2012年以来，中铁十四局集团二公司经营承揽力度和份额进一步扩大，各项管理逐步趋于规范。
　　（中华铁道网通讯员 付磊）2012年以来，中铁十四局集团二公司经营承揽力度和份额进一步扩大，各项管理逐步趋于规范。在抓好经营承揽的同时，公司在项目管理中坚持“一切有标准、一切讲标准、一切高标准”的三标准原则，推行基层项目全方位、立体化标准化建设，实现“一举三得”。
　　“一得”规范了运作，强化了管理。二公司针对陈规流弊，对规章制度进行重新审定，以“法人管项目”为抓手，统一标准，不断完善各项制度。先后出台了《管理提升活动方案》、《项目经理竞争上岗办法》、《中标交底会实施细则》、《工程项目五项业务集中管理办法》、《项目经理部工资分配管理办法》、修订完善《项目管理目标考核奖惩办法》、《项目核算指导手册》，建立了落实五项业务集中管理办法月报等一系列制度办法。在全公司推广实行，规范项目运作、强化管理。
　　就《项目五项业务集中管理办法》而言，就是公司以统一的标准对公司所有项目的从进场到离场期间的劳务选择、设备物资采购、外部设备租赁、周转材料调配处置、财务管理等项目管理的重点环节，实施制度化、程序化和标准化的集中管控。从根本上解决管理无序、安全质量不可控、产高利低等问题的有效举措。
　　2013年5月份，公司出台《项目建立成本核算体系流程及要点说明》（试行版）。针对项目从中标开始，直到工程竣工结算的整个过程的成本管理框架建立、成本归集、成本核算工作做了明确的要求，制定了详细的流程图，从模式、分工、时间节点上进行规范和统一，完善了各类相关表格。并针对管理过程、审计过程中的注意要点通过一些实例做了详细的阐述。
　　人员配备、现场管理标准化、过程控制标准化是项目标准化建设的重点，公司在项目运作中突出做到夯实基础，抓住重点，逐一落实。
　　针对人员配备，公司按照项目岗位需求和工程实际管理需要，按照“按需设岗，按岗配人”的原则，进行统一调配；现场管理和过程控制标准化管理，公司要求所有项目必须做到在施工中把每一项节点，按工序的先后进行标准作业，工序与工序之间形成合理流程，并对施工过程进行全方位管理，分工到人、责任到人、管理到人、考核到人：一是施工生产管理的精细化，分工明确，职责到人，对每个结构物、每道工序进行全方位的管理和控制，保证分部、分项工程的创优；二是物料供应的标准化，物料按每件产品每道工序所需进行定时、定点、定额的供应和控制；三是现场管理的规范化，现场功能区域划分明确，环保达标，物料置放统一规范，整体和谐。
　　通过标准化管理，较好地实现了项目生产管理经营的规范化，达到了施工过程控制的最优化，发挥出了管理最大效能。
　　“二得”凝聚了人心，振奋了信心。如何以项目文化促规范施工，把管理的“刚性”和文化的“柔性”充分结合？该公司在工作中渗透“标准文化不只是为了激励和约束普通员工，更是作为一种文化，起到凝心聚力的作用”的理念，从点滴做起，把标准作为一种文化渗透到员工的日常工作和生活中去。
　　项目部一进场，就按照一切有标准、一切讲标准、一切高标准的原则，针对项目实际和业主要求，设计项目标准化管理系统，并导入队伍建设与施工生产过程当中。施工队伍一进场，他们就坚持做到“四有”：工作有目标、监控有组织、人员有职责、检查有制度。队伍安家设营时，做到“四统一”：生活区、生活实施统一规划；生活物品统一配备，按标准摆放；统一制胸牌，所有员工一律凭牌出入施工现场；统一着装，员工上班必须穿工作服。这种事事讲标准，凡事按标准来的做法使基层项目队伍的面貌焕然一新。
