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论文：浅谈公务员薪酬政策的激励机制.doc10页
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一、我国公务员薪酬制度 - 2 -
（一）公务员薪酬水平的确定 - 2 -
（二）公务员增资制度 - 2 -
（三）公务员绩效考核制度 - 2 -
二、公务员薪酬激励机制分析 - 3 -
（一）在建立薪酬激励机制中存在的不足 - 3 -
1、缺乏公平性 - 3 -
2、公务员增资机制不科学 - 3 -
3、薪酬激励机制缺乏导向性 - 3 -
4、缺乏科学合理的公务员绩效考核体系 - 4 -
（二）对激励的认识上存在的误区 - 4 -
1、激励就是奖励 - 4 -
2、简单的下达任务作为激励的唯一手段 - 4 -
3、认为激励没有任何针对性 - 4 -
（三）公务员绩效考核存在的问题 - 5 -
1、激励功能失效 - 5 -
2、考核指标的粗糙化 - 5 -
3、考核手段的单一、陈旧 - 5 -
三、公务员薪酬激励机制的对策 - 5 -
1、提供具有竞争力的薪酬 - 6 -
2、保证薪酬的内部公平性 - 6 -
3、建立合理的公务员绩效考核体系 - 6 -
4、实现薪酬与绩效挂钩 - 7 -
5、增加员工的内在报酬 - 7 -
参考文献 -8-
浅谈公务员薪酬政策的激励机制
摘要： 21世纪管理的主题是人本管理。在这样一个时代，我国的政府部门和企业部门都面临着前所未有的人才争夺，政府部门如何吸引人才、留住人才并激励人才？如何保持组织的士气和高效率？这些都涉及到政府人力资源管理的一个核心问题――薪酬管理。近年来，我国公务员薪酬管理制度取得了很大的进展，《公务员法》的颁布和实施；北京、上海等地区实施的阳光工资制度等都促进了我国公务员薪酬制度的改革。但是，改革中也存在着一些值得关注的问题，例如，公务员薪酬水平如何确定？如何保持公务员薪酬的内部一致性？如何保证薪酬制度能够很好地激励公务员努力工作等问题？我们应该对改革中存在的问题进行积极的关注，
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（一）案例的概念
所谓案例，指借助于文字、符号等对某一情景、状态所作的记录、描绘。根据案例所在的不同领域，医学上称之为病例，军事上称之为战例，法律上称之为判例。这里我们用于管理上，可称之为管理案例，当然是用于人力资源管理上，具体地我们可将其定义为用于人力资源管理教学过程中的一种教学案例。
研究者们从不同角度对人力资源管理案例作出不同的解释。如：
人力资源管理案例是对某一特定人力资源管理情景的客观书面描述或介绍。
人力资源管理案例是取材于企业内所发生的一组人力资源管理的事实片断，或者一串对话，并从中提供一个或数个问题供学生思考。
人力资源管理案例像讲故事一样描述一个组织人力资源管理中的成功经验或存在的问题。
由上可见人力资源管理案例是对组织人力资源管理中的情况作书面描述或介绍，但并不作分析和评价，本课程从案例教学所要达到的目的出发，对人力资源管理案例作如下定义：人力资源管理案例是指根据一定教学目的的需要，在对组织人力资源管理实际状况进行调查研究的基础上，围绕事先拟定的一个或数个人力资源管理中的问题而对特定的人力资源管理情景作相应的客观书面描述。
（二）人力资源管理案例的特征
从本课程给出的以上人力资源管理案例定义中，可以看出人力资源管理案例具有以下特征：
1．鲜明的教学目的性
人力资源管理案例是适应人力资源管理教学的需要而编写和采用的，旨在通过案例分析与研究，使学生更好地深化、掌握人力资源管理的理论知识与技能；同时通过对众多案例的研究分析，使学生举一反三，由此及彼，经过不断对比、归纳、思考、领悟，建立起一套特别适合自己的有效的思维和工作体系，从中获得很强的思考问题、分析问题的能力。这些综合能力的训练和提高将使学生终身受益，这正是人力资源管理案例教学的根本目的所在。
人力资源管理案例总是围绕着一个或数个人力资源管理问题来巧妙地描述人力资源管理情景（也真因如此，描述时有意地作些调整）。这些人力资源管理问题，有的在案例描述时已得到解决，但要求学生对其中解决问题的思路、途径和方法加以评论；有的则尚待解决或对问题的解决根本只字不提，把充满疑问的情景留给学生去观察、思考、分析，提出自己解决这些问题的方案和途径。
人力资源管理案例是在对组织人力资源管理实际状况作调查研究的基础上编写而成的，因而保证了案例内容的真实性和客观性，即使有时为了教学效果，局部作了些调整，但其基本内容都有事实依据，摹真性还反映在案例信息可能是零乱和含蓄，甚至有些是不完全或多余的。通过对包括问题和复杂信息的摹真的人力资源管理案例的分析，锻炼学生透过复杂管理事实来思考、分析、判断和决策的能力。
4．无标准答案性
同一人力资源管理情景中的实际问题，在运用一定的理论知识解决时，并无固定划一的解决模式（即无标准的案例答案），而是结合当地、当时的管理背景提出针对性的解决措施；由于个人对管理背景的看法、个人所持价值观等的不同，对同一问题的分析与解决措施会有所不同；再说措施尚未实施，其效果究竟如何？尚是个未知数，所以案例即无标准答案也无最优答案。关键在于案例分析者对案例问题的挖掘、分析和解决是否更具逻辑性、科学性、合理性，具有更强的说服力。
（三）人力资源管理案例的种类
从不同角度有以下分类：
1．从教学功能分
可分为描述评审型案例和分析问题型案例。
描述评审型案例指对组织人力资源管理中的一个或多个问题的背景、处理过程和结果作客观真实的描述。这类案例要求学生研究评审案例中处理问题的长处和不足，以提高学生观察和研究问题的能力，同时深化对相关理论知识的理解。这类案例较浅，比较适合于初学者。
分析问题型案例指在安例情景描述中或明、或暗地给出可供分析讲座用的问题，让学生找问题、分析问题并决策。这类案例分析的关键是：能善于捕捉有用信息或线索，从复杂的、细节性的描述中识别和挖掘实质性问题。然后结合组织内外部条件进行问题的分析和解决。通过这类案例的教学，旨在锻炼学生发现问题、分析和解决问题的综合能力。这类案例是本课程案例的主体。
2．按内容分
专题型案例和综合型案例。
专题型案例指针对人力资源管理中的某一方面或环节（如招聘、考绩、人力资源开发和培训）的问题编写而成的案例，供学生分析某一方面或环节的问题时用，以加深学生对某一教学内容或理论核心点的理解。这类案例往往短小精悍、问题突出。在本课程的案例编排中，这类案例也较多。
综合型案例指对组织人力资源管理的各个环节描述而成的案例。这类案例涉及面广，信息或明或暗，问题的表象错综复杂，因而分析难度较其他类型的案例来说是最大的，它要求学生熟悉人力资源管理的理论体系，并能综合地加以运用，因而通过这类案例的分析，最能锻炼学生综合运用相关理论知识来分析和解决问题的能力。这类案例，我们安排在最后进行。&&&
二、人力资源管理案例的教学
（一）一般教学步骤
在没有实行网络教学时，案例教学往往在课堂上通过直接交互式方式进行，教师和学生之间、学生与学生之间就案例面对面是展开讨论，现在针对网络教学的特殊性，案例教学作了相应调整，一般动作步骤为：
1．个人阅读和分析准备
结合所学的理论知识点，点击“案例精选”中的相应章节选取合适的案例。阅读所选中案例后面的教学功能、分析关键词和思考题来仔细研讨案例，对案例中所涉及的理论知识点随时回头查看以准确把握，在此基础上写出阅读分析提纲，提纲内容一般包括：案例主题、反映的背景、已有的信息资料、需补充的信息资料、所提出的解决问题的初步思路和支持依据等。
在个人阅读案例时，一是要注意先粗后精：粗读在于了解案例的背景知识，抓住关键问题和突破口，这往往出现在案例描述的开头或结尾，其他案例描述内容可快速浏览；精读时要学会做要点夹注，注明自己阅读所发现的信息、所联想到的理论知识，以及事实、问题间的因果关系。二是要置自己于案例所描述的管理情景中去，想象自己是其中的一个角色去阅读案例、观察思考其中的管理问题。
2．通过BBS讨论
这是案例教学的中心环节。学生就案例后面的思考题发表自己的见解，并通过BBS同学间展开彼此的交流讨论。通过交流讨论，使学生对案例的看法更加全面和准确，同时也吸取对方分析、解决问题的思路，来完善自己分析和解决问题的思路。在BBS讨论时，要善于发表自己的见解，敢于与他人争论；当因彼此不能接受对方的观点而出现争质、争辩时，在试图说服对方（从这一点上讲，案例分析还可提高学生的说服力和辩护力）的同时，要虚心听取他人的观点，汲取他人分析中的精华之处；当因争论使讨论无法继续时，可再请其他同学参与讨论，或发E—MaiL提交老师作答。
3．提交案例分析报告
围绕案例思考题撰写案例分析报告，具体形式：可就思考题一一作答，也可综合思考题涉及的内容按一定逻辑顺序撰写。建议性撰写格式：阐述案例分析所涉及的理论知识；概括说明案例中与理论有关的管理情节；将理论与管理情节相结合，从中说明管理问题之所在，或问题产生的原因；总结自己的观点或在BBS中所获取的他人的新颖观点和独到之处，来进一步提出解决问题的方案。
（二）案例教学的经验原则
