经常有同行向我提问：我们公司管理基础比较差，比如没有基本的计划与总结系统，也缺乏高素质的人才或团队，或者没有战略和规划，又或者人人都不懂绩效考核是什么、为什么要做、怎么做……这样的公司能不能做绩效考核？
　　我的回答是：绩效管理不怕公司管理基础差，因为绩效管理的目的就是：发现问题、解决问题，持续改善。但是绩效需要土壤，这种土壤就是有效的企业文化。企业的本质就是为客户创造价值，所以需要的是为企业内外部客户创造价值的文化，在欧美这种文化叫做客户导向的文化，在日本他们称之为持续改善的文化；在中国叫尊重、理解、信任与承诺、协作的文化。
　　并且我举一个例子：2009年，我服务的一家公司新成立了一个事业部，新的产品、新的管理团队，但当时这个新事业部只有一个非常简单的组织架构和岗位编制，很多部门人员都没有到位，也没有具体的各项业务流程。公司总部那边也是一大堆问题，没有对应的规章制度，根本就不可能做到输出。
　　我被下派到这个事业部，负责根据他们年度的营销政策与规划设立绩效、薪酬体系，并且协助他们设计合适的组织与流程保证这套体系基本能够正常运作。
　　我接手这个项目后，很快就根据年度营销政策和规划设立了对应的绩效指标及考核实施的方案，以及配套的薪酬激励体系。但是很快我遇到了一个障碍：所有的销售区域都只有岗位和编制、根本就没有实际的人员，我该怎样把年初制定的渠道策略、品牌推广策略、销售任务、价格策略通过各种指标分解到谁的身上呢？
　　我当时主要担心就是销售人员都没有到位，如果考核要全部做下去，是不是要拖到人员全部到齐后才能考核，那如果这样的话，我当初给他们的建议是：只考核到部门层面，当时这家公司设立了四个大区，并且每个大区经理都已经到位了，那么考核大区经理好了。往下的分区域经理、销售代表就暂时不考核了。
　　因为如果不这样做调整的话，那么各类营销绩效指标再从大区经理往下分到具体的销售代表那里去会遇到很多挑战：因为人员没到岗，现在很多销售代表每个人都兼了很多区域在操作市场，而每个区域却要完成对应的销售任务、品牌推广工作、渠道管理工作、价格工作。也就是说一个人要做好几个人的事，而且新人过来以后要接着这个区域的工作继续干。而事实上，没有一个销售人员的收入与晋升与考核的结果直接挂钩。如果让每个销售代表从一开始就承担考核任务，那就意味着要他承担现有的负责多个区域的考核任务，那么他的收入肯定会受到影响的。
　　当我把这些担心，清楚的向销售总经理汇报后，他居然大笑起来，告诉我这种担心是多余的：我相信我手下的兄弟们不会针对考核任务讨价还价，而且我本人一定会根据他们的负责的区域和工作的结果酌情折算出公平、合理的回报。
　　后来我们就放弃了只考核到销售区域的想法，而是按照各区域年初的计划编制来设定、分解考核指标与目标，从新年的一月份开始按照人头来考核销售代表。最后每月考核结果出来以后，该事业部也是按照每个人担当的编制对应的考核指标与目标的达成情况，来分享对应的编制数量的考核奖金。
　　这个新成立的事业部考核与激励的原则就是按编制来分解各种营销任务，按人头来考核，按担当的编制对应的任务与结果实现相应激励，与成熟的销售团队绩效承诺的“增员不增资，减员不撤资”有异曲同工之妙。
　　绩效中的技术与工具在这个新事业部能够实现的主要原因在于：该营销团队从上到下相互信任、互相承诺，能够主动担当工作任务，人人都具有非常好的团队协作精神。再往深层次探悉这种团队氛围的形成时，我们会发现其实是先有尊重他人，然后能够主动探寻他人的意见，并理解他人的看法，最后因为理解他人，才有换位思考，形成了相互信任和承诺的氛围，继而形成了团队协作的精神。
　　与此形成鲜明对比的是，这家总公司非常糟糕的绩效考核现状。所有的指标都是从上往下推，根本容不得他人的意见，这是一种强烈的官僚文化。
　　在对公司所有的车间实施考核以后，一直充斥着反对的声音，首先是被考核人，再就是他们的上级和整个团队。
　　下面是我处理的一次考核所有异议的过程：
　　第一个车间主任说：
　　异议1、“本部门对客诉2次存在异议，因2次内部+外部工序客诉无法做到”
　　理由如下：第一，原指标下道工序投诉，基准为4次；第二，我的车间有5条线，相比组装车间一条线一次的标准偏严格；
　　异议2、“5S有改善，也看不到绩效成绩”
