中铁十七局集团第四工程有限公司
四 处 人.Everywhere people
为推进企业科学发展再上新台阶而努力奋斗
强化管理& 开拓创新
为推进企业科学发展再上新台阶而努力奋斗
――在公司党委二届二次全会、二届四次职工代表大会
暨2011年工作会上的讲话（报告）
（2011年2月21日）
各位代表、同志们：
新年伊始，我们隆重召开公司“三会”，这次会议的主要任务是：认真贯彻落实股份公司和集团公司“三会”精神，回顾总结2010年工作，分析企业面临的形势和任务，安排部署2011年的各项工作，组织和动员全体职工认清形势、统一思想，明确目标，团结一心，奋力拼搏，抓机遇、强管理、提能力，推动企业科学发展再上新台阶。下面，我向大会作报告，请予审议。
一、2010年工作回顾与总结
一年来，我们在集团公司的正确领导下，坚持以“做强队伍、做盈项目、做优公司”为目标，全力抢占市场，努力推进标准化、精益化管理，着力加强工程队伍建设，内强素质，外树形象，在公司全体干部职工的共同努力下，较好地完成了年度各项任务指标。
1、经营承揽再创新高。在集团公司的关怀和协调下，经过各方的共同努力，我们在大西客专、云桂铁路等一批重大项目竞争中成功夺标并实现托管。路外方面，通过调整经营布局，选定优势区域，精心耕耘，深度开发西南市场，先后承揽了惠兴、沿江、成渝三通道等效益型高速公路工程，并与中信国华和股份公司在渝机构初步建立了互利合作关系。全年新签合同额83.3亿元，其中，路外20.2亿元，路内63.1亿元，完成集团公司下达计划的146%，预期收益率5%以上。
2、施工产值大幅增长。全年共完成企业总产值50.8亿元，其中施工产值50.56亿元，附营产值0.24亿元，完成集团公司下达计划的117%，施工产值再创历史新高。完成主要实物工程量为：土石方1362.04万立方米，桥梁39039延长米,涵洞3077.17横延米，隧道19137.39延米。其中超额完成公司下达任务的项目有：南广、厦深二工区、厦深三工区、石武、遵毕、同源、十天等项目；云桂、奉溪、中南通道、大西客专等新上项目进展顺利；南广覃塘梁场、宾阳梁场、大西临猗七级梁场通过国家认证，顺利取得工业产品生产许可证；全年共消项在建项目4个，施工形象进度总体满足节点工期要求。
3、企业信誉不断提升。全年共完成分项工程11900项，分项工程合格率100%，单位工程196项，单位工程合格率100%。荣获铁道部优质工程2项，重庆市“巴渝杯”优质工程2项，全国优秀QC小组2个；安全质量形势总体平稳可控，全年未发生因工亡人事故和重伤事故，无铁路营业线施工负主要责任的险性及以上事故；全年科技投入15060万元，获国家授权专利9项，省部级工法5项，通过省级鉴定科技成果3项；公司高新技术企业申报工作已通过重庆市评审，正在公示，等待国家财政局、科技部、税务局联合审批；质量信誉评价工作总体稳定，南广、厦深、惠深、贵阳枢纽、汉宜、京沪、洛湛等项目均受到集团公司的通报表彰和奖励，其中南广项目在南广客专参建的十个局级单位中，连续获得信誉评价第一名。2010年，企业还荣获重庆市AAA诚信建筑企业、重庆市先进建筑企业、重庆市百强企业、重庆市守合同重信用单位荣誉称号。