案例教学除有基本的步骤外，还要有一些应遵守的经验原则，使案例教学更规范和更有效。这些经验原则主要有：
1．变抽象谈论为具体分析
案例取自于管理实践（尽管某些作了局部的调整），其中蕴含的问题常较复杂、牵涉面较广，变化性也大，因而作案例分析时，不是脱离实际情况和背景的泛泛而谈，而是针对某一具体问题，当时的具体管理情形作相应的、有针对性的分析。
2．变“要我学”为“我要学”
案例教学与过去传统教学的最大区别之处在于：案例教学特别注重培养学生个人如何从学习过程中获得经验、巩固理论知识，让自己教育自己。因而学生被动地学是不行的，要双向反馈，交流提高，要从智力和情感上全身心地参与到教学过程中，真正达到“我要学”的心理状态。
3．“学”比“教”更关键
在强调素质教育下，教师教的实质更多地体现为“教学生学会学习”，因此教师的职责不仅仅是传授知识，更重要的是“教人如何思考”、“教会学生如何去发现、分析和解决问题”。因而案例教学中，教师的作用如同乐队的指挥，他应当指挥协调和引导各个演奏者的演奏，教师必须放弃传统教学法中的核心与权威地位，由“教”变为帮助学生“学”，突出学生“学”的重要性。
三、案例分析范例
（一）范例素材
工作职责分歧
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝招待理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工一责任之一是做好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完后立即向公司投诉。
有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之牌可操作的状态，但并未提及清扫地板，服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如禽原料和工具随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工作下班以后开始。
思考题：试分析造成本案例无人打扫洒落液体的原因？你认为应如何杜绝此类问题的再发生？
（二）范例分析
本案例涉及人力资源管理中的工作分析部分。
工作分析是人力资源开发与管理最基本的作业环节，是人力资源开发与管理的基础，因而必须做到位、做好。工作分析是对组织中各工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作的员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，其结果是产生工作描述和任职说明。其中工作描述具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要的工作内容与特征、工作责任与权利、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题；任职说明也即任职要求，它说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求。
从本案例可看出，一是对机床操作工的任职要求不够具体和严格，仅作了“操作工有责任保持机床的清洁”，显然约束力不够，从而导致大量液体洒落。二是对机床操作工、服务工和勤杂工所担任的工作标准与要求、工作内容与要求、工作时间与地点等并未作相应明确的说明，即对三类人员所担任的工作未作具体描述：对机床操作工在“没有很好履行责任而使液体大量洒落时”应如何做的工作标准和相应要求未作具体说明，导致问题的解决被移交；但显然服务工应担当的工作内容和要求也未作具体明确的说明，清扫工作被再次移交；勤杂工所担负的工作的描述虽作了工作内容的说明，但工作的时间与地点的说明不够明确。由于上述两方面原因，导致液体大量洒落和无人清扫。
针对上述分析找出的问题产生之原因，相应解决问题的措施就是进一步完善工作分析，如对操作工的任职要求增加“若液体洒落和其他原因而使机床牌不清洁状态，则除操作工及时清扫外，还罚其××奖金”，从而增强对其不良行为的约束力；同时对完善后的工作描述和任职说明书作宣传解释，以引起员工的重视和执行。
1.罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。此前，好在一所名牌大学得过MBA学位，又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。好分工管理10家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。
飞宴公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。飞宴公司雇请所有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制他们所订购的食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控分管指定客户的销售服务同等活动。
罗芸上任的头一年，主要是廵视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过廵视，好收获不小，也增加了自信。
罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯雄。他只念过一年大墀，后来进了飞宴公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任，老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向飞宴公司的对手去订货的；他招来的部下，经过他的指点培养，有好几位已经被提升，当上其他地区的经理了。
不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆蘘结石，使他这一年请了三个月的病假。其实医生早给他提过警告，可他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过其他9位主任的电话总数。罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的。
由于营业的扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马列已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马列若来当好的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；再说，老马列的行为准会激怒地区和公司的工作人员。
下好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得不错的。飞宴的年度绩效评估表总体是10级制，10分为最优；7——9分属良，虽然程度有所不同；5——6分属于合格、中等；3——4分是较差；1——2分是最差。罗芸不知道该给老马列评几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。
老马列自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范托。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天打两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但他认为罗芸跟他比，实际经验少多了，只是多学点理论，到基层来干，未见得能玩得转。他为自己学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理是非他莫属，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。
考虑再三，罗芸给他的绩效评了个6分。好觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老马列各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。
教学功能：本案例涉及绩效考评、考绩面谈，考绩的信度和效度，考绩的影响因素，以及考绩方法等教学内容，因而可用于理解巩固绩效考评时选用。
案例分析关键词：绩效、绩效考评、考绩面谈、考绩的信度和效度
1．你认为罗芸对老马列的绩效考评是否合理？有什么需要改进的地方？
2．你认为老马的不良饮食习惯对老马的考绩结果竟会有如此大的影响吗？试分析罗芸对老马考绩的信度和效度？
3．影响罗芸对老马考绩的因素有哪些？
4．你认为罗芸与老马进行考绩面谈时应掌握哪些技巧？
5．你预计老马听了罗芸对他的绩效评定，将会作何反应？
相关提示：
1．可结合绩效考评的原则来分析；
2．透彻理解考绩的信度和效度两个概念，拿出充分理由说明不良饮食习惯是否该列入待测评的真正绩效之列；
