中央预算单位批量集中采购管理暂行办法 _百度百科
特色百科用户权威合作手机百科
收藏 查看&中央预算单位批量集中采购管理暂行办法本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！
日，财政部以财库〔号印发《中央预算单位批量集中采购管理暂行办法》。该《办法》共13条，自日起施行。《关于进一步推进中央单位批量集中采购试点工作的通知》（财办库〔2011〕87）、《关于完善台式计算机和打印机批量集中采购试点工作的补充通知》（财办库〔号）同时废止。施行日期日颁布部门财政部
财政部关于印发《中央预算单位批量集中采购管理暂行办法》的通知
党中央有关部门，国务院各部委、各直属机构，全国人大常委会办公厅，全国政协办公厅，高法院，高检院，有关人民团体，中共中央直属机关采购中心、中央国家机关政府采购中心、全国人大机关采购中心：
为了深化政府集中采购改革，进一步规范政府采购行为，提高财政资金使用效益，根据党中央、国务院厉行节约反对浪费要求和政府采购有关法律制度规定，财政部制定了《中央预算单位批量集中采购管理暂行办法》，现予印发，请遵照执行。执行中发现的有关问题，请及时向财政部反映。
实施批量集中采购的品目和相应配置标准财政部将另行通知。[1]
附件：中央预算单位批量集中采购管理暂行办法
日第一条 为了深化政府集中采购改革，进一步规范政府采购行为，提高财政资金使用效益，根据党中央、国务院厉行节约反对浪费要求和政府采购有关法律制度规定，制定本办法。
第二条 列入国务院公布的《中央预算单位政府集中采购目录及标准》中的集中采购机构采购品目应当逐步实施批量集中采购，中央预算单位要严格执行批量集中采购相关规定。对已纳入批量集中采购范围，因时间紧急或零星特殊采购不能通过批量集中采购的品目，中央预算单位可报经主管预算单位同意后通过协议供货方式采购，但各部门协议供货采购数量不得超过同类品目上年购买总数的10%。
第三条 实行批量集中采购的通用办公设备、家具的经费预算应当严格执行《中央行政单位通用办公设备家具购置费预算标准（试行）》（财行〔2011〕78号）规定，用于科研、测绘等特殊用途的专用办公设备、家具及其他采购品目经费预算应当按财政部批复的部门预算执行。
第四条 财政部定期公布批量集中采购品目，集中采购机构应当按照相关工作安排，综合考虑预算标准、办公需要、市场行情及产业发展等因素，提出相应品目完整、明确、符合国家法律法规及政府采购政策要求的采购需求技术服务标准报财政部。财政部在组织完成对相关技术服务标准的论证后发布中央预算单位批量集中采购品目基本配置标准（以下简称基本配置标准）。
第五条 中央预算单位应当执行基本配置标准，并根据预算及实际工作需要，确定当次采购品目不同的档次或规格。部分主管预算单位因特殊原因需要另行制定本部门统一执行的通用或专用办公设备等配置标准的，应当按基本配置标准规范确定相应配置指标，且相关指标不得指向特定的品牌或供应商。同时，还应明确专用办公设备等品目的预算金额上限。
第六条 中央预算单位应当加强对批量集中采购工作的计划安排，协调处理好采购周期、采购数量与品目配备时限的关系。应当认真组织填报批量集中采购计划，保证品目名称、配置标准、采购数量、配送地点和最终用户联系方式等内容的准确完整。各主管预算单位应于当月十日前向财政部报送本部门批量集中采购汇总计划，并明确当期采购工作的部门联系人。
第七条 集中采购机构应当广泛征求中央预算单位、供应商及相关专家意见，科学合理编制采购文件。应当根据每期不同品目的需求特点及计划数量，依法采用公开招标、询价等采购方式，于二十五个工作日内完成采购活动。应当及时将中标供应商名称、中标产品完整的技术服务标准等信息在中国政府采购网和各集中采购机构网站上公告。因需求特殊等原因导致采购活动失败的，应当及时通知相关中央预算单位调整需求标准，并重新组织采购。
第八条 中央预算单位应当通过中国政府采购网或各集中采购机构网站查询相关中标信息，严格按照计划填报数量和当期中标结果，及时与中标供应商或授权供货商签订采购合同。验收时，应当根据中标公告中的技术服务标准，认真核对送货时间、产品配置技术指标等内容并填写验收书。验收后，应当按照合同约定及时付款。对中标供应商在履约过程中存在的违约问题，应当通过验收书或其他书面形式向集中采购机构反映。
第九条 集中采购机构应当根据采购文件约定，督促供应商在中标通知公告发出后二十个工作日内，将中标产品送到中央预算单位指定地点。应当统一协调处理合同签订、产品送达、产品验收及款项支付等履约过程中出现的问题，分清责任。对于中央预算单位在验收书上或书面反映的产品质量、服务问题，应当及时组织核查或第三方检测机构检测，并按采购文件及有关合同的约定追究中标供应商赔偿责任。
第十条 各主管预算单位应当加强对本部门批量集中采购工作的管理，建立健全配置标准的制定和适用、协议供货方式审核、合同签订及验收付款等内部管理制度。应当指定专人配合集中采购机构统一协调处理计划执行、合同签订、产品验收及款项支付等事宜，对未按规定超标准采购及规避批量集中采购等行为，应当追究相关人员责任。
第十一条 集中采购机构应当切实做好批量集中采购执行工作。应当按照财政部推进批量集中采购工作安排，及时拟定包括需求标准、评审方式、合同草案条款及采购方式适用标准等内容的实施方案，并按照实施方案组织好采购活动，协调处理履约相关问题，保障批量集中采购活动规范、优质、高效的协调推进。应当将违约处理情况和季度批量集中采购执行情况报财政部备案。
第十二条 财政部应当加强对批量集中采购工作的组织监督管理，将批量集中采购工作纳入集中采购机构的业务考核范围。对主管预算单位及所属单位规避批量集中采购、不执行采购计划以及无故延期付款等行为应当及时进行通报批评。应当根据集中采购机构提供的报告，对中标供应商虚假承诺或拒不按合同履约的行为进行严肃处理。
第十三条 本办法自日起施行。《关于进一步推进中央单位批量集中采购试点工作的通知》（财办库〔2011〕87）、《关于完善台式计算机和打印机批量集中采购试点工作的补充通知》（财办库〔号）同时废止。[1-2]
新手上路我有疑问投诉建议参考资料 查看某公司生产a产品需要耗用一种外购零件,全年需要量12000件,每件10元,每次采购费用25元,单位外购零件全年储存成为其价格的5%.分别计算出经济采购批量和最低成本
某公司生产a产品需要耗用一种外购零件,全年需要量12000件,每件10元,每次采购费用25元,单位外购零件全年储存成为其价格的5%.分别计算出经济采购批量和最低成本
补充：帮帮忙
不区分大小写匿名
等待您来回答
国民经济领域专家建筑工程模拟试题题库
本试题来自：（2008年建筑工程模拟试题，）单项选择：一、单项选择题
(每题的备选项中，只有1个最符合题意)最优采购批量的计算公式为(
) (注：S为总采购量；A为仓库储存费率；P为采购单价；C为每次采购费；Q0为最优采购批量)。正确答案：有， 或者
您可能感兴趣的试题
建筑工程模拟试题最新试卷
建筑工程模拟试题热门试卷16-采购及谈判技巧实战训练-教材_冰点文库
当前位置： >>
精益生产系列培训——16采购谈判技巧与供应商管理目一、采购的战略与决策1. 什么是采购 2. 什么是采购职能 3. 什么是战略采购 4. 什么是采购战略 5. 采购品种的战略决策 6. 对供应商的战略决策 7. 涨价的征兆 8. 如何应对供应商的涨价 9. 采购的几个误区 10. 不同的采购方式及其选择 11. 产品的采购特性及寿命周期 12. 采购市场调研录二、采购的组织管理1. 采购部门的设置原则 2. 采购部门的组织类型 3. 采购管理部门的职责 4. 采购流程的合理化设计原则 5. 采购进货管理 6. 采购的数字化管理 7. 采购人员的绩效评估目三、采购成本的控制1. 采购成本构成及影响因素 2. 采购作业流程及内容 3. 四种生产物料的采购原则 4. 降低采购成本的19大手法 5. 采购批量变动与价格折扣 6. 零库存及其实施途径 7. JIT采购管理 8. VMI采购模式 9. 电子商务 10.供应商报价的两种方式 11.供应商价格变动的影响因素 12.远程采购所带来的问题录四、采购质量的管理1. 供应链管理 2. 采购质量控制的检查项 目 3. 采购合同的管理 4. 合同执行的绩效考评 5. 质量、服务、交货期的 比价定量评审五、采购的谈判管理1. 谈判前三项准备 2. 制订采购谈判方案 3. 比价议价的方法 4. 善用议价技巧 5. 压榨策略/多角化策略/平衡策略 6. 采购谈判的战略战术 7. 谈判的阶段管理 8. 创建采购谈判强势的17个技巧 9. 采购谈判的6个技巧 10.采购谈判之合适时机 11.采购谈判手法之22招六、供应商管理1. 供应商管理体系的构建 2. 建立基于供应链的战略合作 伙伴关系 3. 新供应商的初选 4. 核心供应商的开发与评价程 序 5. 供应商选择的考评因素 6. 供应商的定期评估程序 7. 供应商的评选原则 8. 量化考评供应商的两种方法12.采购谈判三种策略和心态的十维度 9. 供应商等级的划分 10.招标采购管理 13.谈判高手的18个特征 14.政府采购 15.美德日三国谈判模式一、采购的战略与决策1、什么是采购① 传统采购指在一定的时间、地点条件下通过交易手段， 实现从多个备选对象中，选择能满足自身需求的物品的 过程。 ② 现代采购是指运用科学的管理技术和方法，通过计算机 网络实现从信息收集、供应商选择、谈判、运输、仓储 等的物料供应活动，不断地缩短采购周期、降低物流总 成本，最大限度地满足客户需求，实现经营目标。2、采购职能① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ 11依据企业战略，制定战略采购和采购战略。 决定所需购买的物料与服务的规范（品质及数量等）。 选择供应商。 建立并及时更新产品及供应商的档案。 制定物流方式。 采购谈判。 根据物料需求清单，下采购订单。 对订单进行跟催。 验收入库。 处理投诉。 采购评价（物流成本评估、供应商管理等）。采购目标1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.