&-& 第八章&&提高效率：高效快捷执行到位&&&&
&&&&要想在竞争激烈的社会环境中获胜，企业中的全体员工都必须注重时效，树立正确的效率观，应做到积极主动，日事日毕，提高效率，高效执行，不要拖泥带水，贻误商机。唯此，才能在最短的时间内高效快捷地把工作做好。
&&&&1.行动快捷出效率
&&&&速度第一，执行力需要快速行动。衡量执行力需要衡量速度，这也是个非常重要的环节。一件事让一个人去做要花七天时间，但是另一个人去做需要花一个月时间，他们之间的差别是什么？这就是人们讲的效率的问题，其实就是速度的问题。怎样才能有更好的执行，快速行动才是最重要的。“大鱼吃小鱼”一向被视为常理，可是在竞争日益激烈的信息社会中，在市场规律的作用下，市场经济往往不看重大小而看重快慢，“快鱼吃慢鱼”的现象时有发生。
&&&&有人曾形容说，美国人第一天宣布某项新发明，第二天投入生产，第三天日本人就把该项发明的产品投入了市场。在加拿大将枫叶旗定为国旗的决议通过的第三天，日本厂商赶制的枫叶小国旗及带有枫叶标志的玩具就出现在加拿大市场，销售火爆，而作为“近水楼台”的加拿大厂商则坐失良机。人们把市场竞争中这种“不快而死”的现象称为“快鱼法则”。
&&&&现代社会一切竞争都围绕着速度展开，谁抓住了速度，谁就走在了潮流的前面，谁就能抓住未来。没有速度，即使是你第一个发现了商机，你也抓不住。没有速度，一项好的策略也未必能带来好的结果。因此，思科公司CEO钱伯斯认为：“新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。”比尔•盖茨也经常告诫他的员工：“现在是互联网时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。你比别人快，才能在竞争中赢得机会。”一项计划如果得不到快速执行，就有可能搁浅。执行进展越缓慢，就越容易出现对计划不利的因素，例如，市场形势的变化，会使某些计划变得不切合实际；还容易让竞争对手从容介入，抢夺市场份额，使预期的目标很难达到，甚至大大“缩水”。还有，一项计划执行期限越长，它付出的成本就越大，获得的效益就会相应减少。所以，计划一旦确定，就要抓紧时间去执行，争分夺秒，跟时间赛跑。
&&&&在商业竞争中，时间就是效率，时间就是生命，而作为现代产品代表的电脑软件更是一种快速更新产品，一旦开发速度落后于人，就会面临失败的危险。比尔•盖茨深深地了解这一点，在公司的若干重大危机关头，他总是采取断然措施，抢在别人前面，因而获得了成功。
&&&&20世纪80年代，美国莲花公司在“莲花1-2-3”软件研制的基础上．乘势为“麦金塔”电脑开发软件，名为“爵士乐”。比尔•盖茨在分析了“莲花1-2-3”的优劣势后，决定超越莲花，尽快推出世界上速度最快的电子表格软件，并给该软件定名为“超越”。在整个设计过程中，比尔•盖茨紧紧盯着莲花的设计进程，唯恐落后于人，并一再加快“超越”的研制步伐，决心抢在“爵士乐”前面吹响“超越”的号角。
&&&&在比尔•盖茨与操作人员的共同努力下，“超越”比“爵士乐”整整提前五个星期问世，而这五个星期就决定了“爵士乐”的命运。1987年的市场报告表明：“超越”以89%：6%的悬殊比分，远远超过了“爵士乐”。
&&&&在瞬息万变的今天，竞争就是时间上的竞争，快就是机会！快就是效率！
&&&&在现代职场生存，不管你多优秀，如果你不会管理时间，不会抓紧每分每秒，不能比别人更快，都可能遭到对手无情的打击，都可能让比你“快”的对手吃掉。
&&&&王德元是一个非常出色的企划人员，有一次，他与一个竞争对手同时参与一家大公司的投标。通过大量的资料收集和精心的策划，他们几乎在同一时间完成了自己的竞标计划。在投标那天，王德元在赶往那家大公司的路上，车子出了故障，晚了一小时到达会场。在这短短的一小时内，对手那新颖的设计和长远的规划，再配上精彩的讲演，已经深深地吸引住了大公司的决策人员，大公司决定用王德元对手的方案。
&&&&事实上，王德元的方案并不逊于竞争对手，只因为晚了一个小时就失去了竞争的机会，精心准备的方案毁于一旦。
&&&&一旦确定了策略，就应马不停蹄地执行，并充分预计意外情况，只有这样才能始终走在竞争者前面。
&&&&谁快谁就能赢得机会，谁快谁就能赢得财富、赢得成功。
&&&&当初，贝尔在发明电话机的时候，还有一位叫格雷的人也同时在进行这项工作。他们俩人差不多同时取得了突破性的进展，让人意想不到的是格雷比贝尔晚到达专利局两小时。当然，他们两个人互相都不认识对方，可是贝尔就由于这120分钟而一举成名，誉满天下，同时也因此获得了巨额的财富。
&&&&竞技场上，冠军与亚军的区别，有时小到肉眼无法判断。例如短跑，第一名与第二名有时可能只相差0.01秒；又例如赛马，第一匹马与第二匹马有时仅仅相差半个马鼻子――几厘米的距离而已。但是，冠军与亚军所获得的荣誉与财富却有天壤之别。全世界的目光只会聚集在第一名身上，冠军才是真正的成功者，第一名后面的其实都是输家。
&&&&很多员工在竞争中，不会运用速度制胜，这样不仅不能提高自己的工作效率和经济效益，还会直接影响自己的竞争能力甚至生存问题。
&&&&如果你能在竞争中巧妙地利用时间差、速度差，用比别人少的时间快速解决问题，这样，不仅节省了时间，而且带来的效益也会比别人花费大量的时间采取的行动多几倍、几十倍甚至上千倍，这就是合理利用时间法则的结果：在对手毫无戒备的情况下抢先一步。
&&&&“快鱼吃慢鱼”时代，对企业的执行速度提出了更高的要求，没有速度要求的执行不可能在如此激烈的市场竞争中为企业带来竞争优势.特别是在信息技术和互联网技术快速发展的当今，获取信息速度更快、成本更低，决策的速度进一步提高，这就要求执行能尽快跟上决策的速度。
&&&&在实际工作中，有一种现象比较普遍，那就是无论何时，一项任务布置后，一些人总是能领先一步，快速准确地作出反应；而有些人，总是“慢半拍”、“反应迟钝”，工作滞后，这就反映出了在接受任务阶段员工执行力的“强弱”――工作还没开始，任务还没实施，就已经超过或落后于别人了。