3．先熟悉考绩的影响因素有哪些？然后结合本案例所反映的事实作分析；
4．确定罗芸所面对的面谈对象的类别：年长、雄心勃勃、自我感觉良好、有一定资历的下级；
5．可结合老马的性格、自我评价，已了取得的成绩来分析。
2.一家高科技公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，该公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人加薪，因为他们的工作十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。
对这两位年轻人的辞职，公司里议论纷纷。有人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于同行业平均水平，但他们的工作那么出色，这样的报酬水准仍很难令人满意。也有人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项加薪要求，但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门对本部门员工的酬劳行使最后决定权呢？
教学功能:这是有关薪制度的案例，具体涉及薪资的构成、合理薪制设计的要求和应考虑的主要因素、奖酬的功能、薪酬的公平问题，及个体奖励方案等多项教学内容。
案例分析关键词：奖酬功能、薪酬的构成&& 薪酬设计的要求及应考虑的主要因素、奖酬公平、个体奖励方案。
&&& 思考题：
1．你认为该公司的薪资制度有无不合理之处？若有，请指出；若没有，请分析它有什么好处？
2．你认为合理的薪酬制度应符合哪些标准或要求？
3．结合本案例，你认为合理的薪酬制度应起到哪些作用？
相关提示：
1．结合奖酬应达到的功能分析本案例目前奖酬存在的不足及导致产生的不良后果；
2．结合薪酬制度设计应考虑的主要因素和要求来分析目前薪酬制度的不合理之处；
3．结合合理薪酬制度应达到的功能来分析个体奖励方案设计中应强调什么？
3.XX公司的员工培训计划
一、企业背景介绍　　XX股份有限公司是国内知名的大型家电生产厂家，其代表产品XX微波炉除了在国内市场占有很大份额以外，还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司进行股份制改造以后，现有人员<SPAN style="COLOR: #00左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。<SPAN style="COLOR: #97年底，公司与某大学合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了<SPAN style="COLOR: #0多人，使得机构更加精简而富有效率。<SPAN style="COLOR: #98年，公司又与该大学合作，研究公司下一步人员培训如何做的问题，其目的是将公司建成学习型组织，将公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。因为目前国内微波炉行业的竞争已经白热化，几家大型微波炉厂家竞相角逐，如何在未来获得竞争优势，是每个微波炉厂家都面临的课题。XX公司在进行ISO9001认证前后已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了MBA的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随时性和变动性很大。而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展也遇到一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决，鉴于此公司决定开展为期三年的公司全员大培训。
二、公司培训管理介绍
（一）公司已有培训体系
&公司培训采用三级培训体系，具体如下表所示：
具有共性的培训
对本部门或本分厂所涉及的专业技术进行培训，包括岗前、岗中、岗后培训。
重点是针对操作工人进行的
新员工进厂培训；整个公司计划的培训；二、三级培训做不了的培训；关键岗位培训。
本部门系统的人员工艺、技术培训；公司下达的培训任务；
职工的岗前培训。
一般人员的上岗培训；
公司下达的培训任务。
公司的人力资源部
各部门、各分厂
各部门、各分厂
由人力资源部统一任命，比较规范
师资选择不很规范，稳定性较差
师带徒，规范性就更弱
各级培训都有基础培训与提高性培训，并进行不同形式的考试与考核。有些培训在公司内部做不了的或者是由国家规定必须到国家规定的机构进行培训的，则由公司派出学习与培训。
部分是公司自己编写的，部分是采用外部的。公司自编教材更新速度不够快。而采用外部的教材，则由各个教师的取向而定，相互之间差异性比较大。
该公司培训计划的制定按以下程序进行。每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要而进行一定的调整，从而制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要而进行适时的调整与改变。&& （二）公司已进行的培训&&& 在过去几年中，公司已进行的主要培训有：&&& １．围绕ISO9001的实施与贯标认证，公司对全体人员进行了有关质量保证与质量管理体系的培训，并针对每个岗位的要求进行了技能培训。
２．新员工进厂培训。每年新分进来的大学生与从外单位调进来的人员，都要进行进厂培训，时间大约为两个星期，内容包括公司文化、公司精神、公司概况、微波炉基本知识、规章制度等，然后是到各个岗位上进行实习培训（实习培训由实习单位组织进行，这种培训直接为新进人员上岗工作服务，通常与其将从事的工作密切相关，大部分人员的实习岗位就是将来工作的岗位）。&&& ３．公司从<SPAN style="FONT-SIZE: 10.5 COLOR: #97年初抽调了几十名中层管理人员进行MBA课程培训，这一培训是由人力资源部组织与管理的。&&& ４．配合公司管理中引入电脑的举措，在公司的管理层进行了普遍的电脑培训。
三、公司发展中将面临的培训问题
<SPAN style="FONT-SIZE: 10.5 COLOR: #．公司因政府安排而兼并了W塑料二厂，其<SPAN style="FONT-SIZE: 10.5 COLOR: #0多名职工将进入公司，由于工作、管理环境的不同，这些职工思想波动较大，因而，公司打算对这些新进入公司的人员进行系统而有效的培训，以使这些人员完全融入公司的文化之中。 &&& 2．公司的生产工艺设计与规定都很完备，但工艺方面的问题还是时有发生，给企业带来较大损失。公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，对每个职工的操作要求不是太高，关键是工艺的贯彻和工作责任心问题。而在一线工人的调查会上，有的工人认为自己的工作很忙、很累，有的认为业余文娱活动太少，有的职工认为他们的积极性与主动性还没有完全发挥出来。此外一线职工中正式工对车间管理人员将他们与临时工一样看待有想法。临时工都是农民，没有什么技术，主要都是体力好，而正式工有一定的技术，要正式工与临时工一样干体力活他们认为不是很妥。公司希望利用培训与教育来解决这些问题。 &&& 3．中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，提高了办事效率，但同时也使每个人的工作量增加了，各个部门都是一个萝一个坑，离不开。这对于他们进行培训来说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。正如公司在<SPAN style="FONT-SIZE: 10.5 COLOR: #97年初抽调了几十名中层管理人员进行MBA课程培训，由于他们都是各部门的骨干，导致很多人常常没有时间参加，效果自然不理想。公司在对管理人员进行培训时还面临一些其他困难；部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单纯培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高，这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。&&& 4．销售人员常年在外且分散于全国各地，一部分是由公司其他部门与岗位转过去的，这些人对公司的文化有一定的认同感。另一部分人则是进入公司后直接进入销售岗位的。第二部分人中大多是大学毕业分配来的，也有的是从别的企业或公司转过来的，他们来了以后，一般就进行一个月的业务培训，就派往全国各地，常年在外，基本上很少回来，缺少对XX本部的深入了解与感受的机会。