　　为使标准文化深入人心，项目在进场初期就组织员工结合自身工作展开讨论，明确为什么要树立标准理念，进而达到工作与文化的紧密结合。通过开展“十个一”活动，即：“开展一次全员安全承诺、看一场事故案例录像、组织一次安全知识、技能培训、实施一次危险施工专业应急演习、学习一篇有针对性的文章、忆一次安全事故教训、当一天安全检查员、提一条安全建议、写一份学习心得体会、做一件安全生产实事”，把安全机构设置、安全管理人员配备、日常规章制度、关键环节控制等问题交给班组讨论，然后集中大家的意见和建议，制定了有关桥梁、隧道、高桥大跨、高边坡等安全生产的管理规章制度，并赋予现场安全员对违章作业当场罚款、令其停工等权限。同时，坚持依靠全体员工保安全，按周、按月召开安全分析会。
　　仅仅靠检查督促落实标准还不够，更重要的是要把标准建设成一种文化，使其渗透到员工的血液里，变成一种自觉习惯。公司在建项目通过采用多种激励机制，对业已建立的标准理念进行沉淀、固化。
　　在安全管理中，公司基层项目采取奖罚激励，层层签订《安全包保责任状》，明确目标、细化职责、分层考核、奖优罚劣了；在质量管理中，按照工序实行主管工程师聘任制。工序主管工程师要签订责任状，先试用一个月，经考核合格后，上岗者享受项目部部门主管同等待遇。
　　同时还采取榜样激励，加大宣传力度，选树高标准、严要求，规范施工的先进典型。针对不同的岗位，选树安全管理标兵、质量管理标兵、岗位奉献先进个人、青春建功立业先进个人等，并给予现金奖励。这些做法，既激发了员工讲标准的积极性，又强化了全员的标准意识。
　　“三得”赢得了荣誉，赚得了信誉。公司以塑造窗口文化为载体，以构建以人为本、高标准、形象好、全统一的标准化项目建设为抓手，确立品牌理念，创建精品工程。“外树形象、内强素质”。
　　目前，公司所有新上项目，进场初期就从文明工地建设筹划伊始，突出其高起点，高标准和高要求。以创建一流的现场文明工地，塑造良好的项目形象，抓好现场管理，保证实施过程和项目产品的高质量，达到树立企业品牌的根本目的。2013年以来，公司以项目管理效益年为契机，加强培育特色项目窗口文化，引导项目建设标准化，塑造企业形象与项目特色。
　　在这些新上项目的驻地，院落式的营区布局，蓝白相间、整齐划一的板房设计。办公区内，企业彩旗迎风飘扬，办公室窗明几净，宣传标语、各种图牌制作规范严谨。在生活区，食堂干净卫生，宿舍温馨舒适，浴室、卫生间等配套设施齐全，卫星接收器、宽带、无线路由器安装其中。施工区，企业价值观、企业精神、企业理念、企业优质工程等被制作成大幅标语，临时道路宽敞整洁，各类物资堆码整齐，安全通道规范便捷，混凝土拌合站等大型设备都统一刷上了中国铁建标识和中铁十四局集团名称。
　　在现场管理中，按照公司《项目文化手册》统一要求，项目制定安全文明工地标准，要求按照工完料尽场地清、指定地点、分类存放、堆码整齐的标准堆码材料、机具、杂物，要求按照安全文明工地标准做好现场文明施工。每一个环节都经过精心设计，每一个细节都经过精心制作。在企业文化手册整体形象框架下，项目还独具匠心地加入了体现项目个性形象的内容。
　　在公司标准化管理模式的有效推动和窗口文化的引领和塑造下，基层项目的标准化建设工作逐步走上正规化、标准化，呈现出在哪做一个项目，就打造一个标准化的示范样板和亮点的现场，标准化建设硕果累累。为企业赢得了荣誉，赚得了信誉，充分展现十四局集团的企业品牌形象。