4、降本增效扎实推进。认真落实工程项目测评制度，从源头控制效益流失。公司先后对遵毕、同源、成渝三通道、惠兴、云桂、中南通道、大西等新上项目进行了成本测评，测评率为100%，预计平均收益率5%。在去年集团公司组织的成本管理检查考评中，南广项目在全集团被检查的34个项目中名列第一。公司在南广项目召开降本增效工作会，总结经验，取长补短，深入推进成本管理工作向精细化转变的做法，得到了集团公司的肯定；进一步强化项目物资、设备的集中管理，对主材及大宗材料实施了招标采购。遵毕、惠兴、云桂等项目招标总额合计44776万元，与招标前对比，直接成本综合降低率达3%。在设备管理上，严格控制采购规模，实行限价租赁管理，有效降低设备新购、租赁成本。全年更新机械设备车辆93台套，共计原值5821.5万元；加大非生产性费用的压减力度，对晋济、太中银一期、打鱼凼、宜万、粤海、洛湛、胶南、庆景青等收尾清算项目实行撤户并账，对达州基地、榆次基地、铁建物流公司进行了机构改革，调整人员，压减经费；积极推进二、三次经营工作，太佳4标、24标、奉溪、永古、十天、两河口等14个路外项目已上报业主变更补差额7565万元，占完成产值的6.3%，已批复1124万元，占完成产值的1%；南广、厦深、大西、云桂等25个铁路项目上报变更补差额99418万元，占完成产值的14.3%，已批复61166万元，占完成产值的8.8%。通过以上措施，基本达到了降低成本、锁定利润、做盈项目的目标，资金周转能力进一步加强。全年共回笼资金15815万元，实现利润10602万元，其中“两退”费用调增利润1295万元，上交集团公司货币资金701万元，实现减贷790万元。
5、人力资源持续改善。企业的竞争，归根结底是人才的竞争，人才是企业发展的第一要素、第一资源、第一推动力，是生产之本、活力之源。面对施工规模的不断扩大，为满足企业发展需要，去年共接收大专以上高校毕业生206名，通过人事代理的形式社会招聘测量、试验工人110人。全年公司送外培训528人，参加公司本级培训436人。本着德才兼备，以德为先，业绩用人的原则，大胆启用年轻人，先后选拨86名优秀大学生充实到主要领导岗位和业务岗位。所有合同工主要利用社会劳动力资源，通过劳务基地、劳务派遣、短期合同等形式进行补充和更新，有效缓解了企业内部施工人员不足，施工能力下滑的矛盾。
6、职工福利充分保障。公司不断完善薪酬分配激励制度，在企业发展的同时，保持职工收入的合理增长。去年，在岗职工人均收入37760元，同比增长18.5%。为应对物价不断上涨对内退职工生活的影响，公司去年4月份，将内退职工的工资标准每月上调300元，保障其原有生活水平不降低；截止目前，职工“三金”已足额上缴到山西和重庆两地社保中心。其中养老保险金2604万元，企业年金265万元，住房公积金1674万元，基本医疗保险金及企业补充医疗保险金790万元，大病统筹基金31万元；切实解决职工住房问题，经公司分管领导和有关部门的积极努力，榆次基地房建工作取得重大进展，房建手续已审批完成，相关工作正稳步推进。
一年来，尽管公司的整体发展态势良好，各项工作取得了一定的成绩，但我们绝不能盲目乐观，固步自封。应该看到，企业发展中还是存在不少困难和问题，主要表现在：
一是产高利低、项目盈利能力不强的问题依然突出。企业资金积累不足，资产负债率高，依靠规模拉动效益的现象依然突出。面对路内外工程项目工程量大、单价低、创效难的形势，生产要素和生产资源配置越来越困难，粗放型的管理弊端还在增多，产高利低的状况未得到根本改善，部分项目经济指标目标不清楚，管理费用开支过大，经费支出随意，经济运行状况堪忧。
二是企业执行力、掌控力还不强。当前项目数量多、管理层级多、管理链条长，管理较为粗放，基础管理存在薄弱环节。有的项目政令不通；有的项目责任体系不健全、规章制度不落实，采取放任式的管理方法，项目存在不可控的风险；有的项目现场管理标准不高，奖惩不严，发现问题、解决问题的能力不强，企业建设中还存在一些不和谐、不稳定因素。