保证最低价购买 获得库存的高收益 保证物料供应的持续性 保证采购物料质量的一致性 开发可信赖的供应商群体 建立与供应商的良好关系 持续改进操作流程，不断降低采购成本 进行人员开发培训，保证人才储备 建立良好的控制机制，保证监管的有效实施7传统采购所存在的战略问题① 没有将采购管理上升到战略高度。例如没有将采购策略和合作伙伴的选择的评估标准做为企业整体战略中的一部分，不 与供应商（战略合作伙伴）共同进行新产品的开发。② 没有明确的采购战略，缺乏对采购需求的分析、供应商管理和采购布局等。③ 只关注低价，而忽视战略伙伴关系和互赢与激励的合作机制的建立。④ 集团企业处于分散采购中，而忽略了整体利益的最大化。 ⑤ 缺乏有效的工具和信息平台进行采购的跟踪、评估、分析和智能化决策。3、战略采购在深刻领会企业总体战略的真正含义，了解 企业所处的市场环境，把握客户的需求动向，掌 握自身产品的特点，充分平衡内外部资源的优劣 后，在保证质量和服务的同时，以整条供应链的 总成本最低为宗旨进行物流管理，最终形成符合 公司整体战略意图的采购战略的过程。战略采购的子系统： 1. 保证供应战略 2. 竞争优势战略 3. 降低成本战略 4. 体系支持战略 5. 环境变化战略重新表述企业目标 确立促使企业目标 实现的供应目标 剔除影响供应目标 实现的因素 找出并分析可行性方案 确定采购战略 审查实施因素 得到认可并实施 评价10战略采购的六个管理方法① 战略分析谈判不是简单的货比三家，要进行供应市场分析： A、宏观经济形势预判。 B、物料行业的分析。 C、供应商的经营战略。 D、日常成本信息和数据的收集。 E、以往项目的成本分析积累。 F、价格曲线走势的研判。 G、物料质量等。 如此才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。② 战略联盟：这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。企 业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而 非简单的买卖关系，进行生产要素和物流流程的优化组合，以此 来降低采购成本。此时，进行供应商的评估和管理不再是以交易 为第一要则，而应该首先考虑是否符合战略匹配。 ③ 引入供应竞争：通过招标方式，扩大对供应商的选择范 围，引入竞争机制，科学公正的选择最符合自身利益需求的供应 商。 ④ 集中采购：通过增加采购量来提高议价的能力，降低单位采 购成本，这是战略采购的根本。进行集团化采购的规划和管理， 在一定程度上减少了采购工作的差异性，提高了物流服务的标准 化，减少了采购管理的工作量。但对采购物品差异性较大的企业 来说应慎用。⑤ 采购管理优化： 企业经过前两个步骤，在将“物料采购数量”和“供应商数 量”这两个影响采购成本的硬指标进行优化之后，就应当将成本 降低工作转向管理优化方面。 A、通过电子商务降低采购成本； B、通过对经济批量的计算，来合理安排采购的频率和批 量，降低采购费用和仓储成本。 C、优化生产-采购界面的流程，减少操作环节。 事实上供应商提供的任何服务都是成本的，以直接或间接的 形式包含在价格中，企业只有将其细分，选择所需，才能降低采 购总成本。⑥ 标准化： 采购不仅是物料的定价与付款的问题，还包含了产品设计、 运输管理、质量管理和生产管理等问题。传统企业往往认为如何 将客户需求转化为产品设计是公司内部的事情，其实不然。采购 部门和设计部门如果不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设 计，其结果是产品虽然满足了客户的需求，但包装却往往满足不 了最终客户的需求。因此，在产品设计阶段就应当充分考虑未来 在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务，提高物料、工 艺和服务的标准化水平，减少差异性带来的后续成本。这是战略 采购在供应链整体优化的充分体现。传统采购所存在的战术问题① 采购部门的主要任务是根据生产部门提出的数量要求以及生产 计划，来决定采购什么以及采购多少，然后与供应商展开议 价、制订合同、下订单等。这种割裂的行为导致了供应商数目 的不断增长，同时费用支出也跟着攀升，也导致采购部门在部 件的快速交付和质量问题的应急措施方面花费了太多的精力。② 不注重对供应商的长期关系管理，只一味地进行采购压价。 ③ 在制定采购价格时，只是根据供应商或有限资料上的只言片语，而缺乏对采购需求的深入详细的分析。④ 当物料的质量发生问题时，没有人去生产地看个究竟，只是靠一两个电话询问一下情况，就笼统地提出改进措施，强迫供应 商做某些方面的免强的改进。⑤ 当供应商的服务出现问题时，企业里没人知道市场上发生了什么变化，对企业有什么影响，企业应对如何这些变化，企业只是简 单地转嫁责任。只有在实在无法转嫁时，才会想起来推行精益生 产。⑥ 当政府即将推出一个相关行业法规时，企业没有反应，采购部门还在按“老皇历”办事。⑦ 没有采购成本结构表，更不清楚什么是战略性的原材料采购，什么是普通的采购物料。集团企业的分散采购阻碍了整体利益的最 大化。⑧ 采购部门与企业内的生产等部门没有正常的交流协调机制，双方都在“揣测”对方的心理，而不能开诚布公地交流。导致企业无法 在采购上形成合力，提高企业核心竞争能力的力度。⑨ 采购系统内部各自为战，没有采购技巧的交流，没有共同学习的机制，更没有集中集体智慧对采购策略进行研究。4、采购战略采购战略是企业根据其战略采购规划，运用 现代管理技术，分析并整合企业的内外部资源， 求得企业的资源需求与市场变化的平衡，通过强 化供应链建设和供应商管理，完善基础设施平台 和信息平台，不断压缩采购周期，开发具有竞争 能力的、成本较低的，向客户提供增值服务的物 流系统，以满足客户要求。制定采购战略的五个前提① 分清市场的性质。市场性质的问题是很多采购问题发生的真 正原因。但买方市场和卖方市场不是绝对的，不仅大环境会 变，在一个特定的地域或一个更细分的市场内，小环境也会 变。所以采购经理要应特别注意这方面的分析和把握。 ② 知道企业的战略资源。在任何企业，都存在一些对业务至关 重要的物料品种，可能一般只占总品种数目的10％左右，但 占采购总成本的70％以上，在这些采购品上需要花费与其成 本量相匹配的精力。③ 建立坚实的谈判基础：a. 对合作的政治、法律、经济、自然、文化的环境进行可行性分析b. 谈判方案的比较与选择（包括价值分析、双方现状）。 c. 以数字、统计的方法确定谈判目标。 d. 编制谈判议程。④ 建立以双赢为基础的战略合作伙伴关系。今天，真正的竞争已经不是企业间的竞争，而是供应链间的竞争。企业必须与所在供 应链上的企业进行合作，通过信息共享实现优势互补，通过降低整 个供应链的总成本来增强与其他供应链的竞争力。因此，双方只有 着眼于长期的共同发展，建立以合作和信任为基础的战略合作伙伴 关系，才可能以最低的成本传递最优的顾客价值，进而提高整个供 应链的增值能力，以增强所在供应链的竞争力。⑤ 采购系统与其它部门之间要存在有效的工作接口。a. 采购－财务界面的接口一般只体现在付款程序上，而财务的其他职能如：资金的管理、使用和预测在很多企业的采 购系统中却没有得到充分的发挥。b. 国内企业的物料采购信息一般都来自于生产部门，两个部门因立场不同而似乎总是一对冤家。在优秀的跨国公司， 物料采购信息是直接来自于销售部门的销售预测。c. 采购与技术的关系主要体现在质量领域，合作原则应当是采购必须尊重技术对于质量标准的制定权和质量事故的裁 决权。d. 采购与研发的关系主要体现在物流领域，主要涉及包装、器具和运输设施的标准化及方便性等方面。战略采购与操作采购的职能战略采购① 供应商管理 ② 供应市场的研究与分析 ③ 制定降低成本的计划与实施 ④ 改善采购流程的计划与实施 ⑤ 制定采购战略和采购策略 ⑥ 对交货期、成本、供应商数 量、付款条件等进行研究和制 定对策 ⑦ 标准合同的制定 ⑧ 参与新产品的开发操作采购① 采购需求预测 ② 制定物料需求计划 ③ 下订单 ④ 库存水平的管理 ⑤ 货物的接收 ⑥ 付款 ⑦ 与生产部门的协调 ⑧ 过程控制制造业的特点生产环境 作业方式 生产特点 产品特点 竞争优势 采购特点 按库存生产 流水线 产品导向 按订单生产 机组或工艺特点 工艺导向 按订单进行设计生产 单元式作业 项目或设计导向数量大、标准化程 品种多、质量要求 单件、小批量、设计 度高 高 个性化 成本低、交货及时 质量高、交货及时 专有技术和制造安装 成批、标准化采购 分类采购与管理 技术性采购5、采购品种战略决策重要性/价值重要类品种 战略性品种 （供应少、采购难、价值高、 （供应多、采购易、价值高、 战略性强，质量的优劣会对企 重要性高，采购方较主动） 业造成重大影响） 一般性品种 瓶颈类品种（供应多、采购易、价值低、 （供应少、采购难、价值低、 重要性低，占到全部采购种类 重要性低，谈判余地不大，较 的一半以上） 大程度要依赖供应商）供应风险/采购① 按采购品种性质的不同分类.重要性紧缺重要品种 （与供应商建立战略伙伴关 （集中采购，采用定期订货 系，制定代用、自制和确保 法采购战略） 供应的战略。采用定期订货 法采购战略） 常规非重要品种 紧缺非重要品种 常规重要品种（制定代用、自制和确保供 （程序化采购，采用定量订 应的战略。采用定量/定期 货法采购战略） 订货采购战略）② 按采购方式不同的进行分类性供应风险.③ 采购价格：固定价格、折扣价格、阶梯价格。 ④ 需要分析：a. 客户需求：了解物料的重要程度，代替性、需求数量、质量要求等。b. 市场供应：了解物料在市场上的紧缺情况和发展前景等。 c. 品种性质：了解物料的物理化学性质、用途、价值、装运特性。 ⑤ 采购方式：定量采购、定期采购。6、供应商战略决策高重点型-杠杆产品采 购 对 财 务 的 影 响 供应商数量较多 对策：招标伙伴型-战略产品对产品成本和质量很关键 依赖供应商 对策：参股供应商商业型-一般产品产品种类多 物流复杂 劳动密集型 对策：降低成本、电子商务 低优先型-瓶颈产品市场垄断 进入阻碍较大 对策：保障供应、寻找替代品 高低采购风险有效供应商战略应考虑的问题① 目前的采购战略支持企业的发展战略吗? 部门间协作的效益机会是 否能被充分? ② 企业和主要供应商间的力量平衡处于何种水平? 