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太阳能异聚态无水采暖
柿子电器浅析如何提升太阳能热利用系统的工作性能
发布时间： 8:24:54 阅读：次
目前，国内太阳能与建筑相结合的主要研究方向是平板型太阳能热水器，而且还为此专门成立了平板集热器专业委员会。但是，要解决太阳能与建筑相结合仅此不够，最主要的是解决太阳能热利用系统的工作性能与热效率。柿子电器就太阳能与建筑相结合提出了如下几点建议。
一、成立专门的组织与研究机构
传统平板太阳能适宜与建筑结合，应该进行重点研究和推广。但它毕竟是集热器的一种集热形式，是为太阳能与建筑相结合的需要而衍生的一种产品技术。尽管是技术攻关和推广的重点，但是因为太阳能与建筑相结合是涉及两个行业（太阳能热利用行业和建筑行业），需要两个行业共同配合才能实现太阳能与建筑相结合。
我国目前还没有一个专门机构对太阳能与建筑相结合的工作进行系统的组织与研究。行业内企业各自为战，在研究和设计太阳能与建筑相结合方案时考虑角度各有侧重，很难形成一个真正意义上的太阳能与建筑相结合。因此要做好这项工作，主要的问题是解决两个行业的沟通与协调。因此在机构设置上要突出沟通和协调这两个重点。
柿子电器通过“太阳能异聚态热利用系统”（以下简称异聚态）已与全国多家建筑设计院校及相关专家学者建立了长期、稳定、有效的战略合作伙伴关系，这一举措加强了太阳能热利用行业与建筑行业的沟通与协调，及时对产品和技术进行梳理改进，制定发展规划。理顺了关系，互相配合，争取少走弯路，提高效率，使太阳能与建筑真正相结合的梦想成为可能。
二、把实用放在第一位，结构形式放在第二位
太阳能与建筑相结合，受多方面因素影响。单纯采取某一项措施解决某一个问题就能达到目的是不可能的。要把各种因素综合起来考虑，从细处着眼；要考虑太阳能热利用系统与建筑相结合的结构形式和建筑空间的综合利用；要考虑投资、设计、施工、安装、成本和系统后期运转管理等各个环节和因素；要考虑集热、储热、系统设置、管道输送、辅助加热和使用等等。
通过提高集热效率、提高储热保温效果、减少热损失、提高太阳能热水利用率等多种措施来提高太阳能热利用系统的热效率。通过对系统合理的配置，简化系统设置，减少不必要的运转机械和控制装置，降低不必要的运转、辅助加热耗能及运转维护费用等，以降低后期管理费用和热水成本。中国农村能源行业协会太阳能热利用专业委员会主任罗振涛对太阳能与建筑相结合的理念做了详细的解读：“我们可以追求使太阳能与建筑物更好更完美地结合在一起。但我们产品本身的技术和功能才是更重要的。优质、高效、安全、物美价廉的产品固然重要，但集热技术、储热技术及辅助能源技术才是更重要的。把结构形式放在第二位，实用才是第一位。”
异聚态先行一步解决了与建筑结合的实用性，通过先进的异聚态集热技术和保温技术去除了辅助能源的依赖，使设备简化提升了安全性和稳定性。
三、坚持效率优先的原则
在集热产品技术的选择上，我们应本着效率优先的原则。毕竟我们所研究的方向不是单纯的建筑构件，而是有着建筑构件功能易于与建筑结合，有着双向作用的太阳能热利用系统。所以它的热效率和使用效果都是我们应该优先考虑的。让太阳能热水器冬天好用是基础中的基础。从我国目前应用的传统平板型集热器和全玻璃真空太阳能集热器两大主流集热技术来看，平板集热器的主要问题在集热效率上。而恰恰平板集热器冬天的效率比较低。真空管集热器的主要问题在与建筑的结合上。异聚态集热板不但解决了这两大产品的致命缺陷，也解决了建筑一体化的难题。在此基础上结合建筑应用太阳能的规律和特点解决好热水器在使用中存在的问题，根据我国国情和建筑结构特点解决好热水系统与建筑的有效结合，就能很好地实现各种太阳能热水器的有效使用。
四、关于中高层建筑安装太阳能热利用产品的建议
屋顶安装集热器仅能满足十二层以下建筑热水的需求，要满足中高层建筑太阳能热水的需求还需以壁挂太阳能热水器加以辅助。在这里需要说明的是传统壁挂式太阳能热利用系统是一户一机安装，集热面积和安装上受到很多制约。柿子电器提出屋顶矩阵式排列集热板承担上十二层的热水供应，十二层以下的热水供应采用将所有十二层以上楼房南墙朝阳面（若前无楼房遮挡可适当降低），除阳台和窗口（最好为飘窗）空调安装口以外的空间全部用集热板予以镶嵌，以楼层单元为单位将集热板和水箱组成的热水系统固定在墙体上。这样可以加大集热面积，提高太阳能热利用率，减少水箱对建筑有效空间占用，而且集热板还对建筑起到一定的装饰作用。
以太阳能热利用系统与建筑相结合为着眼点进行考虑，立足于沟通与协调。这些问题的解决都需以建筑为基础需要太阳能行业与建筑行业密切配合。从设计入手，做到热水系统与建筑同步设计，保持结构技术方案的一致性与设计、施工、安装、后期运转管理等各环节的连惯性，是解决太阳能与建筑相结合技术问题的关键。
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张瑞敏内部谈话：如何做到“管理无领导”?
