿意接受一个自私的人做自己的领导，这样的人，即使一时的个人业绩再好，也不会有持续的好表现。
第四，不要做斤斤计较的人。一方面，要学会让老板和上司了解自己，了解自己的业绩，但另一方面，不要期望加几次班，有过几次良好的表现就能得到晋升。只有持续的良好表现才可能得到升迁的机会。天天记住自己的功劳，时时计较自己的得失，没有及时得到回报就不再积极做事，这样的员工是不会受到重用的。
第五，要不断学习和不断进步。任何一个公司的晋升通道都是金字塔形状的，职位越高，人数就越少。保证自己竞争优势的终极方法是不断学习，不断进步。
老板应该学会为员工设计合理的晋升通道，只有这样，企业对于有能力的人，才有足够的吸引力。员工应该掌握升迁的基本诀窍，只有这样，才能在竞争激烈的职场赢得自己的发展空间。
7. 学会拒绝。“因为对原则问题的信守而拒绝别人，虽然可能给人带来暂时的不快，但它却是建立持久信任的基石。”反过来，拒绝的前提是承担，是接受自己的责任。真正的拒绝是出于责任心，而不是为了推脱责任。拒绝可以建立信任，而推脱会把信任毁于一旦。这是我自己开始工作后学到的最重要的人生一课：学会出于原则而拒绝。如果这是一件你根本无法完成的任务，不要出于情面接受，要拒绝。拒绝的前提是承担，是接受自己的责任。真正的拒绝是出于责任心，而不是为了推脱责任。拒绝可以建立信任，而推脱会把信任毁于一旦。我的颈椎病经验。很多年，尝试了无数办法，花了很多钱，现在终于止住了。我的办法：一是改喝咖啡为喝红茶，因为咖啡凉性，红茶温性。二是每天有足够的运动，例如坚持跑步。人生病，改变生活习惯才能治本。企业出问题，改变以往的做法才能解决。
8. 员工最想对老板说的一句话是什么？我自己也打过工，回想那段经历，我对我过去的老板最想说的是：“谢谢。因为你给了我信任、机会和相应的培训。我相信，大部分企业最大的问题是上下之间的信任问题。员工最在乎的其实是老板或上司是否真正信任自己。老板仅仅口头上说信任最没有用。老板仅仅做一点培养相互信任的事没有用。老板仅仅做一段时间也没有用。老板必须真心诚意，必须时时反省自己，是不是真正努力了。反过来，员工也应该反省：我值得老板信任吗？信任像胆小的野鹿，非常容易被一些小危险吓跑。双方都必须努力才能留住彼此的脆弱的信任。
七．经营者
老板决定成败
企业的问题基本上都是老板的问题或老板要解决的问题，归根结底还是老板的问题。好老板的唯一标准是：对自己、对同事、对自己部门和企业有责任心。我们面临的问题是：如果老板不改变自己，就无法改变员工。因为所有的企业问题，其实都是老板自己的问题。
反过来，每个员工都是自己的老板。自己和企业的成败，和员工自己的行为和心态紧密相连。
所以我的结论是，老板决定成败。对我来说，老板是企业的老板，员工是自己的“老板”。一个企业成功最需要的，是老板做好企业的老板，员工也做好自己的老板。而好老板的唯一标准是：对自己、对同事、对自己部门和企业有责任心
2. 做老板的不易之处。做老板的不易之处有三：一是老板没有人管；二是老板没有人教；三是老板应该做的事情随时间变化而变化，但没有人会提醒我们。但做老板的最难之处，在于老板的角色是飘移不定的，是随着时间而不断变化的。我认为，一个老板一生中至少要完成下面的四次转变。
在管理上，一个老板必须学会由管事到管人的转变。所谓管事，就是管具体的事情；所谓管人，就是通过组织别人来实现做事情的目的。企业很小的时候，你是没有多少人可管的，你只需要把事情做好；但是当你的企业有一定规模的时候，如果你还在管很多小的事情，那么你的公司是没有办法做好的。一个老板是否完成了这样一个转变，我们可以通过看他在管事和管人上的时间分配来判断。
