如何发现与解决生产问题_文档下载_文档资料库 当前位置： >> 如何发现与解决生产问题 如何发现与 解决生产问题 1第一讲何谓问题 如何发现问题 如何发现问题2问题是用来扩大我的能力范围的。 问题是用来扩大我的能力范围的。× × × ×问题×
个人的 能力范围× × ×34问题，就是指“应有的状态”和 问题，就是指“应有的状态” “现状”的差距。应有状态的内 现状”的差距。 容包括计划、指令、标准、法令、 容包括计划、指令、标准、法令、 想法等。另外也有创造问题。应 想法等。另外也有创造问题。 有的状态与现状一致时， 有的状态与现状一致时，似乎没 问题，但如果提升“应有状态” 问题，但如果提升“应有状态” 时，将产生新的问题。 将产生新的问题。 5只要有问题，就证明： 只要有问题，就证明： 1）一定存在差距； ）一定存在差距； 2）一定有了比较的过程； ）一定有了比较的过程； 3）一定有了相关的结论。即： ）一定有了相关的结论。 期待A状态 现实B状态 ①问题=期待 状态 现实 状态。 问题 期待 状态-现实 状态。 ②问题=f（差距） 问题 （差距） 678⑴ 基于对现实差距的认识而产生的 第一类(操作层 问题。 操作层)问题 第一类 操作层 问题。现状与“通常水平”之间的差距 现状与“通常水平”⑵由于对目标更高的期待而引导产生的 第二类(管理层 问题. 管理层)问题 第二类 管理层 问题现状与“期待水平”之间的差距 现状与“期待水平”⑶为谋求重大突破而导致产生的 第三类(结构层 问题。 结构层)问题 第三类 结构层 问题。现状与“理想水平” 之间的差距 现状与“理想水平” 910发现问题的正确态度：既要充分发挥问题的向导作用， 既要充分发挥问题的向导作用， 敢于接触、发现问题； 敢于接触、发现问题； 也要使发现问题的总量在资源能 够处理的范围之内； 够处理的范围之内； 要充分发挥问题的向导作用， 要充分发挥问题的向导作用，使 之成为“蕴藏宝藏的山” 之成为“蕴藏宝藏的山”和“好东 西”，就必须首先保持上述两者的平 衡。 11发现问题的误区认为问题是麻烦,谁有问题就处罚谁 认为问题是麻烦 谁有问题就处罚谁, 谁有问题就处罚谁 所以谁也不去发现问题； 所以谁也不去发现问题； 因为缺乏制度约束和方法指导,不知道 因为缺乏制度约束和方法指导 不知道 从哪一个方面、用什么方法发现问题； 从哪一个方面、用什么方法发现问题； 岗位职责不十分明确， 岗位职责不十分明确，不知道自已必须 解决什么样的问题； 解决什么样的问题； 12责任关系不具体不科学， 责任关系不具体不科学，致使感觉有 问题时，不知道怎样、向什么人、 问题时，不知道怎样、向什么人、怎 样汇报或者谋求帮助和指导； 样汇报或者谋求帮助和指导； 对管理者没有明确的发现问题的责任 要求， 要求，导致制度化发现问题的目标无 法实现； 法实现； 13不良的来源－ 不良的来源－变异机器 操作员 环境 材料方法 管理制品 变异 来 源14走动管理： 走动管理： 到工作现场去， 到工作现场去，在工作现场来回 走动， 发现问题、 走动， 发现问题、解决问题的管理方 工厂的现场管理一定是走动管理。 式。工厂的现场管理一定是走动管理。 三现主义： 三现主义： 现时、现场 地 、现物(象 当事情 现时、现场(地)、现物 象)当事情 发生时,立即 现时)去现场 看现(象 。 立即(现时 去现场,看现 发生时 立即 现时 去现场 看现 象)。 15日常管理至少应该包括 三个不同层面的内容： 三个不同层面的内容事后管理：问题发生后实施处置； 事后管理：问题发生后实施处置； 事中管理：通过监督控制，防止问题的发生； 事中管理：通过监督控制，防止问题的发生； 事前管理：预知和未然防止可能发生的问题。 事前管理：预知和未然防止可能发生的问题。16管理类别 1 事前管理 未然防止要 点 未然防止 预测、 预测、预知 再发防止 早期发现、 早期发现、 早期改善说 明 通过预测、预知、 通过预测、预知、计划 及标准化等事先管理， 及标准化等事先管理， 预防问题发生 通过消除引发问题的原 因，求得问题的有效解 决2 事中管理 业务改善3事后管理 问题对策及时发现问题或异常， 不良防止 及时发现问题或异常， 早期发现、 及时实施处置， 早期发现、 及时实施处置，解决问 题 早期处置三个不同水准管理之间的关系 17第二讲 第一类(操作层 第一类 操作层) 操作层 问题的分析 分析解决 问题的分析解决18操作层面的问题的特点： 操作层面的问题的特点：1）与此类问题相关的目标要求是明确而 具体的; 具体的; 2）此类问题多产生于可视的工作内容、 此类问题多产生于可视的工作内容、 工作方法、工作成果等内容本身; 工作方法、工作成果等内容本身; 3）比较的方法和比较的结果相对明显; 比较的方法和比较的结果相对明显 194）此类问题所涉及的各种评价指标有相 对成熟的体系; 对成熟的体系; 5）此类问题的解决方法在多数情况下有 相对成熟的方法提供参考. 相对成熟的方法提供参考. 20第一类问题出现的层次和意义第一类问题一般出现在具体操作的工 作层面上， 作层面上，有时也可以出现在制定程序和 程序安排的工作层面上。 程序安排的工作层面上。 对于相对成熟的企业， 对于相对成熟的企业，解决第一类问 题一般不需要使用企业中的优质资源。 题一般不需要使用企业中的优质资源。但 是对于管理基础欠缺的企业， 是对于管理基础欠缺的企业，情况就大不 一样。 一样。 21不同成熟度的企业解决 第一类问题的成本不同关注领域 相对成熟 管理基础 的企业 欠缺的企业 有 清晰或 不清晰 没有或欠缺有没有工作内容和方法的设计？ 有没有工作内容和方法的设计？ 谁，用什么方法，完成什么任务，需要什么监 用什么方法，完成什么任务， 督和帮助，最终会得到什么评价， 督和帮助，最终会得到什么评价，其个人基本 清晰收入与工作效果、 清晰收入与工作效果、效率的具体关联是什么 等内容是否清晰？ 等内容是否清晰？各种工作方法上的差异，各种工作成果上的差异， 各种工作方法上的差异，各种工作成果上的差异， 能够 以及各种比较结果能否自动显现？ 以及各种比较结果能否自动显现？不能够22各层干部的职责是否清晰？ 各层干部的职责是否清晰？ 