艾肯家电网
　　7月8日，海尔首席执行官张瑞敏与波士顿咨询公司首席执行官李瑞麟进行了一场关于如何将强执行力组织变成创业平台的思想交流。张瑞敏提出了组织变革中最根本的问题--文化。这次对话的含金量颇高，不可不读。
　　来源：海尔
　　李瑞麟：在过去四十年，美国经济体最大的一个变化是在公司矩阵的循环速度翻了一倍。我刚才看到贵公司的展览，看到1984年的洗衣机和现在生产先进的家电的对比。索尼公司也是从最初生产电饭煲到现在生产先进的电子设备，你们成长的速度比他们还要快。所以让我想到现在世界的确变化非常快。我们今天到这里来，可以谈关于变化中的世界，可以谈创新，可以谈公司适应能力。
　　张瑞敏：我们现在正处在变革的关键时期。主要有两个问题，第一个是观念，第二个是组织。从观念上来讲，我始终认为企业文化是一个双刃剑。我们原来的文化是执行力非常强，海尔的每一个人都要执行到位。现在的海尔不再是一个强执行力的组织，而变成一个创业的平台。人们的观念非常难转过来。本来是对海尔很好的企业文化，现在可能阻碍海尔前进，阻碍海尔变化。
　　第二个是组织结构的变化。我们原本的组织结构也是科层制，像金字塔一样，现在的组织必须扁平化和网络化。你必须带领一个创业团队，原来组织中的很多层级管理者要么离开，要么重新竞争一个创业岗位。我在美国佛罗里达跟IBM原总裁郭士纳谈到过这个问题，他说大企业必须这么做。他在IBM时也非常想这么做，但始终没有敢做，因为他认为这可能会涉及到整个系统。我现在也真正体会到了。这么做了之后，整个组织的方方面面都要变动，一下子波及到企业集团当中的所有人，甚至很多部门都要被取消掉。
　　要把一个这么大的企业从管控组织变成生态组织、平台组织，在我们前面没有样板。我们自己在动手，很多专家，包括美国专家也来过，都认为这个方案是对的，我们自己也认为这个方案是对的，问题是方案对业绩不能有太大影响，如果业绩受到太大影响，人们就会质疑。我看世界杯有一个很大的体会，巴西队在那里踢，讲解员说巴西队这个队形不行，战术不行，肯定要麻烦。结果人家进球了，他马上说哎呀算我胡说，他们这个踢法是可以的，这就是典型的以成败论英雄。
　　李瑞麟：在1990年的时候，我的前任波士顿咨询集团CEO写了一篇很小，但是很深刻的文章。他把未来公司的管理比喻成爵士乐和交响乐。他认为那时候的公司就像一个交响乐队，高管就是这个乐队的指挥，他要指挥乐队如何奏出音乐。未来的公司则应该像爵士乐，爵士乐更加注重每一个乐手的个人的演奏以及互相聆听，在动态过程当中演奏出一场音乐。我觉得海尔是企业向爵士乐方向发展的一个很好的例子。
　　您提到的这个关于组织扁平化的问题，我们非常同意。层级减少的同时，不仅使成本降低，而且能提升人们的创造，让文化变得更加富有活力。多年前我们一位合伙人加入通用电器，成为杰克?韦尔奇的首席战略师。最近我跟他有一次对话，他跟我说他觉得杰克?韦尔奇领导GE这么多年当中，最有影响的举措是把组织层级的数量变成了八个，一个层级数量的减少，使得GE变得更有创新力和创业动力。
　　我来谈一谈关于适应力的问题，我认为公司要发展，就必须增强自己的适应力。企业如何增强它的适应力，如何成为一个生态系统型的平台企业，我认为有几点。首先要增强对方向的感知能力。企业适应某样外部的东西，首先要能够敏感地抓住这个变化的信号，因为我们没有办法对环境进行计划控制。
　　第二点是刚才您提到的最难的一点，就是如何从组织结构上面进行改变，使企业变得更有适应力，能够自由地调配资源。
　　第三点是如何吸引人加入生态系统。这个生态系统不仅仅是你一家公司，而是由多家公司组成的，他们互相具有不同的优势。因为我们不能控制也不能拥有其他公司，所以我们互相合作。合作是基于信任，我们要有共同的价值观促进互相信任，我把这个称作在生态圈里面的社交优势。
　　最后一点，作为一个组织的领导者，要使组织的各个部分不那么平均。我们要在有的部分做典型业务，有的部分做能够应变的业务。这样会造成各个方面出现矛盾，领导者的艺术是如何协调矛盾，如何平衡。比如说可能会出现创新和效率之间有矛盾，如何解决这个矛盾就非常重要。