　　理由如下： 5S一直在努力改善，但这四个月来都在4-5名之间徘徊，不知道怎样才能排到前面去议
　　异议3、“制程抽检合格率99%，问题国标铜件脱落，尺寸不一致，每次报表这一项不达标”
　　理由如下：该指标一直未达标，组装车间的该指标基准为98%，而他的为99%觉得有点偏高。
　　第二个车间主任说：
　　异议：“本部门对5S的评分存在异议，为什么比以前有改善，仍是看不到在绩效上显示出来，希望能考虑评分形式”
　　理由：排名的方式，一定会有第一名和最后一名，做的再好，除了第一名能拿到满分外，其他的都要扣分。建议，看能不能定在前五名或几名不扣分，或者高于多少分就不扣分。&
　　因为当时我担任这家公司总部的绩效经理，所以看到这种问题后，我直接向上级指出了异议背后的问题：
　　1、反映了公司职能部门与生产业务部门之间的尴尬协作关系。至今为止，公司生产力指标无对应的职能部门负责统计、分析、监控与指导；5S一直是放在运营中心。
　　2、反映了公司业务与职能部门在制造水平改善上彼此分不清楚自己的角色定位、各部门的关键职责、产出以及对应的价值。
　　3、良好的组织绩效需要恰当的组织结构、部门职责与分工、合适的岗位设置、以及清晰、规范及不断改善的各项工作流程来支撑。
　　4、反映了绩效考核中各职能部门、被考核部门或者人员、及其上级缺乏良性的沟通，所有的生产绩效指标、目标都需要职能部门提供专业意见进行监控与指导，同时从下到上逐级沟通与审批而成。
　　另外，我也学会了踢皮球，我简单的做了问题处理的二传手：
　　已安排绩效专员将本月异议发送给对应职能部门及被考核人上级，请各职能部门酌情处理，及时回复。
　　后来，这家公司的车间主任队伍一直很不稳定，很多人直接离职的原因就是因为让车间主任承担所有生产的品质、效率、成本指标，但那些职能部门从来没想过要主动协助他们发现问题、分析问题、改善问题。事实上，这些车间主任基本上都是高中或中专学历，平时每天忙于生产救火，公司从来没有想过要安排给他们。
　　并且因为车间主任更换频繁，加上物价上涨，一线工人从去年开始就一直有罢工的行为出现。
　　而造成这些问题的根源在于：尊重、信任、协作的文化没有，有的只是官僚文化、裙带关系文化、冷漠旁观的文化、形式主义的政治文化。其中形式主义的政治文化是大部分人力资源管理者造成的，他们把绩效考核做的轰轰烈烈，形成了火烧燎原之势的政治运动，但是这阵风头根本就没有解决公司的一个问题，HR在风头过后也就结束了自己在这家公司的人力资源职业经历。所以在这些文化下再去推绩效考核，试图通过考核压力迫使大家主动改善只是一种美好的愿望而已，势必会落空，并且考核的实施进一步加重了矛盾的激化与问题的加剧，原本通过绩效考核来分析问题、发现问题、解决问题的想法也自然就落空了。
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【《超级中国》纪录片在韩国热播】
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【环球时报驻韩国特派记者 陈尚文】“华丽的中国时代正在展开。中国外汇储备居世界第一；13亿人口创造出的非同一般的力量；军事外交向世界展现中国影响力；中国土地蕴含潜力与力量；软实力向着文化大国飞奔；共产党，中国式领导的强力指导。”这是韩国纪录片《超级中国》(SuperChina)第一集开篇前的话。该片在韩国引发热烈争论。有韩国网民看完节目后表示对中国的发展刮目相看，但也有人担心“中国的壮大速度之快，让人感到害怕”。而在中国网络上，这部纪录片也引发不少关注。有中国网友打趣道：夸得太过，“五毛”都不好意思看了。　　日至24日，韩国KBS电视台推出7集新年特别企划纪录片――《超级中国》。对于“中国于韩国而言，是新的危机还是机遇”这一问题，为寻求答案，节目摄制组走访了美国、希腊、阿根廷、肯尼亚、越南等20多个国家，通过政府官员、学者、企业家和普通民众的视野，分别从人口、经济、外交军事、土地、文化和政治等方面介绍了中国发展现状，观察中国为世界带来的变化，以让韩国更加了解中国。　　