各层干部落实自已职责的方法是否明确， 各层干部落实自已职责的方法是否明确，检验落实效 果的现象描述的要求是否明确？ 果的现象描述的要求是否明确？ 干部对其下属工作中的问题负什么责任，需要对其下 干部对其下属工作中的问题负什么责任， 属发现和解决问题的能力承担什么样的指导责任， 属发现和解决问题的能力承担什么样的指导责任，怎 样评价这种责任的落实情况等内容是否清晰？ 样评价这种责任的落实情况等内容是否清晰？ 下属是否了解自已需要解决什么问题， 下属是否了解自已需要解决什么问题，以及能否掌握 解决的具体方法？ 解决的具体方法？清晰 清晰或 基本清晰 清晰或 基本清晰不清晰 不清晰不清晰了解 能够不了解 不能够23企业有没有针对发现问题的机制？ 企业有没有针对发现问题的机制？ 企业有没有标准化解决问题的程序和经验？ 企业有没有标准化解决问题的程序和经验？ 企业有没有要求自已有持续提高工作有效性的能力？ 企业有没有要求自已有持续提高工作有效性的能力？ 企业能否系统化地发现和解决基础性问题，即：自 企业能否系统化地发现和解决基础性问题， 动解决第一类问题？ 动解决第一类问题？ 是否需要企业决策层参与？ 是否需要企业决策层参与？ 企业各层管理者能否自行完成指导工作？ 企业各层管理者能否自行完成指导工作？ 企业普通员工是否有能力承担重要工作？ 企业普通员工是否有能力承担重要工作？有 有 有 能够没有 没有 没有 不能够不需要 可以 能够需要 难以 不可以24制度化发现问题的前提：三个主要前提：标准、责任、方法。 三个主要前提：标准、责任、方法。 标准前提是指： 标准前提是指：企业需要建立 涉及工作内容、工作方法、 涉及工作内容、工作方法、工作效 果评价的指标体系。 果评价的指标体系。25责任前提是指： 责任前提是指：企业需要明 确各个岗位上的人员必须承担的发 现问题的责任。 现问题的责任。 方法前提是指：企业需要传授发 方法前提是指： 现问题的方法， 现问题的方法，使各个岗位上的人员 知道：关注什么？怎么关注？ 知道：关注什么？怎么关注？发现问 题时怎样描述？向谁汇报？ 题时怎样描述？向谁汇报？ 26两种人：一种努力，一种不努力； 两种人：一种努力，一种不努力； 一种乐于思考，一种不乐于思考； 一种乐于思考，一种不乐于思考；一 种因乐于思考而越来越善于思考， 种因乐于思考而越来越善于思考，一 种因不乐于思考而越来越不善于思考； 种因不乐于思考而越来越不善于思考； 一种勇于承担责任， 一种勇于承担责任，一种善于躲避责 任。 27明确发现第一类问题的主体： 明确发现第一类问题的主体：①当事者的工作领域； 当事者的工作领域； ②当事者的工作性质； 当事者的工作性质； ③当事者的职责需要面对的问题种类； 当事者的职责需要面对的问题种类； ④当事者承担上述责任的现实能力。 当事者承担上述责任的现实能力。 28明确为什么要发现第一类问题： 明确为什么要发现第一类问题：对普通员工而言，是明确判断； 对普通员工而言，是明确判断；努力 发现问题和不努力发现问题， 发现问题和不努力发现问题，以及发现问 题的努力产生了显著成效和缺乏显著成效 之间的差距标准， 之间的差距标准，并将评价的结果与期个 人的收入相联系。 人的收入相联系。 29对管理者而言，是明确判断； 对管理者而言，是明确判断； 自已负责发现问题工作中哪一部分， 自已负责发现问题工作中哪一部分， 怎样促使下属发现问题的努力更富有 成效等内容的标准， 成效等内容的标准，并将管理的效果 与期望个人的收入相联系。 与期望个人的收入相联系。30解决问题的过程是 创造性劳动的过程企业要想使员工能够顺利地完成这种 创造性工作， 创造性工作，就必须给予员工以快乐的心情 和愿意创造的理由。这首先要求企业通过制 和愿意创造的理由。 度，尤其是分配制度体现对这种创造性劳动 的尊重； 的尊重；还要求企业为员工能够实现这种创 造性劳动奠定方法基础。 造性劳动奠定方法基础。 31使解决问题的过程 等同于获得利益的过程。 等同于获得利益的过程。 1).保证员工能够及时获得利益, 1).保证员工能够及时获得利益,包 保证员工能够及时获得利益 括精神上的肯定,实质性的帮助, 括精神上的肯定,实质性的帮助,收 入上的改善。 入上的改善。322).使员工能够获得成长的机会, 2).使员工能够获得成长的机会,包括 使员工能够获得成长的机会 有利于其奠定更优秀的职业背景,获得 有利于其奠定更优秀的职业背景, 更多的挑战机会,等等。 更多的挑战机会,等等。333).使员工在工作中随时得到方法上的 3).使员工在工作中随时得到方法上的 指导,包括持续的培训机会,明确的工 指导,包括持续的培训机会, 作责任关系,使其能够及时找到帮助者, 作责任关系,使其能够及时找到帮助者, 等等。 等等。34第一类问题解决三步曲: 解决三步曲: 解决三步曲通过宣导和培训给员工“洗脑”用新观念、 通过宣导和培训给员工“洗脑”用新观念、 新方法。代替原有的旧观念、旧方法。 新方法。代替原有的旧观念、旧方法。 制定新的制度，规定，操作方法，让员工 制定新的制度，规定，操作方法， 按新方法执行。 按新方法执行。 利用奖罚来规范员工行为→养成好习惯。 利用奖罚来规范员工行为→养成好习惯。5S工作的深入 5S工作的深入 35培训取决于员工与主管的互信程度 培训取决于员工与主管的互信程度互 信 程 度 0 及 格 线 优 秀 线 100%建立互信需： 建立互信需：沟通； 沟通； 实实在在的力量支撑； 实实在在的力量支撑； 不要造成误会。 不要造成误会。 36制度与标准的修改、 制度与标准的修改、完善（鼓励员工提建议） 鼓励员工提建议）1）凡是按制度、标准执行的 表扬、奖励 ）凡是按制度、 表扬、 凡是违反制度、 批评、教育、 凡是违反制度、标准的 批评、教育、处罚 2）发现制度、标准有问题，提出修改建议的 ）发现制度、标准有问题， 员工奖励 3）相关主管需在 小时内，研究员工的建议， 小时内， ）相关主管需在24小时内 研究员工的建议， 并决定： 并决定： 马上修改制度、标准； 马上修改制度、标准； 保持原制度、标准，但给提建议的员工反馈和解释。 保持原制度、标准，但给提建议的员工反馈和解释。