&&&&“一步落后，步步落后；一招领先，招招领先。”这是富士康集团CEO郭台铭经常对员工讲的一句话。他是这样要求员工的，自己更是这句话身体力行的实践者。
&&&&在企业界，郭台铭是最善于发挥主动性、抢占先机的人。只要是他任准的机会，不管是对人还是对事，他都会在第一时间抢在别人前面去做。
&&&&一次，某公司的一位采购员准备到台湾采购一大批计算机方面的产品。为了争取到这个大客户，几家大型的计算机代工厂都派出人马去机场等待采购员下飞机，准备把他接到自己的公司。一家计算机代工厂的主管亲自带队，以为志在必得，一定能把采购员接到自己的公司。但是出乎意料的是，在出关大厅里，他看见广达董事长林百里亲自出马，率领工作人员也在这里等候。看着对方强大的阵营，这位主管心中叹道：
&&&&“没想到一开始就落于别人下风，自己已迟到了一步。”但他还是硬着头皮，和林百里一起等待那位采购员，心里想着至少可以和对方打个招呼。
&&&&飞机降落后，各公司派出的迎接代表都往接机口涌去，谁都想把这位“财神爷”请回家。然而令众人大跌眼镜的是，当那位采购员出现在他们的视野中时，他的身边却多了个郭台铭，他俩谈笑风生，所有在场的接机人员都愣住了。
&&&&原来郭台铭早就掌握了对方的行踪，并抢在竞争对手的前面，在客户转机来台时，“巧遇”他，并和他搭上同一航班回台。郭台铭仅仅比别人领先一步，就为公司争取到了一大笔订单，那位采购员和他一起回到了富士康的总部。
&&&&谁快谁就会赢。在执行一项计划的同时，还要时刻关注竞争对手的情况，这样才能让自己始终处于领先的地位。
&&&&然而，有些人却常常忽略了领先一步的重要性。当他们做好某一产品进入市场的准备工作后，在产品还来不及上市时，就发现竞争对手的同类产品已占领了市场的大部分份额；当他们组织科技人员攻克某一产品的技术难关，还来不及庆功时，就发现竞争对手已先他们一步推出了同类产品；当他们准备与某外企共同开发一种极具市场潜力的新产品，并签好了合作协议时，却发现市场上刚推出这种同类产品，而且产品一上市就受到了欢迎；当他们准备把“绣球”抛向某技术权威，欲请他做公司的顾问，增加公司的知名度时，该“权威”却已于一天前接受了其竞争对手公司的邀请
&&&&速度是赢的根本，我们正处于速度制胜的时代，谁比对手跑得快，谁就能获得竞争优势。
&&&&2.拖泥带水，处处遇鬼
&&&&对每一个渴望拥有较强执行力的人来说，拖延都是最致命的。拖延很容易变成一种顽固的习惯，它会使许多工作根本无法开展。
&&&&传说五台山上有一种鸟，长着四只脚和一对翅膀，人们叫它“寒号鸟”。春天，百花盛开，寒号乌身上会长满羽毛，饿了吃树叶，渴了喝露水，春、夏、秋就这么过去了！
&&&&冬天来了，天气冷极了，小鸟们都回到自己温暖的巢里。这时的寒号鸟，身上漂亮的羽毛都脱落了。夜间，它躲在石缝里，冻得浑身直哆嗦，它不停地叫着：“好冷啊，好冷啊，等到天亮了就造个窝吧！”等到天亮后，太阳出来了，温暖的阳光一照，寒号鸟又忘记了夜晚的寒冷，于是它又不停地唱着：“得过且过！得过且过！太阳下面暖和！太阳下面暖和！”
&&&&就这样，一天又一天，寒号鸟一直到死也没能给自己造个更好的窝。
&&&&现实生活中，有些人只顾眼前，得过且过。他们行动拖拖拉拉，做事情喜欢推诿，总是拖一天算一天，跟寒号鸟没有多大区别。他们把一切行动拖延到明天、后天……这样一直拖下去，结果可想而知。
&&&&高效执行，一分钟也不拖延。
&&&&当今职场中，有许多人都有一个很不好的工作作风――拖拉，本来可以随手处理的事，要拖到几天或几周才去办；几天内可以办好的事，几个月都办不好；今天该做的事拖到明天完成；现在该打的电话等到一两个小时后再打；这个月该完成的报表拖到下个月；这个季度应完成的计划要等到下一个季度。
&&&&还有的人对需要解决的问题有意识地“踢皮球”，你踢向我，我踢向你，导致工作效率极低。
&&&&事实上每个人都有惰性，每个人都会在不同程度上拖延工作。“拖”是人的通病，它会拖掉人们成功的机会。假如你应该打一个电话给客户，但由于拖延的习惯，你没有打这个电话，你的工作就可能因为没打这个电话而延误，你的公司也可能因这个电话而蒙受损失。有时候，一个企业家会因为没能及时作出关键性的决定，错过了最佳时机而惨遭失败；一个病人会因为延误了看病的时间，拖延绝不是一种无所谓的耽搁，给生命带来无法挽回的损失。
&&&&它会使个人和企业永远与成功无缘。
&&&&老李是一家药厂质量监督部门的负责人，工作几年来一直兢兢业业，颇得领导的赏识。由于老李工作谨慎认真，该药厂生产的药几乎很少出现质量问题。药厂的生产规模日益扩大，效益不断增长，老李的工作量也越来越大。
&&&&有一次，一批新感冒药经审核投放市场后，有部分消费者反映吃完之后有不适反应。厂长找到老李，让他尽快查明原因，并采取相应措施，给消费者一个答复。
&&&&可是老李当时以为既然该药已经通过了双重检查，有问题的概率应该很小，部分不良反应属正常现象，因此并没太放在心上。他觉得过两天再处理也无所谓，还是先把手头其他重要事做完要紧。结果没想到，几天之后，问题越来越严重，出现不良反应的人越来越多，并且开始有人投诉该药厂。一时间，闹得沸沸扬扬，药厂名誉一落千丈。厂长知道老李没有及时处理这件事之后非常生气，严厉地批评了他，并免去他部门主任的职务，还扣掉了他一年的奖金。
&&&&老李不知道，本来厂长是打算下个月起提升他当副厂长的，他一时的拖延毁了自己的大好前程。虽然老李平时工作表现非常好，但这却并不能弥补他一时工作拖延所造成的严重后果。他的拖延不仅毁了自己，也毁了整个药厂。
&&&&拖延并不能使问题消失，也不能使解决问题变得容易起来，他只会使问题扩大，给工作造成严重的危害。没解决的问题，会由小变大、由简单变复杂，像滚雪球那样越滚越大，解决起来也越来越难。而且，没有任何人会为我们承担拖延带来的损失，我们拖延的后果可想而知。