　　张瑞敏：你讲的这些我们其实都遇到过。我们现在采取的办法就是改变，必须要变，用什么办法?原来你有上级，现在没有上级了，用户就是你的上级，如果能够找到用户就找到了你的上级，你必须要给用户创造价值。举一个例子说，我们车辆给用户送货，过去有一个比较大的考核体系，通过信息了解用户的意见，然后确定他的工作怎么样。
　　现在公开告诉用户，如果给你把货送晚的话这些货就不要钱了，超时免单，这是最大的考核。这就等于把所有人都驱动起来了，用户驱动力量最大。过去我们靠电话，信息系统，那里面有很多造假，非常复杂，现在这些系统都不需要了，直接由用户考核。如果我给用户创造的价值大，就可以从超值里面分享利益，如果没有就不应该在这里干了，我们把这个叫做解约驱动。是用户和你解约，不能创造用户价值的必须解约。
　　现在我们所做的探索，没有什么可以仿照的样板，很多东西我不知道到底行不行，我们永远在试错和纠错当中。我现在组织只有三种人，第一种叫做平台主，第二种叫做小微主，第三种是小微成员。已经没有原来那些层级了。平台主的任务就是快速配置资源。比如你是一个白色家电，一个冰箱平台主，你就要想怎么能够配置全球在冰箱研发各方面最的优秀资源，就这一个任务。这个冰箱下边可能分一些小的团队，每一个团队负责一个市场或者负责一个产品，这些小团队的领导就是小微主，这完全是一个你独立创业概念。最后就是小微成员。哪些成员可以进到这个团队里头来，我们的原则是四个字：“官兵互选”。官可以选兵，兵可以选官，完全自由搭配。
　　我们叫做管理无领导，没有什么领导，大家都来创造用户资源。不存在谁是一个管理者，你这个定位做什么事儿，没有这一个概念，所有人都是创业者。刚才你说GE韦尔奇的功劳是把层级变成八级。我们这儿现在已经没有层级了，即便说平台主，小微主，小微成员也不是说谁比谁高，只不过是在互联网时代所创造各种资源的角色不同而已。
　　你提出来文化问题对我们来讲是最大的一个挑战。中西文化最大的差别就是西方文化以创新为导向，中国的文化是以稳定和谐为导向。中国几千年的文明就是所有的落脚点都是和谐，稳定。中国几千年的文明讲的就是服从，所以中国儒家文化有一个三纲五常，三纲是父为子纲，君为臣纲，夫为妻纲。我到美国听到孩子可以叫父母的名字，在中国这是不可思议的事儿。在西方，文艺复兴带来了宗教改革，而宗教改革的新教，带给人们就是要彰显自己，突出个人的价值。
　　我们现在面对的就是怎么样改变，从过去完全服从变成现在每个人都要创新，都要创业，这其实是一个非常非常大的挑战。因为这一个是几千年来沉淀下来的思想。黑格尔曾经有一句话，说中国本质上来讲没有历史，只是朝代的轮换和更迭而已。你要知道，我现在以一己之力、用一个企业的局部变化来倡导和几千年的中国文化完全不相容、甚至相悖的一种东西，风险真的非常大。
　　李瑞麟：您说到这个变化非常大，而且充满风险，我们要知道在其中有哪些元素是必须的。这不是一个一次性完成的变革，也是我们不断在其中学习和演进的一个过程。
　　在美国我们讲到创新，就会想到加州，想到硅谷。有几个东西我可以分享。第一点，我们要更加频繁地以一种非正式的方式来建立起联系。因为单靠一个人是很难变得非常有创意和创新精神的。在硅谷，他们经常做的一件事情就是创业家们互相以一种非正式的方式建立起联系，互相学习对方的经验和想法。
　　另外一点，如果我们失败的代价成本过高的话，就很难建立起创业的文化。我最近和Facebook网站首席运营官有一个座谈，其中我们就谈到Facebook这个网站如何从一个桌面式网络转换到一个移动式、在手机上可以看到的网站。他们要完成这样的变化，为此成立了两个团队，用两种不同的技术来实现。他们这个团队分别用两种不同的平台，其中一个平台是非常成功的，另外一个就是失败的。
　　第二个平台虽然最终失败了，但是它的团队领导者在技术上有贡献，后来还得到了晋升，成为了这个公司技术方面的负责人。这就在整个企业组织当中向人们发出一个信号，就是鼓励大家去承担风险。做正确的事情，使得公司往前进，即便领导者选用这个平台最终失败，但没有因此在职业上受挫，反而得到了晋升。这就是我鼓励您在进行文化转变上面可以考虑的几点。
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