　　仅在2013年上半年，公司就有8个基层项目部，分别在项目驻地、工地试验室、隧道施工、安全管理等标准化建设方面得到业主和同行的充分认可，并到这些项目部进行观摩学习。多个项目部被业主和当地政府评为标准化建设先进单位。保宜高速项目驻地、工地试验室、尚家湾隧道标准化建设被业主称为全线的标杆示范基地；铜南宣项目部试验室标准化建设成亮点，业主称“9标试验室是全线最好的试验室”；三淅高速项目驻地、西安岭隧道标准化建设成为全线“标杆”，业主三次组织兄弟单位来项目部观摩学习；京港澳高速“标准化工地”、“标准化项目部”得到业主和监理单位的一致好评；江罗高速建家建线工作受到广东省公路建设有限公司江罗分公司业主高度赞扬；利万高速磨盘山、齐岳山隧道标准化建设引来业主和兄弟单位一月两次观摩学习，并获业主10万元现金奖励。
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号 && 京公网安备14王寿强与中国最长过江地铁隧道-公司新闻-中铁十四局集团隧道工程有限公司
王寿强与中国最长过江地铁隧道
发布于： 10:32:07
&&& 人物档案：王寿强，1972出生，中共党员，1995年毕业于西南交通大学，高级工程师，国内知名地铁施工技术管理专家。他任项目经理的南京地铁十号线长江隧道工程，创造了多项新的国际国内纪录。曾被授予集团公司十大杰出青年、十佳建设者，南京市城市建设先进个人称号、获南京市五一劳动奖章。
为什么是他
&&& 南京过江地铁隧道是南京地铁十号线建设的关键性控制工程。隧道全长3600米，是国内单洞双线最长穿江隧道,也是南京地铁首次采用单洞双线过江施工的盾构隧道。工程具有掘进断面大、隧道长、水压高、透水性强、局部埋深浅、工期紧等特点。地质异常复杂，施工难度巨大。
&&& 谁来出任这项艰巨工程的项目经理，承担起项目组织、施工与统筹管理的重任。中铁十四局集团以及隧道公司领导反复比选、多方考察，最后将重担压在了中铁十四局集团隧道公司副总经理、38岁的高级工程师王寿强身上。王寿强接过重担并立下军令状：一定要把过江地铁隧道建成标杆工程，建成中铁十四局集团在南京建筑市场上的精品工程。
&&& 这项任命有充分的理由，因为王寿强是公认的地铁施工的综合技术管理专家，他是广州、南京、济南、杭州、青岛及无锡、苏州等城市的地铁特聘专家库成员。
&&& 王寿强先后参加过深港公路梧桐山隧道、株六铁路复线新倮那隧道、南京地铁一号线珠鼓工程、北京地铁十号线黄庄站工程、浙江诸永高速公路工程、南京地铁二号线工程、南京地铁一号线南延线工程、北京地铁八号线二期工程建设，先后担任助工、施技科长、总工、隧道公司施技科长、项目经理、隧道公司副总经理等职务。
&&& 2006年，在任南京地铁二号线项目经理时，他和同事们组织基坑5000方大爆破一次成功，体现了当时的行业领先水平，受到各方高度评价。项目被评为南京市及江苏省安全文明工地。2007年，王寿强在南京推行两个项目综合管理模式，两个项目成立联合成本控制中心，管理人员合理流动互补监管，有效地提升了项目管理水平。设备及大宗材料周转利用有效地降低了工程成本。王寿强任项目经理的南京地铁一号线、二号线、南延线工程全部实现经济效益和社会效益的双丰收，被誉为地铁工程项目管理的专家型经理。
冲击世界纪录
&&& 在社会各界的支持和帮助下，在中铁十四局集团和隧道公司的全力支持和具体指导下，王寿强和项目部一班人积极主动、超前谋划、科学管理、精细施工，创造了一系列的辉煌战果。
&&& 他们创造了大直径盾构机日掘进19环（38米），月掘进316环（636米）新的世界纪录。
&&& 他们在世界上首创11米同级别盾构机常压换刀技术，被德国盾构机生产厂家海瑞克公司亚洲区总裁赫尔逊称赞&拥有一支过硬的设计团队&。
&&& 他们勇于创新，先后在高水压始发、刀具更换和改进、刀具更换和改进、泥浆回打、复杂地层穿越技术等方面形成30余项成果与专利，申报5项省部级科研成果，被中国工程院院士钱七虎高度称赞为是填补了国内空白，为今后国内大盾构施工及成本控制提供了可靠的指导意义。