在管理上，一个老板要完成的第二个转变，是从管人到管规则的转变。所谓管人，是指管理具体的人；所谓管规则，是指为自己的公司和员工制定适合公司的一系列的游戏规则。这其中最重要的就是公司的激励机制。规则定好了，你就不需要花力气去盯着每一个具体的员工了。一个老板如果不能完成由管人到管规则的转变，那么他的公司也就没有办法完成从中小公司到大公司的过渡。
在经营上，一个老板要做的第一个转变，是从销售到营销的转变。我们很多的老板都是销售高手、业务高手出身，对销售有着天然的兴趣，销售也是我们个人成就感的主要来源。但是当你的企业达到一定规模的时候，你就必须放下具体的销售工作，转而梳理自己公司的营销，这其中包括非常重要的产品定义和产品开发活动。一个老板，如果一直不能抑制销售和冲锋陷阵的冲动，那么他的企业也就不会由一个小企业变成一个中型企业。
在经营上的第二个转变，就是从营销到战略的转变。所谓战略，是指企业的整体做出的重大的决定——做什么和不做什么。只有当一个老板完成了从具体的营销到战略的转变，他的企业才有可能从一个中小型企业成长为一个大企业。
虽然老板的角色总是在不断地变化，在不同的时期和企业不同规模的时候，老板要做不同的事情，但有两点是共同的：老板要做别人不做的事和别人做不了的事，而不是抱着自己喜欢的事情不放。了解这一点其实是做老板的最大的难处，而做到这一点，则更是难上加难。
老板如何重新点燃自己的激情
老板在完成了原始积累后，下一个阶段最应该关注的是三件事：大事、人事和新事。关注大事，让你不会变成井底之蛙；关注人事，让你企业后继有人；关注新事，让你与时俱进。我一直认为，一个公司出问题，老板一定要做自查。自查的一个方面是老板的目标。老板的目标出了问题，企业就会出大问题。老板如何（重新）点燃自己的激情？我一直相信，健康的身体是一个人能够拥有激情的必要条件。我一直记着我父亲不断告诫我的那句老掉牙的话：“身体是革命的本钱。”身体也是激情的本钱。管理好自己的身体，是让我们充满激情的前提。
我相信，给自己和公司制定下一个具有挑战性的目标是另一个关键。我相信，老板要想长期拥有激情，也需要超越具体的目标，去思考自己和自己企业生存的意义。
我相信，调整自己关注的事情也能重新唤起我们的激情。
我相信老板在完成了原始积累后，下一个阶段最应该关注的是三件事：大事、人事和新事。关注大事，让你不会变成井底之蛙；关注人事，让你企业后继有人；关注新事，让你与时俱进。关注大事，关注人事，关注新事，也能重新点燃老板的激情。
一个老板的遗嘱。对年龄超过50岁的老板来说，接班人是他应该解决的最重要的问题。不是问题之一，而是最重要的问题，也是一个无法快速解决的问题。唯一的办法，就是尽早开始思考这个问题和部署解决的方案。接班的过程中重要的不是财产的交接，而是责任和理念的传递。
老板最大的过失是什么
企业的问题是老板的问题：老板是否有足够的敏感发现大问题，是否有勇气承认和面对大问题，是否有勇气做出解决这些大问题的决定，以及是否有能力把决定付诸实施。老板最大的过失是不能及时发现（很多时候是不愿发现）自己企业中已经出现或正在出现的核心问题：可能是决策的问题，可能是人的问题，可能是战略的问题，可能是文化的问题，可能是转型的问题。而不能及时发现问题的根源，是老板没有足够的自省能力。
最终，企业的问题是老板的问题：老板是否有足够的敏感发现大问题，是否有勇气承认和面对大问题，是否有勇气做出解决这些大问题的决定，以及是否有能力把决定付诸实施。