37素养的实施要点持续推行整理、整顿、清扫、清洁工作 持续推行整理、整顿、清扫、制定员工行为规范，使员工养成良好习惯 制定员工行为规范， 制定员工行为规范 不断对员工进行培训 不断对员工进行培训 培养自觉、自主、自立“三自”型员工。培养 培养自觉、自主、自立“三自”型员工。 培养自觉 员工的品质/问题 改善意识 员工的品质 问题/改善意识 问题手段：奖惩结合（某工厂的案 手段：奖惩结合（某工厂的案例） 38素 养 的 实 施 目 的：培养好习惯，遵守规则的员工； 培养好习惯，遵守规则的员工； 营造团队精神。 营造团队精神。 一切活动都靠人，假如[人]缺乏遵守规则 一切活动都靠人，假如 人 缺乏遵守规则 的习惯，或者缺乏自动自发的精神，推行5S 的习惯，或者缺乏自动自发的精神，推行 易于流于形式，不易持续。 易于流于形式，不易持续。 5S的最终目的 的最终目的――培养员工良好的习惯。 培养员工良好的习惯。 的最终目的 培养员工良好的习惯 39管 理 的 本 质：使问题能够“自动地暴露出来” 使问题能够“自动地暴露出来”并得到 程序化的解决； 程序化的解决； 使各种利益关系和工作效果得到最大 限度的明确和细化； 限度的明确和细化； 使任何问题都只能够干扰企业工作一次； 使任何问题都只能够干扰企业工作一次； 使制度成为企业价值观的直接体现， 使制度成为企业价值观的直接体现，受 到员工的自觉认同。 到员工的自觉认同。 40第三讲 如何发现生产问题(1) 如何发现生产问题(1) 发现生产问题41发现问题如何才能有敏锐的观察力： 如何才能有敏锐的观察力：具有责任感 对工作认真 加强专业能力 广阔的视野，多学科知识 广阔的视野， 不受常识左右 相反的常识 具有发现、 具有发现、解决各种问题的经验 42现场管理的金科玉律1）当问题（异常）发生时，要先去现场。 当问题（异常）发生时，要先去现场。 2）检查现物（有关的物件）。 检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因并将之排除。 发掘真正原因并将之排除。 5）标准化以防止再发生。 标准化以防止再发生。43“问5次为什么”---挖掘问题方法 次为什么” 挖掘问题方法 次为什么“为何你将铁屑洒在地面上？” 为何你将铁屑洒在地面上？ 为何你将铁屑洒在地面上 因为地面有点滑，不安全。 “因为地面有点滑，不安全。” 为什么会滑，不安全？ “为什么会滑，不安全？” 因为那儿有油渍。 “因为那儿有油渍。” 为什么会有油渍？ “为什么会有油渍？” 因为机器在滴油。 “因为机器在滴油。” 为什么会滴油？ “为什么会滴油？” 因为油是从联结器泄漏出来的。 “因为油是从联结器泄漏出来的。” 为什么会泄漏？ “为什么会泄漏？” 因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。 “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” 44例子： 例子：设备停机为什么停机了？ 机器过载，保险烧了） 为什么停机了？ （ 机器过载，保险烧了） 为什么会过载？（轴承润滑不够） 为什么会过载？（轴承润滑不够） ？（轴承润滑不够 为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油） 为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油） ？（机油泵没抽上足够的油 为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损） 为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损） ？（泵体轴磨损 为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中） 为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中） ？（金属屑被吸入泵中 为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器） 为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器） ？（吸油泵没有过滤器45分析问题的PM方法 分析问题的PM方法 PMPM手法是指在 手法是指在TPM活动中逐步形成 手法是指在 活动中逐步形成 的一种最常见的分析问题的方法。它强 的一种最常见的分析问题的方法。 调分析问题时要从现象入手， 调分析问题时要从现象入手，并遵循现 场、现物、现实的三现原则，研究问题 现物、现实的三现原则， 发生的根本原因。 发生的根本原因。 46P: Phenomenon （现象） 现象） P: Physical （物理） 物理） M: Mechanism （机制或机理） 机制或机理） M: Man （人） M: Machine （机器设备） 机器设备） M: Material （材料或零部件） 材料或零部件） M: Method （工作方法） 工作方法） W: Why （为什么） 为什么） ……=2P=5M=W分析问题的2P5M+W法的来历。 法的来历。 471. Phenomenon(现象):即现象的明确化。 即现象的明确化。现象就是指问题的表象, 现象就是指问题的表象,或者说 是所发生问题的最直观的客观存在。 是所发生问题的最直观的客观存在。 生产线停了,产品发生不良,设备坏了。 生产线停了,产品发生不良,设备坏了。48所谓现象的明确化就是要正确认识 所发生的现象,在对现象产生的方式、 所发生的现象,在对现象产生的方式、 状态、发生的位置、 状态、发生的位置、不同品种时的情 况是否有别等等进行有效把握的前提 下进行下一步的工作。 下进行下一步的工作。 492. Physical（物理）： 物理）：现象的物理解析分析问题要秉承现场、现物、 分析问题要秉承现场、现物、现实 的原则。 的原则。现象的物理解析就是用物理的方 法对现象本身进行解析， 法对现象本身进行解析，把握问题的真正 意味。