销售人员工作地点非常分散，一个省常常只有七、八个销售员，每个人要管很大一片地方，很难抽身回来接受公司的培训，但他们在市场上又会遇到这样那样的问题，如竞争对手新的竞争举措、经销商的变化、银行改制等等，他们需要学习新的知识与技能，但公司又不能将他们拉回来集中培训，使得一些问题反复出现而得不到解决，如有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出现。另外一些老的销售员在外面时间一长，养成了一些不好的工作习惯，还有些销售员有一些思想问题，觉得自己付出很多，公司没有给他充分的回报，这些因素没有及时得到解决，不仅影响老的销售员的工作，而且对新分去的销售员也将产生不好的影响。&&& 5．技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块是分布在车间里，是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。对他们两类人员的培训该不该有区别呢？此外还有新老技术员培训的差异问题，老的技术人员已经接受过较多的培训，但需要提高，新进来的技术人员则需要从基础开始进行培训。过去的培训方法中，有的是请国内的专家来交流，但效果不理想，有的是派人员到外面培训或者到国外学习，但人员又不能太多，使得技术人员下一步的培训困难较大。&&& 6．公司一线职工有正式工与临时工。临时工的聘请季节性较强，他们大都是农民，流动性较大，培训了很长时间，弄得不好他们走了，前面的培训白干了，所以现在的办法是对他进行很短的进厂培训，然后放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗实习。往往是公司因此而培训了一批农民工，但他们的稳定性较差，有些已经成为熟练工，流走以后，对公司产生一定的损失。这是下一步培训所必须解决的问题。&& 7。对成批进来的人员可以及时集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训，这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解。由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了就完了，没有看到效果，到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。
本案例适用于员工培训与开发理论知识的理解。培训需要事先制定培训计划，在实施培训中要对培训进行检查控制，培训后还要对培训效果进行考核评估，这样才能使培训有步骤、有成效地进行；否则只能是失败的、或不完善的培训。本案例展示了某公司原来的培训体系，识别了公司将来发展将遇到的培训问题，通过对原培训体系和将来培训问题的分析，可以锻炼学者运用培训有关理论知识来判断培训体系优、劣势，针对培训问题找对策的实践能力。
案例分析关键词：员工培训&&& 培训计划&& 培训体系
１．试分析公司原三级培训体系的合理与不合理之处？
<SPAN style="FONT-SIZE: 10.5 COLOR: #．针对公司发展中将面临的培训问题，你认为应如何通过合适的培训来解决？
<SPAN style="FONT-SIZE: 10.5 COLOR: #．如何激励与约束各类人员参与培训，以及如何确保培训的效果？４．如何对培训进行管理，并使之形成有效的培训管理体系与制度？包括对培训教师、培训教材、培训管理主体、培训档案（如成绩、评语、试卷等）等的管理以及对培训计划、组织、指挥、协调与控制等培训过程的管理。
4.施女士该怎么办？（关于上下级关系处理的问题）
施女士年初被提升，干上了她非常喜欢的工作。她的上司钱先生是一位良师益友，对她的工作给与很大的支持，她的上司的上司梁先生对她也很认同，所以施女士工作上如鱼得水。但是，上个月，她的上司钱先生因故离开了公司，经钱先生推荐公司从外面引进了一个人才李先生，作为施女士新的上司。
李先生的到来使施女士的情况完全改变了。用施女士的话来说：“简直要崩溃了。”事情是这样的：李先生到来后，总是对施女士的决定做事后诸葛亮。有时候，甚至将施女士做过的工作再按李先生自己的方式重新做一次。最不能让施女士容忍的是，李先生不止一次在施女士的下属面前对施女士的工作方法表示怀疑。施女士很苦恼，她想跳过李先生，和李的上司梁先生反映一下情况。但是，有觉得可能会把问题搞僵。想同李先生谈谈，又担心控制不住情绪，反而更糟。想和老上司钱先生沟通一下，但担心让钱先生为难。
教学功能：（是否合适？放于哪一章中比较合适，主要涉及沟通和上下级关系的协调与处理？）
相关提示：沟通与上、下级间关系的处理对企业经营管理十分重要，但往往比较难处理；
在进行沟通时，沟通时要、方式、谈话内容等都有必要经过深思熟虑。
5.如何评估两位营业员的行为？
3月5日下午，某市百货大楼一楼正厅皮带专柜前来了一位青年顾客，这位顾客10天前从这里买了一条蓝色皮带，回去后觉得不喜欢想换一条。
皮带柜组的营业员是某工厂的信息员，姓高。她见柜台前来了顾客便询问对方要买什么。那位青年女顾客从包里拿出皮带，讲了想换一条的想法。高看了看皮带，除稍有使用的痕迹外，并无磨损，而皮带的确是他们销售的，但她却不想给退换，就以售出的东西不退不换为由，拒绝了这位顾客的要求。顾客有些急了，反口问题：“你们大楼售出的东西不是10天内可以退货吗？”营业员答道：“你的皮带已经使用了，还拿来换什么？10日内退货是大楼的规定，可我是工厂的信息员可以不按大楼的规定去做。”双方话不投机，随即争吵起来，乃至发展到相互谩骂。结果是柜台前满是顾客，影响了正常的营业秩序，造成了极坏的影响。
事隔不久，二楼的针织商场也来了一位想要退货的中年女士。她购买的是大楼一次性削价处理的羊毛衫。当时她看中了那件羊毛衫的颜色和款式，便决定买回去给儿子穿。但回到家儿子试穿后，发现羊毛衫的袖子有些短，腰部有些瘦。便拿着这件没派上用场的羊毛衫，他以试试看的态度向营业员说出了想换一件的要求。按规定，一次性削价处理的商品是不给退换的，看着顾客那为难的样子，营业员也为难了。后来，她终于给顾客换了一件合适的羊毛衫，顾客感动得连连说：“谢谢，谢谢，”并表示以后买东西还要来这里，在此买东西让人放心。
教学功能：
本案例用于绩效考评考绩方法体系的教学过程中。关键事件法和行为锚定法均可用来考评员工的绩效，但其应具备的条件和操作关键点又有所不同。通过本案例的分析，希望对此两方法有比较深刻的理解。
分析关键词：&& 绩效考评& 关键事件&&& 行为锚定法&&&
从你个人角度分析这两位营业员对顾客退货（换）的不同行为反应？
6.国内员工培训存八大误区
　　在企业竞争日益表现为人力资本竞争的今天，培训无疑是企业培养高素质员工并提高企业核心竞争力的重要手段，因而企业比较重视人员培训，但由于存在某些认识上的问题，致使培训效果不佳。 &&& 1、一些企业喜欢赶潮流，对培训内容的选择比较盲目，从表面上看，企业培训工作开展得轰轰烈烈，实则无的放失，效果并不一定理想。 　　2、一些企业培训成本能省则省。目前，许多企业经营者较偏重市场运作，在广告投入上更是不惜“一掷万金”，渴望得到立竿见影的效果，但却忽视了显效期较长的“培训”投资。原因在于，一些管理者错误地认为：培训是一种成本。作为成本，当然应该尽量降低，因此，能省则省，在企业培训方面投入的资金甚少。 　　3、认为效益好时不需培训。有的企业认为企业效益好时不需培训，实则不然。要知道今天效益好，并不意味着明天效益好。据统计，世界500 强的企业，平均寿命为30年左右，美国新企业80％在第二年就宣布倒闭。因而在企业经济效益好时，适当加强培训，可以保持企业可持续发展。加强员工培训是改变企业经济状况的有效手段之一。反之，缺乏员工培训，则会使员工的不适应增多，从而导致企业经济效益下滑。 　　4、效益差时无钱培训。有的企业一旦经济效益不太好时，就会因资金不足而减少培训或者干脆不培训。其实这种做法是很危险的。应该承认，目前的确有些企业经营不好，少数企业甚至濒临破产，但探究其失败的原因，不重视培训是其失败的根本所在。其因果链往往是：“不培训———经营不好———更不培训———经营更不好”。要打破这条因果链，一定要从重视培训入手，因为培训是转亏为赢的重要手段之一。如果不培训，员工的态度、技能、知识就不可能提高，企业转亏为赢也随之成为空话。 　　5、高管人员不需培训一些企业的最高领导人错误地认为：培训只是针对基层的管理人员和普通员工的，而高层管理人员不需要培训。其理由是：他们都很忙，他们经验丰富，他们本来就是人才。显然这种认识是错误的，应该说，一个企业高层管理人员的素质高低对于企业发展的影响最大，因而高层管理人员更需更新知识，改变观念。国外许多知名企业就作出这样的规定：越是高层管理者，参加的培训就越多，有的甚至把培训作为一项福利按职级进行分配。 　　6、投资培训急功近利。有的企业对培训急功近利，希望立竿见影，有的还企图通过培训解决企业人力资源的所有问题。近几年我国企业发展迅速，急需各种人才，但有的企业却很少下大力气培训自己的管理人员，总觉得“没有时间慢慢锻炼他们”，恨不得用两三天时间就使管理人员的素质发生根本变化，把培训当作一剂灵丹妙药，误以为能药到病除，能立刻为企业创造绩效。 　　7、培训工作流于形式。许多企业在对外宣传时，常把本企业有多少高学历员工作为谈资，造成企业不惜花费巨额费用支持员工考取 MBA 证书和其他证书，结果必然造成许多参差不齐的国内外 MBA 培训班及各类证书培训班遍地开花。有的企业培训工作流于形式，表现在对培训课题的确定不够细致，针对性不强，没有完整的系统性。 　　8、担心员工另谋高就。不少企业的管理者都有这样一个困惑：不培训，人员素质跟不上，影响企业效益；培训后，员工又不安心本职工作，弄不好，跳槽到别的公司，更可怕的是跳槽到竞争对手的公司。对待这个问题，很多企业无奈地选择了这样的做法：只培训眼前必须的内容。这也成为了管理者们不主张培训的有力“理由”。实际上员工真正流失的原因并不是源于培训。据调查，员工跳槽的最大原因是“公平”问题，还有福利问题、制度问题、人际沟通等问题。总之，现在还没有任何的调查表明员工跳槽理由是因为接受培训所致。而且情况恰恰相反，如果企业重视培训，真诚地与他们交流，并使他们感受到被重视，有进一步提高自身的希望，他们就不会想离开。 　
