动力能力理论_百度百科
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竞争位势理论、资源基础理论及动力能力理论是当今最具影响力的三种企业战略管理理论,对企业发展的定位及竞争力的培育有重要的指导作用。 20世纪70年代以来,是战略管理与经济学相互融合的阶段。在这一历史时期,战略管理界出现了三个学派,即竞争位势理论、资源基础理论和动力能力理论。它们从不同的角度阐明了企业的性质、企业竞争位势的取得、利润的来源及企业成长的原因等有关企业发展的重大问题,为现代西方企业的发展起到了重要的指导作用。人&&&&物提斯(Teece)公共资源企业购买的生产要素和获得的知识
1997 年,提斯(Teece) 为弥补资源基础理论的不足,提出了核心能力理论,即动力能力理论。这套战略管理理论把企业的资源分为四个层次。它是企业购买的生产要素和获得的知识;如商业秘密、专利技术这些无形资产,它们属于战略性资源;它是指能让企业的生产要素与专有资源有机地结合起来的组织与管理能力,这是企业在长期生产经营过程中积累形成的一种无形资源。
提斯认为, 正是企业的这种能力大幅度地降低了交易费用,而科斯交易成本理论中企业代替市场降低的交易费用只是很小的一部分。而且,这种资源是企业竞争优势的主要来源;动力能力理论认为,针对当今高新科技产业的飞速发展和瞬息万变的市场环境,企业必须具有创新能力,创新能力是企业发展最为关键的能力。
动力能力理论强调为适应不断变化的外部环境,企业必须不断取得、整合、再确认内外部的行政组织技术、资源和功能性能力。动力能力可以使企业在给定的路径依赖和市场位势条件下,不断地获得新竞争优势。因此,战略分析的基本元素不再是笼统的“资源”,而是有利于形成和维持动力能力的组织过程、专有资源状况和获得这些资源的能力的路径。组织过程从静态讲是整合和协调,反映一个企业重复某种任务的能力;从动态讲是学习和新资源或能力的开发;从转换的角度讲是重组资源,即根据环境的变化重新在企业内分配和使用内部和外部资源。而企业的专有资源组成了企业能力的基础。动力能力理论对企业健康发展具有重大的指导意义。它兼顾企业的内部和外部来考察企业战略问题,同时将一些新的资产———制度资产、市场资产也纳入到研究的范围,企业不但可以利用动力能力理论准确地制定发展战略、发挥与维持企业的竞争优势,更重要的是该理论指出,企业可以通过学习获取和使用外部能力(市场中及其它企业的公共资源和部分战略资源) ,从而更好地保持企业竞争优势对市场环境的敏感性。很显然，竞争位势理论建立在新古典经济学的理论分析基础上的。新古典经济学基于自利的理性人行为的假设前提，提出了效用最大化原则。认为通过市场经济自由交换的价格机制，经济个体的最优化行为能够导致整个经济体系的一般均衡而不需要任何外在的干预，市场竞争的实质是价格竞争。因此，经济学研究的中心问题是资源配置。
一般认为资源基础理论和动力能力理论是建立在进化经济学的分析基础上。进化经济学在西蒙的有限理性人（是在认识上的局限，不同与交易成本学说中的有限信息假设）的假设前提下，认为企业的决策不可能是利润最大化原则，而是满意原则（即利润为正），因而从根本上否定新古典经济学。与新古典经济学的价格均衡分析法不同，进化经济学运用社会学和生物学的方法研究经济的变迁，认为经济的进化同生物和社会的进化非常相似，存在着达尔文进化论中的三大核心机制：多样性（即异质）、遗传性（即路径依赖）和自然选择（市场竞争和企业的成长与衰落）。在具体研究方法上有群体研究和个体研究两大类，形成了以潘罗斯的源于达尔文进化论的市场选择论。
由于基础假设和研究方法的不同，必然导致对企业的认识不同，本文拟就对有关企业的几个基本命题做比较，从而可以较为深入地理解三个理论所依据的经济学基础。新古典经济学将企业视为一部资源和产品的投入产出机器，只研究企业是怎样选择自己的投入，怎样决定自己产出，即将企业看作“黑箱”，并是同质的。至于企业为什么会存在，它的内部运行机制与市场运行机制有什么不同，则不加以研究。波特在用传统的产业组织理论对企业的竞争战略进行分析时，很自然地将企业作为一个整体而观察其外部一市场和行业，从这种意义上说，竞争位势理论是市场导向型的。