企业在哪些原料上 的采购处于支配地位, 哪些原料的采购受制于人? ③ 战略产品是从最好的供应商那里获得的吗? 采购需求量在供应商和 地域上的分布程度如何? ④ 企业的采购有百分之几是由长期合同满足的? 有百分之几是由现货 市场的交易或短期合同满足的? ⑤ 与专业供应商相比, 公司内部的采购业务能专业化到什么程度? ⑥ 在与供应商合作进行产品开发、质量改善、缩短交货期和降低成本 等问题上存在哪些机会? 这些机会被充分利用了吗?⑦ 未来，企业可能会遇到什么样的采购困难? 这些问题会如 何影响公司的利润和增长目标? 国家间的政治关系会限制一些出口贸易。 供应商会突然破产，或被其竞争者收购，导致价格水平 和供应的持续性都会受到影响。 市场需求可能会会急剧上升, 从而导致紧缺状况的发生7、涨价的征兆1. 你打电话给供应商了解情况，供应商表现出惜售的状态 2. 经常向你询订单的供应商（有长期业务的商家具有代表 性）。近段时间与你的联系少了。 3. 你要订货，对方却对你的需货量打折。 4. 供应商对你大叫原材料涨得很多，或有什么意外情况， 导致某一种市场走俏的原材料不能生产，或减少。8、如何应对供应商的涨价1. 分析公司用量的淡季还是旺季，淡季有用就行，不断货，旺季就得 确保及时购进。 2. 分析涨价的真正原因：这种涨势会不会导致求大于供，有没有人为 炒作，原材料能紧张多久，波及的范围有多大，受不受政策或国际 因素的影响，与石油，人民币的兑付等问题有多大关联等。 3. 信息知道得越早、下手越早就越好。当对方尚不觉察时，可称公司 的用量加大，需要加量采购。涨价有时是需要分秒必争的。 4. 多家订购，越俏的货，越不能在一家做，且过分信赖某个供应商。 5. 通过供应商产能、质量水平、是否唯一、交付周期、道德水准等评 价体系，识别高风险供应商。 6. 通过技术难度、来源是否唯一、所占采购资金比例等，识别战略性 原料。7. 8. 9.对高风险供应商要专门管理，并要提高审核的频次，每月对其进行 评价。 向上游延伸，掌握对战略性原料的控制权。 重视信息搜集，寻找低价原料和零散库存。10. 如果涨价原料在产品成本所占比例不大，可通过推行精益生产把涨 价成本消化掉，或适当涨价。 11. 开拓市场份额，增加采购量，强化对供应商的威摄力。 12. 改变付款方式，求得最惠价格。 13. 提供更多的合作机会。 14. 开发高附加值的产品。 15. 做好战略性物资的储备。 16. 在高层的支持下，统一采购、研发、工艺、质保、销售的认识，重 视第二来源的导入和替代品的开发。 17. 准备转入其他行业。8、采购的几个误区① 采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判 ② 采购就是收礼和应酬, 不吃（拿）白不吃（拿） ③ 采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败 ④ 采购控制就是急催交货，拖延付款，玩经济魔方 ⑤ 降低采购成本的手段主要是通过谈判与竞价逼迫供 应商降价设备采购的风险1. 采购前的信息不对称：每个供应商都极力展示其优势，甚至夸大其词，而回避其不足，导致采购方对以下信息无法准确判别。 ① 设备报价的策略、利润率和价格组成。 ② 对设备在设计、选材和制造方面的质量信息不掌握，导致采购 方难于了解反映设备内在质量的关键技术指标。 ③ 很难了解设备本身对环境、配套装置和操作工具的特殊运行要 求及对运行和维修成本的要求。 ④ 卖方的资信情况、经营理念、服务态度和能力。332. 签约后的信息不对称① 供应商选取部分低廉质劣的材料或零部件。 ② 减少或改变设备的配置及其功能。 ③ 委托或聘用收费低、但素质也低的公司或人员进行设备制造、 组装和安装调试。 ④ 未对设备进行必要的调试、检查或明知设备有问题也发货。 ⑤ 减少必要的技术培训、技术指导的时间和人员投入、降低技术 资料的质量和详细程度等。 ⑥ 供应商因偷工减料往往会先发制人，对采购方的环境、配套设 施、原材料、专用工具乃至操作和保全人员的素质变得十分挑 剔，一旦抓住机会就小题大做，乘机推卸其违约责任。34影响采购成本高低的因素投资回报率 = 利润率 × 资产周转率影响因素：采购次数、采购量、采购价 格、谈判能力、运输方式和成本规避等。 降低采购成本的原则：在不影响产品品质 的前提下，减少不必要的费用。9、采购方式及其选择① 按采购权限分：a. 集中采购：适用于大宗或批量物品，价值高或总价多的物品；关键零部件、原材料或其他战略资源；保密程度高，产权 约束多的物品。其适用范围是：集团范围实施的采购活动；跨 国公司的采购；连锁经营、OEM厂商、特许经营。b. 分散采购：适用于小批低价，总支出在产品经营费用中占的比重小的物品；市场资源有保证，物流费用较少；各基层有采 购与检测能力。其适用范围是二级法人单位、子公司、分厂、 车间；离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采 购时的成本；异国、异地供应的情况；产品开发研制、试验或 少量变型产品所需的物品。具有：过程短、手续简、决策层次 低；问题反馈快，针对性强，方便灵活；占用资金少，库存空 间小，保管简单、方便等特点。②按交割时间分： a. 现货采购：货源充足，能及时送达。要求需方有充足的现金流，现货质量有保证，且采购人员有识货的手段和 经验。适于用企业临时需要、新产品开发或研制需要、 设备保全、修理或改造需要、生产用辅料、工具、卡 具，低值易耗品、通用件，标准件，易损件，普通原材 料及其他常备资源等。b. 远期合同采购：适用范围是具有法律保障且经济秩序良好的社会环境；大宗或批量采购；具有双方认可的质量 标准、验收方法和其他认同的履约条件。适用于企业生 产和经营的长期需要，以主料和关键件为主、国家战略 收购、大宗农副产品收购、国防需要及其储备等。③按采购环节多少分： a. 直接采购：适用于采购量足够大且供方能够提供；在 没有制度限制及各种特权影响的情况，需方自身有物 流能力；采购费用低于间接采购费用。一般用于生产 性原材料、元器件等主要物品及其他辅料、低值易耗 品的采购。但应注意：一、做好采购前的准备工作； 二、搞好采购计划与决策；三、正确签约与控制交易 主动权；四、把好验收检测关。 b. 间接采购：适用于较近区域内，能够承担采购任务的 中介组织，且直接采购的费用和时间较大。 适合于核 心业务规模大，盈利水平高的企业；需方规模过小， 缺乏能力、资格和渠道进行直接采购。④招标采购：适用于有完善的招标法律保障及道德和信誉保证，并已形成有效的监督机制；有良好的经济环境秩序及基础，有足 够的供货渠道和能力；有社会认同的技术规范和标准做依据，并 有检测度量方法；有良好的专业技术及业务能力的招投标、评标 机构队伍以及评标专家库；有足够公开的环境和媒体传播。招标 采购的范围：采购量足够吸引投标人参标，应用于企业、政府、 军队、事业单位和联合国总部等公共部门。⑤跨国采购：适用于较近区域内，能够承担采购任务的中介组织，且直接采购的费用和时间较大。 适合于核心业务规模大，盈 利水平高的企业；需方规模过小，缺乏能力、资格和渠道进行直 接采购。10、产品的采购特性与寿命周期采购必须要围绕“时间”、 “质量” 、“数量” 、“价格” 、“地点”等这 五个要素来开展工作，即在适当的时候，以适当的价格，从适当的供应 商处，买回所需数量商品的活动。采购数量产品寿命 导入期 成长期 成熟期 疲惫期 衰退期不同产品寿命周期的采购工作导入期 成长期 成熟期 疲惫期 衰落期寻找固定的合作伙伴 竞争对手分析法 供应商早期参与 目标成本法 目标成本法 电子商务 标准化 集中采购 谈判用/售后付款 本土化采购 价值工程 集权采购寻找零散的库存11、采购市场调研市场调研是采购部门在签订合同之前对市场行情资料的 搜集与分析过程，其目的是判定现有市场能力是否能满 足用户的采购要求并据此制订适当的采购计划。① 市场调研的目标：这是开展市场调研活动的前提，它给整个市场调研活动定下了基调，不同的市场调研目标所 需要收集的信息和进行的分析预测是不同层次的。如果 不分调研目标，把所有的市场调研活动都按照普通的供 应商走访考察活动进行，市场调研的价值将大大贬值， 甚至有如鸡肋。② 市场调研的分类。a. 按空间范围：宏观市场、区域性市场、个体。 b. 按不同的表达方式：定性市场调研与定量市场调 研。定性市场调研是基于事实与经验对市场进行的 趋势判断；定量调研需借助数学模型和调用系统的 历史数据对未来的状态与趋势作出定量分析，得出 量化的调研成果。 c. 按预测目的：短、中、长期的预测调研，对1个 月、3个月、6个月甚至几年后的市场变化趋势进行 预测。③ 市场调研的步骤A. 确定调研目标：确定市场调研课题，明确本次市场调研的范围、目的 及需要作出的预测等等。 B. 确定影响因素。分析影响该调研目标的各种因素，并选择若干最主要 的影响因素进行调研。开展调查活动。对各种市场信息的搜集和整 理。 a. 市场信息分为：历史资料、现实资料、间接资料。 I. 历史资料是指公司已经建档和公开的权威数据。 II. 现实资料是指通过现场或问卷调查等途径所获得的各种资料。 III. 间接资料是指采用预测方法对不完整的资料进行测算所获得的 信息。 b. 对搜集到的资料进行整理：校核（逻辑性校核和计算性校核），分 类（按变动规律、性质等指标分类），对变量序列的编制。④ 分析预测A. 运用统计的方法对各种影响因素进行定量分析，得出相 应的数据。 B. 分析各种影响因素对调研课题的影响程度。 C. 根据各种影响因素的不同性质选择合适的预测方法，预 测的方法包括定性的、定量的等等，如专家评估预测 法、德尔菲预测法、单纯趋势预测法、趋势外推预测 法、回归分析预测法等。 D. 最后建立数学模型，以表征各种影响因素同调研目标之 间的关系，进而用数学的方法确定预测值。⑤ 提交市场调研报告：市场调研报告一般包括题目、摘要、正文、结论、建议以及附录等部分A. 题目：要对调研报告内容进行高度概括，应简洁明了。 B. 摘要：对调研的目标、主要发现、预测结果及建议等内容 的摘要说明。 C. 正文：市场调查过程、分析及预测过程、模型及说明、必 要的计算方法及图表、预测结论及理由陈述等。 D. 建议是针对调研活动所产生的预测结果提出行动建议及对 策。 E. 