包商银行微小贷款实践与探讨35-第3页
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包商银行微小贷款实践与探讨35-3
收集、整理、确认客户信息；第二，决策人员要以基于；额度大小挂钩；第三、在内部控制上，明确授权，优化组织架构；开展微贷款业务必须不断提高内部的运作效率；步”经常调整，确保贷款机器的高效运转；第四、在考核体系上，倡导对客户和信贷人员的正向激；向上的健康工作氛围；第五、在事业部管理框架下，实行独立核算；在专家的帮助下，我行已初步建立了微贷产品财务利润；模型奠定了基
收集、整理、确认客户信息；第二，决策人员要以基于客户现金流的财务还款能力为切入点，对“还款意愿、还款能力和持续经营能力”三项要素作出客观评价；第三，坚持分期还款和持续动态监控，监督客户偿债能力和还款表现。目前，采用不动产抵押方式的微小贷款笔数仅占0.4%，而且抵押品也不与能否贷款和额度大小挂钩。第三、在内部控制上，明确授权，优化组织架构。开展微贷款业务必须不断提高内部的运作效率。为此，我行微贷事业部采用了“总部管理岗-区域主管-主管-前后台信贷人员”的纵向管理和封闭运行链条，确保产品线各链条的有序衔接，因人授权，明确分析权限、操作权限和决策权限并随着人员的“进步”经常调整，确保贷款机器的高效运转。第四、在考核体系上，倡导对客户和信贷人员的正向激励。 一方面，我们强调银行自身和客户双方都要承担社会责任，要和客户建立“伙伴式”的平等关系，力争通过每一次营销咨询、每一次调查分析、每一次回访监控来培养客户的信用意识，通过利率优惠、简化分析、担保条件等措施来激励他们的履约行为；另一方面，尊重员工的价值，建立和完善科学的绩效考核体系，主要从“数量和额度、新增和现有、增量和占比、质量和效率”四个层面上设计绩效考核方案；第三，在全体信贷人员内培养和树立良好的职业形象和行为规范，强调团队合作意识，培育积极向上的健康工作氛围。第五、在事业部管理框架下，实行独立核算。在专家的帮助下，我行已初步建立了微贷产品财务利润的测算模型并在收入和主要成本费用方面实行单独核算，我们可以比较真实地反映出整个事业部及每个微贷机构的业务质量和收益情况，也为下一步建立更为完善的风险定价模型和经济资本利润模型奠定了基础。第六、不断研究、提炼技术成果，打造自主的微贷产品知识产权。要让微贷理念真正根植于包商银行，并且获得持续的发展，必须使它成为包商银行自身核心竞争力和知识产权的有效组成部分，仅仅停留在“照猫画虎”的水平上是远远不够的。为此，我们在推动业务快速发展的同时，也启动了对这项业务的理论渊源、知识体系以及实践发展的研究和探索，一方面集中本行的智力资源组成课题组，进行案例研究；另一方面，主动与国家开发银行和其他金融机构开展多方面的交流与合作，并取得了一些成果。去年我行自主出版了《微小企业贷款的研究与实践》、《微小企业贷款的案例与心得》两本研究专著，并参与了国家开发银行《微贷款技术管理手册》的编写工作。业务运行中问题探讨与建议1、信用意识和诚信体系的建立是一个系统工程，需要全社会的共同努力我行在打造自己的小企业专有市场过程中，始终注重诚信文化的建设，通过包商银行创造的诚信“小气候”影响和改善着市场信用的大环境。但是我们也常常感到自身的压力巨大，在一些金融同业中，传统的“抵押物崇拜”理念仍大行其道，而我们坚持的“无抵押”会使部分本来就存在问题客户来我行恶意骗贷，增加我行的调查审批压力和贷款风险识别难度；另外部分政府机构、法院等部门对于“无抵押”也持怀疑态度，在逾期贷款处理过程中出现了一些不理解，增加我行对恶意欠贷客户的执行成本。2．违约信息披露的相关政策和法律支持银监会在小企业贷款工作中始终强调：要加强小企业客户违约信息通报机制建设，强化小企业信息服务工作。