怎样当好研发项目经理—研发项目经理的软技能提升
关注度：681
& 编号：134192
举办时间：
上海&北京&深圳&深圳&上海&北京&
课时安排：2天
讲&&&&师：
课程类别：
会务组织：中华品牌管理网
课程费用：3200元 ()
报 名 表：
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研发项目经理的软技能提升课程结合本公司过去几年大量培训和咨询的经验，融合的研发项目管理、需求管理、绩效管理和团队管理等方面的实践，结合研发项目经理的个人能力提升的需要，总结了六个管理锦囊，把这个六个锦囊融会贯通后，就能成为一个优秀的研发项目经理。
怎样当好研发项目经理—研发项目经理的软技能提升课程特色与背景&&& 课程背景&&& 很多公司的研发项目相关内容导读“研发项目”
&上海&(2天)project项目管理课程通过授课老师的现场讲解和Project软件的应用演练，进一步理解project项目管理的知识，提升学员的实际项目的操作能力，在课程进展过程中要求受训人员能够正确掌握地按照项目管理规范编制出系统化的全面研发项目计划等。 &北京&(2天)研发项目管理课程，旨在帮助学员掌握“又好又快”的开发产品的主要手段，深刻认识产品开发进度缓慢、质量不佳的主要问题，了解业界研发项目管理的成功做法；掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。 &上海&(2天)产品数据管理与PLM实施实战培训，学员能够了解产品数据业务与PLM的匹配关系，掌握业界如何成功导入PLM的最佳方法论，理解产品数据业务支持产品研发项目管理的关键性支持要求，理解产品数据业务包括那些内容，理解并优化产品数据业务规则，使PLM发挥应有的效益。 &北京&(2天)研发项目管理与敏捷化开发课程在介绍了研发项目一般管理方法基础上，深入地讨论了如何将敏捷化开发应用于其它行业的产品研发活动，使学员同时掌握研发项目管理与敏捷化开发两种方法，在实际工作中能按照实际情况灵活应用。 是从技术工作岗位走向研发项目经理相关内容导读“项目经理”
&上海&(2天)工程项目管理课程，由国内资深项目项目管理讲师敖老师授课，讲解如何运行项目管理的思想和方法实现工程项目的有效管理，如何建立并有效地项目计划进行管理和控制，帮助项目经理能够从课程中和项目实操练习中获得启发，并通过项目的分组练习以进行较好的体验式的掌握。以实际项目的导入帮助企业实现项目管理的最佳实践。 &成都&(2天)产品管理与研发管理课程在建立企业整体研发管理的认识基础上，再分头解决研发流程、组织、绩效等方面的问题；为关键角色（从产品经理、项目经理、研发职能经理等）的培养，奠定总体思路和框架，建立完善的产品管理及研发体系。 &深圳&(2天)管理研发技术团队培训，帮助您从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，全面提升管理技能与员工发展技能，研发与技术团队目标与计划的管理，专业技术人员走向管理角色转变。 &上海&(2天)在工作中，除了自己作为的经理、项目经理或技术专家的职责外，由于那些跨部门的横向任务的出现，我们还都必须开展跨部门合作。为了利于大家应对跨部门人际关系，跨部门管理课程提供实用工具，以和不同技术层面、职别差异的同事们更好地进行跨部门沟通。 的工作岗位，在从事研发项目相关内容导读“项目”
&北京&(2天)高级MINITAB专用软件应用培训课程内容设计兼顾对学员相关统计技术的巩固，重点以结合实际六西格项目中应用的相关工具来讲授。学员不但会操打操作MINITAB，更重要的是学习如何在实际六西格玛项目中选择合适工具与方法。 &上海&(5天)精益六西格玛绿带、黑带培训课程旨在帮助学员系统掌握精益六西格玛改善思想和工具，通过培训和项目实践，学习利用数据和流程来分析和解决企业日常工作中遇到的质量/效率/交期及其他各种问题; 学习带领跨部门团队和推动持续改善活动的技能，推动企业持续推进精益六西格玛改善体系。 &上海&(2天)项目管理中的财务控制课程，通过案例分析与学员互动相结合，帮助学员理清项目财务管理的具体流程，掌握项目财务管理的有效分析手段与工具，在项目预算、项目成本与项目进度和质量之间摸索出最佳的平衡点，为项目的健康运作和其可见的巨大收益做好铺垫。
&深圳&(5天)六西格玛设计培训课程通过5天系统的培训和案例分析,学员能全面掌握六西格玛设计IDDOV（识别; 定义; 设计; 优化; 验证）方法体系，能据产品或过程合理地选用六西格玛设计工具，从而在设计产品或过程前预知或消除产品缺陷。课程涉及的创新方法论和突破模型已在多家客户处经过大量实际设计项目实施得到验证。 管理的过程中经常遇到以下问题：&&& 1、项目管理的培训参加了不少，方法论也学了不少，发现还是不会，怎么办？&&& 2、怎么把学到的项目 管理的方法和研发业务实际结合起来？&&& 3、研发项目经理 在公司有名无实，只有责任，没有权利，这活没法干；&&& 4、研发项目的目标经常变，干了半年发现白干，领导也不知道这个项目要达到什么目标，我该怎么办？&&& 5、研发项目需求经常变化，如何控制需求的变更？&&& 6、作为项目经理如何制定项目的计划并分配好工作任务，做好监控并执行；&&& 7、研发项目经理如何评价研发人员的绩效，激发他们的斗志和激情？&&& 8、干活的人属于各部门，但事得研发项目经理安排，冲突不断，如何做好沟通并处理冲突？&&& ……&&& 本课程结合本公司过去几年大量培训和咨询的经验，融合的、需求管理、绩效管理和团队管理等方面的实践，结合研发项目经理的个人能力提升的需要，总结了六个管理锦囊，把这个六个锦囊融会贯通后，就能成为一个优秀的研发项目经理&&& 培训收益&&& 1.分享讲师600多场的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法&&& 2.了解研发项目经理的定位、职责、素质模型&&& 3.掌握研发项目目标制定的方法和模板&&& 4.掌握搞定项目需求的方法并做好需求的变更控制&&& 5.掌握研发项目计划制定的方法、执行和监控的手段&&& 6.掌握研发项目经理如何评价项目团队成员的绩效，做好价值分配&&& 7.掌握研发项目沟通的方法和技巧，同时处理好项目的冲突&&& 8.根据授课内容，研发项目经理融会贯通6个锦囊，提升个人能力