7.业务员A该不该被辞退（第五章绩效考评）
某公司一个业务员A按年终考核制度得了“差”，应作辞退处理。人事部主管向高层多次传递了想法和要求，但高层一直没给回答，人事部主管从侧面了解到他们想法是A员工的业务网大，辞退可能造成损失。请问怎么处理为好？
&& 教学功能：本案例可配合用于绩效考评中绩效改善内容的讲解。员工考绩的结果应该为员工绩效改善、员工工作调动、员工晋升、员工培训等提供依据。
&& 分析关键词：绩效&&&& 辞退
1．你认为这位业务员该辞退吗？
2。为了防止公司辞退业务员时所带来的业务网随之流失而引起的损失（假设有这种情况存在），你认为从公司配套制度上应如何着手？
相关提示：公司制度是严肃的，必须执行。业务员个人对业务网络的影响力是有限的，因为公司客户是因为信赖公司的产品、信誉、品牌等多种因素而与公司建立起业务关系，不会单纯只依赖于某业务员。当然，为预防业务员暗地操作，公司制定相关配套措施是必要的。
要做到考评公正、客观真的就那么难吗？（第五章案例）
深圳市扬帆实业有限公司现有员工1000多人，主要业务是为通讯产品厂家生产配套产品。公司业务发展迅猛，订单不断，效益可观。2003年1月———10月，公司的销售额已达到1.7亿元，比去年有25％的增长。员工的待遇也不错，但是，最近，人才流失情况比较严重，员工的抱怨也比较大，主要意见集中在公司的绩效考评上。
事情是这样的，半年前，为了提高公司的管理水平，解决员工的工作积极性等问题，公司决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资占工资总额的50％。浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。因为考评结果对员工的切身利益有很大影响，所以绩效考评实施后，公司上下都很重视。但是，问题马上跟着就出现了，由于绩效考评指标大都是主观指标，例如“工作态度”、“工作能力”等，无法客观衡量，所以，考评非常艰难。考评结果出来以后，多数人都不能接受，带来不少矛盾。在第一次绩效考评的那几天，公司几乎处于半停产状态。大多数人对考评结果都有意见，考虑到大多数人的意见，公司重新调整考评结果，使得大多数人的工资收入同考评前基本一致，这才勉强平息了矛盾。接下来几个月的考评，基本上是走形式，很多人都不愿意考评，在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，由于每次考评都会引发一些矛盾，员工抱怨很多，最近，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评风波终于过去了，但是，由于考评给公司带来的负面影响并没有消失，人力资源部杨经理的压力也没有减小。公司老总和人力资源部都在反思，人力资源部的杨经理知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里，也不知道如何解决。杨经理在来信中写道：“现在，公司上下都对我有意见，我非常痛苦，我该怎么办？”
教学功能：
&&& 本案例反映了绩效考评中如何设置考评标准，如何做到公正、公平、客观？等考绩的实务操作问题，因而，可用于以上方面课程内容讲解时使用。
分析关键词：考绩标准&& 考绩原则
．你认为员工对考绩不满意、有怨言的主要原因是什么？对此，你认为今后应如何解决这一问题？
2．本案例提及“公司决定取消绩效考评，几个月的绩效考评风波终于过去了”，似乎不考评对该公司更有利，难道该公司真的不需要考绩？
8.H公司的副总裁引进
某私营企业H公司,主要业务是作某著名品牌的新产品在中国区的总经销。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市场业绩一直不理想。后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。&&& 副总裁来公司两周后，公司委派其带领公司一部门几名员工去参加外地一个展会。员工A和该副总裁分别向财务借了部分费用。在参展期间，员工A预支的费用不够支出买回程的车票，请求副总裁支援。但副总裁怀疑员工A与展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，并说服老板不安排汇款。参展的另外几名员工滞留当地一日，自行凑钱买了火车票回公司。员工A由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才辗转回到总部。&&& 此事情发生后，在一段时期内给公司造成了消极影响。老板征求公司人力资源部的意见，希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。&
教学功能：本案例涉及到人力资源部的权责，在人才吸纳中的作用，以及人才招聘程序、方式等人力资源管理内容，因而，相应用于这些内容的教学中。
分析关键词：人力资源部的权责&& 人才招聘程序&&&& 人才招聘方式
1．你认为本次引进副总裁是成功的还是失败的？你的理由地什么？
2．从招聘的程序和方式来看，本次人才引进的不足之处是什么？
3．人力资源部的权责在本案例是否得到了充分体现？
4．副总裁这一职位，你认为是内部提拔还是外部引进？分析各自利弊？
<SPAN style="FONT-FAMILY: '','serif'; COLOR: #.海尔"赛马不相马"
　１９９５年某月，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。　　汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的电冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为"揭榜明星"。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步磨炼提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。　　经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更高的物质待遇吗？事实看来，并非如此简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势之上的通行证，理所当然，他可以进厂就担当要职，驾驭别人而非别人家与他。而海尔提出的"赛马不相马"的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，"能者上，庸者下"；岗位轮流制更是让人觉得企业中的"仕途漫漫"。作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》；匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有一条"离开时桌椅归回原位"的规定；《海尔报》开辟了"工作研究"专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没有犯错误的平庸之辈也归入批评之列；海豚式升迁，能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。　　刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大。不能"一叶障目"，而忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患的解决，或者这也是一个更好的完善现有的人力开发思路的一个契机。丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到这些年轻人的活力和朝气。究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争得来人才并留住人才并保持合理的人员流动性？丁主任很想找汪华为谈谈，或者和这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，或许沟通的不足是问题的症结所在。丁主任不仅反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。