应该说， 意味。应该说，任何一个现象都可以用原 原则来进行说明。 理、原则来进行说明。 503. 研究现象存在的条件:要从机理或原理原则的基点出发， 要从机理或原理原则的基点出发， 就是说，我们在解决问题的时候， 就是说，我们在解决问题的时候，必 须从物的（有时可能是化学的） 须从物的（有时可能是化学的）角度 认识问题，分析问题发生的机理， 认识问题，分析问题发生的机理，找 出与现象存在相关的所有条件。 出与现象存在相关的所有条件514. 研究与人、机器、 研究与人、机器、材料、 材料、方法之间的关系所有的加工或工作过程都涉及到许多因 但这些因素不外乎是人、机器、材料、 素，但这些因素不外乎是人、机器、材料、 方法（ ）等几个方面。 方法（4M）等几个方面。只要找出现象与 4M之间成为互为存在条件的时候，问题的解 之间成为互为存在条件的时候， 之间成为互为存在条件的时候 决也就简单得多了。 决也就简单得多了。 52W：Why（为什么） 为什么）在整个问题分析的过程中， 在整个问题分析的过程中，要多问 几个为什么。只有不断去深究问题与4M 几个为什么。只有不断去深究问题与 变动之间的因果关系， 变动之间的因果关系，才能找到问题发 生的真正原因。 生的真正原因。 在诸多的原因当中，使用试验法、 在诸多的原因当中，使用试验法、 排除法等等找出问题发生的真正原因。 排除法等等找出问题发生的真正原因。 53头脑风暴基本准则：4-6人一小组，每组指定一人负责记录 人一小组， 人一小组 1）不允许有任何批评意见； ）不允许有任何批评意见； 2）欢迎异想天开（想法越离奇越好） ）欢迎异想天开（想法越离奇越好） 3）追求的是数量而不是质量 ） 4）寻求各种想法的组合和改进 ）请运用“头脑风暴法” 请运用“头脑风暴法”在2分钟之内尽可 分钟之内尽可 能多地想出回形针的用途。 能多地想出回形针的用途。 54发现问题的方法三不法v w 三不法v3Uw 不合理Unreasonable 不合理 不均衡Uneven 不均衡 浪费Uselessness 浪费 5WIH法 法 5556合理化的方法提高生产效率 降低工时 求改进的精神 改善 求 变 好，还要更好每人产出增加 作业重新编排 设备改善 作业改善 自动化省人化57合理化的内容物料搬运 物料搬运物料之搬运输送 不会产生附加价值 搬动愈多，损失浪费愈大对生产流程中，库房一加工 一生产一成品库房，以物流 图予以分析检讨 58JIT生产方式的 种计划及作用 生产方式的3种计划及作用 生产方式的种类 作 用年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产（ 长期计划 年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产（厂房 的投入、 （1-3年） 等）的投入、预定开发新产品类别及预定淘汰目前在 生产产品类别、生产布局规划等等。 生产产品类别、生产布局规划等等。 评价在未来数月里，生产能力、 中期计划 评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能 数月） 否对应，各部门人员是否不足（或富余）。 （数月） 否对应，各部门人员是否不足（或富余）。 对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户， 短期计划 对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户， 又要产品库存最小化。同时为其他车间（ （月、周、 又要产品库存最小化。同时为其他车间（生产最终产 品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产指令、 ）、仓库 品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交 日） 货指令的参考依据。 货指令的参考依据。 59JIT生产方式中期滚动式生产计划制定 生产方式中期滚动式生产计划制定月度 N 1 月 主生产计划 在N-1月21日确 月 日确 定 ①N月计划 月计划 大致提供N+1 ②大致提供 月计划（ 月计划（可变动 范围为X 范围为 ±α） ） 大致提供N+2 ③大致提供 月计划（ 月计划（可变动 范围为Y 范围为 ± β） ） ①在N月20日 在N月21日确定 月 日 月 日确定 N+1月定单 月定单 ①N+1生产计划 生产计划 截止 ②N+2（可变动 （ 范围为X± 范围为 ±α ） ②N+2月定 月定 ③N+3月计划 月计划 单X±α ± （可变动范围为 ③N+3月定 月定 Y ± β） ） 单Y ± β 市场营业部 ①在N-1月20 月 日N月定单截 月定单截 止 ②N+1月定 月定 单X±α ± ③N+2月定 月定 单Y ± β其他部门采购、制造仓库、 其他部门采购、制造仓库、检查等N 月①在N-1月21日N月计划必须接 月 日 月计划必须接 受并执行。 受并执行。 评估为完成N+1月、N+2月的 ②评估为完成 月 月的 生产任务，自己部门能否承担。 生产任务，自己部门能否承担。 月能力不足， ③若N+1月能力不足，必须在 月能力不足 必须在N 月月底前解决。 月月底前解决。 月能力不足， ④若N+2月能力不足，结合 月能力不足 结合N+1 月调整， 月调整，待N+1月21日后再详细 月 日后再详细 讨论与对策。 讨论与对策。 对应方法同上60主生产计划的制订与改订（4月29日制定）5月生产计划日期 A产品 B产品 C产品 70 50 1 20 50 60 2 60 10 40 3 50 80生产顺序4 …… 312日接客户通知原定3日出货的C产品40个暂时不出，押后到15日以后。 生产计划改定日改定1版 （5月2日改定 版）5月生产计划 月 日改定 月生产计划日期 A产品 B产品 C产品生产顺序3 4 50 80 …… 311 50 20 50 70 602实 绩 反 映60 10 4061合同评审表致评审合同相关部门： 接市场部门3月20日为止的生产情报如下表，请各相关 部门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应 栏中，希望在3月21日前将本表返回生产计划室。 