课程大纲一、案例分析二、锦囊之一：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型1.走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？1）.从专注于技术变为关注项目2）.自己做好事情到带动整个研发团队3）.从部门内走到部门外，贯穿全流程4）.从关注事情到关注人和事2.研发项目经理在公司如何定位1）.公司核心价值创造的环节2）.横向角色3）.项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位3.研发项目经理如何把握项目的本质1）.研发项目管理和运营管理的区别2）.研发项目管理管什么？不管什么？3）.如何从“土匪”变为“正规军”4）.吃透研发项目的四要素5）.平衡研发项目的S、T、Q、C4.研发项目经理有哪些职责？5.什么样的人适合做研发项目经理1）.技术能力2）.业务能力3）.项目管理与团队管理的能力4）.人际沟通与处理冲突的能力5）.个人影响力6.案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型7.如何培养研发项目经理1）.建立项目经理的素质模型2）.资源池的培养体系3）.研发项目经理培养积分卡4）.干中学，学中干8.演练与问题讨论三、锦囊之二：如何锁定项目的目标1.研发项目目标的制定1）.研发项目目标制定的标准2）.研发项目目标制定的原则3）.如何完成研发项目目标的制定2.案例分析：某案例公司研发项目任务书模板3.研发项目在公司项目中的排序4.如何根据项目的目标来组建项目团队5.制定项目目标时如何与公司高层沟通1）.获得高层的认可2）.获得公司的资源3）.汇报机制达成共识6.演练与问题讨论四、锦囊之三：如何搞定需求并控制变更1.产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）1）.研发需求收集流程介绍2）.识别客户？3）.需求收集渠道：外部渠道与内部渠道4）.需求收集需要注意的问题2.需求收集方法1）.原型法2）.客户访谈法3）.现场观察法4）.其他十种典型的需求收集方法客户决策委员会、用户大会、客户简报高层拜访、标杆学习、Beta测试现场支持、支持热线、行业会议客户满意度调查各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍3.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）4.产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）1）.研发需求整理和分析流程介绍2）.真正理解客户的意图3）.客户描述和需求陈述4）.客户描述需求陈述五原则案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析5）.业界最佳客户需求的八个要素介绍每个要素详细定义每个要素的子要素分解案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍6）.如何保证需求的一致性需求冲突矩阵分析法案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍实战演练与问题讨论5.产品需求的跟踪和验证1）.研发需求持续验证和跟踪流程介绍2）.需求双向跟踪机制（RTM）需求编号规范介绍需求跟踪的必要性前向跟踪后向跟踪3）.需求验证和确认4）.需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍））6.需求变更控制机制1）.谁负责需求的变更控制2）.如何评估需求变更的影响3）.需求变更的追踪机制7.演练与问题讨论五、锦囊之四：研发项目计划制定与控制的能力1.一个完整的研发项目计划应该考虑的方面2.研发项目计划包括1）.进度与资源计划2）.质量管理计划3）.风险管理计划3.进度与资源计划1）.讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？2）.研发项目计划的作用3）.研发项目计划制定的流程4）.研发项目计划的分级分层管理体系4.研发项目计划的制定的步骤1）.WBS：最基本的往往是最厉害的（作用、示例）2）.WBS分解的衡量标准3）.PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系4）.五种常见的估计方法5）.规模、工作量、工期估计6）.PERT图的绘制7）.如何加快项目开发进度关键路径法快速跟踪法5.质量第一，计划先行6.谁忽略风险计划，风险就找谁7.难道沟通也要做计划？8.十大提高项目执行力的行为9.借助工具保证执行落地10.研发项目的分层实施与分层监控11.研发项目控制的手段：报告+会议1）.项目报告种类2）.项目例会种类3）.变更控制流程4）.业务决策评审5）.研发合同书管理6）.项目审计7）.成本控制8）.QA状态报告12.演练与问题讨论六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力1.制定研发项目KPI指标的方法1）.平衡计分卡方法2）.鱼骨图方法2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些？3.如何把研发项目的目标分解给研发人员4.研发人员绩效承诺管理1）.对结果的考核2）.对过程的考核3）.对团队意识的考核5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析1）.目标不具挑战性或太具挑战性2）.需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标3）.绩效目标如何量化6.绩效承诺目标的跟踪与修改7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效1）.针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法2）.