&&& 要形成企业自己的核心技术，绝对不能让盾构机厂家&牵着鼻子走&。在盾构机选型建造上，中铁十四局集团吸取了第一条长江隧道施工的经验和教训，集中内部的盾构领域专家，与德国海瑞克公司进行了深层次合作。在前期组织的盾构机选型中，共组织专家会5次、专门技术澄清会12次、设计联络会6次，前后共计6个月，最终完成了盾构机的设计定型工作。在盾构机设计建造过程中，王寿强任经理的中铁十四局集团项目部依靠强大的技术力量和创造性的理念，提出并实施了超过20项技术改进和优化设计，使优化后的&穿越号&盾构机成为一台集中铁十四局集团设计理念、深度定制的由海瑞克&OEM&生产的盾构机。德国海瑞克集团总裁对此啧啧称赞，评价称&你们有一个设计功底过硬、经验丰富的盾构专家团队&。
&&& 盾构穿越江底有长达1.7公里的卵砾石地层（其中1.2公里为全断面），对刀盘、刀具磨损巨大。按照常规的高压换刀技术，必须要请认证的外方专业带压作业人员进行操作，每次作业将用时30天，耗资300万元以上。王寿强和他的技术团队，通过技术攻关，摸索和总结出一套常压下更换刀具的新技术，使普通盾构操作人员按操作步骤就能更换，并把每次刀具更换时间缩短到7～10天左右，成本降到100万元。在盾构掘进过程中累计换刀12次，更换刀具400余把，节省工期6个月、节省费用1800万，顺利攻克了近隧道长度50%的困难地层。
&&& 由于盾构工作井距离通车的第一条南京长江隧道仅50米，始发时不能采用降水措施，涌水、坍塌情况可能出现，施工面临巨大挑战。在巨大的困难和挑战面前，王寿强带领项目部全体技术人员坚持科技领先，邀请业内专家系统论证、不断优化方案。在攻克&不降水、高水压始发&难题时，转变思路，创新作法，增加2道洞门密封钢丝刷，并注入油脂，将洞门密封效果提高至30米水头，成功破解盾构始发的难题。
&&& 盾构始发后即穿越自来水厂和30米的长江防汛大堤，运营中的自来水厂要求不均匀沉降必须控制在2毫米以内、长江大堤沉降要求在30毫米以内，条件几近苛刻。这两道都是南京市民的 &生命线&。
&&& 王寿强和项目部有关技术人员多次邀请国内知名盾构施工专家会诊，施工中采用优质制浆剂提高泥浆质量，同时加强掘进参数控制，细化掘进指令至每一米，每推进一米都有详尽的参考数据和预案。&施工中3家监测方24小时同步连续监测，及时反馈数据，随时调整施工参数。项目部有效地将沉降控制在允许的范围内，确保了施工安全第一、万无一失。
&&& 在穿越&钢板砂&地层和泥岩地层时，盾构推力及扭矩接近设备极限，掘进一度停滞；碰到的古沉船对盾构机刀盘运转、泥浆泵震动及压力输出也带来巨大影响。王寿强和项目部一班人不畏艰难，勇克难题，多次邀请国内知名盾构专家进行分析、会诊，多管齐下，及时调整盾构掘进施工参数，加强设备状态监控，认真分析研判，保证了设备的正常运行，渡过了难关。
&&& 长江中有约250米长的浅覆土冲槽段，局部覆土厚度仅为11.4米，百年一遇冲刷线埋深仅6.5米，而且冲槽段覆土厚度急剧变化，盾构掘进安全风险极高，盾构施工要求较高，一旦控制不好，可能发生隧道塌方冒顶的事故。王寿强和项目部有关技术人员，依照&高粘重浆、合理低压、平稳推进、快速拼装、禁止停机、一次通过&的原则，谨慎操作，精心组织，7天时间内顺利完成了长江中冲槽段盾构掘进施工。
&&& 盾构到达是工程的最后一道难关。王寿强和项目部技术人员，多次邀请盾构专家反复论证，采用&水中接收&的方案，应用了土体加固、冻结、降水等多项措施，将施工风险降到最低。并细化工艺流程，狠抓细节，反复推演，最终实现了盾构隧道的顺利贯通。
