国美事件思考：家族企业如何“立宪”？
　　大股东与国美电器的董事会之争，到底有没有回旋的余地？
　　“在管理层内部一直有主张双方和解的声音。”一位接近国美高管团队的人士在24日对记者透露说。
　　“虽然高管团队力挺，但是在内部，他们并不愿意看到大股东与董事会直接走向对决，还是希望有回转的余地。”该人士说。据其透露，对于董事局目前回应黄光裕诉求的方式，国美高管团队并不全然赞同，并认为处理方式也有欠妥的地方。事实上，高管团队的主流意见只是希望黄光裕家族回归大股东的本位，而让国美的“去家族化”进程继续下去，而此事也凸显了中国家族企业规范化运营探路过程中的复杂和艰难。
　　“君主立宪派”
　　自从黄光裕家族与董事会矛盾公开后，国美管理层的态度有些微妙。
　　最具代表性的一幕发生在8月13日，北京鹏润大厦国美电器总部的一间会议室内，李俊涛、孙一丁、牟贵先、何阳青四位副总裁，以及首席财务官方巍集体亮相，公开表态支持公司董事会。其中被黄光裕动议点名要排挤出董事会的孙一丁更直言，“我们只做正确的事情，如果看不到企业未来的发展，留下就没有必要了。”此前，国美总裁王俊洲、执行董事魏秋立均已公开表态，对“大股东行动很失望”。
　　高管层的态度，外界则将此形容为“集体倒戈”，毕竟，高管成员基本皆黄的旧部，深受信任，尤其是王俊洲和魏秋立两人，曾在黄光裕出事后被指定为其私人代表，授权可“按照有关董事会的指示签有关的文件”。
　　至于倒戈原因，外界普遍的解读是，陈晓为首的董事会给予了这些高管股权激励，实现了利益捆绑。日，国美电器推出了“管理层股权激励计划”，共惠及了国美各级高管105人，由黄光裕家族推荐的4名董事王俊州、魏秋立、孙一丁、伍建华，皆在“被激励”之列。在黄光裕家族看来，该方案目的则是“连横争取全体国美高管”。
　　在“金手铐”之外，大成律师事务所高级合伙人吕良彪对此有着另一层的解读，“管理层的态度未必都一致，但是，他们有共同的责任，就是如何尽快将国美稳定下来，在黄光裕与陈晓的对决之间，管理层最佳策略就是抱团取暖，一致行动。在这种前提下，某种仪式性的表态就成了一个可选项。”
　　前述接近国美高管团队的人补充了另外一个重要细节，即高管团队和黄光裕家族其他成员存在利益冲突，尤其是黄光裕的两个胞妹。
　　据悉，早在黄光裕出事前的2005年，虽然其妻子杜鹃仍然担任CFO，但黄就曾开始试图主推“去家族化”，将两位胞妹逐步边缘化，其中黄秀虹出任上海大区总经理，负责地区业务。
　　而在黄光裕身陷囹圄之后，此前部分已日渐远离决策圈的黄氏家族的成员希望再次进入董事会，这让国美管理层非常紧张，他们担心黄光裕家族成员再次介入国美的实际运营，会破坏既定的职业经理人维持日常运作的架构。在该人士看来，这一为人忽视的因素，成了国美管理层集体倒向陈晓为首的董事会的一个重要诱因。
　　而在黄、陈两人对决的态势下，其实部分高管团队更倾向于走有点“君主立宪”意味的第三条道路，一方面，他们并不乐见黄家重新介入执行层面，干预日趋规范化的运营，无论上市公司还是自身利益、话语权，都会因此严重受损；另一方面，他们愿意尊重黄光裕家族的大股东地位。无奈目前大股东与董事局势同水火，这种“立宪派”的声音在双方对垒的舆论声势下被掩盖了。
　　忠诚于谁？
　　国美大股东和董事局的争斗，无疑具有戏剧性和偶然性，然而，在大成律师事务所资本市场部主任、大成纽约律师事务所合伙人董华春看来，不应该太过意外。“双方都是在利用律的不同层面和不同角度正当行使自己的权利，这是一场正常的公司治理结构中控制权争夺战，在成熟资本市场经常发生”。
　　只是，对于一贯视董事会和管理层为控股股东“傀儡”的中国企业而言，这却还是一个新鲜课题。
　　根据北京大学法学院副教授邓峰的介绍，由于历史因素，在中国的整个和法律文化氛围中，都一直倾向于把公司看成是股东的“手臂”和“私产”，董事会的独立地位和权威并没有得到足够的保证。吕良彪评述说，中国企业更习惯于“一元制”的权利架构体系。