绩效辅导的类型8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价1）.绩效评价的流程和方法2）.研发项目经理如何与部门经理沟通9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性10.演练与问题讨论七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力1.研发沟通的障碍1）.研发项目管理十大危机之首：缺乏沟通2）.研发沟通的过程、目的和功能3）.研发过程的信息偏差2.约•哈利窗沟通分析3.沟通的种类1）.正式沟通与非正式沟通2）.书面沟通与口头沟通3）.上行、下行、平行沟通4）.单向与双向沟通4.研发沟通方式比较5.如何与上级沟通1）.领导的沟通类型对沟通的影响2）.与领导商谈的难题、要点3）.高层领导喜欢的沟通方式4）.向领导汇报方式和工具5）.汇报会上领导常问的问题6.如何跨部门沟通1）.不同研发组织架构沟通中要注意的问题2）.跨部门沟通障碍——部门墙3）.等级制度：上司文化4）.平级沟通：自我保护5）.跨部门沟通要点——沟通从心开始7.项目团队内如何沟通1）.研发人员的沟通特点、缺陷2）.与技术型团队沟通3）.与关系型团队沟通4）.员工沟通需求5）.明确授意——5W2H8.什么时候冲突具有破坏性9.什么时候冲突具有建设性10.研发冲突原因（讨论）1）.目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格11.如何避免冲突（讨论）12.冲突与研发组织绩效果13.解决研发冲突的四方面工作1）.组织氛围2）.沟通（GROW方法论）3）.冲突反应风格回避型强硬型迁就型折衷和解型协作型4）.问题解决流程14.演练与问题讨论八、总结1.研发项目经理如何实现角色转换1）.兵熊熊一个，将熊熊一窝2）.怎么才能不是熊将2.六个锦囊如何融会贯通1）.此时无招胜有招2）.总结、提炼、升华
课程主讲& &&曾学明（Jay）：& & 清华大学研发管理特聘教授& &&PDMA会员 、《PDMA新产品开发手册》中文版主译 & &&专业背景：& &&十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。& &&研发管理咨询经验& &&曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：& &&1)国内安全行业第一名（北京某公司）& &&2)国内芯片行业第三名（北京某公司）& &&3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）& &&4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）& &&5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……& &&研发经验：& &&曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四 达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。"
课程对象公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员
备&&注课程费用：4980元2人，不再打折；单独一人收费3200元。（含两天中餐、指定教材、茶点等）&关注本课程网友还浏览了、、、、、、、、、、专题
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课程编号：134192
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郭富才老师研发项目管理课程班 正文
郭富才老师研发项目管理课程班（-21日北京,郭富才）
课程编号：gkk-142-20403
主办机构：学知网课程供应商本站认证课程供应商
开课时间：暂无最新开课计划，请来电确认
学习时间： 至,共2天,利用工作日+周末学习。
课程学费：原价学费：4200元 & 学知价：4200
授课讲师：
授课地点：北京市
课程评价：已有人参与郭富才老师研发项目管理课的评分，
研发项目管理课程收益&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
解决的关键问题：
在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。
①.&在产品开发过程中，时间紧压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？
②.&企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。
③.&项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？
④.&公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI L3的认证，也建立自己的管理体系，但是这些体系在研发管理的过程中，让管理者觉得研发过程还是不可控，是一个黑盒子。如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有&底气&，而避免一谈到项目，大家都只说&差不多了&这些废话。
⑤.&流程也建了不少，但是在具体执行过程中，却完全走样，文档化的流程却抛之脑后。
⑥.&大家常说：&客户需求又改变了&，&项目中唯一不变的就是变&，&客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝&。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？
⑦.&项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？
⑧.&我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗？