虽然我们在此方面也进行了一些探索，但目前仍只限于在人民银行的征信系统进行披露、获取信息，这对一些恶意欠贷或在其它领域有不良信用的客户、或没有贷款信用记录的客户所起的公示和警示作用非常有限（尤其是微小客户群体，原来没有正规金融机构为其融资，因而也没有信用记录），而对于还可以通过何种渠道、在什么样范围内对违约客户进行信息披露或获取违约信息，加大对不诚信客户的舆论压力，增加他们的违约成本，目前还没有相关的渠道和法律支持。3．微小贷款自主核销机制的建立关于微小贷款、小额贷款的呆账核销、税负减免问题，一直以来是业界讨论较多的一个话题。如何与当地政府和相关主管部门进行沟通，推动贷款风险的财政补偿、营业税减免、贷款损失自主核销等激励政策的出台，对于我们来说难度很大，也是我们在推动劳动密集型微小贷款项目中困扰和动力不足的难题之一。这里我们建议：是否可以在不良率控制好的部分银行先进行试点，在单户贷款余额在任何时点均不超过10万元人民币的贷款、不良率总体控制在1―3%范围内的，根据贷款损失情况自主核销。4．对民间借贷的合理性的思考在实践中我们也发现，近年来微小客户群体巨大的资金需求，也直接导致了地下信贷市场的活跃，引发了一些金融诈骗活动。随着各地银行微小贷款业务的开办，为个体工商户和小企业主融资增加了一种选择，开始走进了正规金融机构，对金融生态环境的改善起到了一定的推进作用，但仍有部分未经批准而从事融资的组织游离监管之外，不择手段地与我们进行恶性竞争，比如一些民间金融机构以10%甚至20%的年收益吸收部分闲散游资，然后以30%―50%的高利贷放出（通常以客户的不动产、汽车等作抵押），这些机构大多与黑道势力有联系，一旦有恶意拖欠客户他们的收贷力度往往比我们单纯靠信贷员的高密度监控和人性化的催收更“有效”更有“力度”，加大了我们识别、判断贷款申请的难度，也增加了我们传播健康“现金流”文化和“重经营、轻抵押”等理念的畏难情绪。因此，我们也建议各级政府及相关部门进一步加强对担保公司、典当行等机构的审批、监管力度，加大对非法民间组织的地下金融活动的打击力度，使健康的信贷文化和正规金融渠道得到保护，发扬光大。包含各类专业文献、文学作品欣赏、各类资格考试、高等教育、外语学习资料、专业论文、包商银行微小贷款实践与探讨35等内容。　
　小微金融实践与展望2013... 37页 2下载券 以交叉...包商银行微小企业贷款技术的不足及原因 ... 18 4.1...特别重视基本理论的研究,并且要 积极探索努力实践,不... 　招商银行小微贷款宣传PP... 15页 免费 包商银行微小贷款实践与... 15页 免费...并不是针对民生 银行,只是它的公关宣传一向很多(这没什么不好的,尤其是微小... 　小企业贷款管理 贷款管理模式和风险 风险控制 ――包商银行实践探讨 赵梦琴 包...2005 年 4 月的微小贷款国际研讨会――世界银行、国内 外金融界重拳出击,提出... 　聚焦包商银行小企业贷款成功之路_经管营销_专业资料。寻找属于自己的“蓝海” ―...《微小企业贷款的研究与实践》、《微小企业贷款的 书籍,李镇西还将亲自授课;而... 　经包商银行微小企业批量业务审贷委员会决议同意,需由总 行签署的协议由总行微小企业金融业务分管行长或授权人 签署,由总行签署的合作协议原件由总行留存;需由分支... 　包商银行贷款产品介绍_金融/投资_经管营销_专业资料。包商银行贷款产品介绍一、微小企业贷款 1、产品简介 贷款金额从 3000 元至 50 万元; 月息 12--15‰,按贷... 　包商银行贷款期限 银行利率 保险保证金 抵押登记 信贷路费 第一个月月供 保险 12 4.5%
30 ... 　包商银行按照《银行开展小企业贷款业务指导意见》的要求,借鉴国际微小 贷款技术,...在小企业 信贷方面进行了积极的探索,实践证明也取得很好的经济效益和社会效益,... 　微贷技术是经过国内外广泛实践的高 度制度化、流程化的一种融资模式,其中每一...包商银行在开展微贷期初规定贷款金额上限为 10 万元人民币, 随着微贷的深入...从微小贷款入手推动信贷业务转型——省联社绵阳办事处赴包商银行、哈尔滨银行学习微小贷款心得体会