附录包括必要的附表、资料来源、较复杂的计算方法的说 明及其它未列入正文的有关资料。市场调研请购报告灯泡采购申请报告 技术指标 寿 命 单 价 名牌 60W 800小时 2.5元 杂牌 60W 300小时 1.8元 节能 12W 1800小时 14元分析节能灯的寿命相当于6支杂牌灯泡，合10.8元。 6支杂牌灯泡：6×1.8＝10．8元。 6支杂牌灯泡的电费60W×1.8kh×0.4元/kh＝43.2元，共需 支付10.8＋43.2＝54元。 节能灯：14＋（12×1.8×0.4）＝22.64元。 名牌灯泡：.5＋（60×1.8×0.4）＝48.825元47结论 采购节能灯泡。二、采购的组织管理1、采购部门的设置原则：① 同企业的性质和规模相适应。 ② 同企业的采购目标和方针相适应。 ③ 同企业的管理水平相适应。2、采购部门的组织类型：① 企业规模较小，产品结构较单一，采购部门可直接向总经理负责。② 企业规模较大，或业务较多、管理繁杂的，采购部门向分管采购的副总负责。③ 规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、各子公司的距集团远，可采用集中与分散并行的采购模式。企业采购与消费品采购区别企业采购 采购目的 采购动机 采购功能 采购决策产品与市场知识消费品采购 满足个人需求 还带有个人喜好或冲动 消费者个人行为 个人决定零散、有限保证生产 主要出于理性考虑 专业职能、企业行为 多人参与、程序化过程系统、宽广采购量采购需求大由生产及发展驱动、波动性强小由生活所需导向、通常较稳定采购市场价格 顾客弹性有限弹性相对较大数量有限、往往地域性集中 数量很多、地域上分散影响采购决策的变量高商 业 不 确 定 性① ② ③ ④ ⑤① ② ③ ④ ⑤ ⑥低财务和管理部门主导 投资额小 定货量小 短期影响 不要求组织作出适应 对财务成果的影响很小 采购部门主导标准产品 技术简单 现有的产品 重复采购 容易安装和使用 不需要售后服务① ② ③ ④ ⑤① ② ③ ④ ⑤ ⑥跨职能综合决策 投资额巨大 定货量大和品种多 影响长远 需要组织作出广泛适应 对财务成果的影响很大 设计部门主导订制的产品 复杂技术 新产品 初始采购 难以安装 需要售后服务高低产品复杂性跨部门采购职能小组结构CEO采购总监（CPO）部门1 部门2 部门3 部门4采购经理1采购经理2采购经理3采购经理4各部门对A类商品的采购需求 各部门对B类商品的采购需求 ………… 各部门对X类商品的采购需求3、采购管理部门的职责1. 参与公司战略采购的制定。 2. 制定采购战略，采取多手段组合的措施，保证公司在采购上的 优势。 3. 制定采购制度和采购流程。 4. 选择、评价并加强供应商管理，简化采购流程，提高采购效率 5. 与生产、财务、质保、法律等部门协同工作，控制采购风险。 6. 确定需采购物料的规格，具体的收货和付款方式，保证采购物 料的QCD。 7. 组织供应商参与到新产品开发、设计评审、工程更改和质量改 进4、采购流程的合理化设计原则1. 减少审批环节。 2. 对信息流动的速度提出要求。 3. 推行信息化管理，减少纸制文件、长时间的沟通 和重复劳动。 4. 树立顾客第一原则，消除本位主义。 5. 不断缩短采购周期。 6. 将库存与采购部门分开。5、采购进货管理1. 质量第一 2. 保生产 3. 进货方式灵活 4. 资金安全保障 5. 总成本最低6、采购的数字化管理1. 计划：年度采购计划、月度采购计划、库存量等。 2. 物料：种类、数量、质量等级、产地和价格等。 3. 物流：时间、方式、路线、批量、容器、收容数等。 4. 付款：方式、币种、数额等。7、采购人员的绩效评估1. 谈判能力。 2. 日常工作表现。 3. 采购价格控制。 4. 各种物料的质量。 7. 8. 9. 物料来源的可靠性。 对供货商的管理能力。 物料到货时间的准时率。10. 公司内部关系的协调能力。5. 有效利用各种信息。 11. 能对产品设计方案提出有效 的改进思路。 6. 交货数量的准确率。① 采购成本控制（价格变动率）40%： 价格变动率＝（上月单价－本月单价）×100% ② 采购交期控制（交期准时率）30%： 交期控制率＝交货延迟订单量÷总订单量×100% ③ 质量控制（采购质量保证率）30%： 质量保证率＝不良品批数÷当月采购总批数×100%三、采购的成本控制1、采购成本的构成及影响因素① 采购成本=价格＋运输费＋包装费＋运输保险费＋货物损耗费＋仓储费＋管理费＋服务费＋通关费＋利息＋其他② 采购成本的影响因素及降低思路：a. b. c. d. e.信息的收集和分析能力 替代品的开发能力 谈判能力 采购模式 采购批量a. b. c. d. e.订购点 物流能力 供应商合作关系 电子商务 信息化管理2、四种生产物料采购策略类别A 客户指定，单价高 于500元 ① 维持好关系以 取得货源的供 给优先权 ② 取得技术性支 持，新科技资 源，从其它服 务方面得到竟 争力，去赢 利。BCD供 应 商策 略企业的供货 企业的供货 客户指定，单价 商.但需客户 商, 无需客 低于500元 承认 户承认 ① 努力替代 ① 逐步替代 ① 掌握 (配给/ 前三种物 B类物品. 交货/库存/价 品 格/数量/厂商 ② 降低采购 ② 降低采购 提供)的控制 成本. 成本. 权 ③ JIT采购 ③ JIT采购 ② 全面掌握库 ④ 建立基于 ④ 建立基于 存信息. 减少 供应链的 供应链的 库存风险 战略合作 战略合作 ③ JIT采购 伙伴关系 伙伴关系3、采购作业流程及内容物料 需求 采购 计划 采购 认证 运输 入库 物料 配送 管理 评审市场信息 生产能力 库存量 投产品种及数量 零件需用量 BOM表 欠投、已投、储备、其它用途数量 材料需求单物料 需求采购 计划N采购 认证内部调剂 自行制造运输 入库采购金额 采购目录物料 配送管理 评审是否采购 Y 采购什么国内采购 怎样采购 国外采购 单一采购 多家采购 采购多少 批量采购 实量采购 提前采购 即时采购采购范围采购计划 《市场调研报告》年供应额超过…万 元的材料或新材料 （包括供方情况总 结、市场价格行情 及趋势分析） 。供货方采购数量何时采购采购时间物料 需求采购 计划采购 认证运输 入库物料 配送管理 评审计划审批 采购订单 选择供货方 谈判 签订合同签订合同的供货方必须为合格供方，按《物资采购程序控制》 的文件要求进行供货方的选择、评定和重新评定。 签订合同必须依据《中华人民共和国合同法》中相关规定，具 有法人资格或持有法人委托书。 除特殊情况外，均应采用信息化系统提供的合同文本格式。 在签订合同时，须在合同条款中注明“出现质量问题按《 XX 公司供方产品质量问题索赔标准》进行索赔”，并将索赔标准 作为合同的附件与供方进行约定，再次签订合同时可不必重复 提供索赔标准附件。 签订合同时要与供方签订《相关方安全生产、环境保护协议 书》，并在合同中标明供方要执行相关方管理程序要求。 供应危险化学品的供方需提供《安全技术说明书》，签订危险 化学品合同，要明确供方产品包装上要有危险品、防火或防 爆、毒品及有害等标识，同时标明有效期。物料 需求采购 计划采购 认证运输 入库物料 配送管理 评审订单准备 物料运输 接货 检验 登记 供应商评价 申请付款绘制物与信息流程图 对采购、运输、加工及配 送的指标进行数据分析 设定供应链运作流程细节 中的重要绩效评估点 绩效评价 改善4、降低采购成本的19大手法1. 价值工程：针对产品功能加以研究，选定最低的生命周期成本 2. 竞争对手分析法：通过研究竞争对手的价格、生产条件、服务状况等，以竞争对手的价值为基础，确定自己产品的采购价格3. 多方式付款：现金购货、定期付款、售后付款。 4. 目标成本法。 5. 早期供应商参与。 6. 寻找固定的合作伙伴：选择供货商不要求大、求全，应挑选那些规模及经营方式与本企业要求相匹配的厂家，这种方式适用于 企业对其依赖程度较大的，涉及核心技术或成本所占比重较大的 关键原材料的采购。其风险在于企业对该类供货商的控制。7. 标准化：利用协作厂的标准制程与技术、利用标准零部件进行新产品开发、尽量基于产品基本型开发新产品，以减少自制的 复杂程度。8. 整合采购：可将物料清单进行整合，按照通用与专用进行分类。在需求可以预见的情况下，进行整合采购。 集权采购：力求达到供货商的最小批量要求，争取到更优 惠的价格。这种方案适用于常规物料的采购，其缺点是可 能会在一定时间内增大库存量。 集中采购：这种方案适用于标准品的采购或面向产品较齐 全的分销商采购。其特点是能最大程度地减少库存并转嫁 采购的成本与风险。但需注意的是企业应计算这种服务的 成本，并确定哪种情况下采用才更合算。9. 把握价格变动的时机：某些物品会经常随着季节、市场供求情况而 变动。10.套期保值。 11.招标。 12.选择信誉良好的供应商，向其长期采购。 13.寻找零散的库存：此法往往能以较低的价格获得需要的物料。但其缺点是无法保证供货的稳定性和寻找的时间较长，要求是信息 的及时和全面。14.本土化采购：国际产品本土化、国内产品本地化。 15.电子商务。 16.相互采购。 17.加强销售信息的准确率。18. 以租代购。 19. 谈判。676、采购批量变动与价格折扣采购费用总费用 存储费用订货费用经济订货批量订货批量7、减少采购误差，保证零库存① ② ③ ④ ⑤提高销售信息的准确率，减少误采率。 提高库存管理水平，减少采购数量，提高采购批次。 加强与供应商的合作关系，提高采购精度。 参与新产品设计，减少采购难度。 如果资金充裕或物料不易订购，可以增加订购数量，减少订购 次数，以求得价格的最优或生产的安全。 如果资金不充裕，或物料易于订购，可以增加订购次数，减少 订购数量，以求得资金周转率的最高，减少资金压力。 当物资的进出均衡时，可采用均衡订货法。 当物品进出不均衡时，通常采用定期和定量两种库存控制法。⑥⑦ ⑧批量订货方式的参数设定① ② ③ ④ ⑤平均每天的消耗量。 确定订货周期。 确定最大库存=每次订购量+安全库存。 设定安全库存量=紧急订货周期（天）×每天消耗量。 设定订货点=正常订货周期（天）×每天消耗量+安全 存量 确定每次的订货量。