三是安全质量意识亟待提高。有的项目领导思想认识水平与安全发展、领先发展的要求还不相适应，距离“两不一建”要求还有很大差距，质量通病和安全隐患依然存在。
四是人力资源紧缺。突出表现在经营管理和专业技术人员的比例偏低，会管理、能赚钱和能真正挑起大梁的项目管理人才太少，业务过硬、经验丰富的专业技术干部十分匮乏。新上项目人力资源调配捉襟见肘，特别是试验、测量和设备操作管理人员，短缺现象严重。
五是专业化队伍、架子队建设进展缓慢。专业化施工能力不突出，没有培育起核心竞争力，优势不明显，市场竞争力不强；架子队建设推进缓慢，仅处于起步阶段。个别项目由于没有自己施工队伍的支撑，受制于劳务队，工期、质量、安全和效益严重失信。六是项目管理缺乏有效的激励、监督、约束机制。一些项目经理权力过大，恣意妄为、挥霍浪费、奢侈腐化，存在损害企业利益的行为；部分干部危机感和责任心不强，个人理想信念和服务意识淡薄，吃苦奉献不够，带头作用不足，工作方法简单，项目潜伏着埋怨情绪和不稳定因素。
二、当前面临的形势和任务
今年是“十二五”规划的开局之年，集团公司在“三会”上明确提出了“建设系统领先、国内一流、国际优秀企业”的宏伟目标，并将加快企业结构调整，将四公司定位以长大隧道和水利建设施工为主，对于四公司来说，既面临严竣的挑战，也有难得的发展机遇，在机遇和挑战面前，我们需要努力，需要能力，更需要以高度的责任感和使命感，勇于担当，全力以赴，正视存在的问题，增强危机意识，以敢于突破自我、超越自我的勇气、信心和气魄，以不达目的不罢休的执着精神，以求真务实的扎实作风，抓住发展机遇，调整发展思路，增强核心竞争力，加快推进企业发展再上新台阶。1、企业面临的机遇：一是国家高速铁路市场投资高位增长。“十二五”期间，我国铁路仍将大规模投资建设，投资总额将达万亿元，年均投资继续保持在7000亿元左右。二是高速公路建设、城市轨道交通建设市场势头强劲。“十二五”期间拟建成高速以上，市场容量仍将保持平稳增长，年均投资8000亿元；拟建轨道交通线路89 条，建设里程2500 公里以上，投资总额1万亿元左右，年均投资1600―2000亿元。未来几年，全国城市轨道交通工程将进入大规模、高速度、超常规、跨越式大建设时期。三是能源环保投资、矿业资源开发迅猛发展。“十二五”期间，国家将加大包括水电、风电、核电在内的能源建设投资规模；一批水、电、气等能源调度工程将全面展开；一大批规划中的城市污水、垃圾处理及水源地、大气污染防治等工程将陆续开工。四是海外建筑市场整体向好，为企业提供了难得的市场机遇。海外建筑市场投资额复合增长率将达到年达到2.46万亿美元左右，海外市场中的铁路、公路、水利水电、四电、房建等领域蕴含着较大商机，中国对外工程承包将保持20%左右的年复合增长率。
2、企业面临的挑战：一是由于传统建筑业处于产业链的下游，市场准入门槛相对较低，市场竞争激烈，利润空间将逐步缩减。二是国家加大节能减排力度，加快淘汰落后产能、逐步收紧信贷规模，以及能源、材料、融资和劳动力成本的不断上升，会对企业发展产生重大影响。三是随着企业资质管理制度、市场准入制度、招标投标制度、市场监管制度、企业诚信评价制度的不断完善，市场监管的压力越来越大，传统的管理方式难以有效应对。