进化经济学关于企业的性质描述统一在潘罗斯的“企业是知识创新体”重要命题下。她否定了新古典经济学中企业同质的观点，认为在具有行政管理框架结构的企业中，外部购入的同质资源进入企业参与经营活动的过程中附上了企业的专有资源，变得异质了。因此，生产过程的“投入品”从来不可能仅仅是外部购入资源本身，投入品只可能是外部购入资源和专有资源的结合体--一生产性服务（功能或活动）。因此，每个企业在其经营活动中所产生的生产性服务就必然是独特的。潘罗斯的这一定义被资源基础理论派直接引用，鲁梅尔特在其著作中定义企业为“相互关联的异质的资源和资源转化活动的集合体”。
动力能力理论则更加注重整合这些专有资产的组织惯例和管理过程，即能力。除了这些以外，动力能力学派认为经济是不断进化，能力的创新尤为重要，而这种能力的创新来自不断的学习。因此在该文中，企业被定义为多边形式下的产物，是有且只有一个指挥运作中心的，具有广泛分权组织模式，并充满了各种各样行为和学习模式的集合体。对于企业利润的来源,三种理论也是各持己见。竞争位势理论认为只能通过战略性投资,如投入新产品开发(产品差异化战略) 、扩大生产规模(低成本战略) ,以此提高行业壁垒和打击竞争者,从而获得垄断利润。而资源基础理论认为,企业专有资源具有特定的租金性质,是专有资源为企业带来价值。由于资源“异质化”的不同,使得各企业的获利程度不同,拥有优势资源的企业能够获取超出平均水平的收益,因此产生这种租金的表现结果是效益差异。能力理论则更上升了一步,认为实质的市场竞争不是价格的竞争而是创新特别是能力创新是企业利润的真正源泉。企业如何成长问题也是三种理论争论的焦点。竞争位势理论认为对租金的不断追求是企业成长的动力。它强调企业必须不断地增加战略性投资来维护其垄断地位,同时在垄断利润逐渐趋向零的现实下,企业又不得不选择新的发展领域,实行多元经营。在资源基础理论中,企业成长的动因被认为是企业本能的一种反映。在企业行政管理框架下,生成性资源在使用过程中与企业专有资源结合产生生产性活动,而生产性活动发挥作用的过程则推动企业经营知识的积累,为企业造就更多的专有资源打下基础,从而获得更多的利润,企业有了内在成长动力。动力能力理论摆脱了“资源”分析的定势,认为企业的成长动因是企业类似于“人”的主观能动反映。动力能力理论同样赞成资源基础理论的企业内生动力观,但因为经济不断进化,本能的反映是远远不够的,外部环境的不断变化迫使企业必须不断地进行能力创新。因此,环境的压力和企业的能动学习,使企业不断获得创新租金, 这成为企业成长的动力。通过对三种理论的回顾与比较分析,对于我国企业的发展而言,可以得出几点启示:
1. 企业发展应兼顾战略性与经济性
战略管理理论的发展过程实质上是企业管理的战略性与经济性相互争论的过程,竞争位势理论强调战略性,而能力理论强调经济性。对于企业而言,市场竞争其实有两类:一类是自然竞争;一类是战略竞争。自然竞争是缓慢、渐进的过程,按照“优胜劣汰、适者生存”的规律进行着。因此企业只有满足经济性要求,才能在自然竞争中获得永久发展;而战略竞争是指企业主动地集中优势资源、抢占先机、压缩自然竞争时间,迅速改变力量对比,因此战略性比重大一些。但自然竞争是一切竞争的基础,也就是说只有“优等企业”才能长久生存下去,战略竞争应建立在自然竞争的基础之上。因此,战略管理的战略性和经济性都是企业战略的两个重要内容,但经济性应该更是基础。对于我国企业,过分地强调市场占有和竞争位势,各大企业竞相挑起价格战,以图以短期的损失获得长远垄断优势的做法,虽然可以按照优胜劣汰的市场规律淘汰掉劣势企业,但优势企业也会被拖垮。我国彩电行业过去的状况就是一个十分恰当的例子。因此,企业战略应兼顾战略性与经济性,以经济性为本。