&&&&不要拖延，现在就去做。
&&&&在现代职场中，抱着“今天实在太苦太累太疲倦了，明天再来做吧”这种想法的人很多。殊不知，明天还有明天的新工作，这样积累下来工作就会越来越多。
&&&&小张是一家公司的办公室文员，同时也是老板的秘书。有一次，老板一早交给他一大叠材料，让他写一份讲话稿，五千字左右。这是公司上半年的各项总结材料，内容繁杂，条理不清，光看材料就花掉了他大半天的时间，直到快下班了小张还没有开始动手写，不过，他还是按时下班了。
&&&&小张当时想，反正老板也没有限定时间，第二天再写也不迟。没想到第二天，其他的事情让他忙得团团转，根本没有时间写，第三天仍然没有时间。直到第四天，小张才开始动手写，没想到的是，他正不停地敲击键盘时，老板的电话过来了：“讲话稿中午午休前送到我办公室。”
&&&&小张一下子抓了狂．，午休眼看就要到了，肯定是无法按时完成了。当他推迟了一天，拿着打印好的材料交给老板时，老板的脸色明显不悦：
&&&&“拖的时间太长了，这种事情以后要抓紧！”小张立刻保证：“好的，一定。”然后灰溜溜地退了出来。
&&&&人们常常因为拖延时间而心生悔意，然而下一次又会习惯性地拖延下去。几次三番之后，人们往往会视这种恶习为平常之事，以致漠视了它对工作的危害。
&&&&拖延会使你要处理的事情越积越多，每天对着桌面上堆积如山的未处理的工作，不知从何下手，结果往往是做了这件忘了那件，问题是越来越多。
&&&&拖延也会使你一再地遭受心理挫折，它会使你对自己越来越失去信心，你会开始怀疑自己的能力或者迁怒于所处的工作环境，产生怨气，抱怨自己的才能得不到发挥或者老是有这样那样的事来阻碍你的工作。
&&&&拖延还会使你前途黯淡，与晋升无缘。一个老板绝不会一而再、再而三地容忍部下办事拖拉，不讲求实效，做不出什么业绩来。老板需要的是强有力的辅助者，而不是优柔寡断的跟随者。
&&&&拖延是一种恶习，唯一的解决方法是：不要拖延，现在就去做！
&&&&其实，要想成为一名优秀的有执行力的员工非常简单，只要改掉拖延的习惯就可以了，下面就提出几点克服拖延的方法。
&&&&第一，合理规划。将要做的事进行规划安排，能马上做的就马上做，不能马上做的，定下明确的时间。
&&&&第二，多想办法。将繁杂的工作，适当分解为许多小的工作，有计划、有步骤地完成任务。
&&&&第三，限时完成任务，给自己一定的激励和约束。接受一项任务后，给自己限定完成时间，如果按时完成则给自己奖励，如果不能按时完成任务则给自己惩罚。
&&&&第四，寻求帮助，找合作伙伴或取得别人的支持。要想成功，必须丢掉借口，不能有任何的拖延，一旦把拖延的习惯改掉，养成积极行动的好习惯，你的工作效率就会提高，你的工作业绩也会大幅度增加。
&&&&3.日事日毕，日清日高
&&&&中国有句格言，叫做“今日事，今日毕”。身在职场，必须养成随手处理事情的作风，不能依赖明日。富兰克林说：“把握今日等于拥有两倍明日。”所以应该经常抱着“必须把握今日去做完今天的事，一点儿也不可懒惰”的想法去努力才行。
&&&&一个漆黑的深夜，有位奄奄一息的危重病人无奈地走到了他生命中的最后一分钟，一脸庄重的死神如期来到了他的身边。在这之前，死神的形象在他脑海中不停地闪现过很多次。而此时，他急切地乞求着对死神说：“再给我一分钟好吗？”死神不紧不慢地回答：“你要一分钟干什么？”他很懊悔又满含期待地说：“我想利用这一分钟再看一看天，看一看地。我想利用这一分钟好好地想一想我的朋友和我的亲人。要是运气好的话，我还可以看到一朵盛开的花。”
&&&&死神同情他却又十分坚决地说：“你的想法确实不错，然而我不能答应你。你所要求的这一切我都留了足够的时间让你去欣赏，可你一直没有像现在这样去珍惜。你仔细看一下这份账单：在60年的宝贵生命中，你睡觉的时间足足占了1／5；剩下的40年里你经常拖延时间，推迟行动，办事毫无效率；你曾经感叹时间太慢的次数超过了1000次。上学时，你懒散成习，总是拖延着完成家庭作业；成年后，你贪嗜于抽烟、喝酒、看电视，虚掷光阴，甚至浑浑噩噩。我已把你的时间明细账罗列如下：办事拖沓的时间从青年到老年共耗去了36500个小时，相当于1520天。做事有头无尾、心不在焉，使得许多事情不断地要重做，浪费了大约500多天。由于无所事事，你常常发呆，一味沉溺于幻想；你平常有事没事就埋怨、责怪别人，寻找借口、编造理由、为自己推脱责任；你利用大量工作的时间跟同事侃大山，把工作丢到了一边且为所欲为、毫无顾忌；工作时间有时你竟呼呼大睡，很多时候你还与无聊的人煲电话粥；你参加了无数次缺乏成效又懒散昏睡的会议，这使你的睡眠远远超出了20年；更可恶的是，你也热衷并组织了许多类似的无聊会议，使更多的人和你一样睡眠超标，工作上一事无成；还有……”
&&&&刚说到这里，这个危重病人就头一扭，顿时便断了气。死神见状，叹了一口气说：“假若你活着的时候能多节约一分钟，你就可以听完我给你记下的账单了。哎，太可惜了，世人怎么都是如此，用不着我动手就后悔死了。”
&&&&在执行的过程中，最严重的现象就是拖延，不能够积极行动。因为拖延，导致事情执行不到位，造成严重后果的例子举不胜举。
&&&&管理学家彼得•德鲁克说：真正推动社会进步的，是默默地高效率工作着的人。而一个高效率工作的人，最重要的一点就是日事日毕，日清日高。
&&&&“日事日毕，日清日高”就是“OEC管理法”，也就是英文“OverallEveryControlandClear”的缩写，意思是全面地对每人每天所做的每件事进行控制和清理，简单地说，就是今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。