纪录片第一集主题为“13亿的力量”，主要分析“从世界工厂成长为世界市场再到号令世界，拥有13亿人口这一巨大力量的中国，给世界带来了怎样的影响”；第二集主题为“钱的力量”，中国拥有世界最多的外汇储备；第三集为“中国治世”，指出中国军费扩张的背后，与美国的竞争，分析了“中国霸权”时代到来的可能性；第四集讲述了“大陆的力量”，即中国大陆丰富的资源如何影响中国发展；第五集“软实力”，则讲述中国通过建立孔子学院、电影业进军好莱坞等，强化文化战略，讲述了中国艺术发展的无限可能性；第六集为“中国共产党的领导力”；最后一集“中国之路”则综合介绍了中华民族伟大复兴的“中国梦”和中国发展。　　这一纪录片播出时在韩国的最高收视率超过10%，在韩国媒体、学界、民众中引起热烈关切和讨论。韩国媒体指出，纪录片中采访的绝大部分中国专家认为，中国成长为可以与美国较量的超级力量尚需时日，中国仍处于发展过程中。韩国前驻华大使李揆亨认为，从表面来看，中国可以被称之为“超级力量”，但从学术、实质上来看，中国还在多方位成长阶段，在很多方面还达不到“超级力量”。韩国外国语大学国际地区研究生院教授姜俊英指出，《超级中国》摄制组长时间、多方面取材，提供了一次系统学习中国的机会。但他认为，纪录片较多记录了中国积极、强大的正面部分，他担心反倒可能会引发韩国国民产生警戒和恐惧。　　韩国成均馆大学中国研究所所长李熙玉指出，可以预期的是，中国将在数十年间成长为世界经济大国，但评价中国国力应综合看待。从中国经济方面入手，要看其满足13亿人口温饱后的国力如何，人均GDP达到了怎样的程度，比起总量，更要看其质的发展。从这一层面来看，中国成长为与美国并列的G2国家还需要一定时间。对于韩国而言，在世界多边主义秩序下，应积极探索属于韩国的发展计划及外交核心价值。
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强烈建议使用 IE5.0 以上浏览器 分辨率我在国内一个外企半导体公司上班，现在有一次在技术和管理这方面的晋升机会！但是我的文化不高！_百度知道
我在国内一个外企半导体公司上班，现在有一次在技术和管理这方面的晋升机会！但是我的文化不高！
但是得到上司的欣赏，现在就是不知道往哪条路走才合适我！自己有点不自信！望各位指一条明路！
提问者采纳
走管理的路，需要你的语言能力，特别是外缉憨光窖叱忌癸媳含颅企，对语言尤其重视，所有你必须在这方面提高! 比如说流利的英语口语可以帮你扫清朝管理方向前进的道路，这与你的文化无关。走技术的路，你还是必须能看懂英语设备手册，操作流程，工艺程序等等，然后还得自己来修改，甚至编写。因此，两条路，有一个共同点，必须把你的外语（一门即可）尽量提高--很简单，每天早上起床就背诵。
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这还用想 我真不知道咋么说你了 神马缉憨光窖叱忌癸媳含颅文化都是浮云 上头老板说你行就行
文化不高没关系，技术强硬就好了！
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出门在外也不愁&&文/仁达方略企业文化事业部前 言中国正处于一个波澜壮阔的变革时代。从国家到地方，从农村到城市，从企业到政府，从东部到西部，从经济建设到社会发展……重要领域和关键环节的变革均取得重大突破。大机遇、大变革、大势所趋；大挑战、大跨越、百舸争流。一场社会变革必然伴随着思想的嬗变和文化的转型。转型，不是一般的修修补补，是超越自己，是革故鼎新，需要大视野、大境界、大突破。文化转型，是涉及从个体到组织，从观念变革到制度创新再到行为转变的全方位转型。文化转型需要对症下药，需要传承历史、立足现在、面向未来。在转型过程中，我们要探索一条文化与经济协调发展的新路径、文化与社会进步和谐促进的新方法，要寻找文化升级的新模式。仁达方略作为中国咨询界的翘楚和企业文化咨询第一品牌，一直在引领变革，创造历史。从“CMAS”系统的首创到“文化落地”概念的风行，一直到今天“集团文化建设”的系统推进、“集团管控”的深入人心、“组织文化变革”的如火如荼、“公共服务机构文化建设”的大幕初开……让文化起飞，让战略落地――战略导向型企业文化建设与经济危机席卷全球，面对急剧变化的外部环境，很多企业不得不进行组织变革的深入思考。