<SPAN style="FONT-SIZE: 10.5 COLOR: #．海尔的用人理念　　企业管理一般主要管四样东西：管人、管财、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。　　古人曰："用人不疑，疑人不用"，韩愈曰："世有伯乐，然后有千里马"。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓"用人不疑，疑人不用"是对市场经济的反动，主张"人人是人才，赛马不相马"即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免"伯乐"相马过程中的主观局限性和片面性。　　海尔总裁张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：所谓"用人不疑，疑人不用"在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。　　《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必有的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。"无法不可以治国，有章才可成方圆"，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束，自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。"将能君不御"，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。　　海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监督控制；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。
<SPAN style="FONT-SIZE: 10.5 COLOR: #．张瑞敏的领导风格　　张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，１９８４年接管青岛电冰箱厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定电冰箱厂的末班车。近１５年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。１９８５年，为了提高工人的质量意识，张瑞敏带领工人亲手砸毁了７６台质量不合格的冰箱；１９８９年，张瑞敏逆市场而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价１０％。这些在家电是上传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：　　"给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。""兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。　　"每个人可以参加预赛，半决赛，决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。"
<SPAN style="FONT-SIZE: 10.5 COLOR: #．海尔的系列赛马规则（<SPAN style="FONT-SIZE: 10.5 COLOR: #）在位监控　　在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。　　海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为５项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。《海尔报》上引用过一句名言"没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。"　　戈风钰担任海尔运输公司的总经理，１９９７年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。１９９７年１月８号《海尔报》登出文章：《对员工说不的运输公司赶紧刹车》，<SPAN style="FONT-SIZE: 10.5 COLOR: #月<SPAN style="FONT-SIZE: 10.5 COLOR: #"工作研究"栏目里又是批评运输公司的文章，《运输公司：切莫再吃这等家常便饭》；<SPAN style="FONT-SIZE: 10.5 COLOR: #月<SPAN style="FONT-SIZE: 10.5 COLOR: #日点名批评总经理：《戈风钰：真不好意思再说你》，这种严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。　　在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能受不了这种约束。（<SPAN style="FONT-SIZE: 10.5 COLOR: #）届满轮流　　海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提"届满要轮流"的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是"青云直上"的一种客观障碍。& （<SPAN style="FONT-SIZE: 10.5 COLOR: #） 三工转换　　海尔集团实行"三工并存、动态转换"制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。"今天工作不努力，明天努力找工作"。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更长时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，海尔生产车间里通常有一个Ｓ形的大脚印，每天下班时，班组长工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在Ｓ形的大脚印上，直到下班。　　另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。
　　海尔的用人机制可以概括为"人人是人才，赛马不相马"。海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅２６岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才３１岁，松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为"毛头小子战略"。《经济日报》、《中国商报》等许多报纸对海尔的人力资源开发思路作了报道。丁主任的办公桌上正放着公司编辑的长篇文章：《赛马不相马及海豚式升迁》，全面介绍海尔集团的人力资源管理。　　"正步走！"场上教官的声音打断了丁主任的思路。望着那群斗志昂扬，对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任禁不住又拿起了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请。虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，但丁主任深知，这件事非同小可，许多问题摆在了丁主任的面前：是否海尔的管理过严？怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的"市场无情"意识？如何完善现有的人才机制，特别是激励机制？如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点？如何使各层次的人才责、权、利有机地相结合？
教学功能：本案例是一个涉及人力资源管理多方面内容的综合性案例，有助于学生在建立起比较系统的人力资源管理基础理论知识的前提下，通过本案例分析，能进一步理解掌握人力资源管理系统的理论知识，和建立理论知识如何创新地运用于人力资源管理实践的意识。
分析关键词：人才招聘&&& 人才开发&&& 员工激励&&& 监督机制