　　在大股东“一元制”管控的思维影响下，国内企业对于董事会独立地位和权威的漠视则属常事。邓峰就曾在国内法院里见过不少这样的纠纷案例：董事会发起前，众股东就开始约定，大股东多少名董事席位，二股东多少。如果选举结果和约定的不一样了，就会产生纠纷。这种股东约定瓜分董事会席位的做法在我国并不鲜见，但若放诸欧美，则属违法。
　　“董事必须经过选举产生，不能由股东瓜分名额，而且，不能说谁掌握了多少股权，就要有几个席位来向他负责。无论是谁担任了公司董事，都要向公司负责，或者全体股东负责。”邓峰说。
　　事实上，按照现代公司治理结构的一般原则，董事会作为公司权力的最高行使者，对公司的经营全面负责。因此，一般而言，股东不应该越过董事会来直接管理公司，如果股东直接越过董事会操纵公司的管理经营，那么常常是会被宣布为非法的。在邓峰看来，在上市公司中，董事会之于股东的关系，就像“代议制政府”一样，尽管主权在民，但人民不能越过政府直接管理国家。&&上一页
（责任编辑：周迎颖）
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出版社： 立信会计
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作者：黄晓波
开本：16开
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黄晓波，男，湖北天门人，出生于1967年7月，管理学（会计学）博士。湖北大学商学院教授，湖北大学“琴园学者”特聘教授，硕士研究生导师，MBA指导老师。在《会计研究》、《中国农村经济》、《财会通讯》等学术刊物上发表论文50多篇，出版著作两部。获湖北省社会科学优秀成果三等奖一项，获中国会计学会优秀论文一等奖一项，获《会计研究》征文三等奖一项，获《中国财经报》征文二等奖一项。主持或参与湖北省和武汉市科研项目多项。
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&&出版时间：
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&&温馨提示：出版时间超过3年的图书，因长时间储存可能会产生纸张缺陷，敬请谅解！&&内容简介&&&&本书系统地介绍了企业人力资源战略规划的重要理论、操作方法和经典案例，通过学习可使读者根据整体战略和经营环境制定统一的人力资源战略，根据明确的人力资源战略制定一致的人力资源管理职能。本书选用了大量著名企业在人力资源战略规划方面的经典案例，如华为公司、安利(中国)公司、联想公司、诺基亚公司等。&&&&本书适合企业人力资源工作人员、人力资源问题研究者以及大中专院校人力资源专业师生阅读，也可作为企业人力资源工作者的培训教材。&&目录第一部分&&理论精要第1章&&导论&&1.1&&人力资源管理面临的挑战&&1.2&&人力资源战略规划的产生和发展&&&&1.2.1&&人力资源战略规划产生的环境&&&&1.2.2&&人力资源战略规划的发展第2章&&组织战略和人力资源&&2.1&&人力资源是核心竞争力&&2.2&&组织文化和人力资源战略&&2.3&&组织／行业生命周期阶段与人力资源战略&&2.4&&组织战略与人力资源规划第3章&&人力资源规划流程&&3.1&&人力资源规划概述&&3.2&&影响人力资源规划的因素&&&&3.2.1&&人口结构的变化&&&&3.2.2&&经济发展状况&&&&3.2.3&&科学技术的变化&&&&3.2.4&&法律法规的变化&&&&3.2.5&&企业发展阶段的转移&&3.3&&人力资源规划的流程&&&&3.3.1&&分析准备阶段&&&&3.3.2&&供给和需求预测阶段&&&&3.3.3&&规划的制定和实施阶段&&&&3.3.4&&规划的评估和反馈阶段第4章&&人力资源环境分析&&4.1&&人力资源环境分析的基本方法&&&&4.1.1&&SWOT分析法&&&&4.1.2&&PEsT宏观环境分析法&&&&4.1.3&&波特的竞争环境五因素分析法&&4.2&&人力资源外部环境分析&&&&4.2.1&&政治法律环境&&&&4.2.2&&经济环境&&&&4.2.3&&劳动力市场&&&&4.2.4&&