如果您是老板，让我们一起共勉，做一个能够反省和自省的人。
如果您不是老板，请把我的看法与建议转告给您的老板，也许他会因此感激您。
老板常犯的37个错误
做老板本来就是没有现成的道路可走的。我相信最能给老板帮助的，不是知道应该如何做，而是知道不应该如何做。避开了错误的道路，我们就能在正确的方向上前进，就能实现我们的潜力。老板之道，其实是不为之道。根据我的经验，老板经常犯的是以下这些错误。我把它们称为“老板常犯的37个错误”。我也希望大家帮助我继续收集老板更多的错误，让我们能够引以为戒：
1.自己没有目标，也不为公司设置目标。
2.急功近利，为公司设置不切实际的目标。
3.遇到问题就抱怨别人或外在环境，不从自己身上找原因。
4.会做事，不会做人。
5.只管“事”，不管“人”。
6.自己明白一切，让下属一切都不明白。
7.不信任任何人，不授权给任何人。
8.疑人不用，用人不疑，让下属随便干。
9.自以为是，不尊重人。
10.不尝试了解员工。
11.只让自己挣大钱，不让下属挣大钱。
12.只让下属干活，不培养下属。
13.只管“人”，不管“理”。
14.不定期调整公司的组织架构。
15.设置过多的部门。
16.让每个部门各自为政。
17.把错误的人放在错误的位置上。
18.让能干的人一人管五件事情。
19.创造大量的内部指标，让大家忙于内部事务。
20.拖延应该做但很痛苦的决定。
21.只销售，不营销。
22.无限地扩大销售，不管公司是否有能力消化。
23.只关注短期业绩，不考虑长期问题。
24.无限地降低成本，不管供应商是否能够承受。
25.有营销，无战略。
26.不定期清理自己的业务，让业务变得越来越复杂。
27.试图通过管理手段解决战略问题。
28.只相信自己，不相信别人和别人的经验。
29.放弃让自己成功的原则，追求时髦。
30.相信专家，不相信自己。
31.坚持自己的做法，哪怕事实证明是错的。
32.重复过去的经验，直到做不下去。
33.学先进，把其他公司的做法统统用在自己的公司。
34.每天一个创新，让下属跟不上。
35.不学习。
36.过分地学习。
37.用手机和电话取代其他的沟通方式。
21天效应——美国神经心理学家拉施里通过试验得出：21天可以使一种行为变成习惯性动作，90天可以使之形成稳定的习惯。人做决定往往是一瞬间，如果没有一个很强的价值观，就常常会走到不同的地方去了
7. 老板的错误。管理企业从来就不是靠完美取胜，只要比竞争对手少犯一些错误，你就会有优于对手的业绩。
8. 什么样的人才能赚大钱。老板和企业家是一群不正常的人。从选择这个职业开始，就意味着老板和其他人不一样。我们不要安逸，我们选择风险。我们不要框架，我们选择自由。我们不要一成不变，我们选择创新。我们不承认失败，我们选择坚持和坚守。要想不正常，需要我们学会逆向思维。当大家都往一个方向跑的时候，我们是否可以往相反的方向跑？
要想不正常，我们要学会执着。当大家都选择放弃的时候，是你最容易成功的时候。成功往往在最后一分钟的坚持之中。
要想不正常，我们要学会放弃，学会放弃执着。如果一件事情事实上行不通（而不是大家认为行不通），选择放弃是有勇气的表现。
要想不正常，我们要学会做减法，而不仅仅是做加法。
这个“不正常”清单，我们还可以不断加下去，也请读到这节文字有共鸣的朋友们和我一起添加。
买“自己”这支股票最赚钱