2011年工作的总体要求：贯彻落实集团公司“三会”精神，深入践行科学发展观，推进创先争优活动纵深发展，扎实推进标准化、精益化管理；全面整合经营要素，适应市场需求变化，实现最大经营效益；强化内控体系建设，健全风险防范机制，增强项目履约能力；加强责任成本管理，大力拓展利润空间，提高项目盈利能力；树牢安全发展理念，加快技术创新步伐，提升工程创优水平；着力优化整合资源，提高资源配置效率，培育持续竞争优势；攻坚克难、创新实干，全面完成年度各项目标任务。
2011年主要生产经营发展目标：
经营承揽：确保完成65亿元，力争完成70亿元，预期收益率达到5.5%。
施工产值：确保完成企业总产值53.1亿元，力争完成55亿元，“双目标”测评率达100%。
安全质量：确保工程一次检验合格率100%，投诉处理率100%，质量信誉评价达标，确保无责任亡人事故（含因工或非因工），职工重伤率0.5‰以内，无铁路营业线施工负主要责任的险性及以上事故。
机械设备：购置设备投入2600万元，百元固资创利额为20元，百元产值降耗率3.5%。
科技创新：完成技术创新项目3个，科技成果9项，科技投入18500万元。
职工收入：工资支付率100%，在岗职工年人均收入增长率达到15%，职工“三金”上交率100%。
队伍建设：工程队和架子队建设确保达标率65%，人工成本占总成本比重的5%以下，劳务合同签订率100%。
经济指标：实现利润8306万元，上交货币资金3177万元，减少贷款8700万元。
三、2011年主要工作安排
&1、调整经营思路，提升经营质量，确保经营规模适度扩张。企业要发展，经营是龙头。去年年底，集团公司为进一步加强经营力量，调整经营格局，相继成立了区域经营指挥部，我们要紧跟形势：一是继续抢抓高铁建设历史机遇，积极配合集团公司经营好铁路项目，争取更多的铁路份额。做好铁路项目的跟踪和编投标工作，干好铁路在建工程，为集团公司信誉评价保持领先地位做贡献。今年要积极争取1-2个投资10亿元以上的托管项目，增收创效，增加积累。二是深耕优势区域，开辟潜力市场。要巩固现有重庆、云贵、湖北、山西等优势区域，紧紧抓住家门口的人，做好家门口的事，与西南区域指挥部实现强强联合，进一步扎根西南，保持持续的市场经营能力和高占有率。坚持诚实守信、情义至上的原则，尽快和相关区域指挥部沟通感情，融洽关系，形成稳固的合作关系，有效开辟潜力市场。三是巩固好现有主业，适时开拓其它领域。在做好高铁、客专、高速公路等公司主业的基础上，结合企业自身发展要求和地利优势，加大水利水电、矿山开采、地质灾害防治、物流等领域的开发力度。逐步收缩战线，调整施工区域，整合资源，提升施工履约能力，打造企业特色发展道路。路外工程要把经营效益放在第一位，注重承揽任务质量，认真做好标前风险评估和成本测算，舍弃合同额小、单价较低的项目，重点承揽投资额度大、科技含量高和公认效益好的项目。四是实现信誉评价目标，促进项目滚动发展。牢固树立“抓现场就是抓市场、抓管理就是抓经营”的理念，把工作重心放在现场管理上，把主要精力花在现场上，确保现场安全、质量和工期可控。在建项目要竭力做好信誉评价工作，杜绝重大失誉事件，提升信用级别，同时还要争取主动，积极处理好与业主、政府部门、设计单位之间的关系，为公司持续经营发展创造有利条件。五是进一步加强经营队伍建设。加强经营人员的业务培训和知识积累，努力提高经营工作人员的综合素质。注重发现、培养、引进经营人才，充实经营工作的骨干力量，建立健全经营工作的责任体系和激励机制，最大限度的发挥经营人员的积极性、主动性和创造性。经营部门要强化标前创效工作，杜绝和防止先天亏损，合理选择项目、选择标段、平衡报价、明确量化指标，明确效益来源和创效支点，做好经营交底。