&&&&海尔集团的张瑞敏对此深有感悟，他曾这么说道：我们曾经给员工打一个比喻来说明这个“日清日高”的概念。把一块钱人民币存到银行里，如果计算利息不是单利而是复利即利滚利，假如利息率仅仅为1%，那么70天的时间，一块钱就会变成两块钱。这个意思说明，把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长。我们的每个员工都有一张“三E卡”，所谓“三E卡”，就是每天、每件事、每个人，每个员工干完今天的工作后，必须要填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张卡片直接挂钩。这张日清卡，使我们把整个的工作大目标分解执行到每个人身上。比方说我们的冰箱共有156道工序，545个责任区，这些都执行到每个人头上去，我们的冰箱仓库一共有1964块玻璃，每一块玻璃都有一个责任人，这就能够保证我们的产品是优质。这其中的关键是员工的素质，也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。
&&&&事实上，不论是企业，还是其他组织，日事日毕、日清日高的方法都是十分有效的。我们只有日事日毕，才不会让事情累积起来；我们只有日清日高，才会不断地取得进步。在执行工作的过程中，我们一定要告诉自己：决不拖延！
&&&&如果我拖延下去，我将会怎么样？
&&&&如果将工作拖到以后再去做，那么会发生什么事情？
&&&&实际上，拖延是一种相当累人的折磨，随着完成期限的迫近，工作的压力会越来越大，这会让人觉得更加疲惫不堪。
&&&&有一位老农的农田里，多年以来横卧着一块大石头。这块石头碰断了老农的好几把犁头，还弄坏了他的农耕机。老农对此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。
&&&&一天，在又一把犁头被石头弄坏之后，老农终于下决心弄走巨石，了结这块心病。于是，他找来撬棍伸进巨石底下，却惊讶地发现，石头埋在地里并没有想象的那么深，稍使点劲儿就可以把石头撬起来，再用大锤打碎，清出地里。老农脑海里闪过多年被巨石困扰的情景，再想到可以更早些把这桩头疼的事处理掉，禁不住一脸的苦笑。遇到问题应立即弄清根源有问题更须立即处理，绝不可拖延，就像故事中的老农一样。很多事情并没有你想象的那么困难，只要行动起来，你就会在行动中找出解决问题的方法。
&&&&拖延是存在于每个人潜意识中的，不要让它成为习惯。拖延是把今天的担子，放在明天的肩上，直到不堪重负。要做―个高效的执行者，就绝对不能拖延。
&&&&4.积极主动，走向成功
&&&&要做一名执行到位型员工，最基本的一点就是要做到积极主动。
&&&&在执行的过程中，一个人除了会做还是远远不够的，还要有工作意愿（动机)，即要自动自发。所谓的自动自发不是一个口号一个动作，而是要充分发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽一切努力，想尽一切办法把工作做好。
&&&&初次听来，这似乎只是一条普通的定义，但细细品读后，觉得它更像一种面对人生的态度。现在，我们生活在高速发展的社会，每时每刻都会接受一些新的挑战和挫折。其实，人的一生不可能永远一帆风顺，总会经历一些风浪。在这些风浪面前，有人退却了，就这么平庸一生，甚或开始怨天尤人；当然，也有人在同样的环境中脱颖而出，成为了强者。其实，这一切的一切，就在于一念之差。而所谓的一念之差，其实就是一种态度――面对生活、对工作、面对人生的态度。仔细想来，“积极主动”就是一种可以帮助你扫平一切挫折的积极健康的人生态度，就是一种把工作执行到位的重要态度。
&&&&比尔•盖茨说：“一个好员工，应该是一个积极主动去做事，积极主动去提高自身技能的人。这样的员工，不必依靠管理手段去触发他的主观能动性。”
&&&&但在我们的组织里，很多员工常常要等上级吩咐做什么事、怎么做之后，才开始工作。这样的员工没有半点主观能动性，不仅做不好事，而且也难以获得上级领导的认同。在微软，任何一个具有专业技能、有竞争力的员工都必须充分发挥自己的最大主动性。因为微软需要那种能采取直接的、重要的行动为公司获得收益和取得市场成功的优秀员工。
&&&&做事主动的员工，不管他是扫地的，还是一个高级程序员，任何事情都会做得漂漂亮亮。这样的人不仅能把事情做好，他还会经常对上司说：“我还有一个想法能让事情做得更好。”积极主动、喜欢找事做的员工，做什么事都容易成功。
&&&&充分发挥自己的主动性，对于这一点，微软中国研发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。1997年，他刚被招进微软时负责做Word。当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。和美国总部交流沟通，得到的答复是一切都要靠自己去做。在没有硬性规定测试程序和步骤的情况下，他根据自己对产品的理解，考虑到产品的设计和用户的使用习惯等，发现了许多新的问题。结果他发挥了自己最大的主动性，设计出了用户最满意的产品。
&&&&主动性是最能体现优秀员工与普通员工差异的地方，积极主动的员工，才是一个能把任何事都做得圆满的员工，才是领导所倚重的员工。
&&&&在现代职场里，有两种人永远无法取得成功，一种人是只做老板交代的事情，另一种人是做不好老板交代的事情。这两种人都是老板首先要炒“鱿鱼”的人。
&&&&微软前副总裁李开复说：“不要再只是被动地等待别人告诉你应该做什么，而是应该主动地去了解自己要做什么，并且仔细地规划，然后全力以赴地去完成。想想在今天世界上最成功的那些人，有几个是唯唯诺诺、等人吩咐的人？对待工作，你需要以一个母亲对孩子般那样的责任心和爱心，全力投入，不断努力。果真如此，便没有什么目标是不能达到的。”
&&&&没有积极主动的心态，不能够把自己的行动落实到位，在执行的过程中就有可能工作做不到位。因此，要做一个执行型员工，一开始就要有积极主动的工作态度。执行到位，行动必须要到位。
&&&&5.简化流程，卓有成效