战略规划和战略目标的变革比任何时候都显得更为重要，企业需要根据宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源情况对目标重新做出分析。领导组织变革的企业高层，需要对企业战略进行系统性思考――企业过去成功的因素是什么？企业战略发展的方向是什么？企业未来成功的驱动因素是什么？变革后的新战略必然引起人们思维和行为方式的变化，因此，组织的变革需要构建战略导向型的企业文化以适应这种变化。在急剧变化的外部环境下，集团公司更要通过企业文化的变革适应战略目标的调整，充分发挥集团的规模和整合效应，将内部损耗降低到最少，促使效率和效益不断提高，达到内外强化的目的。但在集团文化建设过程中，不少企业陷入了集团文化变革的误区。例如：将集团文化建设等同于集团公司总部文化建设；在文化变革中，有统一的战略变革要求，却没有具体的文化变革内容；有统一的内容却无法实施和推进；有统一的建设但缺乏有效的；误把“统一”当作“同一”，没有考虑到下属企业的独特性和多样性等，丧失了集团文化建设所本应起到的促进作用。新的经济形势加剧了行业内企业的并购重组。并购重组后的企业能否实现战略目标还取决于并购双方的文化融合。如何依据并购企业双方的现状和战略需求，制定科学的文化融合规划？如何选择合理的文化融合模式与路径？如何系统推进并购企业的文化融合？在咨询的实践中，仁达方略站在行业前沿，基于对企业战略目标的分析和企业文化现状的分析，形成了系列支撑企业战略目标实现的企业文化变革方案： •&企业战略定位与文化定位•&基于战略落地的文化管控方案设计•&企业发展战略与文化匹配路径设计•&企业文化建设与变革方向确定•&企业文化与综合诊断评估 •&企业文化建设规划及年度计划•&企业文化 •&学习型组织构建•&企业文化建设常年咨询与辅导仁达方略企业文化事业部简介：作为中国企业文化咨询的第一品牌，仁达方略始终站在组织文化研究和咨询实践的最前沿，关注行业和企业最新动态，为处于成长与变革期的各类大中型企业、政府机构、社会团体等提供以问题为导向的高质量、一体化、系统化文化解决方案，努力为客户解决实际问题，创造最大价值，用文化力打造核心竞争力。不仅帮助客户成为相关领域的行业标杆，而且致力于引领中国企业文化咨询业跨步迈上一个更高的水平。我们的咨询理念：&不仅坚持为客户“把准脉”、“开良方”，而且致力于做客户最诚挚、最值得信赖的朋友！&我们每一个项目都致力于为客户打造精品工程，树立仁达方略光辉成长历程中一座不朽的丰碑！&咨询服务热线：010－40或8008&联系人：王先生　　周小姐&http://www.　 E-mail：wg@
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培训超市& (5000多套光盘)企业文化是指导企业的战略思维及形成凝聚力的粘合剂，不是接受，而是共同建设和发展的默契。
　　有人说三年企业看技术，五年企业看营销，十年八年看。企业走过十年左右，从企业发展的规律和经验看，就是看它有没有一个长期的发展战略，有没有自己主动的方向和战略重点。如果企业要追求可持续发展，最重要的就是看文化了，能不能有所突破、有所创新、成了关键。企业文化的重要性由此可见一斑，难怪中国企业这些年把企业文化建设搞得热热闹闹、如火如荼。
　　理论界和企业界对企业文化的讨论已经涉及到各个层面，重要的是如何把形而上的理念和愿景落地，企业的价值观如何为企业的竞争力和发展服务。按照著名经济学家熊彼特的经济发展理论，企业文化是从事创新的企业家为实现价值增值所做的资源重组的努力，以及在这一努力所规定的企业目的之下，参与企业活动的人及其文化传统的相互作用与融合的过程。
　　美国知名行为和领导科学权威约翰?科特教授与其研究小组，用了11年的时间调查“企业文化对企业经营业绩的影响”，结果表明：重视企业文化的公司与不重视企业文化的公司11年的总收入增长率，前者为682%，后者为166%。公司净收入前者增长756%，后者只增长1%。