日至23日，省联社绵阳办事处组织辖内联社主任一行11人赴包商银行、哈尔滨银行学习考察微小贷款业务，经过几天的学习、回绵后的思考和提炼，我们认为有以下几个方面的心得值得与全省农信同仁共勉：
市场定位的核心：小额贷款可以做成大文章
仅以包商银行为例，它们通过引进、消化和创新德国IPC公司的微小贷款系统性技术，逐步形成了自己的信贷业务核心竞争力，在微小贷款业务的强力助推下，目前包商银行已成长为资产过千亿，年纳税额5.8亿元，2010年排名全国同类行第一的优质城商行。
包商银行六年来累计发放微小贷款约11.2万笔，金额208.33亿元，目前余额56.8亿元，平均每笔贷款18.6万元，不良率仅为0.3%。目前有1127人从事微贷业务，其中625人为一线信贷员，占全行的20%，平均每天发放400笔，平均每个人维护100笔，按单笔20万元计，可以维护2000万元，平均利率16-18%，人均年创利120-150万元，微小贷款业务每年可为包商银行贡献7-8亿元的净利润，据此可以测算，包商银行微小贷款以仅占3.5%的资产却贡献了全行15%的利润。包商银行发展微小贷款业务的显著成效说明，微小贷款是农信社这样中小银行战略转型的方向和突破口。
信贷文化的核心：银行就是端盘子的
包商银行和哈尔滨银行都把为客户提供优质文明服务做成了自己的核心竞争力，尤其是他们在信贷文化建设上有三个方面值得我们学习：一是坚持服务第一、客户至上的经营理念。他们认为现代银行之间的竞争就是服务意识和服务理念的竞争，谁能提供最优质的服务谁就能够赢得客户，他们遵循的就是刘明康主席讲的一句话:&银行就是端盘子的&；二是将优质服务做实做细。优质文明服务不仅仅是体现在不抽客户一支烟、不喝客户一口水上，更多的是看你能不能真的做到时时处处急客户之所急，想客户之所想。如在微小贷款上包商银行为方便客户，明确提出客户最多只上门两次，一次交申请，一次签合同取款，其余时间都是信贷员主动登门拜访客户；三是高效快捷的服务流程。每笔贷款业务少则一天，最长七天，要给客户一个明确的答复，解决客户的需求。为此审贷会只设两个人，实行A、B角一票否决，简洁的决策体制保证了能够随时召开审贷会，迅速作出决定，及时满足客户迫切的融资需求。
信贷技术的核心：现金为王、交叉复合、单独考核、封闭运行、随时检测、全面风控
微小贷款一般是无抵押贷款，其风险性相对较大。包商银行和哈尔滨银行的经验是充分利用现代先进的信贷技术对信贷风险进行有效防控：一是废除&抵押物崇拜&，原则上不采取抵押担保，或只采取形式上的担保，充分利用现金为王、交叉复合的客户分析筛选机制，它们在具体测算上将家庭和企业作为同一个经济体来分析，通过询问、调查、实地盘点等手段，拉通测算家庭和企业真实的总资产、负债及利润，在此基础上信贷员综合客户的其他信息包括职业、家庭状况、借贷历史、还款记录、自有资金状况以及借款人品质和还款意图等，通过至少三个维度进行验证，经过综合研判后得出一个贷与不贷、贷多贷少的初步结论；二是充分利用单独考核、封闭运行这两大法宝。包商银行和哈尔滨银行建立了一支独立的微贷队伍，由微贷部门统一规划、培训、调度和管理。具体到信贷业务上单独对每个信贷员进行绩效考核，考核的重点是贷款质量、收息率、笔数及总额。按月考核，奖励先进、鞭策落后，并注意控制不良贷款率；三是随时监测、全面风控。在对客户的监测上坚持要求客户按月归还贷款本息（可以根据生意淡旺季区别对待），这样既可以减少客户的一次性还款的经济负担，又可以防止客户挪用资金。由于大多数贷款是分月偿还，客户还款时通过与客户的定期交流，信贷员即可了解情况，密切银行和客户的关系，增强客户对银行的忠诚度和信任度，同时配套奖惩措施，根据客户的还款情况实行差别利率定价，确保利率覆盖风险（利率一般为基准利率的2-4倍），并对信誉好的客户实行优惠利率，此外他们还注重加强对信贷员的压力和素质培训，并建立健全了对不良贷款的实时监测预警机制。