&&&&简化流程有助于提高执行力的成效
&&&&实际上，执行流程问题产生的根本原因在于：人员、战略、运营三个流程的统筹。这三个流程是执行力的核心。人员流程是执行力第一位的核心，因为人员可以保证战略和执行。保证企业能制订出正确的企业竞争战略是战略流程的目标，使得企业在现有的人力资源的基础上和企业竞争战略的前提下，制订出合适的运营计划，这就是运营流程的目标。人员等于用正确的人，这是执行流程的核心，战略等于做正确的事，运营等于把事做正确。三项流程的连接和综合程度，就表现为执行力。
&&&&1．人员流程
&&&&企业的基本组成元素是人，同时，人也是决定企业成败的因素之一，只有具务了充足的能够执行预定战略的人才，企业的执行力才会得到提高。所以企业一定要有完整的人员制度以及系统化人员流程体系。
&&&&(1)健全人员流程的目标。
&&&&①准确、客观、深入地评估每位员工。
&&&&②再好的千里马也需要伯乐来识别，因此，必须提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要。
&&&&③充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。
&&&&(2)健全人员流程的关键。
&&&&人员流程是保证企业正常运作的基础，经理人应抓住健全人员流程的几个关键，以确保企业的长期人才需求无虞，并且得以规划欲达成这些需求的必要行动。
&&&&①人员流程、战略流程、营运流程结合。人员、战略、营运三者密不可分，人员流程是后两者的执符基础、运行载体，战略是人员流程的发展方向，营运流程则是对人员管理合理化有着至关重要的作用。因此，管理者在人员流程的过程中务必要将三者结合，从而确保企业内部人力在素质与数量上，均能配合执行策略所需。
&&&&②防止人员流失，建立战略性人才储备库。从前人总结的经验来看，人才流失是企业一直以来难以摆脱的恶梦，对占中国绝大多数的中小企业来说，人才流的现象更为普遍。要留住人才，企业就得建立战略性人才储备库。通过战略性人才储备，经理人可以对企业人才现状进行深入分析，明确企业人才的层次、数量、结构及其与环境的关系，通过储备人才，使企业在激烈的竞争中获得人才优势，从而带动企业发展，以获得竞争优势。企业战略性人才储备库的建立可以通过以下步骤来实现：从外部广纳贤才。这包括各大学、专业技术学校的毕业生，社会流动人员，猎头公司，各地区招聘网站等，培养复合型人才。人才储备首先要求培养复合型人才，通过工作轮换，使员工轮换做不同的工作，以取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。其次，培养管理人员。对于中高级管理干部来说，应当具有对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力。而培养这些能力，显然只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。
&&&&③促进企业内部人才竞争。企业不可能一味的吸纳人员，其容量有限，而要提高企业内部人员质量除了自身培养外，还需要通过优胜劣汰的竞争模式来完成。这样做不仅仅能保障企业活力，更能提高企业人才质量。
&&&&④人力资源与企业经营成果的结合。如果你认为人力资源在执行文化中没那么重要，且让我们来纠正你的印象。其实人力资源的重要性更胜以往，只是角色上有了显著的改变。人力资源必须整合到企业流程中，与策略、营运乃至人员评估衔接起来。和传统的人事功能相较，人力资源的这个新角色更着重雇用导向，也成为推动组织向前更有力的推手。
&&&&(3)人员流程中的人才运用原则。
&&&&什么样的人能用，如何用才能真正发挥出其能力？这里有一些人才运用的共同原则可供参考：
&&&&①唯才是用。
&&&&②看中学历，更重视能力。
&&&&③用人用其长，避其短。
&&&&④适才而用。
&&&&⑤通过招聘，提高人员质量。
&&&&⑥正确看待失败。
&&&&2．战略流程
&&&&无论是何种战略，基其目的都在于争取客户，获得利益，并希望通过此战略创造永久性的竞争优势。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。简单的说，战略决定了企业的方向与定位，并让企业得以往这个方向移动。高效的执行力源于正确长远的战略，而好的战略应与执行相匹配。那么，企业如何才能制订出与执行相匹配的战略呢？我们可过以下几个步骤来得到答案：
&&&&(1)限定企业愿景。
&&&&企业愿景是由企业内部的成员所制订，藉由团队讨论，获得企业一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。而许多企业往往会存在这样的情况：没有愿景或是愿景过大不切实际很难实现。因此，建立愿景的第一步，就是说明企业从甲地走到乙地的明确步骤。管理人要结合个人价值观与组织目的，通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
&&&&(2)让企业内部人员接受企业战略思想。
&&&&只有让员工接受了企业战略，从而从思想上真正意识到战略的重要性，才能使其明白自己为什么要这么做，这样做会有什么样的结果，而不至于盲目的工作找不到方向。企业可以通过简单、直接的口号，传达战略的精髓，将战略融入员工的生活，或是通过培训来传达企业战略思想。
&&&&(3)设定战略的衡量标准。
&&&&企业战略是否成功的标准在于企业绩效。从战略角度而言，绩效考核体系是帮助执行层了解企业战略的工具。然而，我们发现很多企业战略执行失败一个重要原因在于绩效考核体系设计失误，尤其是对企业中层的考核，在中层偏一偏，在整个组织下来之后就会离题万里。因此，企业的绩效管理体系必须从战略角度设计，并且企业的战略最后一定要落实到绩效管理体系上。
&&&&(4)排除不做的事。