　　可见企业文化不是为文化而文化，而是也有其投入产出比，并且一定是企业创造竞争力的最重要的平台。企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。但它必须落地，必须有用。
　　此次沙龙我们围绕企业文化相关的三条主线展开。首先是企业文化自身的主线。从形象、行为、制度和价值观这四个层面看，如何防止企业文化和企业的战略、业务成为两张皮？为了使员工认同企业价值观并转化成自觉行为，在企业文化的深层结构和企业文化的表层结构之间如何建立一座桥梁，或者说如何打通层与层之间的通道？另外一条主线是企业内部。对于企业的领袖、CEO、高层团队、知识员工或者是普通技术工人，企业文化的生成和落地如何实现？在这个过程中，不同的企业性质、不同的发展方向、不同决策者的理念、不同的员工属性自然带来不同的价值观和实现方式。第三条主线是企业外部。企业文化如何同企业战略以及相关业务，包括客户的认同很好地结合在一起，以完成企业文化的使命，达到企业文化建设的终极目标。
　　企业文化到底是什么？
　　主持人：我们都知道，现代企业制度源于西方，而现代西方的文化体系很大一部分源于基督教，于是就产生了这样一个现象，现代西方从基督教内在的文化理念到外化企业制度的形成是一条线。而中国企业目前所接受的“现代企业制度”来源于西方，但中国文化的源头却与基督教大相径庭。几千年下来，中国人的价值观越来越分散，很难统一在一起，包括信仰。有人说过这样的话：者有什么样的价值观，企业就有什么样的制度选择。这就给中国企业的文化建设带来了相当的困难，特别是对于知识员工而言，企业文化不是接受的问题，是一个认同的问题。不知这些问题几位嘉宾怎么看？
　　在回答这个问题之前，我还想问几位嘉宾几个最基本的问题――企业文化到底是什么？为什么有的企业喊出的价值观都很雷同，但企业文化却千差万别，体系也各不相同？
　　王颖：从全球化的需要到国家战略的转型，包括国家治理、企业治理，企业传统文化和现代文明的冲突，很多综合的问题导致现在企业对文化的思考越来越多，需求也越来越多。引起了大家在这方面更多的关注。
　　企业文化是什么？在我看来：
　　企业文化是一种组织习惯。在某些方面有共同的习惯，比如守时等，这是看得到的行为方面的表现。
　　企业文化是一种心理契约。是责权利，个人利益和集体利益、短期利益和长期利益等的冲突，对于这种冲突，大家有不需要语言表述的默契。比如客户的利益和个人的利益发生冲突，为了客户和公司的利益，自愿放弃个人的损失等，这就是企业文化在现实中的自然释放。联邦快递租用飞机冒着暴风雪，在24小时之内把客户的邮包送到山上，收的邮资可能只有10美元，但租飞机的费用可能需要5000美元，看似是亏本的买卖，但其实它获得的利益毫无疑问比那点邮资价值要大多了。这样的事情往往是冲突的，但越是冲突，就越能体现一个组织的文化。
　　企业文化是一种潜规则。显规则通常是写在纸面上、挂在墙上的明面上的东西。但任何一个企业、社会、组织都有潜规则，是约定俗成的、大家都认为存在的规则。比如在某些场合着正装等。
　　企业文化是企业的创业者，或者是最具影响力的领导人个人的作派在企业的辐射。辐射的过程是企业文化形成的过程，当然，真正优秀的企业文化一定是企业特征而不是个人的特质。因为企业真正的领导者是要抓战略、抓文化的。所以我们经常说，变革最难的是文化的变革。
　　最后，企业文化是一种识别。这不是通俗意义的标识系统，而是传递一些东西的载体，比如通过产品或者行为等传递出简约、明快或者高深等等企业的特有信息。从竞争角度讲这种识别可以建立竞争优势，让客户在越来越同质化的时代比较容易地鉴别你的企业，这是一个非常可贵的价值。
　　什么样的企业文化对企业是有效的？肯定不同的企业、不同行业、不同发展阶段都是不一样的。但一定有一个最基本的东西：符合基本商业伦理道德和商业逻辑的文化，是健康的企业文化。符合这些企业的基本底线，是企业健康发展的基础。
　　主持人：企业文化是怎么形成的？这是个本源的问题，比如说潜规则、心理契约是怎么形成的？比如我去诺基亚，我的到来可能就是个异类，就可能被别人排斥。因为它固有的文化已经形成了。