2、强力提升项目管理能力，确保现场有序可控。2011年，集团公司明确提出所有在建项目要做到“两个消灭”、“两个确保”：即消灭亏损、消灭隐患；确保收益、确保信誉。为此，我们要进一步推进项目标准化、精益化管理，超前谋划，精心组织，抓好落实。一是坚持法人管项目。实行集约化管理，认真落实和完善法人管项目特别是对人、财、物三要素的管控调配，实现项目作为成本中心、企业作为利润中心的管理目标。杜绝项目经理对项目拥有实际经营管理权利却不能承担相应的义务和法律责任，而企业法人对项目经营管理的有效监控体现的不够，却承担了项目进度、质量、安全、成本等工程项目的可能风险和法律责任。完善法人管项目就是明晰企业与项目经理部之间的责权利关系，是对传统项目管理的补充和完善。二是严格选用项目主要管理人员。火车跑的快，全凭车头带，项目干的好坏，关键在项目经理。要建立项目经理信息库，制定项目经理分级考核办法，把突出业绩作为干部使用和晋升的主要条件，项目要树立“以上交、多交为荣，以欠交、少交为耻”的荣辱观，严格落实“不交钱，就交权”的管理规则，要把是否完成上交任务定为干部选拨任用的一项否决性指标，绝不允许“带病”上岗。三是做好施工方案的优化预控。工程中标后，公司总工和机关相关业务部门要抽调人员组成工作组，进驻现场，进行总体规划，现场勘察，复核设计文件，认真分析工期、技术、质量、安全和环保等方面可能出现的问题，合理确定项目管理组织模式、施工资源配置方案、施工技术保证措施、变更调差目标、施工现场平面布置和项目管理责任目标，主持编制实施性施工方案，并对方案的技术可行性、经济合理性与安全可靠性全面负责。在施工过程中，特别在施工方案优化上，要主动与业主、监理沟通，征求他们的意见，最终制定最合理、最经济、最为理想的施工方案。要高度重视工期的管理，要按照快速有序和留有余地的原则，认真计算工期节点，细化安排，动态管理，布满空间，占满时间，消灭工期隐患。四是持续推进标准化管理和工作流程。标准化管理的核心是：事事有流程、事事有标准、事事有责任人，完善“管理制度、人员配备、过程控制、现场管理”四个标准，强化“机械化、工厂化、专业化、信息化”四化支撑，真正做到“使标准成为习惯、使习惯符合标准、使结果达到标准”。落实九个“一”、三“化”、五“定”、三“统一”的工作方法，强化“100+1”、“100-1”的工作理念。严格执行月工程例会、成本分析会、旬例会和每日早交班会制度，发挥集体的力量，及时解决施工中存在的问题。去年，包西、太中银的大会战，尽管取得了最后胜利，但投入了大量的人力、物力、财力，付出了沉重的代价，究其原因，有客观的因素，也有我们工作方法不当、施工组织不严谨、责任心缺失的原因，要深刻吸取教训。五是严格“失信”行为的责任追究，确保企业安全发展。公司将根据工程施工的特点，制定切实可行的问责办法，明确问责事项、问责范围、问责程序、问责形式、问责部门。按照目标管理、分级管理、持续改进和闭合管理的方式，实现对安全、质量、工期、成本、环保、技术创新等管理过程的有效控制。强化不留遗憾、不当罪人、建不朽工程“两不一建”质量意识，深化“三项治理”活动。安全质量检查要把重点放在隧道、高桥、既有线、爆炸物品上，严格危险源识别评估和风险分级管理控制，加大隐患事前排查和专项整治工作。六是加强对重难点工程的管控。云桂、中南通道、大西、沿江、宜巴、永古、临吉等重点工程，其共同特点是工期紧、任务重、影响大，项目经理务必引起高度重视，要超前谋划，狠抓责任落实，人人盯项目、人人有人盯，力争做到责任必明确、履责必监控、遇阻必上报、隐患必深究、失职必处罚、主管必主导。机关各部门要强化监督检查，实现从查现场向查责任转变、从查事故向查隐患转变，责任连锁，把各项工作落到实处。七是高度重视信誉评价工作。集团公司托管铁路项目在信誉评价中必须“保二争一”，由集团公司管理、公司参建的项目，内部排名一定要靠前，要当先进，不拉后腿。目前，路外工程都在陆续推行信誉评价体系建设，所有在建项目要努力实现集团公司确定的目标，做到干一项工程，树一方信誉，赢一方市场，以信誉促经营，以经营促发展，从而实现企业良好的社会效益和经济效益。