<SPAN style="FONT-SIZE: 10.5 COLOR: #．有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才，如何解决这一问题？
<SPAN style="FONT-SIZE: 10.5 COLOR: #．对于传统的用人观念"用人不疑，疑人不用"，"世有伯乐，然后才有千里马"，你怎样看待？全面评价海尔的人力资源开发思路。
<SPAN style="FONT-SIZE: 10.5 COLOR: #．一位美国企业家曾说："你要想搞垮一个企业，很容易，只要往那里派一个具有４０年管理经验的主管就行了。如何解决海尔管理层的年轻化问题？
<SPAN style="FONT-SIZE: 10.5 COLOR: #．分析"届满轮流"制度，它主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性？
<SPAN style="FONT-SIZE: 10.5 COLOR: #．如何为大学生提供充分发展的空间，并帮助他们实现从学校到社会的心理转化和角色转化？
<SPAN style="FONT-SIZE: 10.5 COLOR: #．如何看待海尔报上对干部直点其名的严厉批评。
10.一次意外的招聘结果
小C现在一个大型的工程公司质量职能部门工作，该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设，至成立二十年来，该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置，完成投资金额达数百亿元，建成的工程质量良好，其中有数项工程曾经获得国家、省部和市级优质工程，在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时，业务应接不暇，可谓如日中天。小C大学毕业至今已有五年，所学专业也是工程建设行业急需的热门专业，小C自来到这个公司就被分配在质量职能部门，直接在施工一线现场监督检查项目工程的施工质量，小C在工作中坚持原则，一丝不苟，对工程质量铁面无私，曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生，工作业绩突出，受到公司多次奖励，经过五年的现场的摸爬跌打，小C对工程质量的控制已经轻车熟路，可以说是一个工程质量控制专家，在公司里人人知道。
面对小C所取得的成绩，公司领导也曾向小C谈过话，意思是只要小C好好工作，公司会考虑提拨他任质量部门下的一个部门主管，小C自此觉得更有奔头了。前些日子，公司因为发展需要，重新对部门进行了设置并对新部门的组织结构进行了调整，这其中会有一些部门的头头退休和岗位的对调，部门主管曾就此事事先向小C透过风，意思是此次调整时，他将向公司领导推荐小C出任他主管的质量部门下的一个部门主管，小C听了之后，心里大为的照顾，更加努力工作，同时也觉得自己终于有了回报。可是一俟人事通知下达，令小C大为失望的是，人事认命通知的名单中并没有小C的名字，小C像被当头浇了一盆凉水，愣在当场。当质量部门主管知道人事认命通知名单中没有小C的名字后，也觉得非常意外，因为在他当时推荐小C时，公司领导似乎已经答应了他的推荐，让小C出任质量部门下的一个部门主管，在其手下工作。现在完全不是那么一回事，质量部门的主管也感有点上了公司领导的当。可是，他又不敢向公司领导发火，说公司领导不讲信用，现在他觉自己有点不讲信用，因为他失信于小C，关键的是现在的人选也令他自己也不满意，小C也知道当前的人选是个什么样的人，这人原来是公司一个领导的司机，对于质量工作如何做，他整个是一窍不通。这工作如何对小C做呢，令他颇为头疼，小C肯定是非常失望的。
小C在这件事过去后，不久也就平静了，也许有些事件主管也无能为力。但小C发现别的部门也有类似的事件，这就使小C不能不考虑公司现在的用人机制了，现在公司做大做强了，公司领导觉得用谁都可以了，只要听话就行。面对这种现状，小C已经下定决心，那就是他该有点准备了。
教学功能：内部选聘是员工特殊招聘的一种特殊形式，兼有员工开发的功能。和外部招聘相比，具有省时、经济，及激励员工奋发向上、聘任后容易进入工作状态等优点。为充分发挥其优势，内部招聘应坚持几个原则：唯才是用、公正公开、起到激励功能。本案例涉及人事提升有关问题，可用于“招聘方式”部分内容的学习。
分析关键词：招聘程序&&& 内部招聘&&&& 内部提升
1．你认为本次内部提升违反了哪些原则？
2．你认为本公司用人机制最主要的缺陷在哪里？
3．你认为小C提升失败最可能的原因是什么？
11.戴维·舒斯特的奖励
戴维·舒斯特大学生业后，在一家银行找到一份工作。经过短期培训后，他被银行分到第一贷款办公室担任贷款员。这家银行设有三个贷款办。
第一贷款办(包括戴维·舒斯特)有8人，7名男的，1名女的。除戴维是刚进银行的外，其余7位贷款员都是10年前建行时第一批招聘来的。这7位贷款员对戴维的到来都很欢迎，很快接纳他为他们群体的一员，帮助熟悉银行的情况和贷款业务。中午休息时，大家一起吃午饭，便经常与戴维谈论银行总裁亚当斯先生的雄心壮志、银行的工资、奖励制度，以及他们小群体的规范准则等问题。
戴维对银行的工资制度以及群体的规范很感兴趣。雪·亨特好像是第一贷款办的头。他很关心戴维，并跟戴维讲了银行总裁亚当斯给第一贷款办的任务——“贷款目标”的情况。每一位贷款员每月要贷出6万美元，第一贷款办贷款的目标是70万美元。每位贷款员每月如果贷出款额超过6万，就可得150美元的奖励；如果整个办公室月贷款超过70万美元，集体奖是800美元，大家还可以再分。对奖金的事，亨特不告诉他，他真不知道。根据亨特所说的，每一位贷款员首先要完成6万美元的贷款计划。在这期间，群体是建立在“友谊竞争”的基础上，大家互相助、相互协作。如果一个人完成了自己的6万美元贷款任务，接下来的贷款就写其他人的名字，直到其他贷款员都满6万美元为止，亨特解释说：“也就是说，我们互相帮忙。因为这种协作精神，我们第一贷款办几乎每月都可以拿到800美元的集体奖，每人也可拿到150美元的个人奖。”
虽然戴维第一个月实际只贷出4万美元，但由于其他贷款员在贷出6万美元后，把继续贷出的款写在戴维的名下，因此他也拿到了150美元的奖金。整个群体也拿到800美元的集体奖。戴维整整花了4个月时间才开始超过6万美元的贷款额，并且把超额部分写在别人的名下。大家对戴维自始至终很耐心，很帮忙。&&&&&&&&&&&&&&
戴维从来没有想过银行总裁每月发给他150美元奖金的事。在圣诞节前一星期，总裁亚当斯先生通知戴维到他办公室，戴维不知怎么回事，心里很紧张。来到总裁办公室，亚当斯请戴维坐下，并说：“舒斯特先生，自从你被聘请来银行工作后，我还一直没有与你谈过话。你喜欢这份工作吗?”
戴维回答道：“很喜欢，比我预料的还要好。”
“很好。亨特告诉我，你工作表现不错。我发现你来到我们银行六个月中，每个月都能完成你的定额。我猜想你前几个月也超额完成了定额，这对一名新的贷款员来说确实不简单，我为你高兴。下个月评定你的工资，我估计不会有什么问题。好了，你走时，到我秘书那儿拿一样东西。”
&&& 当亚当斯先生说到“我猜想你前几个月也超额完成了定额”这句话时，戴维几乎感到透不过气亲。他当时想，也许老板要批评他了。可是亚当斯先生对他态度非常友好。秘书给他一只信封时，戴维心里还是感到有点慌。
&&& 在交给他那只信封时，秘书说：“请你等到晚上再拆这封信。”一整天，戴维看到一个人接着一个人地走进总裁办公室。每个人出来时都从秘书那儿取一封信。但不是银行的所有人都到总裁办公室，不过第一贷款办的人都通知去过。
那天晚上，戴维急切地打开信封。使他吃惊是，他发观信封内是一张500美元的支票，并附有一张亚当斯先生亲笔写的便条，再次感谢他努力工作，并祝他圣诞愉快!
&&& 第二天，戴维对亚当斯所讲的6万美元定额与这500美元奖金感到有点矛盾。他上班时，与亨持谈了他的想法。
&&& 亨特边笑边解释道，“戴维，亚当斯先生对整个银行时事了如指掌。他知道，你来银行的开头几个月不可能完戋6万美元的贷款定额，但他知道我们第一贷款办是银行中最好约群体，其他两个贷款办都没有我们向外贷款那么多。我们大家都指望你拿到这份奖金，我想总裁也会这么想。此外，经过我们的培训，你已成为我们的第八位优秀的贷款员了。总裁也知道这一点。因此，他想圣诞节的奖金对促进你为银行多作贡献有很大帮助。你应该拿这笔奖金。”
&教学功能：
本案例涉及到薪酬的构成、功能等有关知识，不过要求读者用创新的眼光去看待本案例。课程内容讲述中曾提到薪酬包括非金钱奖励和金钱报酬，金钱报酬又包括非直接报酬和直接报酬，作为直接报酬中的一部分——奖金可有许多形式，这些形式可根据组织具体情况灵活决定和实施；至于奖金方式是否适用，其判断标准只能是该奖金方式能否有利于吸引人和人才、留住人才和激励人才。显然在遵循这一标准的前提下不拘一格地采用新颖的奖励方式，并且效果也不错。
分析关键词：薪酬构成&& 薪酬功能&&& 奖金形式
&&& 1. 你认为该公司奖励方式发挥了奖励应有的功能吗？
2．试将本案例所反映的奖励方式和课程中的奖励方式作一比较，从中你悟出点什么？
3．如果你是亚当斯先生；你采取什么样的战略对待第一贷款办?