2. 企业要增强制度与技术创新能力
资源基础理论告诉我们企业的竞争位势是在专有资源与共公资源的结合后,由企业“异质化”的不同产生的。而专有资源的不易模仿和高效在这一过程中具有关键的作用。同时,动力能力理论阐明了企业成长的动因是类似于人的主观能动反映。因为经济是不断发展的,市场环境随着经济的发展时刻发生着变化,企业必须主动地不断学习以满足市场的需要。只有这样,企业才能不断地获得创新佣金。对于我国企业来说,加入WTO 后面临着越来越激烈的市场竞争。在新的形式下,为了获得持久竞争优势,就必须通过技术创新、制度创新。技术创新和制度创新是企业在市场竞争中主观能动性的表现,通过技术创新、制度创新,企业才可获得更多的战略性资源,才能更加充分地保持竞争力对市场环境的敏感性,这也正是企业长久发展的主要动力。
3. 注重树立优良的企业文化
通过对战略管理理论的比较分析,我们知道企业市场竞争力在机制上主要表现为对资源的整合,对要素的协调与组织。对于我国企业来讲,一方面要侧重于组织协调、整合的技术与方法; 另一方面要侧重于调适、权衡、整合人们的价值追求和责、权、利关系,即要注重企业文化的建设。企业的很多资源之所以能够整合起来,一方面固然有组织规划、战略安排,但很重要的一条是拥有优良的企业文化。企业文化是企业战略资源的重要组成部分,优良的企业文化可以培育和增强员工的忠诚度。成功的企业都理解一个规则:企业的发展战略要同员工的人生价值追求结合起来。如果不能把企业追求的目标同员工的目标整合起来,就很难实现员工的忠诚度。反之,如果员工与企业二者的追求目标越一致,企业在竞争中获胜的机会就越高。
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华章经典·管理：组织（原书第2版）（珍藏版）
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　　个体是参与组织还是离开组织，他们对组织的参与程度有多少、投入热情有多大。　　如何管理业务，如何进行组织，设定什么目标，如何协调以实现目标，何时改变方向和结构。更多精彩，点击进入品牌店查阅>>
　　《华章经典&管理：组织（原书第2版）（珍藏版）》的出版宣告了组织作为一个独立研究领域的诞生。马奇和西蒙是决策理论学派的两位大师，本书作为他们的唯一合著，备受关注和引述。　　由于竞争、合作、人类认知和情感、外部环境等因素的影响，对组织过程的控制较为有限，而组织的参与者们尽可能以容易复制的方式来应对这些限制，本书的焦点正是这种复杂的组织行为。尽管大多数组织有等级制度，但组织过程绝不能单纯依靠命令和权力来完成，所以本书自始至终关注的恰是决策而非等级，这也是现代组织和管理重要的一环。
　　詹姆斯G.马奇（James G. March），2003年，两位管理学者制作了一张200人的管理大师排行榜，然后他们问了上榜的大师们一个问题：谁是你心目中的大师？排在第一的是20世纪最伟大的管理思想家彼得&德鲁克，排在第三的是诺贝尔经济学奖获得者赫伯特&西蒙，而在德鲁克之后、西蒙之前的则是几乎没有公众知名度的詹姆斯&马奇。　　马奇出生于1916年.1953年获得耶鲁大学博士学位。1964年担任加州大学社会科学院的首任院长.1970年成为斯坦福大学的管理学教授，同时也担任政治学、社会学、教育学教授，是名副其实的跨界大师。马奇被公认为是过去50年来，在组织决策研究领域中最有贡献的学者之一，他在组织、决策和领导力等领域都颇有建树。他的代表作除了《决策是如何产生的》（机械工业出版社出版）之外，还有与西蒙合著的《组织》，与赛尔特合著的《厂商行为理论》。　　　　赫伯特A.西蒙（Herbert A. Simon），赫伯特&西蒙是唯一一位在管理方面获得诺贝尔经济学奖的人。他在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深的造诣。　　西蒙曾任美国伊利诺伊理工学院教授，自1949年开始，他在卡内基&梅隆大学担任计算机科学与心理学教授。1975年，他荣获图灵奖——计算机科学最高奖；1978年，他荣获诺贝尔经济学奖。　　他的主要著作有《管理行为》（机械工业出版社出版）、《公共管理》（合著）、《组织》（合著）、《经济学和行为科学中的决策理论》、《管理决策的新科学》、《我生活中的方方面面》等。