&&&&当企业的新战略出炉后，许多员工会有这样或那样的想法，大部人普遍认为新的战略仅仅是一份备案，或者是一项试验。而对于本身工作都十分繁重的员工来说，去执行新的战略只会让其疲惫不堪，甚至连原来的工作都会受到影响。所以，在执行新战略之前应当卸载掉员工多余的工作，从而避免员工做事时失去重点。
&&&&(5)开诚布公。
&&&&开诚布公的目的在于让员工明白、了解，什么工作才符合战略需要。同时，高层主管也要将绩效评估的标准与战略结合，否则战略执行最后很容易失败。如此一来，基层人员才会知道，什么样的工作不能做，以免浪费时间；什么样的工作做不了，因为企业无法胜任。
&&&&(6)战略进程监督。
&&&&决定公司成功与失败的战略因素有四个，即：战略的选择与明确性；战略的执行；应对突如其来的变化和快速变化的市场情况的能力；以及进行成功兼并与收购的能力。经理人应当在企业中建立一个运营指标系统，对这些企业成功的关键因素进行监控。这一指标系统必须非常精确，随时反映出各种关键因素的即时状态，例如新产品开发、总体周期和客户关系指数。同时，对指标系统还要进行合理安排，使得经理人的监控更加简便。另外，企业的战略监督与控制必须明确影响企业发展的关键性因素。同时，必须使企业中所有员工了解这些关键因素对企业业绩的影响。只要设计合理、完善管理，这一系统还可以频繁地对这些关键性指标进行评估，使企业尽早发现问题。
&&&&企业就能够借此争取到宝贵的时间，确定出现问题的原因，抓住机遇，及早采取改进措施，避免机会、时间与成本上的巨大损失。
&&&&(7)建立执行与战略之间的良性循环。
&&&&战略管理就是管理战略执行的程序，包含内部与外部资讯的结合。内部资讯是了解哪些活动在轨道上运行，今天有哪些工作是重要的；外部资讯包括产业趋势、对手的动作、经济的走向等。经理人必需掌握：哪些趋势转变了？这些趋势与企业的战略是否相违背？该采取什么相应措施？只有内部资讯与外部资讯相结合的情况下战略与执行之间才能良性互动。
&&&&3．运营流程
&&&&战略规划的实现需要运营计划的支撑，从而达到企业目标。战略流程为企业指明了前进的方向，人员流程则是筛选哪些人应当参与其中，发挥作用，而运营流程则为所有的参与人员提供了一个明确的路径，并通过目标的进一步分解实现达到最终目标。键全运营流程是企业成功的必然要求，但是运营流程不能单独存在，它需要与战略流程、人员流程结合，从而一起达成目标。
&&&&(1)常见的运营流程问题。，
&&&&在实际管理中，企业常见的运营流程问题有以下几个方面：
&&&&①从战略到运营管理的支撑体系缺乏，运营过于依赖人，而忽视制度和流程。
&&&&②没有建立企业运营流程体系，运营效率低下。
&&&&③缺少科学的运营计划，工作效率低。
&&&&④流程操作复杂，环节过多等，导致运行效率差。
&&&&⑤供应链运转周期不能及时满足客户的供货需求。
&&&&⑥企业内部研发、生产、销售、财务各环节之间没有形成协力和合力。
&&&&⑦运营流程中没有向员工提供接受指导的机会。
&&&&⑧公司管理制度形式化，不能有效执行。
&&&&(2)确定有效的运营计划的前提。
&&&&运营计划要发挥作用，取得效果，必须建立在正确的前提假设条件上。正确的假设是计划的前提条件，也是计划实施过程中的预期环境。一个企业的内外部环境纷繁复杂，领导者首先要全方位地了解和分析运营计划的前提条件，这样，制订出来的运营计划才能更适用于企业。运营计划的前提条件一般有四种类型：
&&&&①一般环境类：对政治形势、经济形势、技术进步、社会环境的预测等；
&&&&②产品市场类：对影响产品和服务需求的各种因素的预测；
&&&&③要素市场类：对土地、劳动、材料、零部件、资本和能源等要素的预测；
&&&&④内部环境类：对战略、政策、现在计划、组织机构、人员储备等内部环境的预测。
&&&&(3)编制运营计划
&&&&在确定了企业战略目标和拟定了有效的运营计划前提之后，就要制订具体的运营计划。编制运营计划可以采用自上而下的编制方法，也可以采用自下而上的编制方法。自上而下的编制方法即层层平衡，先制订部门计划再综合平衡，其优点在于执行比较容易，但是所需时间较长。自下而上的的编制方法即层层分解，先制订总计划，再分解到各级部门，其优点在于不需花费更多的时间，但执行不一定顺畅。
&&&&(4)运营计划的跟踪与调整。
&&&&跟踪是保证运营计划得以完成的重要手段。跟踪运营计划可以保证计划始终沿着目标指引的方向前进，使组织执行力得到提升。跟踪需要进行三项任务，即全面掌握信息、给予评价，并及时反馈。这样才能保证跟踪的有效性。
&&&&此外，运营计划是将来要做的工作步骤，在现实的基础上预测将来是困难的，也是很不确定的，因此在跟踪运营计划的同时，还应进行适当的调整。计划调整的形式和原则如下：
&&&&计划修正：对计划方案的具体内容作某些改正，使其更完善；
&&&&计划增减：对原计划方案作必要的补充、删减；
&&&&计划撤换：在不改变计划对象的基础上，整体性调整、替换；
&&&&稳定性原则：尽量保持计划的稳定性和连续性，避免将计划推翻重来；
&&&&严肃性原则：态度要严肃认真，严格规定计划调整和修改的权限，对新计划也要重新进行评价和选择。
&&&&中国的许多企业，尤其是国有企业，其执行流程十分复杂。这主要体现在以下两个方面：
&&&&(1)会议、文件过多。
&&&&许多企业都存在这样的问题，在决定一项任务，哪怕是十分简单的任务，主管要先向经理请示，经理要向总裁请示，然后再递层下放权力。因此，这样的层级下放往往会错过最佳的执行时机。
&&&&(2)执行重复。
&&&&这种情况很容发生在中小企业内，这些企业大部分还在成长期，没有一套完整的制度来约束执行，规章制度还不够健全，领导不能知人善任，企业管理体系存在漏洞等，这也是导致执行重复命令的主要原因。
&&&&因此，统筹好人员、战略、运营三大流程，已成为中国经理人未来管理的重中之重。