⑨.&我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？
总体目标：
&#61548;&提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控；
&#61548;&通过有效的项目管理工作，帮助企业减少返工，缩短产品开发周期，降低产品开发成本。
具体收益：
①.&建立规范项目管理的模式：研发团队组织模式、项目管理启动－计划－实施－控制－收尾的规范过程。
②.&掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。
③.&通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。
④.&通过学习项目管理过程、产品开发流程厘清研发过程的必要活动，运用恰当的计划估计方法，来提高项目计划的合理性，制定真正具有挑战性的计划。既不会让开发团队成员疲于奔命，也不会让项目总也无法收尾。
⑤.&通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。
⑥.&通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。
⑦.&具体学习领域：
&#61550;&了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；
&#61550;&系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等；
&#61550;&掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；
&#61550;&掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；
&#61550;&了解业界常见的研发组织团队模式，分析各自的优缺点和适用场合；
&#61550;&掌握有效的估计方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；
&#61550;&掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；
&#61550;&了解研发质量管理的基本概念，理解研发质量保证与控制的方法。
研发项目管理讲师主要观点：
①.&产品的质量是由开发这个产品的过程的质量所决定的。
②.&研发项目管理是目标负责制，是逆向思维和收敛思维模式。
③.&有效的产品开发是企业内部跨部门的团队运作，而非研发/技术部分的独占工作，项目团队和项目经理责任制的建立有助于加强团队的协同作用。
④.&研发项目管理是以结构化的产品开发流程（产品开发的先后逻辑顺序）为基础的系统性工作，结构化的产品开发流程为研发项目的顺畅运作奠定了过程基础。
⑤.&为了管理研发过程中的不确定性和&唯一不变的就是变&，需要风险管理意识的集中运用。
研发项目管理课程背景&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
21世纪研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。
研发项目管理课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。
研发项目管理培训特色&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&#61551;&针对性：课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。
&#61551;&系统性：结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。
&#61551;&实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践（IBM、华为）、多年的研发管理培训（上百家）和咨询（20余家）经验、课堂案例教学、学员研讨及讲师点评。
&#61551;&互动性：启发式教学，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。
&#61551;&实用性：课程中模板表单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。
&#61551;&流程性：以流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理，融会贯通时间、成本、质量、范围等管理，而不是简单的讲述PMBOK的九大知识领域
1.&序言（1小时）
本章节学习目标：建立本课程学习的组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用
1.1&通过开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础&&这也是任何者需注意的问题
1.2&什么是管理，什么是研发。它们有什么特点？让学员理解项目管理人员的职责
1.3&学员演练：&&组建项目团队，识别后续演练用项目
1.3.1&目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
1.3.2&各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，学以致用
1.3.3&为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定
1.3.4&了解学员关于本课程的关注点
1.4&界定项目课程内容，明确课程目标
2.&项目和项目管理的概念（1小时）
本章节学习目标：掌握项目管理的基本概念、理清思想
2.1&什么是项目
2.2&项目的特征
2.3&什么叫项目管理
2.4&项目管理的精髓&&平衡，如何平衡？
2.5&三个三角形，9个纬度
2.5.1&项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
2.5.2&质量、、、范围之间的平衡。