3、开源节流，大力提升项目创效水平，加快做大企业资金池。企业强不强，首先看你有没有钱。项目作为企业最大的创效主体，要想方设法追求利润最大化。一是树立经营创效的理念，抓好“一次经营”。工程、计划、物资、设备等部门要提前介入，积极配合经营部做好投标前期的现场调研、成本分析、标前论证等工作，确保承揽任务的有效“含金量”。加强工程项目前期设计出图阶段的介入，合理拓展利润增长点。二是强力推进二、三次经营工作。成立专职机构，明确职责分工，按照超前谋划、精心组织、责任连锁、效益唯大的原则，安排专人负责变更调差工作，对设计院、业主的工作要细化到人，确保实效。加强对新上项目图纸的审核、现场的踏勘，明确变更方向，列出可变更清单，细化变更目标，积累各类资料，制定奖励办法。重大变更调差要设立奖励基金，规范奖惩办法，实行一事一兑现。在施工过程中注重索赔资料的收集、整理与签认，为项目过程索赔及后期概算清理做好准备工作，努力实现项目收益的最大化。三是高度重视项目后期的经营管理。项目后期的经营管理对提升项目效益至关重要，坚持“新官要理旧账”、“并账不并责任，移交不交问题”和项目经理“终端负责”的原则。针对完工收尾项目的特点，加强技术、计量和结算管理，把该要的钱要回来。做好对收尾项目的“回访”工作，主动与业主联系沟通，了解各项工作的进展，强化创效意识和责任意识，突出重点，明确目标，细化单元，确保效果。今年的重点是做好包西和太中银二期铁路项目的投资梳理工作，确保预期收益。四是严格落实成本管理责任制。项目经理是项目成本管理的第一责任人，项目各部门是项目成本管理的关键，是堵塞各种“跑、冒、滴、漏”黑洞的直接责任人。公司分管领导及业务部门要不定期对项目进行巡查，特别是要加大对工程主要成本物资材料、机械设备的督查管理：严格落实主材及大宗材料、机械设备的招标采购，切实执行材料消耗“总量控制、限额供应、逐笔登记、日清月结”制度，严格租赁设备的联签使用，加强对通用设备、专用设备、脚手架、模板等周转材料的统一调配使用。发现问题，一查到底，对于业务素质差，私心重，损害公司利益的岗位人员和领导干部，一经查实，坚决处理。五是继续加大双清力度。切实采取有效措施，加快资金“回笼”。根据应收工程款、尾款、垫资款、质保金、投标保证金、履约金余额，下达清收款指标，落实清欠责任，严格奖惩机制，充分调动清欠人员的积极性，多渠道、多形式搞好清收工作。六是加强资金管理，提高资金使用效率。本着“紧控严管、量入计出”和“保重点、压一般”的原则，合理编制资金预算，调整优化支出结构，重点要保经营、保现场、保工资。严格落实财务管理内控制度，规范财务审批程序，禁止多头审批、越权审批和乱审批现象，坚决控制管理费用开支过大，经费支出随意不受监督的恶习，进一步压减非生产性开支。坚持成本、利润、费用按月结算制度，及时兑现奖惩，提高各项目资金上交上存积极性，加快资金回笼，提高使用效率。