科学技术环境&&&&4.2.5&&社会文化环境&&4.3&&人力资源内部环境分析&&&&4.3.1&&企业的战略&&&&4.3.2&&企业文化&&&&4.3.3&&企业的组织结构&&&&4.3.4&&工会第5章&&人力资源需求预测&&5.1&&人力资源需求定性预测方法&&&&5.1.1&&经验预测法&&&&5.1.2&&专家预测法&&&&5.1.3&&德尔菲法&&&&5.1.4&&驱动因素预测法&&&&5.1.5&&销售力量估计&&5.2&&人力资源需求定量预测方法&&&&5.2.1&&简单趋势模型预测法&&&&5.2.2&&简单的单变量预测模型(一元线性回归分析)&&&&5.2.3&&多元回归预测法&&&&5.2.4&&计算机模拟法第6章&&人力资源供给预测&&6.1&&人力资源供给的影响因素&&&&6.1.1&&企业所在地区的特征&&&&6.1.2&&宏观经济状况&&&&6.1.3&&科学技术的发展&&&&6.1.4&&政策法规&&&&6.1.5&&工会组织&&&&6.1.6&&外部劳动力市场&&6.2&&人力资源内部供给预测&&&&6.2.1&&过渡矩阵&&&&6.2.2&&德尔菲法&&&&6.2.3&&人力资源盘点法&&6.3&&人力资源外部供给预测&&&&6.3.1&&相关因素预测法&&&&6.3.2&&市场调查预测法&&6.4&&应对预期出现的供需缺口&&&&6.4.1&&裁员&&&&6.4.2&&提前退休计划&&&&6.4.3&&雇佣临时性员工&&&&6.4.4&&外包&&&&6.4.5&&临时解雇&&&&6.4.6&&加班加点第7章&&人力资源战略子规划&&7.1&&外部人员补充规划&&&&7.1.1&&招募规划&&&&7.1.2&&甄选规划&&7.2&&内部人员流动规划&&&&7.2.1&&内部人员流动原则&&&&7.2.2&&内部人员流动类别&&7.3&&职业生涯规划&&&&7.3.1&&职业生涯规划概述&&&&7.3.2&&职业生涯规划流程&&&&7.3.3&&职业锚对职业规划的启示&&&&7.3.4&&个人职业生涯规划与职员职业生涯管理&&7.4&&培训开发规划&&&&7.4.1&&人力资源培训规划的具体实施&&&&7.4.2&&制定培训规划时应注意的问题&&7.5&&薪酬激励规划&&&&7.5.1&&薪酬激励规划概述&&&&7.5.2&&人力资源物质激励规划&&&&7.5.3&&人力资源精神激励规划&&&&7.5.4&&薪酬激励规划设计的规则&&7.6&&退休解聘规划&&&&7.6.1&&退休规划&&&&7.6.2&&解聘规划第8章&&人力资源规划的评价与控制&&8.1&&人力资源评价与控制的意义&&8.2&&人力资源规划评价与控制流程&&8.3&&人力资源评价与控制的主要方法第二部分&&经典案例与点评案例1&&信达公司的人力资源计划――最成功的实践案例2&&雅来(佛山)制药公司人力资源战略管理转型案例3&&中冶连铸人力资源管理――打造开放的企业文化案例4&&华为的战略性人力资源规划――抢占人才高地、垄断后备人才案例5&&宝洁的人力资源规划案例6&&安利(中国)的人力资源规划透视――在规范中发展案例7&&长城高尔夫――应对竞争变化的人力资源战略案例8&&职涯愿景理论与员工职业生涯规划案例9&&成都鼎鑫员工职业生涯规划――让人才在高速奔跑中作有氧呼吸案例10&&草原兴发――帮员工谋划职业生涯案例11&&3M公司的职业生涯体系案例12&&广恒的企业再造和个人职业生涯设计案例13&&日立――特色的人才培养体系案例14&&IBM――“心力交瘁”与模拟角色训练案例15&&奥康――员工培训制度化案例16&&松下电器――无处不在的培训案例17&&培训――潍柴核心竞争力的保障案例18&&通用电气公司的薪金和奖励秘诀案例19&&上海交大昂立的薪酬规划体系案例20&&朗讯公司的薪酬管理案例21&&联想薪酬为何神秘案例22&&亚信的薪酬管理案例23&&诺基亚薪酬内参――重酬好员工参考文献
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