⑥库存数量 订货上限 定购周期 定购周期采购 周期安全库存发放 订单时间验收 入库 发放 验收 订单 入库 发放 订单 验收 入库定期库存控制法库存量 订货上限采购 周期订货点 安全库存发放 订单验收 入库发放 订单发放 订单时间订货间隔订货间隔定量库存控制法8、JIT采购管理JIT采购原理：① 质量符合企业的需要， 杜绝次品和废品。 ② 根据生产需要进行采购，采购的品种规格符合企业的需 要。 ③ 企业需要多少，就采购多少，不多也不少。 ④ 企业什么时候需要，就什么时候采购，供应商也按时送 货，不早也不晚。 ⑤ 企业需要在什么地点接货，就送到什么地点。 ⑥ 直送工位。JIT采购的实施条件① 距离越近越好。 ② 强调供应商的参与，建立互利合作的战略伙伴关系。 ③ 注重基础设施的建设。 ④ 建立实施JIT采购的前提条件。 ⑤ 向供应商即时提供综合的、稳定的生产计划和作业数据 ⑥ 着重教育与培训。 ⑦ 加强信息技术的应用。9、 VMI采购模式采购模式：企业只需把需求信息向供应商及时连续地传 递，由供应商预测企业未来的需求量，并根据这个预测需 求量制订自己的生产计划和送货计划，企业库存量的大小 由供应商自主决策，以实现供需双方库存成本最低。 实施方法：① 改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。 ② 供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息 和库存控制参数，建立采购订单的处理标准模式，如EDI。 ③ 把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。10、电子商务电子商务的基本原理是由采购人员通过在网上寻找供应 商、在网上洽谈贸易、网上订货甚至在网上支付货款，最 终完成全部采购活动。 采购特点： 招标范围广 透明度高 节约资金 提高效率 沟通信息 程序标准化11、供应商报价的两种方式① ②口头报价。 书面报价：供应商将价格、交货日期、付款方式、交货地点等填入报价单或投标单后，寄给采购部门；当金额较大时，还要以 密封方式，寄给稽核或财务单位，以便将来公共拆封比价。当下列情形出现时，采购人员要对供应商进行成本分析： 1．底价制定困难。 2．无法确定报价的合理性。 3．采购金额巨大。 4．要进行降成本工作。12、供应商报价变动的影响因素内部因素：① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧外部因素:① 市场供求的变动 ① 政治因素 ② 金融因素 ③ 政策因素 ④ 参与者因素 ⑤ 自然因素 ② 供方存货的变动材料成本 人工成本 制造工艺 加工设施 能源成本 劳动生产率 外包费用 管理费用及利税、利润。13、远途采购可能会带来的问题1. 计划问题：计划变更会给企业带来交货期无法实现的 困难。 2. 物流问题：计划变更会导致配送人员做很多无用功： 下单、配货、包装、运输、回程空车等。 3. 库存问题：前置期增加会导致库存增加，而计划变更 也会导致增加多余的库存品种。 4. 质量问题：当出现质量问题时，会增加因距离远而导 致的处理成本增加；为保证质量，需要企业在供应地 对配套厂家进行培训、供应商管理、质量监理等。四、采购的质量管理1、供应链采购的原理和特点供应链管理是在满足一定的客户服务水平的条件下，以 追求整个供应链成本的最小和效率的最高，而将供应 商、制造商、仓库、配送中心和销售商等有效地组织在 一起，来进行的系统的产品制造、转运及销售的方法。 同一企业可能构成供应链的不同节点。 供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左 右，供应链各节点的及时交货率提高15%以上，供应链 各节点生产率的增值提高15%以上，生产周期缩短 20%~30%。特点 基本性质供应链采购 供应方主动、需求方无操作 过程传统采购 需求方主动，供应方主动，但 双方目的不一致 竞争对抗型采购 基于库存的采购 信息割裂且保密 需求方负责 需求方设立仓库、高库存 大批量少频次进货 供需双方关系敌对，责任自 负、利益独享、互斥性竞争 严格检查采购环境 友好合作型采购 采购目的 基于需求的采购 信息传递 信息共享 供应商负责 库存状态 需求方可以不设仓库、零库 存 送货方式 小批量多频次送货 双方关系 供需双方关系友好，责任共 担、利益共享、协调性配合 货检工作 抽检、免检2、采购质量控制的检查项目采购质量指对采购的材料进行选择、验证、评价，从而 确保其符合企业规定的质量要求。 特点：① ② ③是采购部门的职责。 与供应商合作。 要建立采购质量保证体系。检查内容：① ② ③ ④对供方的选择、评价和跟催等控制措施。 物料的运输控制（时间、费用、质量保证）。 采购文件：计划、清单、合同、技术标准等是否齐全。 采购验证制度是否健全：物资采购文件和进货检验流程 （检验记录和报告，及拒收的处理意见和审批手续）。 物料采购的组织、协调等工作。 对供应商的事后质量监督。⑤ ⑥3、采购合同的管理① ② ③超过……元以上的采购必须签订正式的采购合同，不得支付现金。 专业工程师提出并经项目经理审定批准的材料清单是采购合同的唯一依据。 低值易品一般采用定点采购，采购点必须定期进行比价，再经相关领导确认 同意，方可签定定点采购合同（消耗材料采购清单一般由工程师提出并经项 目负责人审定）。（包括：手套、棉纱、机油、锯条、砂布、乙炔、氧气、 氩气、砂轮片、胶带、麻绳、办公用品等常用、通用杂品、杂物由采购工程 师根据现场施工情况自行及时对仓库进行补充。其他各工种所用消耗材料必 须有专业工程师提出的并由项目负责人批准的采购清单）。④合同签订必须包含以下内容： 1）双方的名称、当事人姓名和地址 2）产品的规格型号和数量 3）产品单价、标的额和支付方式 4）产品的质量标准及检验方式 5）产品交货日期、运输方式和地点 6）双方违约责任和解决争议的方法① 合同订立前的管理： a. 依据采购计划对合同的立项进行审批。没有列入计划的不能与供 货商签订合同，合同标的额超过计划资金额度的也同样不能签订 合同。 b. 检查监督合同签订前的准备工作。检查合同签订前的资源调查、 市场预测、采购决策等准备工作是否按规定程序进行。 ② 合同订立中的“四三二一”管理： a. 四级审批：即业务部门、审计财务部门、部门领导和上级部门领 导四级对合同进行审批。 b. 货比三家：采购部门必须按照公开、公平、公正的原则，经多方 询价并在出示三家以上的比价资料及对方资信材料后，从中择优 选择供货单位，与之签订采购合同。 c. 二维坐标：对所采购的物资进行纵横比较，纵向比较历史价格， 横向比较市场价,最终以较为合理的价格获取所采购的物资。 d. 一个目标：以提高企业经济效益为签订合同的前提。开展资信调查。a. 单位名称、地址是否真实； b. 是否有相应的资质证书、生产经营许可证，营业执照是否 按期年检； c. 合同标的是否超出营业范围，标的额是否超出了注册资 金； d. 资信是否合格; e. 履约能力是否有保证；厂家信誉情况等。③ 合同履行中的管理：对采购产品的成本、质量和交货时间的督查等。 a. 质量监督：采购人员到生产现场视察，检查厂商是否按规定的质量标准进行生产。 b. 质量检查就是确认所采购的物资质量是否符合合同条款的规定。 c. 质量督查的方式通常有三种： I. 直接方式，即在采购品生产过程中直接进行检查或试验，确认是否符合规格要 求。 II. 资料方式，即在采购品经权威机构审定符合质量要求时，或在供应商的技术水平 达到规定标准且合同上有退换担保时，以供应商提供的资料作为质量保证的依 据，确认采购产品是否符合合同要求。 III. 质量证明方式，对厂家的质量管理材料及采购品的质量证明进行审查，确认该采 购品是否符合规格书的有关条款，判断采购品是否合格。 d. 激励厂商确保供应质量：在合同条款中加入与质量、交货期相联系的奖惩条款，激励厂 家严把质量关和如期交货。如交货期迟一天，罚款为合同总额的0.2%；合同期满50天不 能交货时，采购方可以终止合同而向其他厂商采购，但经济赔偿仍由原供应商负担。对 于产品质量方面出现的问题，惩罚应该更加严厉。 ④ 合同终止时的管理：只有采购部长才有权代表企业实施合同终止。终止合同的理由：采购需 求不再存在或有所改变，经费预算受到削减或被取消。企业必须为被终止合同中已完成和已 验收的部分以及所作的准备工作提供适当补偿。采购合同监督的难点及对策1. 认识错位，逃避监督。有的单位在工程项目采购合同执行中，不经审批，随意增加 项目、提高标准、增加工程项目款； 有的单位上报的采购方案粗略，甚至隐瞒部分项目不报，一 旦合同签订并施工后，又提出要增加项目、提高标准； 有的单位在合同验收时好人主义思想严重，不对照合同条款 严格把关，而是你好我好，草率了事。2. 监督机制不健全。监督制度不健全。如工程项目现场监督、质量检测、分段验 收、竣工验收等办法和制度没有完全建立和推行； 监督主体不明确。3. 监督管理手段乏力。 事前控制不严。对采购项目的技术性、合理性、经济性等掌握不准，在采购方案审核时把关不严，从而使工程项 目项目在合同执行中不得不做一些相关调整。事中监督不力。 事后把关不住。在实际工作中，往往由采购单位牵头，组织相关部门组成的综合验收小组（含专业验收部门的人 员）进行，将综合验收和质量验收合二为一。对策1. 健全“四制”。在建立健全采购合同监督法规体系的同时，大力推行项目监理制、质量检测制、分段验收制和跟综监督 制。2. 把住“三关”，强化工程项目采购合同监督。紧紧抓住事前、事中、事后三道关口，即技术方案审核关、履约过程监 督关、竣工验收关。严防死守，这是强化采购合同监督的关 键所在。3. 实行“二分离”。根据采购项目的特点，合同监督必须实行行政监督和专业监督分离，综合验收和专业验收分离。4. 严格&一审批&。不得边建边报、先建后报或者有意隐瞒不报，更不得与施工单位私下交易。4、合同执行的绩效考评考评的6R＋1R原则：① ② ③ ④ ⑤ ⑥考评的标准：① ② ③ ④适当的供应商 适当的质量 适当的时间 适当的价格 适当的数量 适当的费用历史绩效标准 预算绩效标准 行业平均绩效标准 目标绩效标准5、质量、服务、交货期的比价定量评审在保证质量和交期的前提下，对同一产品供应商的各种成本 进行综合的比较分析，择优选用。 1. 