　　经常让人更惊奇的不是现在知道但过去不知道的事情，而是那些曾经知道但已经忘记的事情。在本书出版后的漫长岁月里，并没有什么事件足以改变组织或组织理论的基础。　　——马奇和西蒙　　　　美国的管理学家西蒙和马奇发展了巴纳德的管理理论，特别是决策理论。　　——《西方管理思想史》
丛书赞誉出版说明总序致读者译者序再版前言詹姆斯马奇赫伯特西蒙第1章 组织行为1.1 组织作为社会机构的重要性1.2 组织理论的文献1.3 本书的结构1.4 命题的类型1.5 心理学的一些假定第2章 “古典”组织理论2.1 泰勒的科学管理2.2 部门划分理论2.3 古典管理科学的操作和经验问题2.4 结论第3章 动机限制：组织内部决策3.1 影响过程3.2 官僚理论3.3 满意与生产率3.4 生产动机3.5 结论第4章 动机限制：参与决策4.1 组织平衡理论4.2 参与者4.3 雇员参与：参与标准4.4 雇员参与：一般模型4.5 影响预期离开组织的可感愿望的因素4.6 影响离开组织的可感安逸的因素4.7 其他参与者4.8 机会主义与组织生存4.9 结论第5章 组织中的冲突5.1 个体冲突5.2 组织冲突：组织内部的个体冲突5.3 组织冲突：组织内部的群体冲突5.4 组织对冲突的反应5.5 组织间冲突5.6 结论第6章 理性的认知局限6.1 理性的概念6.2 组织中的行为程序6.3 感知与识别6.4 分工6.5 沟通6.6 组织结构和理性边界第7章 组织的计划与创新7.1 创新的概念7.2 创新过程7.3 创新机会7.4 程序的详尽阐述7.5 组织层次与创新7.6 计划过程7.7 结论后记致谢关键概念索引参考文献
　　正式组织在现代社会科学文献中处于如此不起眼的地位，其中一个原因可能是它无足轻重。下面我们会解释为什么我们认为这不是一个站得住脚的理由。第二个原因可能是组织几乎没有什么命题能纳入其他社会科学论题之中。本书末尾会给予这个理由更准确的评价，现在暂且不谈。第三个原因可能是人们对此知之甚少。但通过文献回顾，我们会发现这与事实不符。　　1.1 组织作为社会机构的重要性　　为什么组织重要？肤浅的回答是，组织重要是因为人们在组织中度过大半人生。劳动力-换句话说，大多数成年人口-把睡眠之外的1/3以上的时间用于雇用他们的组织，儿童几乎把同样多的时间用于学校组织。同样，无数其他组织占据了儿童和成年人的大部分闲暇时间，而且大多是自愿的。在我们的社会中，只有学前儿童和无工作的家庭主妇这一大群人的行为是真正的非“组织”行为。　　组织的普遍存在并不是关注它们的唯一或主要理由。作为社会科学家我们感兴趣的是解释人类的行为。从社会心理学家的观点来看，我们感兴趣的是哪些环境因素影响个体和个体如何应对这些影响。对大多数人而言，正式组织代表了大部分环境。我们甚至希望组织对人的行为产生更重要的影响，而不是像我们前述那样仅仅是想到察看时间预算。与社会许多其他影响过程相比的组织影响过程的特性，如果要用单一特性来概括我们会说后者的专一性与前者的扩散性是截然不同的。　　具体例子有助于对此充分理解。比如说，可以比较谣言的传播和制造企业顾客订单的传播。谣言的传播是真正的扩散过程。谣传很少通过单一渠道向外界传播，实际上在多数情况下，如果不是从发源地广泛地向外传播的话，谣言会很快消失。另一方面，顾客订单通常是沿特定渠道传播给某个目标，很少例外。我们的意思不是说谣言的传播没有选择性，也不是说正式组织沟通的目标没有不确定性。实际上两种情况都存在。但这两个例子在传播渠道特性上的差异是显而易见的。　　……