引进核心技术是农村信用社发展微小贷款业务的最佳捷径
目前农村信用社在发展微小贷款方面已有一定进展，如绵阳办事处辖内部分联社探索设立了微贷、小贷专营机构，开展了一些微小贷款业务，但总体来看，各联社对微小贷款业务高度的专业性、技术性、细分性认识仍然不足，用传统中小企业贷款或者小额农贷的理念和模式开展微小贷款业务的现象还比较普遍，同时在专业人才和科技支撑方面也存在着较为严重的瓶颈，在这种情况下，如果我们要靠自己去摸索和学习，一是费事较长，容易错失市场机遇，二是效果无保障，容易&形似神不似&，因此目前来看，要迅速构建系统性的微小贷款业务体系，最好最便捷的办法就是走&引进&+&本土化&之路，而哈尔滨银行的小额贷款核心技术输出业务涵盖咨询诊断、制度设计、产品研发、队伍建设、业务培训和市场拓展等全流程、全领域，能够充分对接我们的需求，因此我们应该立即动手，积极探索引进哈尔滨银行等同业先进的微小贷款技术，并加以消化吸收，以尽快形成自身微小贷款业务核心竞争力。
当然，两家银行除了在微小贷款方面具有核心竞争力之外，还有在体制机制建设、文化建设、风险控制等许多方面有值得借鉴学习，目前我国经济体制改革逐步进入深水区，随着金融体制的改革，城乡金融格局已在发生深刻的变化，全省全市农信社正面临前所未有的挑战和压力，我们唯一出路就是锐意进取，不断创新，掌握核心技术，培育和提升自己的核心竞争力，才能赢得应有的市场地位。
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杂志在线已更新至332期
包商银行：迷恋小微贷款
32岁的代方阁曾经在一家百货公司负责品牌招商工作，如今他是丹麦知名服装品牌在鄂尔多斯的总代理，靠经营进口服装，已经在当地开了6 家分店，一年进口服装销售额有5000 万元人民币。在鄂尔多斯市刚开业不久的王府井百货商场，金晨商贸有限公司的CEO 代方阁有两个固定的柜面和一个临时柜面，总计营业面积有260 多平方米，但在他的生意初始阶段，他甚至很难凑够50 万元人民币，资金链比较紧张，代理的品牌也几乎都是国内三线的服装品牌。转机出现在三年前，包商银行鄂尔多斯分行的客户经理秦宇在“扫街”过程中结识了代方阁。很快，第一笔金额为80 万元的贷款也在代方阁递交申请一个星期后如期到账。代方阁的公司营业额，从三年前的2000 多万元，滚动到了5000 多万元，店面也从当时的6 家店面，发展到在鄂尔多斯几乎所有的大商场都有代方阁的店面，足有近 20 家。包商银行 “单人全流程”没有完整的财务报表、合适的抵押物和规范的管理，是小微企业难以得到贷款的主要障碍。一向习惯于看财务报表的银行信贷员不知从何着手，在他们眼里，给这些商户贷款充满了风险，要仔细审查其中的每一家，而它们看上去都有随时倒闭的风险。这些问题也正是想要获取银行贷款的中小企业的共同现状，尽管国家“支持中小企业”的口号已喊了不止一年，但真正愿意出手的银行并不是很多。在政策的激励下，它们都在思考和探索如何切入中小企业这块处女地。但是，还没有哪一家银行像包商银行这样大胆而迅速。包商银行小微企业贷款的快捷便利，在于实行了新的“单人全流程”贷款模式。这个创新的业务模式满足 城市 和城乡接合部从事服务、贸易、生产、运输等行业的个体工商户、微型和小型企业的融资需求。同时，根据客户生意的季节性和资金周转特点，制定满足不同需求的灵活的分期还款计划。重视借款人现金流分析，满足微小客户群体无正规抵押品和银行认可的保证人的特点。“只要求客户提供必要的资料，主要工作由我们信贷员来完成。”秦宇说，在差别授权和矩阵组合管理模式下，一般在3~5 个工作日内完成从申请到发放贷款的全过程， 10 万元以上贷款也只需要5~7 个工作日。