李嘉诚对年轻人说：财富首先来自一个人的学习能力。因此，投资自己吧！想办法让自己变得更智慧、更能干、更有价值。这是比在股市上赚一笔钱更安全、更实在和更可行的生财之道。投资自己吧！想办法让自己变得更智慧、更能干、更有价值。这是比在股市上赚一笔钱更安全、更实在和更可行的生财之道。
10.经营者的宿命与企业家精神。解决无穷无尽的问题，带领那些信任我们的人曲直前进，是我们这些做经营者的宿命。
11.知天命，尽人事。知天命，就是了解自己，顺应人性，不和人性及命运对抗；不浪费上天给予我们这代人的机会和给自己的特长；努力做好自己的企业，给员工最好的成长环境，给客户最好的产品及服务。
12. 你最想对员工说的一句话是什么
信任是一切的基础。员工与老板之间有了信任，也许一句稀松平常的话：“有空没有？中午一起吃个饭！”就能起到任何格言或漂亮的言辞都起不到的作用。下属的问题往往是领导自身的问题，或是选人不当，或是激励不够，或是目标不清，或是辅导缺失。尽管如此，适当的批评还是必要的。冲突能带来管理，躲避则不能。我还发现另外一个现象：就是有的企业做大量无用的培训。很多老板有这样的想法：不管什么样的培训，培训越多越好。但很多培训起到的作用是搅乱了企业的思想。
1.如何把企业做大。
乘法原则，它的基本思想是，如果一个经营方式在一个地区成功，那么可以把它固定下来，通过特许经营的手段把它在许多地方复制拷贝。每个复制单元产生类似的效益，企业整体的规模就随着新的业务点的建立而成倍增长。自然，不是每一个行业都可以用另外一个方式扩张，但跨行业看一下，往往能够得到在本行业中得不到的启示。扩张方式的创新，有时能为一个表面看来毫无出路的企业带来生机。
2.为什么企业大了，反而不赚钱了。每个企业小的时候都在做精细化管理，都能做到精细化管理。企业大了之后，企业必须做管理上的精细化管理转型。管理的精细化转型肯定一段时间内给您带来大量的工作和辛苦，但不做精细化转型的后果肯定是，企业大了反而不赚钱了。从管理的角度看。粗放的管理是这家企业变大了反而不赚钱的真正深层原因。如何做好精细化管理？我认为要做好四件事：
1.细分业务和管理的单元，确定每个单元的经营管理者，把责任落实到具体的经营管理者；
2.给出一个全公司一致的管理逻辑，清楚地告诉经营管理者要管理的关键指标；
3.清楚给出每个单元的经营目标，尤其是短期目标，每个月的目标，每天的目标；
4.把管理（管+理）细化到每个业务和管理单元的每一天，从上到下，从下到上做到目标管理的日清。
3.家族企业也可以做大。家族企业面临的问题通常是如何对待外来的管理者以及如何选择家业的继承人。前者在国内是讨论的最多的问题，后者则是国外家族企业面临的最棘手的问题。
4.企业的扩张路径。企业扩张的关键是创新，控制风险的关键是守旧。“新”意味着企业的做法要有变化，而“旧”意味着企业的某些核心的东西不能变。风险可控的扩张意味着企业要在变与不变之间找到一个平衡。风险可控的扩张路径之一是为老客户（老渠道）创造新产品；之二是为自己的老产品寻找新客户。
要创新，但不要折腾。事实上很多企业都存在这个问题：一方面企业因为种种原因不得不改变，另一方面很多改变往往被员工看成是瞎折腾。如何做正确的决定，如何减少折腾？如何把握变化的度？我的建议是下面5点：
a.企业整体上一年可以有一次大的调整，通常在年底/年初，一次小的调整，通常在年中。调整次数太多，就会让员工无所适从。但这不是说，即使我们发现方向错误也不做出反应。如果发现有方向性的错误，必须及时作出调整。