产品系列 A系列 B系列 N月 N+2月 000C系列 制定人： 审核人： 日期： 致某某部：(生产、采购……) 对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量，是否能完成。 ①能完成 ②附加条件能完成 ③绝对不能完成 若选②、③时，请简述原因与附加的条件等。制定人：审核人：日期：62制造过多（ 制造过多（早）的浪费（1）提早用掉费用，没有实在的好处。 ）提早用掉费用，没有实在的好处。 （2）隐藏“等待的浪费”，失去持续改善的 ）隐藏“等待的浪费” 机会。 机会。 （3）增加在制品，使制品周期变长，空间变 ）增加在制品，使制品周期变长， 大。 （4）增加搬动，堆积的浪费，须增加容器。 ）增加搬动，堆积的浪费，须增加容器。 （5）库存量变大利息负担增加，贬值风险增 ）库存量变大利息负担增加， 加。 63等待的浪费a)生产线的品种切换； 生产线的品种切换； 生产线的品种切换 b)每天的工作量变动很大，当工作 每天的工作量变动很大， 每天的工作量变动很大 量少时便无所事事； 量少时便无所事事； c)时常因缺料而使机器闲置； 时常因缺料而使机器闲置； 时常因缺料而使机器闲置 d)因上游工序发生延误 导致 因上游工序发生延误,导致 因上游工序发生延误 下游工序无事可做； 下游工序无事可做； e)机器设备时常发生故障； 机器设备时常发生故障； 机器设备时常发生故障 f)生产线未能取得平衡。 生产线未能取得平衡。 生产线未能取得平衡 64管理浪费所谓管理是指问题 发生后， 发生后，管理人员事后想 办法补救的浪费。 办法补救的浪费。科学 的管理是事先有预见、有规划， 的管理是事先有预见、有规划，在事 情推进过程中有管理控制。 情推进过程中有管理控制。656667第四讲 如何发现生产问题(2) 如何发现生产问题(2) 发现生产问题684M检核表 检核表 人员 人员(Man) 人员 他遵照作业标准工作吗？ 他遵照作业标准工作吗？ 他的工作效率达到 要求吗？ 他有问题意识吗？ 要求吗？ 他有问题意识吗？ 他负责 任吗？ 他的经验够吗？ 任吗？ 他的经验够吗？ 他有改 善意识吗？ 善意识吗？ 设备 设备(Machine) 设备 所生产的产品合格吗？ 所生产的产品合格吗？ 有适当保养吗？ 有适当保养吗？ 机器设备足够吗？ 机器设备足够吗？ 产能够吗？ 产能够吗？ 精密度够吗？ 精密度够吗？ 生产流程顺畅吗？ 生产流程顺畅吗？69机器设备放置不合理和保养不当ａ）半成品数量增大； 半成品数量增大； ｂ）增加搬运距离； 增加搬运距离； ｃ）无效作业增多； 无效作业增多； 机器设备保养不当， 易发生故障, d ） 机器设备保养不当 ， 易发生故障 , 影响 使用寿命及机器精度进而影响设备使用 并使品质无法提高； 率,并使品质无法提高； 故障多，增加修理成本。 e）故障多，增加修理成本。 70材料(Material) 材料(Material) 材料品级对吗？ 品级对吗？ 品牌对吗？ 品牌对吗？ 存货适当吗？ 存货适当吗？ 有浪费吗？ 有浪费吗？ 存放方式适当吗？ 存放方式适当吗？ 数量对吗？ 数量对吗？ 有杂质吗？ 有杂质吗？方法(Method) 方法(Method) 方法标准适当吗？ 标准适当吗？ 能确保品质吗？ 能确保品质吗？ 标准有修订吗？ 标准有修订吗？ 工作程序适当吗？ 工作程序适当吗？ 前后工程协调良好吗？ 前后工程协调良好吗？71安全吗？ 安全吗？温度、湿度、照明适当吗？ 温度、湿度、照明适当吗？72提高生产力的方法减少人力物力， 获取同品质、 同产量、 减少人力物力 ， 获取同品质 、 同产量 、 同 价值的产出。 价值的产出。 以同样的人力物力， 提高产品品质 、 产量 、 以同样的人力物力 ， 提高产品品质、 产量、 价值。 价值。 以更少的人力物力，获取更高的品质、 以更少的人力物力，获取更高的品质、产 价值。也就是说以更少的投入， 量、价值。也就是说以更少的投入，得到 更高的产出。 更高的产出。 73常见的12种动作浪费 常见的 种动作浪费(1)两手空闲 两手空闲 (2)单手空闲 单手空闲 (3)作业动作停止 作业动作停止 (4)动作太大 动作太大 (5)左右手交换 左右手交换 (6)步行多 步行多 (7)转身角度大 转身角度大 (8)移动中变换“状态” 移动中变换“ 移动中变换 状态” (9)不明技巧 不明技巧 (10)伸背动作 伸背动作 (11)弯腰动作 弯腰动作 (12)重复 不必要的动作 重复/不必要的动作 重复IE专家认为: IE专家认为: 专家认为 一般来说作业者的一半时间是“无效 一般来说作业者的一半时间是“ 的”。74库存的浪费a)产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、 产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、 产生不必要的搬运 寻找等浪费的运作； 寻找等浪费的运作； b)使先入先出作业困难； 使先入先出作业困难； 使先入先出作业困难 c)占用资金（损失利息）及额外的管理费用； 占用资金（ 占用资金 损失利息）及额外的管理费用； d)物品的价值衰减，变成呆料、废料； 物品的价值衰减， 物品的价值衰减 变成呆料、废料； e)占用空间，影响通过，且造成多余的，仓库 占用空间， 占用空间 影响通过，且造成多余的， 建设投资的浪费。 建设投资的浪费。 75现场品质管制的主要原则顾客指向 A、顾客需求的掌握。 、顾客需求的掌握。 B、下工程就是顾客。 、下工程就是顾客。 源流管理 A、追根究底，对症下药。 、追根究底，对症下药。 B、品质是制造、设计、 B、品质是制造、设计、 创造出来的。 创造出来的。 C、应急 再发防止 防患未然。 再发防止―防患未然 、应急―再发防止 防患未然。 事实导向 A、K.K.D与问题解决 与问题解决. 、 与问题解决 B.情报的收集、整理、 情报的收集、 情报的收集 整理、 分析、回馈。 分析、回馈。