　　蔡芸：诺基亚人力资源部的招聘流程一定是有道理的，因为我发现被招到的人都有点像，马上就有一种认同感。我想这其实是对气质文化外化的一种认同，不符合诺基亚文化的人可能在招聘的过程中就被排除掉了。我1994年进入诺基亚，12年多的时间里，发现诺基亚的文化也是不断变化的，它保持一些基本的价值观，但在操作层面和运营模式、领导模式方面还是有一些变化的。诺基亚的价值观中间曾经改过一次。诺基亚日常管理有一句话：“基于事实的管理”，在员工的时候有规章制度、业绩评核，都是事实的、要考核的。但在领导的时候，共同奔向诺基亚的下一个目标，领导员工往前走，一定靠价值观。所以还有一句话是“基于价值的领导”。领导一个人、一个团队不能完全靠事实的数据，但一定要有相同的价值观，才可能有认同、有凝聚力。
　　林海青：企业文化我把它看成是一条河的“河床”，水进入河床，必然会受到河床的影响。那么这个河床到底是什么？高的是价值观、理念。有企业才有企业文化，企业的形成有其基本原理,就是生存原理、竞争原理，包括其投资原理。企业最基础的东西，比如像我们这样的企业，员工进入企业的最大困惑是老板和员工的关系。通常会出现两种情况，一种是只要“上级领导对我好”，比如后80年代的小伙子们，只要老板对我好，就士为知己者死。这个主动工作是坚持不了多久的。还有一种情况是老板的强压政策，老板盯着干，不干肯定不行。企业文化是基础的价值标准，我们要考虑企业的底线是什么？我们总是希望企业文化能解决所有的问题，其实我们不能赋予企业文化过多的东西。
　　我研究了GE，它的企业文化现在是越缩越基础了。GE的企业文化大篇幅讲的其实就是：诚信。GE是个企业，告诉员工的就是GE作为企业的最基础的东西。GE虽然庞大，但不是政府，不是政党，不是民族的什么，就是一个企业。
　　企业文化到底是什么？
　　不同阶段、不同性质的企业有不同的文化，其定义一定不一样。
　　所有企业的企业文化，其实都是它最基础的运营原理和最基础的价值观(当然，不同阶段说不同阶段的事，如果目前我的员工首先想到的是公益事业而不是利润，那就坏了)。企业文化是所有员工都要遵循、都要按照规则运行的，而且是能指导其行为的东西。所以我同意企业文化是企业最基础的商业伦理和基础的商业逻辑。
　　什么是健康文化呢？一定是员工听得懂的规则、氛围、习惯、契约。健康的文化，就是这个阶段它的员工都能够听懂，不是被训练出来的，是真能够有感触的、被认同的、对日常行为有指导意义的文化。
　　企业内部如何实现文化的生成和落地
　　主持人：企业文化的基础既然几乎是一致的，为什么不同行业、不同阶段、不同企业还是会导致企业文化的千差万别？
　　林海青：基础的都一样，但企业发展阶段不一样，企业文化的作用也不一样。不同企业要强调不同重心和点，举例说，企业在创业初期的时候，对利润的追求是相当紧迫的。要求它的员工要有狼性，首先要活下去。不同时期强调的“重度”肯定是不一样的。如果没有这种重度，那就可以直接把GE、诺基亚的文化搬来，企业就OK了。企业发展的每一个阶段一定都有一个最强调的“度”。
　　王颖:理念是有体系的。为什么不同的阶段会有不同的文化呢？首先是共同价值观念，第二是企业的宗旨，然后是使命、远景、风尚(实际是一种作风)或者是一种精神。再往下面是经营理念、管理理念，是总纲、是指导思想。再往下理念体系是在不同价值链条上，在不同的功能表现上，比如客户理念、服务理念、安全理念等。其实从经营这个层面开始就不一样了。不同的企业理念、不同的发展阶段、不同的价值链条以及不同的价值定位，其诉求点是不同的。我们做过世界500强的研究，得出结论：所有500强企业都有共同价值观念；它们的东西并不相同，差别在哪里？GE最基本的三条是：坚持诚信，渴望变革，追求业绩。再看还有很多不同的东西：一种是以客户为导向，第二是以技术为导向，第三是以产品为导向，第四是以安全为导向。如果说大的价值观相同，但往下走，比如像辉瑞制药这样的企业，强调的就是安全导向、客户导向、产品导向和质量导向。就比如GE的核心表述是不一样的，但有一条相同，就是诚信原则。
　　有虚无缥缈的价值观不能说明问题，企业文化落地有几个腿，一个是理念、一个是制度体系，能不能和你的理念相吻合，是不是真的能按照这个来选干部、用干部，选人、用人？一定不是停留在口头上说的，而是要用制度执行才能实实在在地落地。
　　蔡芸：我也有一个问题，企业的价值观往往可以被几个关键词概括出来，可企业文化又如何被清晰地描绘出来呢？