建立采购信息管理系统：由专业成本分析师进行成本分析，估 算底价。 2. 找出决定价格的主要因素：是人工、原料、或外包？作为谈判 的依据。 3. 研究价格上涨与成本上涨间的关系（成本虽然上涨，但价格通 常有灌水现象），找出合理的价格空间。 4. 对付价格上涨的最好对策是掌握方法与时机——最好有专家的 协助。比价定量采购的规则根据报价（如有P1、P2、P3、…、Pn共n个报价，且 P1≤P2≤P3…≤Pn）的高低，确定其供货量的比例。①如果一家报P1，两家或两家以上报P2，则供货比例仅在 P1、P2报价方中分配， P1供方占70%，P2供方平均分享 所余30%份额，中标方均以P1价格为合同价。②当仅有两家报价时，若P1=P2，则供货比例各为50%； 若P1＜P2，则以P1价格为合同价，供货份额为P1供方占 70%，P2供方占30%。五、采购的谈判管理1、谈判前的三项准备：① ② 调查 项目确定采购清单。 调查资源市场调查内容市场 1. 该产品在市场是供大于求还是相反，或平衡。 供求 2. 该产品的需求者和潜在需求者，及他们的采购策略。 历史 1. 该产品在过去十年里的市场容量、供方销售量、已方采购量和价格波动。 变化 2. 该产品在未来十年的市场需求及价格趋势。 1. 供应商的数量及规模。 市场 2. 该产品是否有合适的替代品，及替代时间。 竞争 3. 各供应商能提供的服务。 销售 1. 各供应商的经销路线。 渠道 2. 当地中间商是否有仓储设施。市场结构矩阵供 方.买 方.一个很少很多 供方垄断 （水、电、煤气） 供方寡头垄断 （复印机） 完全竞争 （办公用品）一个双边垄断市场 有限的买方垄断 （电话机） 买方垄断 （军火）有限的供方垄断 双边寡头垄断 （化学半成品） 买方寡头垄断 （汽车部件）很少 很多市场结构决定谈判战略① 我们采购的产品市场属于何种类型? ② 市场中有多少（包括潜在的）供应商? ③ 原则上，我们应该从那个供应商处采购产品? ④ 以定货量X和价格Y向某一供应商订采购产品时, 其他供应 商会如何反应? ⑤ 供应市场中特定产品的差异程度如何; 有哪些可替代品? ⑥ 产品A的采购市场，本公司的市场份额有多少? 谁是我们 的竞争者? ⑦ 在产品B的短、中、长期的供应中，可能会发生什么情况? ⑧ 在企业可预期的发展的阶段内，可能对价格的制定和有效 性产生怎样的影响?③收集对方信息： a. 对方的资信：是否具有签订合同的合法资格，对方的资本、信 用和履约能力。 b. 对方的谈判风格。 c. 对方希望的货款支付方式、谈判的最后期限等。2、制订采购谈判方案：①确定采购谈判目标： 目标层次 基本目标 能力目标 效益目标 具体内容 满足本企业对采购品的需求量、质量和规格的要求。 供应商的送货、安装、质量保证和技术服务等活动， 都满足甚至超出企业的期望。 以较低的价格和周到的服务，满足本企业的经济效益 目标。② 安排采购谈判议程：a. 确定采购谈判主题：就数量、价格、质量、运输、交货 期、服务等，一一罗列出来，确定需重点解决的问题。 b. 安排采购谈判时间：开始时间、各阶段及期限，结束时间 和谈判地点。I. II. 各阶段目标、准备和策略。 提出条件和讨价还价的方法。III. 要给谈判人员留有充分的准备时间。 IV. 不要把谈判安排在对对方明显不利的时间。 V. 避免在谈判人员的身体不适、情绪不佳时进行。 VI. 应当在已方和对方的地点轮换进行谈判。 VII. 在谈判疲惫时，应选择第三方地点。 VIII. 安排三个谈判房间，一个是谈判间，两个是休息间。③ 选择谈判队伍a. 选择原则：根据谈判的重要性和难易程度组建谈判队伍。I. 项目常规、规模较小，可用2—3人进行谈判。甚至由1人全 权负责。 II. 项目重要、专业强、内容广泛、资料繁多、组织协调的工作 量大，应配备各专业的技术人员，取得知识结构上的互补， 发挥综合优势，形成集体智慧。组长应当是全能型的专家， 即通晓技术、经济、法律和语言四方面的知识，且高级别的 领导者。b. 谈判人员的分工与合作：a. 前台：主谈、辅谈（代表公司谈判）和专家（提供资讯、观 察表情）。 b. 后台：资料的整理、打印、计算和翻译等。3、比价议价的方法比价是指把供应商的报价与采购的底价，供应商过去的报价，采购 品的成本以及其他供应商价格相比较，以全面地了解供应商的价格，判 断其价格是否合理。a. 与底价相比：底价就是采购方想支付的最高价格。底价制定得太低，很多 优秀供应商会被拒之门外；若制定得太高，就失去了制定底价的意义。 b. 与其他供应商的价格相比：来自不同供应商的报价可以让采购人员了解所 购商品的大致市场价格。找多家供应商报价会增加采购人员的工作量，但这是 值得的。 c. 与产品成本相比：将供应商的产品成本与其报价相比，看其报价是否合理 d. 与供应商过去的报价相比：了解供应商过去有多少产品价格上涨（何时、 上涨幅度、通报方式），比较供应商的价格上涨趋势是否比同行业涨得快。并 了解价格上涨的真正原因是成本上涨，还是品质提高及服务提升；其下降是否 意味着品质的下降与服务的减少。比价之后，采购方要与供应商进行议价。可以将每季度末 或每月的25号定为议价日。在议价之前，将要谈的条件列 举在表格内，作为谈判的底线。若在底线之外，则退回； 如果在底线之内，则将产品谈判的结果呈给采购管理人员 裁决。为了使议价能更为顺利地进行，采购人员应寻求更 多的供应商：即使仍向原来的供应商采购，但更多的供应 来源可增加议价能力。 议价原则： ① 由专业人员收集成本与价格资料并对其进行分析。 ② 限制供应商谈判能力。即提供对方愈少的信息愈好。 尽量让对方发表意见，仔细聆听并从中找出对策。 ③ 耐心地透过谈判等种种渠道了解供应商的价格底线。议价谈判的策略① 拖延时间：涨价的信息最好让对方销售人员当面提出。 通常书面通知比电话通知容易。企业可耐心地等待销售 人员提出涨价后的妥协。 ② 双重规避：当销售人员报价时，采购人员应马上惊讶地 表示难以接受，同时他的上级也应如此。这样才能让对 方明白他们无法接受高报价的立场，否则下次供应商可 能会毫无所获。 ③ 极端讨价：当采购人员不想再讨价还价，或者当议价结 果已达到采购人员可以接受的价格上限，可以采用极端 的强硬手段，往往能扭转供应商的态度，进而有所让 步。④ 不马上切入正题：如此供应商会承受一股无形的压 力而变得焦虑，这样议价对采购人员较有利。 ⑤ 声东击西：先要求对方给一些不是你真正想要的小 好处，然后再拿这些来交换你真正想要的大好处。 ⑥ 讨价还价：不要第一次就轻易地同意供应商的要 求，应对供应商的任何不合理之处提出质疑，并要 求对方有所回报。4、善用议价技巧卖方市场——多元化策略：① 博取同情：议价时，可表现出非常想成交，但资金有限，博取 供应商的同情。 ② 循循善诱：加强感情交流，并施以利诱，使其立场软化，让供 应商提供较低的价格。 ③ 化零为整：采购人员在还价时可以将价格集中起来，这样可以 对供应商在心理上造成相对的价格昂贵感，以收到比用小数目 进行报价更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成大单 位的价格，加大计量单位。 ④ 寻找更多的供应商，以压低价格。 ⑤ 激将法买方市场——压榨性策略：① 低开高走：一开始就赶尽杀绝，然后逐档加价，步步紧迫。 ② 百般挑剔：查找产品及服务的种种毛病，借此挫低供应商的士气。 ③ 过关斩将：采购谈判人员应善用上级主管的议价能力。通常如果对议价 的结果不满意，采购人员可以请求更高层次的面谈。因为，高层主管不 但议价技巧与谈判能力高超，且社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经 营者有相互投资或事业合作的关系。 ④ 釜底抽薪：以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意 见。这通常是在供应商处于产品销路欠佳，有存货积压，急于出手产品 换取周转资金的现象，或竞争十分激烈，以致发生亏损和利润微薄的情 况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。 ⑤ 敲山震虎：在谈判时，巧妙地暗示对方存在的危机，从而使对方在价格 问题上处于被动。但必须“点到为止”，让供应商觉得采购方并非在幸灾乐 祸，趁火打劫，这样有利于双方的合作，而且还价也就显得天经地义。 ⑥ 压迫降价：为了避免供应商处于优势下牟取暴利，采购人员可以要求供 应商提供所有成本资料。如果是进口，则请总代理商提供一切进口单 据，用来查核真实的成本，然后给予合理的利润作为采购的价格。买卖双方势力均衡——平衡策略：① 欲擒故纵：价钱谈不下来索性不买了，掉头就走，借此迫 使对方让步。 ② 比拼耐力：死缠不放、疲劳轰炸，不断唇枪舌剑磨价钱。 ③ 还价要有弹性：采购谈判切忌胡乱压价，让人觉得在“光 天化日之下被抢劫”，这样会因失去弹性而处于被动，使 价格谈判毫无进行的余地。 ④ 敲山震虎。 ⑤ 差额均摊：如果双方互不相让，交易往往容易失败，双方 都是输家。此时，最好采取“中庸”之道，即将双方议价的 差额各承担一半，结果双方都是赢家。 ⑥ 在这个阶段要注意对供应商的培养和供应链的整合。5、压榨策略/多角化策略/平衡策略压榨策略 多角化策略 平均策略 保持原状或谨慎转移 数量 分散 集中 价格 施以减价压力 保持低价格 伺机协商 透过合约确保供应 平衡合约及现货采购 合约涵盖程度 采购现货 新供应商 保持联系 积极寻求 择优采购 存货 维持低水准 保有安全存量 保持相当存货以为缓冲 自制 减少或避免 加强 视现状决定 替代品 保持接触 积极寻求 把握机会 附加价值开发 迫使供应商负责 着手自身计划 因势制宜 供应 尽量降低成本 确保足够货源 选择性降低成本6、采购谈判的战略和战术采购谈判原则：谈判不是球赛，更不是战争，只有一个 赢家。成功的谈判应该是双赢，通过企业可牺牲的利 益，赚取企业所需要的利益。① 希望得到的的最好结果是什么，应如何争取？ ② 哪些让步是事先可以计划好的。 ③ 哪些是绝对不能让步的底线。 ④ 各阶段的目标是什么？ ⑤ 哪些是最有可能得到的结果。 ⑥ 哪些是最坏的结果，应如何避免。采购谈判的目标：采购谈判不是“讨价还价”。成功的谈判都 是经过买卖双方研究、计划和协商，最后达成相互可接受的折 中方案。