贷款利率充分考虑收益覆盖成本和风险，既反映当地市场资金供求状况，又使银企双方在合理交易成本基础上获得可持续的利润空间，客户普遍能够认可和接受。作为一家总部位于包头市的城市商业银行，几年前这家银行的业务还仅限于包头市，如今包商银行不仅在内蒙古境内开设了赤峰、呼伦贝尔、呼和浩特等10 家分支机构，而且在宁波、深圳、成都、北京设立了分行，并在内蒙古、四川等地发起成立了 30 家村镇银行和1 家贷款公司。支撑包商银行快速发展的，正是小微企业金融服务。从2005 年开始， 包商银行放弃在市场定位、产品、服务与大中型银行趋同的“跟随”战略，将业务重点转移到服务小企业上。包商银行党委书记、董事长李镇西说，城商行与大中型银行争抢大项目、大企业的定价能力弱，而众多的小企业急需资金，城商行要提高核心竞争力，服务小企业是优势所在。2005 年11 月，包商银行与国家开发银行签订微小贷款项目合作协议，从招聘到培训、从业务营销到贷款审批，全面引入德国IPC 公司小企业贷款技术，发展新型小企业贷款业务。随后，包商银行积极探索建立在客户细分基础上的机构调整。当别的银行笼统地服务中小企业时，包商银行已经成立了小企业专营机构；当别的银行开始设立小企业专营机构时，包商银行已进一步细分小型和微型企业客户，从而在细分市场中走出了一条差异化经营之路。明确以小微企业为核心客户的市场定位后，包商银行于2006 年3 月成立了微小企业金融部。2009 年9 月， 包商银行进一步细分出“微小企业金融部”和“小企业金融部”，分别服务于贷款3000 元 ~100 万元（宁波、深圳、成都、北京分行上限为300 万元）的微小企业和贷款 100 万~1000 万元的小企业。“微小”大市场“最终将微小贷款基础利率确定在18%。随着业务的发展进程，对信用度高、还款意愿好、履约好的优质客户实行最高2.4 个百分点的利率优惠。”包商银行鄂尔多斯分行行长韩征介绍，包商银行经过财务分析计算出微小企业贷款作为劳动密集型业务的筹资成本、人工费用、风险加价、合理利润空间以及当地银行市场竞争状况和民间借贷利率水平等因素。而在担保方式上， 5 万元以下的贷款一般只需要信用担保，95% 以上的贷款不需要注册登记时抵押，不需要评估、公证。目前包商银行鄂尔多斯分行有一支包括管理、培训和专业经营在内的130 多人的专业信贷员队伍，在包商银行客户经理们的眼里，小微企业是一片蕴藏着无限商机的“蓝海”，通过细分客户，“单人全流程”模式发放贷款，这家银行正在快速地进入小微企业大市场。目前包商银行推出了面向小企业、个体工商户和农牧民的15 个产品，并针对小微企业发展需要设计了联保贷款、循环贷款等30 种产品。目前，包商银行鄂尔多斯分行130多人专业信贷员月均放款能力达到630笔、金额总计11.4 亿元，为8000 多户遍布各行业的小微企业、个体工商户和农牧民提供了正规的信贷服务，人均放款135 笔，维护客户7667 户。截止到2011 年10 月末，包商银行鄂尔多斯分行用全行不到40% 的资金，创造了全行60% 的利润，不良率3 年以来一直为零，主要经营指标一直领跑包商银行全系统14 家分支机构。资产利润率水平位居全系统之首。在做小微企业信贷专家的同时，包商银行进一步提出做最好的小微企业金融服务集成商的发展目标，把小微企业信贷提升为小微企业金融，成为全面的金融服务集成商，由“卖产品”向“为客户量身定制金融服务解决方案”转变。不过相对于大企业，微小企业在财务管理上不那么规范，如何防范骗贷或挪用风险？“如果真正实地了解，会发现这些做小生意的人对投资可能比银行更谨慎，因为他们的个人财产和企业财产是连在一起的。另外信贷员的贷后管理是随时进行的，比如逛街时都可以顺便看一下客户的经营情况，而且即便不是负责这个客户的信贷员也会将看到的信息互相交流，类似于交叉核查。秦宇说，他自己就经常到代方阁的店面去看看进货情况，销售情况。细致的考察及监督必然需要信贷员投入大量时间和精力，包商银行为此制定考核机制——将小额贷款发放笔数与信贷人员工资挂钩、实行梯级考核，比如2.1 万元以下的贷款算一笔，2.1 万~20 万元的贷款算一笔，依次设立不同的梯级和考核系数，发放的笔数越多奖金越多，还有每月必须完成的贷款笔数这样的硬性考核，以此激励信贷员做多笔、小额放贷。“最近拿下了一家美国著名服装品牌的代理资格。为了专门做这个品牌的生意，我刚从包商银行申请了一笔500 万元的贷款做流动资金。”代方阁说。