　　主持人：举我们公司的例子。前一段我们在招新员工，在给新员工开会的时候，我们的副总要求新员工每一个人用一句话来表述对公司的印象和感觉。这位副总把每个人的话记录了下来，会议结束时宣布这就是我们的企业文化。据说这是HP的一个方法，如果不能定义企业文化，那就找新员工把感性的东西表述出来，其实某种意义上企业文化就是可感知的部分。
　　王颖：松下幸之助曾说过“五分钟了解一个企业“，不需要看它的规章制度，不需要看它的报表，不需要看章法，你只需要感受你看到的人的一言一行、一举一动，你能感受企业背后有一股什么样的“精气神”在支撑着这个企业发展，这就是企业文化。
　　主持人：企业文化遵循的基础是商业道德伦理和商业逻辑，这是道。当你要考虑企业文化的作用的时候，就要考虑企业的不同发展阶段、行业特性，要考虑体系的运用，然后才可能“道生一，一生二，二生三，三生万物”。然后考虑在企业内部，企业文化如何被贯彻、被认知，甚至是转变，使企业有一个良性的发展。
　　另外，知识员工对企业文化的建设和实行有什么不同的作用和影响呢？我们知道知识员工并非易事，如果不能达成共识，知识员工的反作用力也是非常大的。一个认同的价值观一定有一个相应的制度体系的出现。
　　蔡芸:诺基亚的这些价值观都是我们自己总结出来的。从诺基亚来说，我们对价值观有定义，对文化并没有定义。在诺基亚工作一段时间就会发现，诺基亚这个企业很人性化，包括产品和理念，所有的一切是自然发生的。文化是相互影响的，以身作则，为人师表，强调的是人和人之间的影响力，新员工进来，我们也会介绍价值观、企业理念，我们运作是什么样的，我们也有定期的内部资讯信息的传递，这些渠道也是企业文化和理念的传播方式。就企业文化方面，诺基亚在上课和方面做的工作非常少。
　　诺基亚的工作氛围给我的感觉是舒服，更多的是人文环境、人文文化的传递。每个诺基亚人身上其实都具有诺基亚的烙印，是一个自然接受的过程。诺基亚作为国际大公司，考虑到了每个国家都有不同的文化，我们的价值观也从“尊重个人”到相互“尊重”，比如尊重当地多元化的文化，尊重当地文化和市场环境。总结一下就是比较人性化的潜移默化的熏陶和融化。就如我为什么不去别的跨国企业，除去更好的待遇因素，重要的是要认可那个公司的文化和理念、风格和领导模式等。
　　主持人：企业文化要有用，在企业内部要能降低成本，提高知识员工的劳动生产率。在诺基亚这个企业的氛围下，一个好的者给企业带来的价值会更大。
　　现在，知识员工对企业的作用力在加大，比如在组织与个人的关系中知识员工对企业文化大多是认同而不是简单的接受。
　　林海青：建设企业文化就是为了企业有凝聚力、竞争力强、工作效率高。企业一定是要有投资回报的，一定要适应变革，必须要适应全球发展的速度，这些是建设企业文化的目的。建立企业文化是在企业战略这个层面的，除了经营战略，产品战略，实际上还有文化战略。至少在MI这个系统上，是有专门的研究或者是“战略”的，比如诺基亚其实就是营造了一种文化氛围，不管是通过高级管理人员还是中层者还是各个体系行为的整合，最后形成了自然、人文、尊重的那个状态，那种状态是公司的最好状态。
　　小企业也是一样，也想达成这样的效果，我们可能需要高管甚至是总裁、董事长，去实施建设那样一种文化、一种氛围，比如会议、宣传、上墙、身体力行等多种形式。
　　知识员工接受企业文化很快，但要求工人、市场人员甚至初中没有毕业的人不能都一样，需要以不同方式和方法去对待。
　　王颖:什么是员工，员工首先是人，人本身相同的东西很多。有人类就有文化，黄河不是文化，但运河是文化，雨水不是文化，但矿泉水是文化，因为人类的劳动和参与在里面。建设企业文化其实是梳理、总结、归纳，在新的环境下形成一个符合发展的新的文化。文化形成有一个规律：固化(时间长的员工和企业就固化了一些东西)、破冰(打破，然后放进新的东西)――然后再固化。在这个过程中，并购的企业在打破、固化的环节上，是所有文化整合中最难的。
　　根据马斯洛的需求分析，知识员工更重视是否能创造一些东西，渴望受到尊重，更在乎面子、荣誉，关注自身的成长。所以只是在这方面有所侧重就可以了，并不用把他们和普通工人明确区分。
　　企业文化如何对外释放