&&& 王寿强在项目管理方面常说一句话，万事开头难，方案做在前。王寿强认为成也方案，败也方案，对方案必须达到科学完美的标准。项目部在盾构掘进施工组织上采用流程化施工管理，制定和完善盾构施工相关程序化的作业流程设计，形成盾构施工流程，建立标准化工作模式。项目部汇编了《泥水盾构施工管理手册》，发放至所有操作人员手中，形成流畅、高效的工作流程。施工期间创造了大直径泥水盾构日掘进19环（38米），月掘进318环（636米）的施工纪录，盾构设备完好率达97%以上，总体盾构施工管理水平迈入了世界领先行列。
让职工人生出彩
&&& 王寿强本身是地铁施工技术管理专家，但他开明大方乐于助人，特别注意为年轻人搭建大舞台，让他们唱大戏。他常说：中铁十四局集团要成为真正的铁路及地铁施工的国家队，必须有一大批专家型的项目管理者和技能型高级一线人才。他任项目经理的南京地铁十号线长江隧道项目部各种青年人才，常常成为同行眼里的&香饽饽&，常有兄弟单位高薪挖人。项目部的盾构专业人才，也受到德国海瑞克公司的高度评价，称：你们是一支技术过硬的团队。
&&& 王寿强任北京地铁八号线二期工程项目经理时，针对项目部年轻人多、可塑性强的特点，把培养人才、建设一支高素质的队伍作为一项重要工作来抓。在前期工作的空隙时间中，王寿强见缝插针，组织职工进行各种学习培训，从前期管线迁移、绿化保护、开挖准备、安全防护、技术交底等等全方面的做好各项前期专项准备工作。王寿强组织项目部有关人按计划举办各类培训班，对管理、技术及施工人员进行&充电&，以保证工程建设的需要。王寿强充分利用北京地铁科技含量高、地质复杂、技术风险点多这个大舞台，加强培养技术人员的创新能力。
&&& 王寿强经常挂在嘴边的一句话就是：&我愿意给职工搭建最好的成长平台，希望每个员工都能获得最大的成长和满足。&他对于项目部的年轻人敢于放权、敢于压担子，使项目部的部门主管中，不满30岁的就有7个之多，副经理也大多在35岁以下，这些都成为了后续施工的主力军。
&&& 在南京地铁十号线长江隧道项目部成立之初，王寿强就明确提出了&三出一创&管理目标：&三出&即出精品、出成果、出人才，&一创&即创信誉。在这个管理目标引领下，全体参建员工扑下身子、埋头苦干，一步一个脚印朝着预期目标扎实迈进。
&&& 王寿强和项目部团队始终把培养人才、建设一支高素质的队伍放在突出重要的位置。将&育才&与&用才&有机结合，努力构筑人才高地。他们按计划举办各类培训班，对管理、技术及施工人员不断&充电&，以保证工程建设的需要。王寿强充分利用该工程科技含量高、地质复杂、技术风险点多这个大舞台，培养技术人员的创新能力，通过不断攻克技术难题，提升公司盾构施工水平，为中铁十四局集团培育出了一支强大的盾构技术队伍，大大提升了企业的核心竞争力。
&&& &以企为家&充分体现在项目部每名干部员工的创造性工作之中。施工期间，项目技术人员积极主动工作，自觉将企业的长远利益与个人的前途命运紧紧地联系在一起。王寿强带领他们陆续整理成型《大直径泥水盾构施工定额》《大型设备维护与保养手册》《大型泥水盾构施工管理手册》等施工管理的成果。其中，施工期间形成、并被中国工程院院士钱七虎肯定的《大直径泥水盾构操作与维护手册》，将各个工序分模块标准化，完成了盾构施工所有流程的系统整合工作，不仅为项目创优、企业创誉夯实了根基，也为中铁十四局集团盾构施工标准制定，甚至为中国今后的穿江越海盾构施工提供了标准和规范。
&&&&&&&& （党群部）
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