过程管理 A、好过程才可能好结果。 、好过程才可能好结果。 B、品管不等于管品。 、品管不等于管品。 C、5MIE之管理与标准化、 之管理与标准化、 、 之管理与标准化 愚巧化。 愚巧化。 自主管理 A、工作者 做好， 做好， 、工作者―做好 劳力者―做完 做完。 劳力者 做完。 B、自主 、自主PDCA， ， 被动― 主动。 被动 主动76重点指向A、物有本末，事有轻重缓急. 物有本末，事有轻重缓急. B、样样是重点，就是没重点。 B、样样是重点，就是没重点。 B、活用QC手法。 活用QC手法。 QC手法 B、不要轻视小问题。 不要轻视小问题。 D、透过QCC落实到基层人员。 透过QCC落实到基层人员。 QCC落实到基层人员 B、教育是持续不断。 教育是持续不断。 D、鼓励属下自我启发。 鼓励属下自我启发。 B、与维持、改善活动结合. 与维持、改善活动结合.77应用科学方法A、思考原则。 思考原则。 A、解决问题须先找到问题。 解决问题须先找到问题。 C、品质第一。 品质第一。加强问题意识、 加强问题意识、品质意识 教育训练A、人的潜力无限，透过教育来开发。 人的潜力无限，透过教育来开发。 C、多从实际工作做机会教育。 多从实际工作做机会教育。落实标准化A、不可形式化、与现状脱节。 不可形式化、与现状脱节。 C、基层人员的配合。 基层人员的配合。 现场的成本降低改进质量 改进生产力 降低库存 缩短生产线 减少机器停机时间 减少空间 降低生产交期 78质量改善与成本降低是相容的改善质量及降低成本， 改善质量及降低成本，是相容并蓄 的目标。事实上，质量不但是成本， 的目标。事实上，质量不但是成本，也是 交期的基础。 交期的基础。若不去创建一个健全的质量 保证体系， 保证体系，则有效的成本管理及交期管理 的建立，也没有指望了。 的建立，也没有指望了。 79交期交期是指及时送达所需求数量的产品或 服务。 服务。 订单的未来趋势，多品种， 订单的未来趋势，多品种， 小数量，短交期。 小数量，短交期。 应对措施： 应对措施：JIT80工业安全事故的预控10000次隐患事件 次隐患事件→100次惊吓事件 次隐患事件 次惊吓事件 →10次工安小事件 次工安小事件→1次工安大事件， 次工安大事件， 次工安小事件 次工安大事件 只要控制隐患事件的发生， 只要控制隐患事件的发生，才能控制 工安事件。 工安事件。 例子： 某工厂的工业安全管理条例。 例子：1. 某工厂的工业安全管理条例。 2. 某工厂火灾烧死 名员工事件。 某工厂火灾烧死7名员工事件 名员工事件。 3. 某工厂水塔塌下 死17伤事件。 某工厂水塔塌下3死 伤事件 伤事件。 81工业安全事故监测的对象工安事故现象：及时发现，及时处理， 工安事故现象：及时发现，及时处理， 火灾最关键的是前3－ 分钟 分钟。 火灾最关键的是前 －5分钟。 工安事故前兆： 工安事故前兆：为了预见了解发生的工安 事故，采取措施、制止或避开工安事故。 事故，采取措施、制止或避开工安事故。 工安事故起因： 工安事故起因：引起工安事故的另一事物 找出它们的内在联系. 找出它们的内在联系某企业保证安全的案例 82关心的人是谁？ 一个人最关心的人是谁？A、最亲的人 B、最爱的人 C、自己 83人对自己的兴趣远胜于世界其它事物。 人对自己的兴趣远胜于世界其它事物。 人认为自己存在很重要， ★人认为自己存在很重要， 同时希望自己的存在更有价值。 同时希望自己的存在更有价值。 人希望透过别人的赞赏来满足自己。 ★人希望透过别人的赞赏来满足自己。★你必须真诚的去关心你的部属。 你必须真诚的去关心你的部属。 你必须真诚的去关心你的部属 你必须欣赏、尊重你的部属。 你必须欣赏、尊重你的部属。 你必须欣赏 学习韦尔奇对部属“残酷的爱”。 学习韦尔奇对部属“残酷的爱” 学习韦尔奇对部属 84发现解决问题的原则廉正快乐原则 廉……成本 成本 正……正确 正确 快……速度 速度 乐……轻松 轻松 合理化ECRS原则 原则 合理化 Combine合并 合并 Simplify简化 简化Eliminate剔除 剔除 Rearrange重排 重排85ECRS改善重点： 改善重点： 1. 剔除剔除以手作为持物工具的工作。 ① 剔除以手作为持物工具的工作。 剔除不方便或不正常的动作。 ② 剔除不方便或不正常的动作。 剔除必须使用肌力才能维持的姿势。 ③ 剔除必须使用肌力才能维持的姿势。 剔除必须使用肌力的工作， ④ 剔除必须使用肌力的工作，以动力 工具取代之。 工具取代之。 剔除危险的工作。 ⑤ 剔除危险的工作。 剔除所有不必要的闲置时间。 ⑥ 剔除所有不必要的闲置时间。 862. 合并合并各种工具，使成为多用途。 ① 合并各种工具，使成为多用途。 合并可能的作业。 ② 合并可能的作业。 合并可能同时进行的动作。 ③ 合并可能同时进行的动作。3. 重排①使工作平均分配于两手，两手之同时动作最 使工作平均分配于两手， 好呈对称性。 好呈对称性。 组作业时，应把工作平均分配于各成员。 ②组作业时，应把工作平均分配于各成员。把 工作安排成清晰的直线顺序。 工作安排成清晰的直线顺序。 874. 简化使用最低级次的肌肉工作。 ① 使用最低级次的肌肉工作。 ② 减少视觉动作并降低必须注视的次 数。 保持在正常动作范围内工作。 ③ 保持在正常动作范围内工作。 缩短动作距离。 ④ 缩短动作距离。 使手柄、操作杆、足踏板、 ⑤使手柄、操作杆、足踏板、按钮均 在手足可及之处。 在手足可及之处。 885WIHWhy的质询导致ECRS除去What 结 合 Where When Who How的质询导致重排的质询导致简 化89第五讲 如何解决生产问题 如何解决生产问题90解决问题的方法: 解决问题的方法发现了很多问题， 发现了很多问题，不是简单地按照 发现问题的顺序进行“排队解决” 发现问题的顺序进行“排队解决”；也不 是 依照解决问题者的好恶，随意地安排解决 依照解决问题者的好恶， 问题的顺序； 问题的顺序；而是必须根据企业利益的要 求，在企业资源分配的原则范围内，科学 在企业资源分配的原则范围内， 地制定解决问题的顺序。 地制定解决问题的顺序。 91解决问题的误区： 解决问题的误区： 误区1).解决问题的“一时式”方法。 