[ 作者：冯一萌 ]
无相关信息包商银行微贷的“看家本领”
来源：《环球企业家》
作者：廖灵君
　　许多年来，微小贷款似乎总表现出一副“看起来很美”的景象，几乎所有人都认同发展微小金融是关乎国计民生的益事，然而这边厢政府喊着大力推动“微小企业金融服务”的口号，那边厢银行等金融机构却虚虚实实，实质性动作不大。
　　“真正在做微小企业金融服务的银行，恐怕屈指可数。”业内人士屡屡发此感慨。
　　包商银行就是这屈指可数中的之一。赵梦琴是包商银行微小企业金融部的总经理，从2005年起，她主导完成了微小金融从事业部制起步发展到总分支模式，眼见企业门槛从500万到300万再降到100万以下，“从蹒跚起步到坚定不移，每一步小的转变，其实都是更大格局的开端，市场越是往下沉，空间就越大。”
　　她的这些感悟并非空穴来风，截至2012年6月末，包商银行累计发放微小企业贷款20.90万笔，金额326.06亿元，不良率为0.89%，贷款领域覆盖13.07万户微小企业、个体工商户和农（牧）户。
　　对于专注做微小企业贷款的银行，许多人心中最好奇的两个问题也许就是“怎么做”和“怎么敢做”，对与包商银行来说，关于这两个问题的解答颇有与众不同的地方。
　　积土成山
　　在微贷界，民生银行的“商贷通”是开发较早也较成熟的一种模式，它是以“圈”为单位，以一个商圈内全部商户为单位进行打包授信，再以商场本身作为担保，银行审查也是以一个商圈整体的经营能力为主。
　　还有一些银行偏好“链”的形式，从核心企业出发，跟随上下游涉及的全部中小客户。
　　而包商银行则是真正从一家小企业、一家商户、一家农户挨门挨户做起来的，这些客户大多数是各自独立的，没有互相担保的能力，如果说“商贷通”做的是“圈”，那么包商银行的小微贷款做的就是“点”。
　　这些散户有些是社区里的小门脸，有些则是市场里的小制造商、小加工企业、超市、小摊贩、小作坊主等等不一而足。
　　一位股份制银行分行行长称，像包商银行这样做散户的微贷难度相当大，但是城商行与国有银行和股份制银行在争夺大客户的竞争中并不占优势，这也是不得已而为之。
　　“从业务开展的难度来讲，一点一点积累肯定比一圈一圈覆盖要困难得多。”赵梦琴也如实相告，虽然批量化的业务也做，但规模只有2亿元人民币左右，农贷也是最近三年才开始延伸，约占10%，所以包商银行的微贷是典型的以个体工商户的散户为主。单笔放款金额平均只有人民币十几万，额度不断滚动，目前的存量不过83个亿。
　　实际上，从2005年定位于服务小企业以来，包商银行一路下探，在业内首家拆分微小企业贷款，于2009年9月细分出“微小企业金融部”和“小企业金融部”，分别服务于贷款3000元至100万元（宁波、深圳、成都、北京分行上限为300 万元）的微小企业和贷款100万至1000万元的小企业。
　　“如果当时没有拆分，在利益驱动下，速度和效率肯定会使门槛越做越高，最终会弄丢我们的微贷看家本领。”赵梦琴认为，包商银行微贷7年，国内很少有成功复制其模式的机构，“虽然我们的做法很简单，但真正沉下心去做非常难。”
　　当记者问到微贷的收益问题时，赵梦琴不无得意，2009年用占全行不足5%的资金实现了25%的利润，2010年则用全行占比4%的资金创造了17.5%的利润。
　　如此高的资产利润率完全依赖于微贷的高风险定价，实际上，包商银行公司、零售、小企业、微贷在同行业中利率相对较高，平均贷款利率为9.6%，公司业务约为9%，小企业贷款约为12%，微贷更是高达15.8%。