　　30多年前，我们曾与哈罗德&格兹考一起汇编组织理论的“命题清单”。目的是列出普遍原理（最好是真实的普遍原理）和评估支持这些普遍原理的经验证据。当然，要汇编命题清单就需要将它们组织起来，因此形成了本书，我们在书中提出了组织理论的结构。　　本书自出版以来一直受到关注。对有些人，它提供了1958年以前发表的组织研究指南；对有些人，它成了供引用、校订、扩充和批判组织命题的有效来源；对有些人，它成了过时的时代画像。　　新版的价值将使本书继续备受关注。新版保留了原来的内容，但增加了一些注解。这些注解与本书首版问世35年以来的组织与组织理论界的事件有关。我们乐意增加那些注解并同时声明，我们今天不可能比过去更聪明。让作者感到不安的或许是，我们仍喜欢时时阅读这本书。让人更惊奇的不是我们现在知道但过去不知道的事情，而是那些我们曾经知道但已经忘记的事情。　　如果今天要我们发表看法，那就是在这么长的时间里，没有什么事件彻底动摇了组织或组织理论的基础，以至使它们面目全非或被严重扭曲。自1958年以来，组织的社会环境发生了巨大变化，特别是艺术语言、意识形态、族群与性别群体中的关系现实。组织的技术环境也发生了巨大变化，特别是信息技术和机器人技术。自1958年以来，有关组织的一系列研究发现也给人留下深刻印象。比起20世纪50年代，我们必须更加重视组织研究的数量和质量。不过，我们已经观察到的新现象，或许大多数也是新概念，并不需要付出太大努力就可以放进为它们设计的早期框架中去。这就是为什么我们只是增加这些注解而不是重写本书的众多原因之一。
　　经常让人更惊奇的不是现在知道但过去不知道的事情，而是那些曾经知道但已经忘记的事情。在本书出版后的漫长岁月里，并没有什么事件足以改变组织或组织理论的基础。　　——马奇和西蒙　　　　美国的管理学家西蒙和马奇发展了巴纳德的管理理论，特别是决策理论。　　——《西方管理思想史》
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新书热卖榜西蒙的组织影响理论_百度百科
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为了制定决策这一重要概念，西蒙（Herbert A.Simon）研究了实际的组织活动。他认为，任何一个组织，其实质是“一个人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式”。活动包括了两部分：决策和作业。而决策又要比作业更为基本，因为在作业之先必须决策。传统的管理理论之所以无效，恰恰就在于他们忽视了决策是组织的统一概念。方&&&&式外部与内部两大类传&&&&统将决策看作是最高领导层的行为
传统的管理理论并不是不讲决策，而是只将决策看作是组织中最高领导层的行为。其实，在组织中，不仅最高管理阶层要进行决策，组织的所有阶层，包括作业人员都要进行决策。最高管理人员决定经营目的和总方针。中层管理人员贯彻执行最高管理人员决定的总目标和总方针，决定部门的目标和计划，再传达给下级。下层的监督人员就日常的生产计划和作业分配作出决策。最后，在作业阶段，还要对什么样的劳动对象运用什么样的方法留有一定的余地。正是从这一点出发，西蒙认为组织决不是画在纸上的组织图，或是写在叙述工作职责的精细手册中的东西。在那里，组织与其说是为了供人居住而设计的宅子，还不如说是以抽象的建筑逻辑设想出来的一排排并然有序的小卧室。组织是一种人们进行信息沟通的复杂模式，“它向每个成员提供其决策所需的大量信息，许多决策前提、目标和态度；它还向每个成员提供一些稳定的、可以理解的预见，使他们能够预料到其他成员将会做哪些事，其他人对自己的言行将会做出什么反应。”每一位行政长官，在进行决策和采取行动时，都是用一只眼晴盯住目前的决策事务，用另一只眼睛展望这个决策对未来模式的影响。当他注意这些间接后果时，他也就在关心组织。