&&&&6.高效合理，分配时间
&&&&高执行效率的一个重要途径，是能充分认识时间的价值并有能力加以运用。对于管理者来说，最大的苦恼就是时间不够用。一天只有24小时，不能不眠不休，因此他们只有那么多的时间，而且，也不能通过雇用更多的人来获得更多的时间。管理是者如果太多的话，可能相互妨碍工作，因为人多，摩擦和冲突就多，这样就得花大量时间去处理，而且管理者太多也会阻碍信息的流通。因此，只有善于规划、支配时间、有远见的管理者，手中的可控制时间才会增多，工作效率也会相应提高；而那些不会规划时间的管理者执行往往不会太高。
&&&&1．时间是这样消耗掉的
&&&&有些领导从早上6点就起床，直到深夜12点才休息，计算一下，这样的领导一天才休息6个小时，不可谓没有充分的时间。但是，我们还是经常听到这样感概：“我整天从早忙到晚，可公司的事情不但没少，反而越来越多了，乱作一团，真不知道从何下手了！”而有些员工闲的时候就是喝茶聊天；忙的时候就团团转，抱怨老板给的时间紧任务重。还要被领导训斥：“一天到晚忙什么？任务早就交代下去了，到现在才临时抱佛脚。早干什么去了！没有一点执行力！”这些问题的产生原因主要有以下三个：
&&&&(1)无法管理外在的要求。
&&&&管理者困扰就是，太多来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事情。担任管理者的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，管理者的工作有很大的一部分需要与别人互动。你可以安排某些时段作为你的缓冲时间，当有人临时找你需要讨论事情时，可以请他在你有空的时间再来。
&&&&(2)做事没有方法。
&&&&我们常运用自己所熟悉或直觉想到的方法做事，但事实上，这并不是最有效率的方法。完成一件事情，可以有许多方法，重点在于你能否找到最快速的方法。不要毫不考虑地就直接做了，先花几分钟的时间衡量一下，有什么方法可以更有效率地完成事情？
&&&&(3)周围干扰因素。
&&&&周围众多干扰因素，是时间流逝的致命杀手：嘈杂声、杂志、零食、报纸、美容品、温度、安全感、方向感、氛围，都是诸多的影响因素。
&&&&2．合理支配时间
&&&&要提高工作效率，提升执行力，就要学会主动支配时间。合理支配时间要讲方法，主要方法有：
&&&&(1)办事果断，不拖延。把办事思路系统化，确定办事日期。
&&&&(2)做好工作统筹。把握大局，掌控整体工作时间和工作量。
&&&&(3)做好工作记录。把事情记录并排序，随时翻阅，及时处理。
&&&&(4)做好安排。安排好月、周、天计划、掌握重点，分清轻重。
&&&&(5)善于利用零星时间。用零星的时间做细小的事情。
&&&&(6)控制电话时间和次数。不要让电话占去过多的时间。
&&&&(7)集中黄金时间做最重要的事。挑选打扰少、精力好的一段时间办理最重要的事情。
&&&&(8)巧用沟通。不吝啬与下属的必要沟通时间；讲话要干净落，不罗嗦。
&&&&3．建立快速反应机制
&&&&许多管理人认为，获取竞争优势的最佳途径是“以最低的成本提供最高的价值”，而实际上，这只是企业成功的传统模式；现在，“在最短的时间以最低的成本提供最高的价值”成了企业获得成功的新模式。21世纪部再是“大”吃“小”的时代，而是“快”吃“慢”的时代！只有具备快速反应能力的“时间竞争者”才能获得生存和发展。事实上，已经有很多企业通过建立快速反应机制获得了成功。
&&&&(1)快速反应机制的特点。
&&&&与传统企业的管理方式相比，有着快速反应机制的企业往往将时间列为企业竞争优势的行列之中。具体说来，快速反应机制的特点有如下几点：
&&&&①将时间归入企业竞争优势开发项目中，并有其战略指标。
&&&&②快速反应接近了企业与客户之间的距离，从而增强客户对企业的依赖性。
&&&&③能够快速发现市场机遇、目标客户，从而抢占先机。
&&&&④拥有快速反应机制的企业比同行竞争者成长得更快，获利更多。快速反应关系到一个企业是否能及时满足顾客的服务需求的能力，企业竟争力的高低，以及企业运作的有效性等。随着竞争的全球化和企业经营全球化，快速反应机制迅速在各国企业界扩展。
&&&&(2)如何建立快速反应机制。
&&&&要想成为时间方面的优胜者，企业就必须确保其运作体系的灵活性和反应速度必须是竞争者的2～3倍；另外，企业需要制订一套有效地战略，以使得自己在竞争激励的行业领域中脱颖而出。具体而言，要建立快速反应机制应注意：
&&&&①明确企业各部门、人员职责，以强化突发事件处理系统。
&&&&②清晰企业远景目标，激励整个组织去反思现状并着手改进流程和管理。
&&&&③快速反应机制的实施往往会打破部门内和部门间的一些僵化的做法。因此，要建立快速反应机制需要企业高层的大力支持。
&&&&④制订企业突发性事件预案，从而保证企业遇事真正做到快速反应。
&&&&4．组合使用时间管理工具
&&&&无论哪种时间管理工具并不是针对某一个企业制订的，它们源自于企业的共性，因此，当我们在使用这些时间管理工具时，应结合企业自身的实际情况进行变化，或者对这些时间管理工具进行有序组合。
&&&&一般常用的时间管理工具有：
&&&&(1)80/20法则。
&&&&80/20法则，又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原二、GTD时间管理概念
&&&&GTD是最新的时间管理概念。GTD是GettingThingsDone（完成每一件事）的缩写。GTD的核心理念在于只有将你心中所想的所有的事情都写下来并且安排好下一步的计划，你才能够心无挂念，全力以赴地做好目前的工作，提高效率。
&&&&GTD的具体做法可以分成收集、整理、组织、回顾与行动五个步骤；
&&&&(1)收集。