　　微贷技术
　　在包商银行，“无担保、无抵押”是微贷特色之一，这却让许多人听起来颇有些不可思议，上百亿的规模，没有抵押，不良率也未见高企，靠的是什么？
　　“没有不还款的客户，只有做不好的银行”，这句话包商银行董事长李镇西在许多场合提到过，在信贷员的实际工作中，这样的自省文化就落实为四个字“察言观色”。
　　王刚（化名）是包商银行呼和浩特分行的信贷员，最近他负责的是一个普通社区内两家超市的微贷业务，整整一周，他一箱一箱点清了超市小库房的货物，一点一点记录着社区居民在超市中进出购物的频率，在与超市主的朝夕相处中，超市主勤劳、踏实的品性也让他十分欣赏，结束调研三天后，超市主就拿到了银行10万元的贷款。
　　分析贷款人的还款意愿和还款能力在这里成为信贷员最重要的能力，与大企业客户有厂有地、有设备有担保不同，微贷做的就是人与人、面对面。
　　赵梦琴说，要素就是察言观色的能力、计算货品价值的能力，以及风险意识，这些要素需要体现在流程和产品里，让信贷员按制度去做，正确进行贷前分析、持续进行贷后监控，深度挖掘客户围绕还款现金流为主的财务信息和借款人的还款意愿，“核心的东西就这些”。
　　然而，即使这么简单的几句话，不仅开拓了客户，还控制了风险，做起来却相当困难，微贷客户群体的性质决定了无论从产品设计、流程设计、营销方式，甚至职业操守上，都会涉及无数纷繁复杂的点，以人为本的交易变数也极大，信贷员既是风险的终点，也可能是风险的起点。
　　主动上门营销，不吃拿卡要，用辛苦的工作来感动客户，提升客户不违约的信用意识，这听起来似乎更像是人际交往而非商业信贷活动，“但是微贷就得这么做，客户的人品重于还款能力”，赵梦琴这样讲。
　　高效的三天放款背后是一个小得不能再小的审贷委员会，与大银行动辄信贷部、风管部、资金部、计财部等齐上阵的审贷委员会不同，包商银行微贷的审贷委员会平均只有两个人，适应微小企业“短、小、频、急”特点是贷款决策技术的核心，而控制住个体工商户的现金流和现货物品是唯一的实物依据。
　　许多没有意愿或能力下功夫分析、控制、监管客户风险的银行，在做微贷时倾向于单纯依靠担保公司，如果担保公司足够专业可靠，银行让渡一部分利息给担保公司也不失为一种方法，但是如果担保公司不够专业，银行就等于把自己推向了危险的边缘。
　　赵梦琴看来，银行更需要的不是商圈主的担保而是把握住商户的结算渠道，民生银行大量的“商贷通”指向商圈，商圈主的担保使其更加有的放矢，但是包商银行的微贷模式却注定无法复制“圈”的一劳永逸，即使是批量业务，也不倾向于接受商圈担保，“我们更愿意与商圈主签一个合作协议，而非让商户交担保费”。
　　所以，信任商户人品是一方面，该控制的风险点赵梦琴也丝毫不敢放松，由于包商银行是商户的开户行，现金流和结算得以监控，银行可以自编报表，基于“现金流”做财务分析，“担保公司能做的也不过就是监控资金”。
　　而针对货物监管，规模小的雇人看管，规模大的则聘用专门的监管公司，“风险掌握在自己手里，我们从不依靠第三方”。
　　让人匪夷所思的一点是，这样看起来变数很多、缺乏保障的风控方式，不良率却一直保持在0.3%左右，包商银行微贷前后一共做了7年，创造了20多亿元利息收入，而不良贷款连本带息不过9000多万，真正需要处置的只有2000多万。此外，三年前开始的农贷现在做了十几个亿，“竟然没有不良，我们也觉得不可思议。”
　　1341名信贷员
　　既然定义为人与人的交往，信贷员就成了包商银行微贷中最重要的一环，每笔贷款的是与否，可以说就在信贷员的一念之间，积土成山、积水成渊，单个信贷员对单笔业务的把握，都可能对整个微贷业务造成影响。
　　目前，包商银行已经培养出一支包括管理、培训和专业经营在内的1341人专业信贷员队伍，2012年月均放款能力达到11578笔、10.61亿元，单月放款能力最高达到20928笔、14.41亿元，其中转正一年以上信贷人员月放款能力15笔以上，单个信贷员维护客户数量最高超过200户。