组织还是一种集体的认同对象，并且同权威相联系。总之，组织是认同与忠诚心、权威、信息沟通等机制的系统。而在这个系统中，决策处在中心的位置上。也正是在这一意义上，西蒙指出：“管理就是决策。”将决策的概念作为管理的统一概念来深入阐述组织的本质、机能和结构，这既是西蒙组织理论的特色，又是他的组织理论的重要方法论。
西蒙进一步研究了决策与组织影响的关系。传统的组织理论最重视的是管理人员的指挥命令权。但事实上，指挥命令权只是组织影响的一种手段，除此以外，还有信息的传递、教育训练等等手段。然而，所有这些组织影响并不能决定作业人员自己的决策，作业人员毕竟还是决策者。组织影响的作用是，将作业人员的注意力集中到对实现组织目的来说是不可缺少的协作的有效的行动方向上。西蒙认为，对组织机能和结构的洞察就是通过分析组织是通过什么样的方法在组织内给职工的决策和行动施加影响而实现的。传统的组织理论是以上层如何向下层、个人分配职务和权限为主题的，而西蒙则是以分析组织如何对下层的作业人员的决策施加影响为主题的，因此组织影响成为西蒙组织理论中一个十分重要的基础概念。西蒙在研究组织时，不是直接去探索设计和管理组织的实际规范，也不是对组织的毛病进行诊断并开出各种处方，他以组织影响为基础性概念对组织进行生理解剖，即对组织的有机活动过程进行描述性分析，剖析组织是如何向其成员提供决策前提来影响成员决策，使成员把实现组织目的作为自己的奋斗目标的。因为在西蒙看来，真正治病的方法只有在对人体解剖学和生理学知识了解的情况下才有可能找到，同样，只有在掌握了有关管理的解剖学和生理学知识的基础上才能有效地解决组织管理中的实际问题。组织影响的方式可以分为外部与内部两大类。“外部”影响包括命令、建议、信息和培训；“内部”影响包括效率准则和组织认同。
第一种影响方式为权威。西蒙采用的是巴纳德的权威概念，“只要一个下级人员将自己的行为置于上级决策的指导之下，不对该项决策的是非曲直进行自主审查，我们就说，那个下级人员接受了权威。”
这种权威既可以向上行使，也可以向下或向周围行使。组织图上所表示的“权威链”是当人们在某一具体问题上无法取得一致时才求助的正式权威关系。这种受理上诉式的权威行使的生效，一般是要依靠保障手段的，所以组织中的正式权威结构通常与人事任命、惩罚、免职相联系。在组织的日常运行中，正式权威往往是以非正式权威关系为补充的。
第二种影响方式是对组织的忠诚心。一个团体的成员，总是倾向于把自己同那个团体等同起来，以那个团体的代表自居。西蒙认为这是人类行为的一个普遍特征。忠诚于组织或对组织的认同，在组织管理与发展中起着重要作用。管理者要想让自己的决策发挥效用，必须运用组织的认同感或成员对组织的忠诚心将人们的注意力集中到有限的价值要素上来。当然对组织的忠诚心也会给组织管理带来困难。认同的不良结果是当必须对成员已经认同的有限价值与其他价值进行权衡时，被习惯所束缚的组织成员往往无法作出正确的决策。对组织的忠诚还会造成另一个困难，即有些部门和单位的头头们无力去正确处理本部门与其他部门之间的平衡问题。
第三种组织影响是效率准则。在任何组织中，决策受到组织影响的一句名言便是“要有效率”。就广义而言，有效率无非是指用最短的路径、最省钱的办法，去达到预期目的。至于达到的是什么目的，效率准则是不关心的，也就是说，它在价值问题上是完全中性的。
第四种组织影响方式是通告和信息。通告和信息不像其他的组织影响那么正式，或者说其正式的色彩要弱一些，它可以看成是组织内部的一种公共关系。通告和信息在组织中是向所有方向流动的，从上向下只是其中的一个方向。在组织中，通告、情报具有稍纵即逝的特点，而且往往只能为下级人员所掌握。