2.5.3&人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
2.6&学员讨论：采用哪些手段有助于项目Deadline目标的达成？
2.6.1&讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。
2.6.2&针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。
2.7&目的：如何用三个三角形解决进度压力的问题
2.8&全过程要做好哪些工作
2.9&产品开发过程中的主要项目管理活动
2.10&研发项目管理面临的重大挑战
2.11&研发项目成功和失败的主要因素
2.12&学员研讨：什么是研发项目成功
3.&产品开发的结构化流程（1小时）
本章节学习目标：了解结构化的产品开发流程，为项目管理过程奠定流程基础。因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。
3.1&为什么把产品开发流程结构化
3.2&产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
3.3&产品开发的阶段划分、举例
3.4&产品开发流程的文件体系
3.5&产品开发流程结构化的几个常见问题
3.6&产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
3.7&产品开发流程与项目管理的关系
3.8&项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
3.9&如何克服流程与效率的矛盾&&产品开发流程的裁剪
3.10&案例研讨：某公司研发管理现状。案例描述一家科技型企业的一次技术总监组织下的管理会议，要求学员帮助这家企业去发现研发管理上的问题并给出解决思路。以此为镜，让学员们反思自己所在企业的管理现状。
4.&研发项目过程（6小时）
本章节学习目标：掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法
4.1&项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
4.2&启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目
4.3&计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
4.4&控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
4.5&收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
4.6&项目过程与产品开发流程之间的关系
4.7&启动过程
4.7.1&什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
4.7.2&什么才是合理的目标&&有挑战性的目标
4.7.3&案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
4.7.4&举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）
4.7.5&建立项目团队
4.7.6&项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
4.7.7&项目开工会
4.8&计划过程
4.8.1&为什么要制定计划
4.8.2&计划制定的原则
4.8.3&项目计划 vs. 项目进度计划
4.8.4&进度计划制定的过程
4.8.5&第一步：活动定义（WBS）
4.8.6&第二步：活动排序（PERT）
4.8.7&第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）
4.8.8&第四步：制定进度计划
4.8.9&第五步：进度计划控制
4.8.10&如何制作WBS/PBS/OBS/CBS&&两个问题，一个原则
4.8.11&学员演练&&各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
4.8.12&目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
4.8.13&任务时间的估计和计算
4.8.14&对高度不确定性任务时间的估算
4.8.15&PERT、关键路径和GANNT
4.8.16&关键路径分析&&项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
4.8.17&学员练习&&识别关键路径
4.8.18&项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员&&
4.8.19&举例：MS Project进度计划
4.8.20&举例：某产品研发的完整项目计划
4.9&控制过程
4.9.1&举例：产品开发计划控制过程中常见问题
4.9.2&为什么要进行控制？&&你知道你负责的项目的状态吗？
4.9.3&计划的分层实施与分层控制
4.9.4&控制过程&&会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
4.9.5&如何表示项目状态&&项目参数
4.9.6&里程碑管理
4.9.6.1&案例分析：查德威克为何失败？如果您也要游这个海峡，您会怎么做？
4.9.6.2&里程碑的特点
4.9.6.3&如何设置里程碑
4.9.6.4&如何应用里程碑进行压力与动力管理
4.9.7&项目报告
4.9.7.1&周/双周报
4.9.7.2&月度报告
4.9.7.3&阶段报告
4.9.7.4&里程碑报告
4.9.8&QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
4.9.9&度量数据：定量项目控制
4.9.10&变更控制：偏差申请、变更跟踪
4.9.11&项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