　　主持人：员工为何在前面加上“知识”两个字，是因为确实有其特殊性。带有原来的知识背景，判断性很强。作为人来说，需求相同，但不同层面的员工其满足需求的路径应该是不同的。知识员工的效率似乎真的要更关注个人、方法。制造业运用它自己的方式会很好地传递文化、凝聚方式等。有朋友提出建立宗教型的企业，当形成宗教型企业后，其文化的磨合等就更为顺畅，劳动生产率也大幅的提高。我的问题是，企业文化对外怎么释放，怎么让大家感知你的企业文化，比如对客户、合作伙伴等等？
　　蔡芸：通过产品可以很好地表达企业文化，比如“人性化科技”、“简单易用”的概念等等。比如你不用去看说明书，5分钟就知道诺基亚手机怎样用了，这些是随时可以通过产品显现出来的。另外，平等的沟通关系、处事为人也是释放的重要途径，日常的沟通形成了潜移默化的影响。和客户的关系，就是重沟通、理解双方需求、达成共识、承诺就兑现。
　　主持人：突破和诺基亚都有产品，但咨询没有产品，怎么办？
　　林海青：没有没产品的企业，比如一些智能型的企业其产品是人、是形象。保洁服务也是有产品的，做完卫生的环境就是它的产品，服务也是产品。
　　王颖：企业文化是内化的，对外去说的就不是企业文化。什么样的途径能让大家体会到你的企业文化？企业要做品牌，要做传媒，得做营销，得打广告，得提供产品和服务，所有的一切行动都透着你的企业文化，产品、服务、你的形象都是文化的一部分，其实不用去想要去传播你的企业文化。
　　企业文化其实就是做品牌，就是你的一举一动在经营过程中的自然释放和传递。企业文化眼睛一定是对内的，要做好基本功。要选好人，做好产品、服务，要持续经营发展，要持续不断地为产品做服务，支撑你发展的系统。
　　林海青：是客户群的问题。建设企业文化，是和战略同一个层面的构建，与架构有关。我倾向去“建设”企业文化。诺基亚的高管也在建设，只是你没有看见。固化-破冰-固化其实就是建设，在建构。比如向诺基亚这样的企业就不是靠董事长在挖运河了，他是在制定如何挖运河和挖运河的标准。只是不同企业阶段显现的内容不同。
　　对外部怎么宣传企业文化？不需要刻意，但要让外部了解企业什么？了解企业有形的东西之外，一定要了解其无形的东西。
　　主持人：我提些不同观点，我认为企业文化的对外释放还是有必要的，但是要有目的和方法。可能是因为我们是传媒，所以考虑知识员工的特性、供求关系的变化，当他选择的东西很多的时候，除了价格、技术之外，还有一种认同。这种认同有可能体现在产品的形态上、功能上，我是在介绍诺基亚按键技术呢，还是介绍为什么去这么设计的理念？毫无疑问，其设计理念更能让大众去接受。所以我认为刻意的释放是有必要的。
　　王颖：这个话题没有分歧。我们不是为了传播企业文化而去传播企业文化，我要搞经营我就要去做品牌，我要去做营销就要去卖产品，你在做这些事情的时候，文化其实就是你后面的一个支撑。透过你的产品你不说也能透露出一些文化的理念，你在干具体事情的时候就把文化带出去了。
　　林海青：所有企业都不愿意说为了文化而去文化，别忘了它就是企业。企业的使命是为了健康发展，为了盈利、为了股东利益，为了它的使命。宣传它的品牌，是为了产品，为了宣传的效果是不要为了文化而文化的，而是为了当阶段的企业使命、战略而展开整体的宣传，其中包括对于企业文化的宣传。
　　联想在其发展的某一个阶段，就充分利用了其文化的美和扩张性。当时《联想为什么》也是在讲联想的基本运行的价值观，包括它总负责人的价值观和它的企业运行逻辑。那时恰逢联想的高速扩张期，特别是它要在中国家喻户晓的那个阶段。靠什么，不能天天说联想的产品好，广告已经打足了，这时候它要把它能引起共鸣的东西释放出来。这个时候它一定是成功的。内部已经做得很好了，内外一致，这个释放和它的行为准则是一致的。海尔的服务人员一定是穿着鞋套为大家服务的，这也是有企业的目的性的，就是为了企业的使命。
　　主持人：企业文化离不开企业目标，为利润也好、相关利益人也好，为公众、为社会责任也好，我们从三方面都做了解读。我们探讨这个话题的目的就是希望企业能够健康发展，企业文化不是阳春白雪似的单纯的文化，最终还是要结合到企业自身的企业终极目标上。
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