第五种组织影响方式是培训。培训同忠诚心、效率准则一样是作为一种“从内向外”的影响方式而发挥作用的。培训可以向受训者提供处理决策时所需要的事实要素，可以给受训者建立一个进行思考的框架，可以向受训者灌输决策所依据的价值。培训的结果是可以使组织成员靠自己作出满意的决策，而不需要组织一次又一次地运用通告、信息来加以引导。从这一意义上可以讲，培训是一种上级控制下级决策的途径，是上级行使权威和发布通告的替代方式。培训的一个好处在于可以使组织成员在较少监督的情况下好好工作，从而能将对成员的评审工作减少到最低限度。
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是“隐形冠军之父”。从1986年开始，他就致力于研究这样一个事实：德国的出口贸易乃至整体经济的持续发展，主要原因得益于中小公司，尤其是一些在国际市场上处于领先地位却籍籍无名的中小企业。成&&&&就“隐形冠军之父”时&&&&间1986年
通过研究，西蒙发现，所有的这些企业都有一些共同的特点。作为一名合格的隐形冠军，它必须达到以下三个标准：其一，它必须拥有其产品的份额的第一或者第二的位置；其二，它必须是鲜为人知的中小公司；其三，一家隐形冠军公司是社会知名度低的公司。
最后西蒙教授总结到，隐形冠军们是一群坚定不移地走着他们自己认为正确的道路的人，他们的很多做法和现代管理的教条格格不入，或许这正是隐形冠军们给的最重要的经验。
西蒙在解说他的“隐形冠军”时说，“隐形冠军”企业成功的，就像所说的的公式，A+B+C=成功，A意味着勤奋，B意味着智慧，C意味着闭上嘴、不要谈论你自己的成功。其实这个大道理不仅作为“科学大师”的爱因斯坦知道，几十年前西方另一位“管理大师”德鲁克也告诫过企业家，在创新时要切记三个“禁忌”：“不要太聪明”：“不要过多花样，不要分心，不要一次做过多事情”：“不要为未来而创新”。
企业家创新要具备三个基本条件：
一.“创新是工作”，“创新需要勤奋、恒心和责任”，要把创新变成“辛苦、专注和有目的的工作”；
二.“要想成功，创新者必须立足自己的长项”；
三.“创新必须与市场紧密相连，专注于，而且由市场来推动”。
就“隐形冠军”而言，中小企业要想真正成为“隐形冠军”，必须面向国际市场的“恶劣疆场”去驰骋竞争、拼搏厮杀，眼睛盯着西蒙颁发的“中国隐形冠军百佳奖”奖杯，本身是违背西蒙“隐形冠军”理论原则的。为什么？西蒙教授所说的“隐形冠军”是指那些非常专注、具有全球性或区域性市场领袖地位的中小企业，他们的产品不易被人觉察，加上自身低调，公众知名度比较低，但在各自行业内往往是游戏规则的制定者或无可撼动的霸主。要在市场上做“冠军”，就不能像奥运健儿在赛场上“众目睽睽”地被大家审视，而必须“”。赫尔曼·西蒙发现了什么？
1986年的某一天，当赫尔曼·西蒙与的教授共同探讨德国出口贸易获得持续不断的成功经验时，他们一致地认识到：德国出口贸易的成功不能简单地归功于德国的大公司，而应该归因于德国众多的中小公司，特别是那些在国际市场上处于领先地位的中小企业。
当然，他们的“发现”已经晚了10年。，经济学家舒马赫出版了《小的就是好的》，从经济学理论上说明了小企业发展的独特优势。从那以后，越来越多的企业家和经济学家、管理学家逐渐意识到，小企业的确具有很多大企业不可比拟的优势，理论界也逐渐将更多的研究视角转向中小企业。
不过，赫尔曼·西蒙还是有贡献的，他的贡献在于，第一次把这些优秀的小公司公司称为“隐形冠军”。他深信，世界上最好的公司当属这类中小公司，而不是人们所以为的大公司。
赫尔曼·西蒙无疑要冒很大的风险。当他做这项总结归纳时，正是《基业长青》一书风靡世界的时候，企业家与理论家，都有在关注着百年卓越公司的成功经验，做小企业，这风刮的不太是时候。1、作为合格的隐形冠军，必须符合以下三条标准：
（1）以市场占有率衡量，他们是世界市场的老大或者老二，甚至是市场的老大；如果不清楚，那么相对于他最大的竞争对手而言，他必须是领先者。
（2）年销售额一般不超过10亿（除了少数的例外，赫尔曼.西蒙选取的样本企业中只有4.4%的企业超过这个额度）。
（3）一个隐形冠军应该有比较低的公众知名度。
2、隐形冠军的特征：