解决问题的“一时式”方法。 解决问题的 2).解决问题的“一事式”方法。 解决问题的“一事式”方法。 解决问题的 3).解决问题的“脉冲式”方法。 解决问题的“脉冲式”方法。 解决问题的 92有利于解决问题的环境: 有利于解决问题的环境①明确解决各类问题的实质； 明确解决各类问题的实质； ②明确解决问题的成果标准是什么； 明确解决问题的成果标准是什么； ③明确为什么要解决问题，即：规范参与解决问 明确为什么要解决问题， 题的各方的利益关系； 题的各方的利益关系； ④明确责任怎样落实，即：使参与解决问题的各 明确责任怎样落实， 方掌握必需的方法； 方掌握必需的方法； 93对解决问题条件的认识 解决问题的思想基础） （解决问题的思想基础）思维决定一切 未来的竞争就是方法的竞争； 未来的竞争就是方法的竞争； 决胜方法的竞争在乎人脑； 决胜方法的竞争在乎人脑； 人脑的价值在于思维方式； 人脑的价值在于思维方式； 所以一切变化源于思维，也止于思维。 所以一切变化源于思维，也止于思维。 94959697■若要因明确且可采取对策者， 若要因明确且可采取对策者，立刻进行 依经验及专业作判断， 依经验及专业作判断，依历史事件启示作判 断。 影响度大的要因尚无法下对策时 依特性 要因分析，确认重要因影响度； 要因分析，确认重要因影响度；用问题阻力 因素与助力因素分析影响问题的各种要素， 因素与助力因素分析影响问题的各种要素， 并选出其中重点。 并选出其中重点。98■99■可解决的对策/活用创造性思考原则 治本而 可解决的对策 活用创造性思考原则/治本而 活用创造性思考原则 非治标/以经济性、适时性为主要基准 各种 非治标 以经济性、适时性为主要基准/各种 以经济性 风险考虑/看是否符合公司的经营理念、 风险考虑 看是否符合公司的经营理念、企 看是否符合公司的经营理念 业文化； 业文化； 决策分析/问题描述 希望达到的标准 决策分析 问题描述/希望达到的标准 有利因 问题描述 希望达到的标准/有利因 不利因素/采取的对策 负责人/日期 素/不利因素 采取的对策 负责人 日期 检查 不利因素 采取的对策/负责人 日期/检查 结果。 人/结果。 结果■100101检查效果■设定检查的标准：内容、时间点、 设定检查的标准：内容、时间点、检查方 法、负责人。 负责人。■检查的重点：方法，规范遵守难量度、 检查的重点：方法，规范遵守难量度、实 施人员的了解程度、方法的合理性、 施人员的了解程度、方法的合理性、操作 的捷性。 的捷性。102效果确认■确认对策是否有效果 是否有其他因素加入 考虑其他方面有无反效果 若效果不佳应重新把握问题，分析原因。 若效果不佳应重新把握问题，分析原因。■■■1031041. 摸索方法（不断设计各种方法） 2. 实践（不断试用各种方法） 3. 记录（不论结果好坏，都记录下来） 4. 标准化（使产品质量保持一致性、稳定性）ISO精神 ISO精神 怎样做 怎样写怎样写 怎样做105第六讲 QC手法在解决 手法在解决 生产问题上应用 106QC七大手法简要说明手 法 目 的 AB图 示A B层别法 查检法 柏拉图将混合的数据层别开来， 将混合的数据层别开来，以 利比较作为收集数据之用 找出重要项目特性要因图 找出因果关系 鱼骨图） （鱼骨图） 推移图 散布图 真方图 管制图将数据推移看其趋势 观察二种特性数据间之关系 观察品质的分配状况 判断制程是否正常之用107层别法层别的角度分 类 人员别 时间别 层 别 项 目 男女、老少、学历、资历、 男女、老少、学历、资历、班、组、课、个人、 个人、 熟练度等 早、中、晚、日期、周、月、四季、开始时、终 日期、 四季、开始时、 了时等 型号、制造厂、新旧、台别、 设备治工具别 型号、制造厂、新旧、台别、机种别 地区位置别 原材料别 条件别 测定别 制品别 环境别 不良项目别国内外、东西南北、上下左右、里外、走道靠窗等 国内外、东西南北、上下左右、里外、 供应商、产地、等级、批号、 供应商、产地、等级、批号、储存时间等 温湿度、压力、转速、时间、包装方式、 温湿度、压力、转速、时间、包装方式、顺序等 测定仪、测定人、测定地区、 测定仪、测定人、测定地区、测定方法等 品种、批号、规格、 品种、批号、规格、新旧等 气温、阴睛、风雨、照明、 气温、阴睛、风雨、照明、潮湿干燥等 依各种不良之现象如裂痕、破损、污点 依各种不良之现象如裂痕、破损、污点等108重要设备日常保养点检表日期 项目 1××× 2××× 3×××● ● ●1234567… … … …责任人 检查人 ××× ××× ××× ××× ××× ×××○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ △ □ △ △ □109某零件不良查检表日 期 不良项目 内孔粗糙 偏 心 内厚不均 毛 边 其 他 合 计 检查数 不良率8/1 8 12 2 15 2 39 307 138/2 7 11 2 13 2 35 328 11… … … … … … … … …合计 29 43 7 55 8 142 110步骤一:将上列查检表之数据往右加 求出 步骤一 将上列查检表之数据往右加,求出 将上列查检表之数据往右加 合计并记录于该查检表合计栏上。 合计并记录于该查检表合计栏上。 步骤二： 步骤二：制作统计表如下 ：不良项目 毛 边 偏 心 内孔粗糙 肉厚不均 其他 合计不 良 数 55 43 29 7 8 142不 累计 良 不良 率 率 5.12 5.12 4.00 9.12 2.70 11.82 0.65 2.47 0.74 13.2 13.2影 响 度 38.7 30.3 20.4 4.9 5.6累计 影响 度 38.7 69 89.4 94.4 100111作图不 良 率1510100% 累 89.4% 计 影 响 度50毛 偏 内 肉 其 边 心 孔 厚 他 粗 不 糙 均112材料堆太高 成板不良人员厚度不均 变形 材质不良 不配合 无训练 品质不一无奖惩办法未遵守标准拿取不良 为 何 赶产量 茶 杯 技术差 外 新手 观 不 设计不良 良 短暂停机 高不耐高温 无标准 操作不当 赶产量来源多擦试不干净 松动方法未用清洁剂 繁杂 未规划 未锁紧保养不当设备老旧113特性要因Du造 ]有生a 配合 人 金~ 情笳 握不_ 利低]有式由 al件不好存安全量低 物品 何 ]有交意R \送成本高 交 畏矫娴Q定 盗可, 方法不明_ 盗可,]有交 交期短 延 存放位置不足 交 t找 原因114推移图25不 良 率20 15 10 5 0时间 115QC手法解决生产问题案例分析 手法解决生产问题案例分析 电脑线外观不良的改善1.