4、加快推进企业改革步伐，努力提升企业综合实力。企业要发展，改革是永恒的主题，我们要按照集团公司“三会”要求，大力解决困扰企业快速发展的瓶颈问题。一是进一步修订完善公司各项管理办法。没有规矩不成方圆，要结合企业实际，对症下药，创新机制，激发活力，进一步完善出台一系列针对性强、便于操作的管理办法。已起草完毕的几个办法将提交大会讨论通过，希望大家本着对企业高度负责的态度，认真讨论，建言献策。二是加大职工教育培训力度。坚持内培、外训相结合，鼓励支持职工积极参加企业内外举办的各种培训班、执业资格考试，提高培训的针对性和实用性，加快提升职工知识技能水平，着力打造一支留得下、靠得住、敢担当、能胜任的高素质人才队伍，夯实企业可持续发展的根基。三是扎实推进架子队建设。实践证明，加强“架子队”建设是提高企业施工能力、有效保障项目工期、防范和杜绝效益流失的有效途径。推行工程队和架子队建设，不是权宜之计，而是治本之策。各项目要加强组织领导，认真制定实施方案，下决心真抓真建，切实解决架子队推行过程中的问题，坚决杜绝翻牌、假冒现象。今年所有新上项目，都要使用专业队、架子队，不允许再用成建制劳务队。公司将加大劳务人员的招聘、管理和培训力度，解决劳务工来源和管理问题。架子队骨架人员应由企业内部员工担任，坚持从大学生、高职生和在职职工中择优选拔，配齐配强“九大员”，加快业务培训，提升综合素质。四是精心培育专业竞争优势。发挥企业施工特长，结合市场地域优势，按照“揽干结合、专业突出、滚动发展”的市场定位，组建专业能力突出的自有施工队伍。今年，我们要在巩固长大隧道、大跨度连续悬灌梁、客专制运架梁、无碴轨道等原有品牌的基础上，力争实现水利水电、地质灾害防治、矿山开采等方面的新突破，避免同质化竞争，实现差异化发展。五是加大科技开发力度，提升企业科技创新能力。随着市场竞争的日益激烈，对科技工作的要求也越来越高。如企业资质申报、高新技术企业申报、科研项目技术攻关、合理利用技术开发费和税收优惠政策等工作，要继续加大科技创新力度，不断创新技术、开发工法和科技成果，拥有自主知识产权。加大内部专家的选拔力度和技能人才的培养，对于那些在各自专业做出特殊贡献、有独到创新的人才，要给予政策和待遇倾斜。要持续培育客专制运架梁、无碴轨道、长大隧道等品牌优势，确保市场的持续占有率。进一步提升企业的专项施工能力、综合履约能力和高、精、尖工程的科技攻坚水平。
5、强化企业内部管控，有效防范企业风险。高度认识风险对于企业的致命打击，在这方面，我们是有教训的。风险是企业生存发展的顽疾，与生俱来，如影随形，虽不能根除，但可以防范规避。一是防范法律风险。要充分发挥企业总法律顾问的作用，加强企业规章制度、经济合同、重要决策的法律审核，严格规范合同管理，加强对各项目合同签订的督导工作，坚持“先签合同，后上场”的规定，全力维护企业合法权益，不断提升企业依法经营、依法管理和依法决策的能力。建立以事前防范为主、事中控制和事后补救为辅的企业经营风险保障体系和法律监督机制。通过公司网络杂志宣传、组织学习、开办讲座等多种形式加大法制宣传力度，不断增强企业各级管理人员及全体职工的法律意识及风险防范意识。二是防范经营风险。市场竞争越来越激烈，投标报价、合同履约、公关等各种风险也随之增加，经营人员要树立风险意识，正确认识风险，正视风险，夯实基础，编好标书，做好经营交底。同时，要严于律己，提升个人品质；加强学习，熟悉业务知识；提高修养，讲究公关艺术。三是防范财务风险。强化内部财务管理，严格财务会计制度。编制好财务预算，充分发挥预算的引导和控制作用，建立完善全面的预算管理体系，将企业的一切生产经营活动都纳入预算管理。加强对项目财务收支的监控力度，坚持现金为王，严防资金链断裂。