4.9.12&项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
4.9.13&决策评审与例外管理
4.9.14&挣值管理
4.10&收尾过程
4.10.1&项目正常关闭
4.10.2&项目非正常关闭
4.10.3&举例：经验教训总结
4.10.4&案例分析&&项目总结报告
5.&研发项目团队（1小时）
本章节学习目标： 了解不同研发组织形式的特点，掌握业界产品开发团队的最佳实践。为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织保证
5.1&项目的组织形式
5.2&职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
5.3&项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
5.4&矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
5.5&企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）
5.6&如何组建产品开发团队
5.7&IPD之PDT团队介绍
5.8&项目经理的角色和职责
5.9&项目核心组成员的角色和职责
5.10&项目外围组成员的角色和职责
5.11&职能在产品开发中的角色和职责
5.12&研发项目经理应具备的技能
5.13&研发项目经理的素质特征和性格特征
5.14&项目经理如何培养所需要的能力
5.15&学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题
6.&项目风险管理（1小时）
本章节学习目标：建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时&急病乱投医&。
6.1&风险管理的意义与过程
6.2&风险类型
6.3&风险性质
6.4&风险优先级
6.5&风险管理的步骤
6.6&风险识别
6.7&风险分析
6.8&风险相应措施
6.9&风险监控
6.10&风险跟踪矩阵
6.11&风险管理的实践与经验
6.12&案例分析：中石化某加油计费项目风险分析
7.&项目经理意识（0.5小时）
正确认识项目经理岗位，了解有效项目管理应具备的观念，为企业项目经理人才的培养指明方向
7.1&项目经理是什么
7.2&项目经理的计划意识
7.3&项目经理的团队意识
7.4&项目经理的流程意识
7.5&项目经理的资源意识
7.6&项目经理的
7.7&项目经理的意识
7.8&项目经理的知识产权意识
8.&研发（0.5小时）
本章节学习目标：建立正确的质量意识，了解质量管理的方法和工具。详细的操作实践放在《研发质量管理》课程中介绍
8.1&什么是产品质量
8.2&缺陷、失效、Bug及其关系
8.3&质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本
8.4&缺陷记录日志及其使用
8.5&产品质量与过程质量
8.6&质量活动介绍
8.7&走读与检视
8.8&技术评审
8.9&测试技术介绍（白盒测试、黑盒测试）
8.10&其他质量保证方法
&#61548; 汉捷公司副总经理、董事、资深顾问、资深讲师
&#61548; 国内知名的研发管理专家
&#61548; 国际项目管理协会（IPMA）认证委员会特聘的项目管理专业I认证讲师
&#61548; 中国首批国际项目管理协会(IPMA)认证的项目管理专家PMP
&#61548; 国际项目管理协会(IPMA)授予的首批中国百名优秀IPMP国际项目经理
&#61548; 中国项目管理联盟特聘点评专家
&#61548; 美国PDMA（产品开发管理协会）会员
&#61548; 中国项目管理委员会(PMRC-C)核心会员
&#61548; 专著《用Project2002管理项目实务》、合著《IPMP知识精要》等均由机械工业出版社出版，其中《用Project2002管理项目实务》连续4年作为福建、天津等省市的自学考试教材。在《IT经理世界》、《新华文摘》等期刊上发表或转载《让研发团队找准需求》、《项目管理&21世纪职业经理人的致胜法宝》等文章四十余篇，中国项目管理联盟特邀点评企业项目管理案例多篇。
&#61548; 职业经历：16年的国防研发项目及大型企业开发与管理经验：从研发工程师、研发项目经理一直到集团公司技术中心副主任，在中兴通讯工作期间，负责核心平台项目研发管理，后调入集团技术中心技术负责研发管理流程建设与优化工作，推出&产品经营团队&管理模式。
&#6初-现在，工作于深圳市汉捷研发管理咨询有限公司，任董事、副总经理和资深顾问、资深讲师，作为研发管理咨询项目经理为以下企业建立研发管理体系：中粮集团研发、新郑烟草集团、河南中烟集团公司、广东步步高、深圳宇龙、北京四方继保、杭州士兰微电子、山推股份、北京科美东雅、天津春发食品、太原伦嘉等二十余家。
&#61548; 培训背景：主打课程:成功的研发项目经理、、集成产品开发、基于产品开发流程的测试管理、产品平台与技术管理。在各地举办成功的研发项目经理、研发项目管理、集成产品开发、基于产品开发流程的测试管理等课程一百余场；为中粮集团（粮油开发）、广州从兴（电信增值）、山推股份（机械装备）、杭州三维通讯（通讯产品）、河南中烟（烟草开发）、东软医疗（医疗系统软件）、四方继保（电子电力）、京城控股（机车装备）、步步高电子（消费电子）、中集集团研发中心（机械）、上海格尔软件（金融软件）、三一重工（机械）、广东美的（家电）等三百多家企业进行过成功研发项目经理、集成产品开发管理、研发项目管理、基于产品开发测试管理等培训课程
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等
更多信息了解请浏览：& &及
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如遇电话无法接通，请先填写在线报名表，招生办老师会与您电话联系
名额有限，请您尽快提交报名信息。
本课程专职咨询顾问：王老师 010-
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