（1）成长得更慢。
（2）在更加稳定的市场里竞争，受时尚潮流或者经济繁荣周期的影响较小。
（3）必须从一开始就发展国际业务，因为他们的产品或服务在任何单个国家的市场都不大。
（4）也许寿命更长。
（5）或者封闭持股企业更多。
（6）保持中小规模。赫尔曼·西蒙的研究对象，最初主要集中在，随着研究的深入，逐渐转向全球视野内的所有隐形冠军。在考察了全球五大洲14个国家的大量的优秀中小企业之后，从中抽取了457家进行定性研究。《隐形冠军：谁是全球最优秀的公司》一书就是作者对世界各地“隐形冠军”公司的成功经验的总结与归纳，揭示出这些企业之所以成功的真正秘诀，以期对全球中小企业的发展提供有益的指导。
1、企业目标
隐形冠军公司的根本目标就是夺取市场领导地位。对于隐形冠军而言，市场领导地位的含义完全超出了市场份额的量化概念，它包括发明创造、科学技术、领导水平、目标制定、市场影响力和自身实力等方面的优势。作者提出了一个重要的概念，“心理市场领先地位”，也即勇夺世界第一和追求世界最佳公司的精神。这是本书的突出贡献之一。
　　隐形冠军公司认为，和客户的关系不宜过于密切
2、市场战略
与大公司不同，隐形冠军公司既注重结构严谨可量化研究的大市场，更注重相对零散的、产品分类不清的“利基”市场。它们主要从产品的适用性、的需求、产品/技术等角度来分析和确定自己的市场地位，在相对狭窄的市场范围内专注于某一特定的产品市场。
3、客户关系
隐形冠军公司认为，和客户的关系不宜过于密切，因为一旦和客户关系太过密切，将使得它们忽视提高自身的专业水平。与此形成明显对照的是，大公司往往拥有周密严谨的市场营销规划和一流市场营销机构，但是它们缺乏与客户保持一种密切关系的手段。
4、企业文化
一旦公司规模扩大了，就尽可能分成几个小型的隐形冠军公司，促使公司和分公司的规模应向小型化发展，以提高员工表现的透明度，以保持原有的小型企业式的。这一点也是重要贡献之一。
5、竞争优势
隐形冠军公司是如何保持自己的竞争优势的呢？作者总结出两种基本方式，一是在创新和降低成本方面比竞争对手学得更快，并更快地提高产品的质量，二是通过创造新的竞争优势来改变竞争优势参数。隐形冠军公司的竞争优势不仅仅体现在核心产品上，同时也体现在其软件因素上，因为软件参数往往具有更好的可持续性。这些软件因素包括服务质量、品牌知名度、等等。
6、领导班子
隐形冠军公司高度重视领导班子和接班人的问题，它们主张领导班子成员应该年轻化，要尽早发现接班人苗子，在他们还年轻时就放手锻炼他们。在选拔领导干部时，要着重强调他们的工作精力、坚强毅力和工作热情，而不仅仅注重他们的认知能力和“”水平。在考虑领导的人格魅力时，强调人与目标、独立思考能力、无私无畏、工作精力和调动他人积极性的有机结合的能力。在隐形冠军公司内，提倡一种权威式和参与式相结合的领导风格，注重权威性和参与性二者之问的平衡。1、西方案例
（1）豪尼（Hauni）：世界卷烟机械市场的领袖。豪尼可以说是全球唯一一家能够提供全套卷烟生产系统的企业。他在高速卷烟机械市场上拥有90%的份额。
（2）德彩（Tetra）：拥有全球热带观赏鱼饲料50%以上的份额。
（3）巴德尔（Baader）：全球最大的鱼类加工设备生产商，拥有这个领域90%以上的市场份额。
（4）杰里茨（Gerriets）：这是个专门制作舞台背景的公司。而且他是世界上唯一一个大型舞台用中光布的生产商，仅此而论，他的市场份额是100%.
2、中国案例
（1）中国国际海运集装箱公司：这家成立只有25年的公司如今已经拥有50%以上的标准集装箱市场份额。
（2）上海振华港口机械公司（ZPMC）：全世界37个国家的150多个码头每天都有这家的集装箱起重机在工作。ZPMC已经连续7个年头占据港口起重机市场世界第一供应商的宝座，市场占有率达到38%。
（3）比迪亚电池
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