&&&&罗列你能够想到的所有的未尽事宜(在GTD中称为stuff)，并使用纸张记录下来，放人储物箱中，这个储物箱可以是用来放置各种实物的实际的文件夹或者盒子。收集的目的在于清理你的大脑，把不需要、不重要的事清除，然后记录下你要做的工作。
&&&&(2)整理。
&&&&对未尽事宜定期或不定期地整理，清空储物箱。在整理过程中应按是否能够执行进行区分，对于暂时不能执行的未尽事宜，进一步分为参考资料、以后需要处理的以及垃圾。然后运用两分钟原则完成那些可以执行的内容。（两分钟原则是指对可执行的stuff进行思考，看其是否可在两分钟内完成，如果可以则立即行动完成它，如果不行再对下一步行动进行组织。）
&&&&(3)组织。
&&&&组织主要分成对参考资料的组织与对下一步行动的组织。前者主要是一个文档管理系统，而对下一步行动的组织则一般可分为：下一步行动清单，等待清单和未来（某天）清单。等待清单主要是记录那些委派他人去做的工作，未来（某天）清单则是记录延迟处理且没有具体的完成日期的未来计划电子邮件等等。而下一步清单则是具体的下一步工作，而且如果一个项目涉及到多步骤的工作，那么需要将其细化成具体的工作。
&&&&(4)回顾。
&&&&回顾也是GTD中的一个重要步骤，一般需要每周进行回顾与检查，通过回顾及检查你的所有清单并进行更新，可以确保GTD系统的运作，而且在回顾的同时可能还需要进行未来一周的计划工作。
&&&&(5)执行。
&&&&现在你可以按照每份清单开始行动了，在具体行动中可能会需要根据所处的环境，时间的多少，精力情况以及重要性来选择清单以及清单上的事项来行动。
&&&&7.高效快捷，执行到位
&&&&从执行力方面讲，那些面对市场反应快，而且能够在第一时间内将计划付诸实施的人，往往会在竞争中占得先机，获得成功。
&&&&有人说：“温州人看到有生意可赚，第二天就弄台机器先干起来，机器可以放在家里或朋友的仓库里，行了，再盖厂房，大了才请管理人员，这要是在其他地方，半年也论证不下来。”
&&&&1992年金秋，上海街头梧桐叶黄了，诱人的糖炒栗子满城飘香。某晚晚饭后，温州乐清五金机械厂朱厂长逛街去了，他把这种消闲称为“跑信息”，或者说“捡钞票”。拐出延安东路就是热闹非凡的“大世界”，一家食品店门口排长队买糖炒栗子的人们引起了朱厂长职业性的条件反射。这些年来，朱厂长悟出了一条发财真理：“凡是人群密集的地方，一定有财神爷在微笑。”
&&&&朱厂长开始仔细地观察，他发现急于尝鲜的上海人买了糖炒栗子后，都着急地咬着、剥着吃，常常把栗子内核弄得四分五裂。
&&&&“能不能搞个剥栗器？”“信息发生器”在朱厂长的大脑里启动了。他迅速在脑海中画出了剥栗器的草图，材料用镀锌铁皮，成本每只0.1元，出厂价0.30元……10分钟后，朱厂长推开了某商店经理室的大。经理认为：这是一项发明，顾客肯定欢迎，不过，上市要越早越好，两个月够不够？
&&&&朱厂长笑了：“两个月？我一个星期后就送上门。”
&&&&经理不相信：“这审批，核价什么的，没两个月怎么行呢？”
&&&&当晚，传真将剥栗器草图传回了朱厂长在温州家乡的工厂，一副模具两个小时就出来了，冲床开始运转。三天后，一卡车剥栗器送到了大上海，大大小小商店门口的糖炒栗子摊主成了朱厂长的经销商。
&&&&朱厂长看到上海人剥板栗有困难，就在别人都还没有发现这一商机之时，用最快的速度解决了人们的困难。可以说，这个朱厂长是一个快速有效的执行者。
&&&&执行力要求快速行动，因为我们是生活在快速变化的社会里，速度已经起主导作用了，速度就是一切，快慢决定成败。
&&&&在快速变化的市场环境下，企业的执行力已成为企业的核心竞争力。从某种程度上说：关键不在于你做什么，而在于你如何做！如何尽快地做好！
&&&&以速度求胜是海尔人的共识，在海尔到处可见“迅速反应，马上行动”这一标语，这是海尔要求每个员工必须具备的工作作风。海尔人正是靠着高速度、高效率的工作作风来赢得客户、扩张市场的。
&&&&前不久，世界500强之一的汽车零部件配套商Y公司犯难了。为什么？因为Y公司给某汽车厂配套的一款新车即将上市了，可原来一直给他们加工部分部件的一家上海供应商速度太慢！Y公司急得团团转！找遍了上海，也没一家供应商能给他们做！
&&&&这时，Y公司的一个合作伙伴提了一个建议：“我们的模具在海尔做，速度快；听说海尔也有一个做塑料件的中试事业部，他们速度也应该快！”
&&&&Y公司找到了中试事业部市场部，市场部长谭伟宏一听，兴奋极了：“速度”正是我们的优势！
&&&&谭伟宏在一番精心准备后，与Y公司进行了交流。
&&&&客户提出的要求很急：“你能三天之内拿出这次注塑件合作的详细
&&&&方案吗？”
&&&&令Y公司想不到的是：谭伟宏回来后发动团队力量，客户同步运作，仅用一天就拿出了一套完美的方案！在行业内，最快的时间也要三天！
&&&&方案拿出来以后，因为客户的订单很紧，又提出要五天之内供货。
&&&&五天？一般企业至少需要15天！谭伟宏没有退缩，而是又进行了仔细的分析：如果按照正常程序，来来回回确实要半个月！何不把客户的检验人员直接请到我们现场来呢？这样不就省掉因为检验而耽误的一大部分时间吗？谭伟宏把这个想法和客户一沟通，客户马上同意了谭伟宏的意见。
&&&&三天之后，客户拿到了货！
&&&&当Y公司高层领导知道了这些事时，当即决定：与海尔中试事业部建立长期合作伙伴关系。
&&&&美国通用电气公司前总裁杰克•韦尔奇指出：“一个人最重要的素质就是他的工作速度。”一个工作速度快、处理问题速度快、适应环境速度快、对意外情况反应快的员工，无疑会做出优异的工作成绩，成为老板心目中最优秀的员工。
&&&&日本著名企业家盛田昭夫说：“我们慢，不是因为我们不快，而是因为对手更快。如果你每天落后别人半步，一年后就是一百八十三步，十年后即十万八千里。”与时间赛跑，比别人跑得更快才有赢的机会。&&()7X24小时不间段更新最新小说
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