采购合同中条款那么多，如果只纠缠于价格和费用条 款，不但容易将谈判搞僵，而且还容易失去更好的结果。供应 商不是傻子，他在某项上失去的，肯定要在其他地方找回来。 采购谈判战略： ① 强势且双方有合作基础：直接讲出最理想的方案。这通 常用于你已了解对方的方案。 ② 弱势但又有能力说服对方：讲出最理想的方案，紧接着 讲出你的目标方案。 ③ 自己缺乏足够信息，而对方很想达成协议：避谈本方立 场，先是试探对方观点。7、谈判的阶段管理开局阶段：不进行实质性内容的谈判，只是进行见面、介 绍、寒喧等： ① 创建宽松、和谐的谈判气氛。 ② 熟悉对方的实力、性格和做事风格，及对谈判的态 度、谈判的经验。 ③ 要注意举止稳重，不轻狂。 ④ 对相关议题进行试探，以观察对方，但不要涉及有 分歧的议题。 ⑤ 不提要求。 ⑥ 时间占全部谈判时间的2—5%。中局阶段：既谈判的磋商阶段，也是整个谈判过程的实质阶 段。体现了双方实力、智力和技术的较量过程， 也是双方求同存异、合作谅解的阶段： ① 合理地报价与还价：a. 一般由主动方首先进行报价。还价方应在详细了解报价的全 部内容，准确了解对方提出条件的真实意图后，再进行还 价。 b. 报价应坚定、明确、完整、有依据，不加解释和说明。 c. 当认为对方的价格进出可承受的范围，又无法调解时，可暂 停谈判。在对方重新报价后，再根据情况决定是否重新继续 谈判。② 对谈判进行正确的评估和调整。根据谈判的变化，对 计划、方案、人事等方面进行分析和相应调整。a. 研究对方的报价资料，判断其虚实，并根据情况对已方的报 价重新认识或调整。 b. 整理谈判资料档案，把谈判中随时获取的资料信息收入档 案，并撤换已被证明是虚假、无用的信息资料。 c. 结合新情况，集体进行反复论证，修改谈判计划、方案。其 中涉及到再一次谈判的起点、界点和争取点等。 d. 认真总结前面的经验教训，堵塞工作漏洞，调整工作方法， 确保谈判向对已方有利的方向发展。 e. 根据需要调整谈判人员，以保证谈判团队的活力和相对稳定 性。③ 把握谈判局面，合理驾驭谈判进程。当双方发生争执，可能 会破坏谈判的气氛，或出现争论不着边际的话题时，这主要 是由于双方基于感情、立场、原则等主观因素所致，而非不 可调和的矛盾，这时主谈人应做到：a. 双方对前面的工作进行总结和回顾，提醒或引导对方认识 所处的谈判阶段。 b. 强调双方共同的利益。 c. 重新导入正题。 d. 更换话题。 e. 由专家单独会谈。 f. 更换人员。 g. 寻找其他解决方案。 h. 临时休息。④ 把握时机，合理让步，促成谈判的成功：a. 利益无损的让步。当对方要求我们让步，且理由非常充分， 而我方又确实不想让步时，请企业高层对对方的高层私下进 行交流。首先承认对方的要求是合理的，但因企业确有困难 而无法让步，求得对方的理解，并承诺以后在其他对方以优 惠。 b. 互惠式的让步。以本方在某一问题上的让步来换取对方在其 他问题上的让步。 c. 长短期利益结合的让步。这种方式在具有长期合作的谈判方 间可行。有的企业对长期/短期利益感兴趣。双方可相互作出 让步，各取所需。收官阶段：双方经过谈判取得一致意见，并就谈判事宜达成 书面协议：① 起草的协议应从实际出发，反映谈判所解决的实际问题，切 忌僵硬地照搬别人的合同或标准格式。 ② 各国法律、惯例、公约、条约，对谈判协议的格式、内容、 当事人的权利义务、国际支付等都有不同的规定。在涉外谈 判所达成的协议内容中，应注明适用何国法律。 ③ 按照国际惯例，协议使用的文字应是谈判当事人国家的法定 文字。通常应是谈判各方所在国的法定文字，并具有相同的 效力。 ④ 谈判协议一旦形成，必须抓住最后的机会，严格地进行审 查，遇有问题马上进行协商修改。8、创建采购谈判强势的17个技巧① 谈判前要有充分的准备，资料要可靠、翔实、准确。 ② 只与有权决定的人谈判：谈判之前，最好先了解谈判双方的权限。采购人员应尽量避免就无权决定的事务进行谈判，以免浪费自己的 时间，同时也避免事先将本企业的立场透露对方。③ 尽量在本企业谈。 ④ 对等原则：不要单独与供应商的一群人员谈判，这样对自己不利。我方的人数与级别应与对方大致相同。⑤ 从头到尾的怀疑：在谈判中的每一分钟，要一直持怀疑态度，不要流露任何与对方合作的兴趣，让供应商感觉在你心中可有可无：费 九牛二虎力，终于获取了你的一点宝贵的让步！这样比较容易获得 有利的交易条件。⑥ 思路开阔。不被预设的计划束缚创造性。⑦ 避免情绪化。对人不对事。⑧ 聪明提问。以得到尽量多的信息，而不仅仅是“是”或“不 是”的回答。 ⑨ 在适当的时机，适当地沉默，这可使对方感到紧张而进行进一 步的讨论 ⑩ 必要时转移话题：若双方对某一细节争论不休，无法继续，就 要转移话题，或暂停讨论，共同休息喝茶，缓和紧张气氛。并 寻找新的切入点或更合适的谈判机会 11 做一个好的倾听者：应多倾听供应商的讲话,从他们的言谈及肢 体语言之中，可以听出他们优势与缺点，也可以了解他们的谈 判立场。 12 以退为进：超出采购人员的权限或知识范围的内容，采购人员 不应不应装出自己有权或了解，做出不应作的决定。此时要以 退为进，请示领导或与同事研究弄清事实后，再答复也不迟。13 交谈应围绕在我方的强势（采购量、市场占有率成长等）上。让供应商对我公司有兴趣。不要过多谈及我方弱势点，一个供 应商的谈判高手会攻击你的弱点，以消减你的强项。14 用数据事实说话，提高权威性。无论什么时候都要以事实和数字为依据，进行横向及纵向的比较。15 放长线钓大鱼。采购人员要避免先让对手知道我公司的需要，否则对手会利用此弱点要求采购人员先做出让步。16 控制谈判的时间，把握谈判节奏。预计的谈判时间一到，就应立即结束谈判离开，让对方紧张，做出更大的让步。可能的 话，把他的竞争对手也约来谈，让你的助理故意进来告诉下一 个约谈的对象已经在等待。17 在被动时，要寻找对自己有利而对对方不利的话题，以免给对方牵制。9、采购谈判的6个技巧① 将问题依重要性，用“汉堡包”方式进行排序。② 把谈判内容记录下来以便转成最终合同。③ 谈判时要避免破裂，同时也不要草率决定。有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根本不必谈判，他总会给对方留一点退路，另一方面，采购 员须明了,没有达成协议总比勉强达成协议好，免勉强协议可能后患无穷。④ 注意自己体态语言。 ⑤ 尽量从对方的立场说话。成功的谈判都是在彼此和谐的气氛下进行才可能达成，在相同的交涉条件上，要站在对方的立场上去说明，让对方感到：达成 交易的前提是双方都能获得预期的利益。⑥ 不要误认为50/50最好。谈双赢，有些采购人员认为谈判的结果是50/50最好，彼此不伤和气，这是错误的想法。有经验的采购人员总会设法为自己的 公司争取最好的条件，然后让对方也得到一点好处，能对他们的公司交代。 对于要谈判的事，要求越离谱越好。说不定和供应商的实际条件比较吻合。10、采购谈判的合适时机我们应该何时与对方谈判？ 我们在什么时候向对方提出这个要求才合适？ 在这个阶段向对方施加压力合适吗？ 谈判到了现在我们是否可以结束了？选择合适谈判时机的三个前提① 按常识办事：选择时机的一个基本准则是：不要轻易脱口而出。对 于任何一项提议，应当先去考虑一下，看当时的形势是否需要某种 时机的选择，或者你是否可以利用时机的选择得到好处。在没有考 虑清楚时，不要轻易地给什么答复。如果你知道对方接受交易的过 程需要数月，就不要试图在几个星期之内迫使他作出承诺。 ② 依计行事：谈判是从各种误解和假设开始的，双方总是期望只要向 对方稍作改变就能轻而易举地达到自己的目的，而事实却往往不是 这样。因此，耐心和坚持不懈是谈判的基本信条。 ③ 坚持不懈：人们接受任何新的事物，都需要时间。许多人在了解谈 判的必需程序后，情不自禁地想另寻捷径。因为急于成交，他们总 想压缩时间，或删掉某些程序，没有对形势作适当的诱导，而这样 做只会导致失败。采购谈判的七个合适时机① 如果对方得到某个好消息，我们应立即请求延长、续订或重新签订合 同，即使这个消息与你无关。但你的要求不过份。 ② 最好的交易对象是刚上任或快下台的人。新上任的人急于出名，而他 通常又被赋予充分的行动自由；即将离任的人，因为自己将不再为这 样一些头痛的事四方奔走，也不再斤斤计较。 ③ 运用非常时机。在非上班时间、深夜或周末期间打电话，往往会有较 大的效果。你一定要这样开头： “这件事太重要了，所以，我要在周 末告诉你。但此法慎用。 ④ 利用别人倒霉的时机。我们应该在对方对我们的竞争对手最感不满时 跟他达成一份合同。⑤ 花点时间来缓和一项威胁。我们可能迫使对方给出一个 答复，而又不做得使人听起来像是“要么接受，要么放 弃，不许讨价还价”。 ⑥ 乘火打动。比较忙的人的注意力持续的时间短促，所以 我们必须直接了当，但又要装作是到他那里听他说话 的。少说话，否则会引起对方的恼怒或心不在焉。 ⑦ 分清轻重缓急。如果你要使对方接受的主意不止一个， 那就一定要为其中最重要的一个留下充分的时间。千万 不要把自己置于不得不问“我能再占用几分钟吗？我的 主要意见还没有提出来”的境地。11、采购谈判手法之22招优势：① 借助法律的权威性，加强 谈判的威慑力。 ② 利用各种数据说服对方。 ③ 安抚对方。均势：① 树立形象。 ② 合作双赢。 ③ 坚持不懈。 ④ 静观其变。 ⑤ 突发制人。 ⑥ 声东击西。 ⑦ 针锋相对。 ⑧ 放长线、钓大鱼。 ⑨ 引君入瓮。 ⑩ 借势压人。劣势：① 坦然认错。 ② 避实击虚 。 ③ 釜底抽薪 （或引入歧途）。 ④ 卖乖取巧。 ⑤ 缓兵之计。 ⑥ 以柔克刚。 ⑦ 狼群战术。 ⑧ 弱而示强。 ⑨ 大智若愚。12、采购谈判三种策略和心态的十维度买方市场：比价、压价、寻找更多的增值服务。 卖方市场：先下手为强、观望、寻找替代品、以量取胜。 平衡市：稳定形势、寻找突破口。① 积极心态：在进退之间，一定要保持一个清楚的头脑，时时刻刻知道自己在做什么，为什么要这样做！② 主动心态：没有人告诉你，而你正做着恰当的事情。 ③ 空杯心态：面对新的销售员，需要重新去整梳理自己的智慧，去吸收正确的、优秀的东西。④ 双赢心态：杀头的事情有人干，但亏本的买卖没人作。 ⑤ 包容心态：水至清则无鱼，海纳百川有容乃大。 ⑥ 自信心态：自信自己要采购最好的产品，为社会服务。 ⑦ 行动心态：如果一切计划、目标都停留在纸面，那计划和目标就是水中月。⑧ 给予心态：要索取，首先学会给予。 ⑨ 学习心态：学习成就自己的执行力，也成为了企业的竞争力。 ⑩ 老板心态：象老板一样思考，象老板一样行动。13、采购谈判高手的18特征① 永远不试图喜欢一个销售人员，但却把他当作是自己的合作者。 ② 把销售人员作为头号敌人，不为和销售人员玩坏孩子的游戏而感到 抱歉。 ③ 永远不接受对方的第一次报价。 ④ 随时鼓励自己能做得更好。 ⑤ 时时保持最低价的记录，并不断要求的更多，直到销售人员停止提 供折扣。 ⑥ 永远把自己作为下级，而试图与销售人员的上级进行沟通，因为一 般上级总是有可能提供额外的折扣。 ⑦ 当一个销售人员轻易接受条件，或到休息室去打电话并获得批准， 可以认为他所做的让步是轻易得到的，进一步提要求。 ⑧ 准备资料和谈判时要聪明，但动作上要表现得大智若愚。⑨ 在对方没有提出异议前不要让步。 ⑩ 当一个销售人员来要求某事时，知道他肯定会准备些折扣。 11 时刻记住销售人员总会等待着采购提要求。 12 要求有回报的销售人员通常更有计划性，更了解情况。喜欢多 费些时间同无条件的销售人员打交道。 13 毫不犹豫地使用结论，即使它们是假的，例如：供应商的竞争 对手如何能给我们提供最好的报价，最好的服务和付款条件。 14 不断地重复反对意见，即使它们是荒谬的。 15 尽可能多地了解销售人员的性格和需求。 16 不让谈判进入死角，因为这是最糟糕的。 17 假如销售人员说他需要花很长时间才能给出答案，就知道交易 快谈妥了。 18 不让销售人员了解更多信息，他越不了解情况，越依赖我们。14、政府采购政府采购也称公共采购。是指各级政府为了开展日常政 府活动或建设公共工程、为公众提供公共服务的需要， 在财政的监督下，以法定的方式、方法和程序，利用国 家财政性资金或政府借款，从市场购买商品、工程及服 务的行为。 政府采购与企业采购的不同：① 行为公共性 ② 利益模糊性 ③ 决策随意性 ④ 监督必要性 ⑤ 采购巨量性15、美德日的谈判模式美国人：自信、坦率、务实、重利、守法律、重合同，但也存在恐 吓、威胁、警告、压力等等强硬的谈判方式。 德国人：准备工作充分完善，非常讲究效率，自信执着，崇尚契约， 严守信用。喜欢按自己确定交易的形式进行谈判，详细规定谈判中的 议题，然后准备一份涉及所有议题的计划表。不喜欢采取让步。一旦 由德国人提出了报价，这个报价基本就不可更改，讨价还价的余地会 大为缩小。最好在德国人报价之前就进行试探，并做出自己的开场陈 述，这样可以表明自己的立场。但所有这些行动，要做得快速。因为 德国人已经做了充分的思想准备，他们会非常自然、迅速地把谈判引 入最终阶段。 日本人：重礼节，说话委婉，重视交际，重视信息，采用双重标准， 视阴谋为正常手段。六、供应商管理1、构建供应商管理体系 2 、建立基于供应链的战略合作伙伴关系 利润空间的缩小，将迫使供应商使用性能较差的低价原 材料，最终影响到产品质量； 如果供应商长期处于一种薄利状态，就有可能调整其经 营战略，进入其他市场，长此以往，供应商所在的行业 就会越来越集中，进而支配下游制造商。 为此，制造商与供应商之间的竞争关系应转向一种新的 合作模式，制造商应积极寻求优势供应商，并与之建立 长期的战略合作伙伴关系，以求双方的共同发展。日本本田汽车公司的供应链建设① 固定有2名专职技术工程师为美国当地供应商提供员工培训； ② 有40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和产品质量； ③ 在质量检验部门有120名工程师控制进厂产品的质量问题； ④ 在塑造、焊接、模铸等关键工艺为供应商提供技术支持； ⑤ 成立各种专业项目小组，帮助供应商解决各种难题； ⑥ 直接与供应商的上层沟通，以确保供应商ＱＣＤＳ等综合服务质量 ⑦ 定期检查供应商的运营情况，包括其财务和市场销售等方面的情况 ⑧ 外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商之 间的相互了解与沟通。3、新供应商的初选① 确定供应商群体范围 ② 初步了解供应商 ③ 与目标供应商进行初步谈判 ④ 对圈定供应商进行审查 ⑤ 对审查结果进行分析、研究 ⑥ 确定合格供应商 ⑦ 向供应商发放认证证书4、核心供应商开发、评价程序分析市场竞争环境 确立合作目标. .建立合作的评价标准 供应商参与 评选供应商 选择...比 较 新 旧 合 作 伙 伴.建立基于供应链的战略合作伙伴关系.5、供应商选择的考评因素运营资质.营业执照、税务登记证、组织机构代码证等， ISO质量体系认证、14001安全体系认证、特殊产 品的生产许可证、荣誉证书、获奖证明、入网证 明、国家相关部门的鉴定报告等。 成本、交期、产品质量、运输安全、销售网络、 售后服务、曾供货企业、资信和发展前景等。 技术能力、财务指标（包括它的销售增长率、市 场占有率、库存周转率、投资回报率、资产负 债、现金流量等）、设备能力、加工过程等。 是否通过质量体系认证，及新产品开发能力、质 量检测能力、标准作业执行率。 当地的政治、经济、技术、自然等各方面环境， 及当地的社会文化。业务能力 供 应 商 生产能力 质量体系 经营环境....供货体验① 供货质量：质量是否满足合同要求，是否在以次充好或打擦边球的情况（在标准的边缘，不易判定合格与否）。② 产品包装：包装是否坚固耐用，大小和重量是否合理，易于装卸搬运，易于计数，标记是否清晰，相似规格产品是否易产生混淆。③ 交货期：在约定的交货期交货，不提前，不滞后，这是评判一个供应商是否诚信的最重要的指标。④ 售后服务：看供应商的现场服务和培训方案是否可行，服务是否到位，是否随叫随到。6、供应商的定期评估程序现有供应商. 潜在供应商.供应商评估表. 评估. 下订单. 样品确认. 现场评估. 报价. 比价议价. 下订单. 报价.建立对供应商的绩效评估标准序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 评价因素 进货时间短 进货期回复 时间指定 断货事先通知 多品种少量配送 次品减少 无损坏配送 新品及时响应 配送时间的安排 低 1 2 3 4 评价指数 5 6 7 8 9 高 10A企业.B企业.7、供应商的评选原则① 重要物资取3—4家，普通物资选前2—3名，当中选的供方因故终止合同时， 按供货比例逐级递补原则由备选供方参与供货。 ② 产品报价实行最高限价，其最高限价以上一轮比价周期的合同价为准，否则 为无效报价。 ③ 如原系独家供货，新增供方可在论证合格后直接参与比价；非独家供货的产 品如错过某轮比价采购周期的，则只能在下一比价采购周期中考虑，但当原 供方终止合同时，可按逐级递补的原则参与供货。 ④ 对积极配合新产品开发的供方，对其开发的产品给予一个比价周期的独家配 套资格保护。 ⑤ 如果有供方要求重新比价，可提出书面申请，在下一合同周期重新进行比价 ⑥ 比价采购评选确定的供货比例是合同的依据，即如果合同签在前，比价在 后，仍以比价采购评选确定的供货比例为准。比价采购评选确定的供货比例 有效期为半年。8、量化考评供应商两种方法加权法：需求方按如下分数分配比例来评价本地的各供应商：产 品质量占40分，价格占35分，合同完成率占25分。 供应商 甲 乙 丙 丁 收到的商品量 0 1000 验收合格量 0 900 单价 89 86 93 90 合同完成率 98% 92% 95% 100%根据上表数据，按以下计算可得出各供应商的综合分数如下： 甲：（0）×40＋（86÷89）×35＋0．98×25＝96．7分 乙：（0）×40＋（86÷86）×35＋0．92×25＝94．7分 丙：（480÷600）×40＋（86÷93）×35＋0．95×25＝88．1分 丁：（900÷1000）×40＋（86÷90）×35＋1×25＝94．4分矩阵法序 1 2 3 4 5 供应商 质量评价 交期评价 价格评价 服务评价 其他评价 计 甲 乙 丙 丁6 合质量评价分值= 40×进料批次合格率=（检验合格批数 /总交验批数）×100%计 算 价格评价:价格标准得10分，价格超出2%得8分，价格超出4%得6分，价格超出5%得3分。 公 式 服务评价：响应迅速得8分，响应期超出5%得5分，响应期超出10%得2分，响应期超出15%得0分。 其他评价：由采购部汇总质量、制造、财务及其他部门对供应商的评价，满分5分。交期评价：如期交货得25分，迟1-2日每批次扣2分，迟3-4日扣5分，迟5-6日扣10分， 延迟7日以上不得分。9、供应商等级的划分一级 分值 订 单 付 管 款 理 措 施 措 施 100-90.1按时下发按期付款 （三个月）二级 90-80.1按时下发按期付款 （三个月）三级 80-70.1按时下发压一个还款期 的质量保证金四级 70-60.1暂不下发扣压目前财面 的所有金额 由质保、采 购、生产、技 术等部门予以 辅导，三个月 内未能达到三 级以上者，降 级。五级 60＞不发扣压目前财面 的所有金额延长评价期限按时评价按时评价再供货，需经 过潜在供应商 的评估。10、招标采购管理采购方作为招标方，事先提出招标采购的条件和要求， 邀请现有和潜在的供应商参加投标，然后由采购方按照既定 的招标程序，通过对各投标人提出的规格、质量、价格及其 技术水平、财务指标等因素进行综合比较，一次性地从中择 优选择供应商，并与其签订协议等过程。 整个过程的特点是公开、公平、公正和择优。影响招标方选择的因素① 产品质量。当企业将质量作为首选条件时，则会选择综合质量最好的 产品 ，尽管其价格并不是最低的。 ② 产品价格。企业如果以价格为招标的首选条件，则会选用价格最低的 制造商 ，尽管其产品质量不是最好的。 ③ 功能特点：该产品在功能特点上明显优于其他投标方。 ④ 企业信誉：选择在本行业有较好的业绩和较长历史的供应商。 ⑤ 现有供应商：选择招标方以前已经使用过其制造的产品的投标方，如 用户以前就已经使用过某一公司的产品，这次招标时继续选择这一投 标方，这也可以称为用户多年使用某一公司产品习惯或与某一公司存 在某种情感。 ⑥ 贸易保护：招标方选择其所在国家、地区、城市或行业内的投标方， 这种情况经常会发生，此种情况有时称为地方保护或行业保护。 ⑦ 招标方按照上级的要求确定某一投标方中标。