b.减少调整次数（即减少折腾）的关键是尽量不做错误的方向性的决定。而减少方向上决策错误从而减少企业整体折腾终极的办法是做实验，就是花较小的代价，在小范围内尝试新做法。如果实验有好结果，再去推广。如果实验结果不好，就放弃自己原来认为非常好的想法，而绝不用整个公司做实验。要想不折腾大部分人，就不要拒绝让小部分人及时地做实验，为未来做好改变的准备。不主动应变的后果是不得不对外部变化临时做被动反应，这往往是更大的折腾和更无效的折腾。
c.决策时要考虑员工的适应能力。柳传志的说法很有道理：即使一个项目再好，如果没有合适的人去做，你也不要做。放在这里就是说一个创新再好，如果我们的员工不适合，也不要去做。当然，我们可以从长远考虑逐渐吸纳和培养有更强能力的人，但这不能影响当下的决定。
d.决策流程上让员工更多参与，尤其是底层员工。一件事情能不能做，员工是有相当强的判断力的。至少能不能做好分配给他们的事情，他们的判断往往比老板准确，因为他们比老板更了解自己。
e.坚持一些做事的原则。其中一个最重要的就是简单原则，另一个就是集中原则。如果你的变化是让一个人做太多的事情，这个事情会因为复杂而肯定做不成。如果你的变化是分散公司的力量做很多事情，这些事情因为资源分散肯定做不成。这些原则是不需要再用实验验证的。
总而言之，企业要勇于创新，但不能把创新变成折腾。
成功的标准：剩者为王。在企业的“强”与“大”之外，衡量企业还需要一个时间尺度。在一定意义上，时间是检验企业成败的唯一标准。对企业来说，一次性的卓越表现对企业的意义，远不如持续不断的业绩改进重要。做企业不是跑百米赛，而更像是马拉松。衡量企业成败的标准不是“强”、“大”，而是“生存”。但一个企业是否成功的最后检验标尺度是：企业能否生存下来，并且能长久生存下来。
7. 如何让企业变得不赚钱。如果我们相信个人的不幸大都是自找的，也应该相信企业的问题大都出在我们管理者自己身上。了解这一点，我们就总能找到解决问题的方法。但事实上，我们做的很多想让企业赚钱的事情却是让企业变得不赚钱：
例如我们拼命地降低成本。例如我们把每个人做的事情分得清清楚楚，一个萝卜一个坑，谁也不要越雷池一步。我们认为这样能提高每个人工作的效率。例如我们和员工感情上保持距离，甚至远离员工。例如我们把80%的时间放在内部事物上，而不是客户身上。
*例如我们只关注短期业绩，而不管未来。
*例如我们放弃让我们成功的原则，而追逐时髦的东西。
*例如我们把错误的人放在错误的位置上。
*例如我们故步自封，骄傲自大。
*例如我们……
8. 最好的顾问就在您身边。把身边（免费的）顾问利用起来的方法有两个：一是建立内部建议机制；二是学会系统地寻找并推广最佳实践（best
practice）。您身边的员工、客户、经销商和供应商对您的企业知根知底，他们提出的建议也往往更切合您企业的实际。
寻找外部顾问时，请您千万不要忘记：最好的顾问也许就在您的身边。
9. 守业也是创业
每一个守业者都应该是一个创业者。唯一的区别是他拥有更多的资源，换句话说更大的自由度。改变一个看问题的角度或许有助于思考：每一个守业者都应该是一个创业者。唯一的区别是他拥有更多的资源，换句话说更大的自由度。纯粹的守业者最终将会失败；而敢于创业的后来人则有可能把一个企业推向一个个新的高峰。
10. 成为百万富翁，一年还是七年。很多时候，速度不是决定成败和品质的关键，而是时间、等待、积淀、升华。不自然地，刻意地快速度，常常会让人透支自己和企业的未来。生命是短暂的：我们有足够的理由选择短暂辉煌作为人生的目标。但我们也可选择长久长寿，选择品味，选择质量，选择代代相传。
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