<SPAN style="COLOR: #.某IT企业的薪酬制度改革——薪酬改革，艰难选择
& &某软件开发公司，从一个仅有十几人的小作坊式的不知名企业，经过10年的打拼，发展到今天业内屈指可数的全国知名软件公司，人员规模也迅速扩大到了近1000人。&&& &在创业初期，公司就十来个人，谁技术过硬、贡献大，工资、奖金就高，全凭老板一支笔。即便是这样，大家觉得老板的判断是公平的，个个干得都开心，也没有人有怨言。然而随着公司的规模逐渐扩大，人员增多，老板的判断也不是那么准确了，底下员工就开始议论，人心也开始浮动。倒不是因为个人工资拿得少，而是觉得内部不公平。于是老板要求人力资源部去了解市场薪酬情况，但苦于没有可靠信息来源，只好通过同行之间非正式沟通获得零碎信息，不过总算有了进步，公司内部建立起一个初步的薪酬体系，员工的议论似乎也少了。&&& &新制度经过一段时间的运作后，人力资源部招聘主管开始报告工作，由于公司提供的工资水平在市场没有竞争力，导致人力资源部开展招聘工作时遇到困难。经过了解，倒不是公司提供的待遇低，是因为公司的工资结构是基本工资+奖金，初次应聘者只认基本工资，对奖金他们没有把握的部分，认为有可能是公司画的空饼，不愿意到公司来工作。这样，在招聘时就很难吸引到技术水平高的人才。公司高层就这个问题进行了讨论，由于公司的业务处于快速扩展的关键时期，正需要大量引进高素质人才，在这个节骨眼上，应该就工资结构进行调整，于是工作结构就变成了基本工资+浮动工资，员工的工资总额调上去，但是取消原有的奖金。在月度考核时，绩效优秀的员工除可以拿到全额工资外，还可以拿到超过他个人工资标准的超额浮动工资；绩效差的员工浮动工资就要被部分扣除或全部扣除。但是为了有效控制公司的工资成本，全公司的工资总额是不能突破公司的月工资标准的，即有人被奖励多少钱，就有人要被扣除多少钱。&& &对浮动工资制，一开始部门经理还挺配合人力资源部工作，认为这个制度对促进部门管理也有帮助。但是不久，新的问题出现了。当有员工被扣浮动工资后，就觉得公司的这个制度就是变着法子克扣员工的工资，本来一个人的工资标准是固定的，可是现在变得没有保障了，部门经理掌握着“生杀大权”。尽管通过一再的沟通与解释，员工仍然无法接受现实。而那些绩效优秀的员工，即便是拿着超额工资，也觉得不自在，因为他们多拿的钱，就是和他们同一个部门的员工被扣工资的部分，同事之间总是抬头不见低头见，钱拿得多也不好意思。部门经理在实施过程中，也感受到来自员工的压力，如果浮动工资扣得过严，员工流动性增大，如果放松标准，优秀员工又得不到激励。所以部门经理最终放弃了这种与考核挂钩的浮动工资，部门所有员工都属于合格，即没有特别差、也没有特别突出的员工。整个公司的浮动工资体系就这样失去了效应。虽然发牢骚的员工少了，但是优秀员工的不满却在心里开始滋生。根据2/8原则，最大的产能是来自TOP 20％的员工。我们的工资制度到底该何去何从呢？&&& &经历了这么一个过程，总结了经验和教训。公司领导认为，当时制订出基本工资+浮动工资的工资制度，正是在公司大量引进人才阶段，那个工资制度在特定时期也充分发挥了它的作用。但是随着公司逐渐步入正轨，大多数员工是需要正向激励的，于是仍然希望改为原有的奖金激励方式。但是任何好的激励制度都要建立在公司营利的基础上，不然不利于公司的长期发展。如果从公司的利润额中外出一部分资金作为奖金来源的话，无疑会减少公司的利润。如果公司不拿出额外资金作为奖金的来源，可能奖金方案根本无法实行，但是原有的工资结构中浮动工资部分完全变为员工的基本工资，无疑是无条件地给全体员工变向的长工资，也不行；如果将原有工资中的浮动工资全部拿出来作为奖金的来源，肯定会影响员工的士气，他们会理解为公司普降工资，这是个敏感的焦点，可不能轻易动啊。一个尖锐的问题摆在了人力资源部经理的面前。&&& 教学功能：
这是个有关人力资源薪酬管理的案例，因而可作为学习薪酬管理这一章时用。合适的薪酬制度对企业经常发展是十分必要的。作为薪酬制度它必须具有哪些特征？本案例已包含了其中的几点。
分析关键词：薪酬结构&&& 薪酬设置原则&&& 薪酬的激励功能
思考问题：&& &1、 你如何评价该公司现有的浮动工资制？&& &2、结合本案例，你认为薪酬制度至少应遵循哪些原则？& &3、 如果你是该公司的人力资源部经理，该如何制定新的薪酬制度？并且如何才能让大部分员工支持新的薪酬制度？
4、你认为应如何正确处理“多发奖金以调动员工积极性”和“多留利润以促进公司长期发展”间的矛盾？
13.一次增加工资的困惑
肯奥伯格是一家公司科研处的经理，公司给他5000美元预算工资。让他安排科研处五位职员增加工资，其增加额平均是整个工资的7．5％。他知道这5000美元不一定全用完，但不管怎样增加的工资不能超过5000美元的预算额。根据他的看法，与他们的工作绩效和资历相比，这五位职工的工资不算低，因为一年之前他们都以7％的比例增加了工资。
奥伯格将公司五位职员的工作鉴定评估以及他们各人的有关情况总结起来进行比较，然后再决定每人应增加的工资额。
约翰·梅森
研究质量还可以，有几次超过限期，但也许不是他的过错。
已婚。全家靠他一人维持。
乔治·琼斯
研究成果突出，但有点盛气凌人，对处理提要求、提建议多。
未婚单身，对钱不是那么急需。据说生活浪漫。
珍妮·史密斯
虽然不是全工，但她工作一直很好，表现突出、可靠。经常为研究提出很好的改进方法。
已婚。丈夫是一名成功的建筑师。小孩上中学。
拉尔夫·舒尔茨
高级研究员
研究还可以，但不是非常突出。最近没有突出成果。有一些成果还是与别人合作干出来的。
已婚。由于两个小孩上大学，尤其一孩子在上医学院，经济上困难。
希尔·约翰逊
表现了般，经常出现差错，一年来因此受到警告。
未婚。要照顾生病的母亲。
教学功能：本案例主要有助于薪酬制定应考虑的因素及制定方法等相应实务知识的掌握。影响组织制定薪酬的因素主要有组织发展阶段、组织文化、员工学历、员工工龄、员工能力和工种，及外部公平、内部公平、政府政策等诸方面因素。对以上因素考虑程度不同导致薪酬制定方法的不同，有因素比较法、岗位分类法、点排列法等。当然这些方法各有其优缺点。
分析关键词：薪酬制定影响因素&&& 薪酬制定方法
1．本案例在决定薪酬时都考虑了哪些因素？
2．从考绩角度分析这些因素的信度和效度？
3．请预测一下，根据表所列因素所决定的薪酬能使员工满意吗？在实施中可能会出现哪些障碍？
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