严格控制计划外开支，尤其要严格控制非赢利性开支。加强对工程项目阶段审计，完工审计和项目主要管理者离任审计工作，对异常现象早预警、早防范、早处理。四是防范安全质量风险。牢固树立“安全是天，质量为上”、“质量责任终身制”的理念，健全安全质量自控体系，全面推行安全质量主体负责制。加大安全生产投入，要强化重特大危险源控制，加大对事故隐患事前排查和责任追究力度，消除事故隐患和安全死角。努力构建安全生产管理的长效机制，杜绝因工死亡、重大事故和重大设备事故的发生。五是防范信誉风险。严格履行施工合同，严禁失信行为，减少和避免业主投诉、召见法人代表的事件发生。要建立健全突发事件预警应急机制，不断提高应急管理水平和应对突发事件能力，杜绝新闻媒体曝光事件，确保企业社会信誉。
6、着力提升机关监督职能，确保企业快速发展。建设一个学习智囊型、服务高效型、简约节约型、和谐活力型的公司机关，是做强工程公司的首要条件。一是加强对项目管控力度。充分发挥机关服务指导和监督检查的职能，注重实践、着眼下情，不断健全考核机制，丰富考核内容，优化考核方法；要加大督查力度，加强对项目施工方案、合同签订、成本管控、工程单价、招标采购、物资设备管理、验工计价、竣工结算和资金流向等重大事项的指导和帮助，尤其要加强对新上项目的帮扶，使其尽快步入正轨。机关各职能部门要经常深入基层，到施工现场去调查研究，跟踪督促各项考核指标的落实情况，要加大奖惩力度，严格按照考核结果等次进行兑现，逐步拉开奖励档次，坚持动力和压力同步到位。二是切实转变工作作风。机关各部门要加强学习，钻研业务，不断提高机关人员的综合素质。对上要加强沟通，及时落实、及时反馈上报；对下要加强业务督导，要善于发现、解决现场实际问题。认真查找工作中存在的敷衍了事、不干实事、报喜不报忧等问题，杜绝作风不扎实、管理不到位、制度不落实现象，提高机关部门的执行力和管理效率。三是充分发挥领导的参谋助手作用。机关各部门要不断总结思考企业发展新途径、管理新思路和促进生产经营管理的新措施，克服形式主义、关门主义和经验主义，做到工作不推委、不蛮干、不满足现状、不因循守旧，工作要注重方式方法，讲科学、重实效，推进企业管理不断创新。
7、加强企业文化建设，树立风清气正的良好风气。“企强工富、内和外顺”是我们企业文化的核心价值观，“特别能战斗、特别能吃苦、特别能奉献”、“雷厉风行、令行禁止”是我们企业文化的优良作风。以先进的文化来凝聚人、鼓舞人、教育人、培养人，将企业文化真正内化为员工的自觉行动。一是要树立干事创业的氛围。有错是过，无为也是过，有错要问责，无为也要问责。让能干事、干成事的同志沐浴阳光，前途远大；让投机取巧，不干事的人受到唾弃，走投无路。二是要树立廉洁从业的氛围。通过创新机制、强化监管、及时问责、加大奖惩等一系列措施，提高腐败成本，大力营造不想腐败、不屑腐败的风气，积极创建清白做人，干净做事的良好环境。三是树立制度管事、制度管人的氛围。建立健全以品德、能力、业绩为导向的用人机制，坚决杜绝拉帮结派、任人唯亲、阳奉阴违、跑官要官等不良风气。
同志们，2011年是实施公司拟定的 “十二五”规划目标的开局之年，也是企业站在新的历史起点上、实现更快更好发展的关键之年，使命神圣而光荣、道路曲折而漫长、责任重大而艰巨。我们要以这次会议精神为指针，凝聚全公司干部职工的智慧和力量，坚定信心，强化管理、开拓创新、扎实工作、奋力拼搏，为推进企业科学发展再上新台阶而努力奋斗！
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