研究理由 客户对电脑线的不良率要求非常苛刻， 客户对电脑线的不良率要求非常苛刻，而电 脑线外观不良率占电脑线总不良率的80%以上 以上。 脑线外观不良率占电脑线总不良率的80%以上。 由此而引起客户抱怨和退货的案子时有发生。 由此而引起客户抱怨和退货的案子时有发生。 2.改善目标 2.改善目标 将电脑线外观不良率从2.68%降到0.68% 2.68%降到0.68%。 将电脑线外观不良率从2.68%降到0.68%。 1161) 查检人：李庆远； 查检人：李庆远； 2) 查检时间：98年10月8日至 月17日； 查检时间： 年 月 日至 日至10月 日 3) 查检周期：一天一次； 查检周期：一天一次； 4) 查检时间：每天下午 日至 时； 查检时间：每天下午15日至 日至17时 5) 查检方法：抽查； 查检方法：抽查； 6) 查检数：1000条/天； 查检数： 条天 7) 记录方式：阿拉佰数字。 记录方式：阿拉佰数字。 1178) 判定方式： ) 判定方式： 尺寸不良： ⑴ 尺寸不良 ： 电脑线长度不在允许范 围； ⑵表面不良：由于缩水造成的凹面； 表面不良：由于缩水造成的凹面； 露铜丝： ⑶ SR露铜丝 ： 接头与线材接口露铜丝 ； 露铜丝 接头与线材接口露铜丝； ⑷开口：接头该吻合处出现裂缝； 开口：接头该吻合处出现裂缝； ⑸碰伤：表面出现划痕。 碰伤：表面出现划痕。 1184. 柏拉图分析:电脑线外观不良统计表 柏拉图分析:不良项目 A：尺寸不良 ： B：表面不良 ： C：SR露铜丝 ： 露铜丝 D：开 口 ： E：碰 伤 ： 其 它 合 计不良数 149 69 22 6 7 15 268不良率 （%） ） 1.49 0.69 0.22 0.06 0 .07 0.15 2.68累计不 良率（ ） 良率（%） 1.49 2.18 2.40 2.46 2.53 2.68影响度 （%） ） 55.6 25.7 8.2 2.2 2.6 5.7 100累计影 响度（ ） 响度（%） 55.6 81.3 89.5 91.7 94.3 1001195. 电脑线外观不良柏拉图不良率 (%) 2.40 2.0 1.49 1.0 2.18 2.46 2.53 2.68 100% 83.1% 累 结论: 计 结论 影 据图分析,累计 据图分析 累计A.B 响 1.据图分析 累计 度 两项的影响度为81.3% 两项的影响度为81.3% % 2.因此要针对 因此要针对A.B两项 因此要针对 两项 要因分析, 做 要因分析,再下对策 A 尺 寸 不 良 B 表 面 不 良 C SR 露 铜 丝 D 开 口 E 碰 伤 其 他1206. 特性要因分析机器 保养不足 裁线机 A4 调整少 情绪不好 作业疏忽 劳累 不按标 准 A3 不足 照明度 温度 太热 方法人技术不足 A 电 脑 线 尺 寸 不 良A1 不明确 标准 未修订 A2押出时 太快 速度 球队其它121机器 排气孔错位 模具 冷却水 未用 B2 拿取不正 操作 冷却短 关模时间 方法人 新手多 压力不稳 技术培训 故障 不负责任 督导不周 B1二次 二次 压过小 调机 B 电 脑 线 表 面 不 良P数过高 数过高 PVC料 料加料不足 其它二次料过多1227. 对策提出与实施不 良 项 目 A 电 脑 线 尺 寸 不 良 检讨 要因细分 对策提出 效 费 可 期 果 用 行 间 性 5 3 5 5 5 5 5 5 3 3 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 3 5 5 3 得 分 20 14 18 18 18 20 18 顺 提案 位 人 1 4 3 3 2 1 1 实施计划 试行日期 负 责 人A1标准不明确 标准不明确 A2标准未修订 标准未修订 A3员工不按标 员工不按标 准执行 A4裁线机调整 裁线机调整 不够A1-1制定明确的 制定明确的 标准 A2-1对标准做不 对标准做不 断的修订 A3-1实施教育训 实施教育训 练 A4-1实施教育训 实施教育训 练 A4-2对裁线机进 对裁线机进 行点检调整罗文 11/2~11/8 崔晓 11/23~11/29 刚 向晖 11/16~11/22 罗文 11/16~11/22 庆 崔晓 刚 向晖 吉友 年 11/9~11/15 11/2~11/8 11/2~11/8 远 李B B1成型机二次 成型机二次 电 压过小 脑 B2未用冷却水 线 B2未用冷却水 表 面 不 良 B1-1将二次压从 将二次压从 15kg调至20kg 调至20kg 调至 B2B2-1安装冷却水 管1238. 推移图比较（改善前后） 推移图比较（改善前后）40 不良 率% 30 改善前 改善中 改善后20P前=2.68% 前10 P中=1.04% 中P后=0。50% 后 。1249. 标准化原订标准 1 2 3 4 无 标 准 员工QC教育训 教育训 员工 练2小时 月 小时/月 小时 新订或修订标准 制订《电脑线尺寸执行标准》 制订《电脑线尺寸执行标准》 见附件1) (见附件1) 员工QC教育训练 小时 月 教育训练12小时 员工 教育训练 小时/月 √ 修 制 订 订 √设备点检标准:裁线机点检 裁线机点检1次 设备点检标准裁 设备点检标准 裁线机点检 次 √ 线机点检:1次 周 天 线机点检 次/周 /天 押出操作规程:二 押出操作规程：二次压20kg 押出操作规程 二 押出操作规程：二次压 次压15kg 次压 √125 如何发现与解决生产问题―汇集和整理大量word文档,专业文献,应用文书,考试资料,教学教材,办公文档,教程攻略,文档搜索下载下载,拥有海量中文文档库,关注高价值的实用信息,我们一直在努力,争取提供更多下载资源。