　　这么大一只队伍，如何培养是个大问题，从招聘开始的硬件指标，到面对面的筛选，包括基本技能，团队协作以及适应能力，都需要花费很大的精力，“个人素质需要与未来从事的工作相吻合，待人接物的能力，察言观色的能力，获取客户信任的能力，这都需要一些技巧，有些人先天就适合与人打交道。”赵梦琴说。
　　在对信贷员的考核中，原本总行一直对分支行各信贷员施行“点对点”的考核，最近彻底实行总分架构之后，薪酬体系、费用要与分支行配套，信贷员的考核被交还分行，但是标准依然由总行制定。
　　具体的考核原则以正向激励为主，按照微贷的规律、客户群特征、放贷难度来考核。赵梦琴认为，不同于传统银行考核存贷款为核心，微贷是以信贷员的能力成长为核心，这不仅在行内，甚至全行业都有一定特殊性。
　　那么信贷员的成长能力究竟是什么？在赵梦琴眼里，是客户的数量而非金额，她认为，一笔300万的贷款跟一笔3万的贷款，虽然金额是100倍的差距，但是信贷员付出的努力差别却没有这么大，300万贷款对于信贷员调查挖掘的难度系数显然更大，但却不能因此单纯按金额的倍数确定绩效，“极端地讲，比如金额上差100倍，但是绩效上也许只差3、4倍”。
　　以信贷员的放款能力为衡量标准，找到其中劳动量、利润和维护难度的要素，决定了包商银行信贷员考核的四个维度：放款笔数、金额、客户数量、质量，其中笔数起到决定作用，而贷款质量一般都是减项，出现不良贷款会扣除一定绩点，四个维度派生出各种情况，实际落实到每名信贷员和每笔放款，也是千差万别。
　　架构转型阵痛
　　事业部制是一个让人又爱又恨的东西，总行与分行资源、人员、利润的冲突，往往成为业务发展的掣肘，然而包商银行微贷业务发展之初，事业部制却是一个集全行之力促进专业化的有力武器。
　　赵梦琴认为，微贷虽小，却是一项能讲出许多原理的技术，面对一个全新的特殊客户群，需要突破的传统观念不仅包括业务设计理念，即产品设计、流程设计，还包括激励约束机制及风险定价、风险控制体系等等，如果一开始就在总分行的架构上让分行运行这一套流程，“肯定做得四不像”。
　　所以，一开始的专业化道路深化了所有的业务重点，比如微贷的八项机制，包括单独风险定价、单独考核、单独培训、正向激励、独立考核、正向激励、业务流程控制以及风险处置机制。
　　然而，2009年开始，城商行异地扩张的冲动无法抑制，包商银行迅速开疆扩土，开设了14家分支机构，这种情况下，成都、宁波、深圳等分行天南地北，个体差异逐渐显现出来，事业部制变得有些鞭长莫及，调整从那时候逐步展开。
　　对包商银行来说，从事业部制过渡到总分架构经历了三年的缓冲，直到2011年底才彻底完成转变，目前，总行的职能主要是设计标准、制度、流程、产品创新技术等，及对分行进行咨询、指导、考核、内控；而组织运营、资源配置、风险管理，包括业务运行，都在分行，权责相对明晰。
　　在这个过程中，问题依然是存在的，总行煞费苦心进行培训、咨询以及制度设置，到了分支行层面理解的是否到位却不一而足，吸收的好自然就做得好，当然相反的情况也同样存在。现在，赤峰分行、呼和浩特分行，的确比总部直接专业化管理效果好，但有的分行尚处于发展初期，就会遇到进展缓慢的问题。
　　这是所有推行事业部制的银行都会遇到的问题，一位城商行某事业部总经理就在为转型的事儿头痛不已，“业务压力下放到分行之后，擅长的分行很乐意多做业务，不擅长的分行却觉得压力很大诸多抱怨，每次开会都会遇到众口难调的问题。”
　　“改革的阵痛是无法避免的，总分架构是目前最适合包商银行微贷的模式。”赵梦琴说，现在，各家分行已经显示出了各自不同的特色和路径，例如成都称得上是微贷天堂，而宁波却聚集了所有做小微企业的模式高手和有特色的银行，竞争非常激烈。
(责任编辑：王蕊)
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