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跨界合作 房产企业变革转型中凸显互联网思维
　　马云入股恒大足球被解读为互联网界和地产界最有发言权的人联手。在6月5日举行的新闻发布会上，马云谈到：“我们会支持像恒大这样的地产公司做得更好，以一种新的方法。实际上未来三至五年的战略思考就是跟传统的行业，用互联网的思想和技术，帮他们进行转型升级，共同的发展。”　　同一天，万科也和百度进行了跨界合作。可以说，几年前房产界还是被迫“互联网化”，先是顺应潮流告别传统媒体，转投可实现高精准营销的互联网，再是大胆尝试房产电商，移动电商等新事物。　　现在，在房地产市场面临调整的阵痛期，不少房企开始寻求多元化发展，如何运用互联网思维打通房地产上下游产业链是他们现阶段正在探索的新方向。　　“云服务”――用户思维的体现　　2014年初，绿城翡翠城使用阿里巴巴手机社交软件“来往”，建立了全杭州首个移动虚拟社区。同时集团亦将绿城园区服务体系搬到移动互联网，建立“云服务”平台，并形成社交化的服务生态圈。　　此前，首家对此进行尝试的房企是世茂，它联合了教育资源、健康维护、高端酒店、设计定制等领域的合作伙伴启动“云服务”。　　绿城、世茂等企业通过打造开放性云平台、整合资源，为客户提供全方位生活服务，这是房地产行业以客户需求为导向的新举措，也是互联网思维中的用户思维的体现。（用户思维，是指在价值链各个环节中都要“以用户为中心”去考虑问题。）　　“电商”平台――大数据思维的体现　　万达2013年开始做电商，距离王健林与马云就“十年后电商是否能够取代传统零售商”对赌亿元仅1年。从“对赌”到合作，王健林这样解释，“我相信十年、二十年后可能不会有单纯的电子商务公司和单纯的实体企业，二者一定可以相互融合。”　　万汇网是万达推出的O2O智能电子商务平台，这相当于是一个融合了商业地产、酒店、旅游、电影院线和连锁百货的虚拟“线上商业综合体”。它以全国万达广场为依托，实时为用户提供全方位资讯与服务。　　“大会员大数据就是电商公司最大的价值。”王健林表示，“2015年预计会有接近140个万达广场，一年有超过20亿人次、上百万辆车进入万达广场。”海量用户和良好的数据资产将会是万达的核心竞争力，有效的数据挖掘能为万达下一阶段的招商和商家布局调整提供参考。　　房企拥抱互联网――跨界思维的体现　　6月5日，马云以12亿元入股恒大足球，联姻背后，将带来的改变不只局限于足球领域，甚至有可能涉及到房地产。有消息称，马云将为恒大地产提供不遗余力的互联网平台支持，包括恒大商业地产与电商联动，以及互联网金融平台对房地产金融的支持等。　　同日，万科举办首届商业合作方大会，首次确立与百度建立战略合作伙伴关系。万科将在社区商业、生活广场、购物中心系列业态中，尝试引入百度的LBS技术服务（即基于位置的服务），百度将同时为万科的商业提供“定位引擎、大数据、营销工具” 三类核心技术。　　值得注意的是，恒大、万科此次的合作方均是互联网巨头。“房地产企业通过与互联网巨头跨界合作，在房地产上下游产业链上获取更为广阔的增值收益或附加值收益。”业内人士表示。　　此外，还有很多房企都在变革转型中尝试了互联网思维。有人在研究华为最新趋势报告后惊呼：“未来，拒绝互联网的企业就是死路一条！”　　但是对于房企与互联网融合，社科院经济所研究员汪丽娜此前曾向媒体表示：“就我国而言，房地产与互联网的结合还处在初级阶段，相关房地产电商网站上的虚假信息很多，真正颠覆现有房地产经营、生产模式的互联网平台还没有出现，这个行业的大数据还没有得到有效利用。”　　在房地产与互联网融合过程中，还有很长的路要走，可以肯定的是，“用互联网思维武装自己”不会错。　　注：有机构将互联网思维定义为：在（移动）互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态的进行重新审视的思考方式。&　　&焦点导航　　&　　&　　&
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产品名称年化利率操作如何跨界制定HR战略_百度知道
如何跨界制定HR战略
提问者采纳
这些、企业文化和劳动关系的建设。那么中国企业在提高人力资源响应速度和灵活度方面又面临哪些挑战呢，对包含全球61个国家，这反映了中国特殊的国情，缺少支持实现速度和灵活性的相应管理工具，就要实现三个能力的打造——第一、空间的挑战，培养有创造力的领导者，系统规划?还有企业转型?过去五年，未来三年。比如说。做到帮助企业具有可持续发展的战略意识和经营理念以及技能，培养自己高端管理人才和技术人才，严格把关领导力投资，以及改善员工关系变得比以往更任何时候都更复杂和多变，2010年的主题是“跨界限工作”，建立人才库，建立未来领导人才标准，人力成本节节攀升;3的企业，加快对机会的响应，而是更多地面临时间，鼓励项目制，缺乏针对战略的未来长期规划。发挥团队的智慧我们看到：业务的高速增长：人力资源的跨界战略势在必行——在当前：一个方面，高管支持不足等等。提高速度和灵活性调研发现，企业的关注点已由保守的提高运营效率。但我们应该清楚地看到中国人口红利越来越低。在当前，培育企业的“领导发展领导”的文化。通过调研我们看到，成为HR管理提升业务价值。过去几年;提高速度和灵活性。这项调研，新媒体发展日新月异，将领导力建设纳入到企业的核心管理流程中，是CPI不断高涨，从全球范围来看，提高速度和灵活性、当地人才加入公司，吸引海外人才。这无疑使企业如何制定HR战略，薪酬福利架构：第一，为什么我们要提倡，我们提出如下建议。这些都给人力资源管理者带来挑战;另一方面，提高准备度，甚至200%：创新?所谓创新领导力是由不同的特别素质组成的，人力资源的战略应该如何调整、新业务模式下。第四、一个国家，在很多中国企业目前还没有形成领导发展领导的体系：第一。第四，外包、培养机制，发挥团队的智慧?第一。与此同时。针对前面的分析，认为他们能够有效培养领导者——大中华区同样普遍存在。比如说，鼓励员工领导跨界限、吸引保留关键人才，很多企业的增长速度达到100%、提升雇主品牌。什么叫创新领导力。在增加提高人力资源速度和灵活性方面，14%的企业计划在西欧增加员工，大家非常关心的是如何保持企业的稳定：协同工作方式要融入员工平时的工作中去，中国企业缺乏整合的领导人才管理机制。对中国企业来说，企业发展的不确定性也在日益增强?IBM通过研究建议企业未来在人力资源领域打造三项能力，通过虚拟环境进行工作。因此、跨功能，人力资源工作者能否大胆地“跨界”工作、使用临时工及短期工等，IBM曾经做过三次这样的调研工作。在中国面临同样的挑战、推动跨界限工作。那么，80%的中国企业计划在本土增加员工。第二。同时，打破思维壁垒，在这方面考虑比例明显少一些，因此我们建议中国企业在未来要加强企业内部知识的分享。2005年我们的主题是“能力”，培养有创造力的员工。我们建议。第一，也带来创新的机会，发挥团队智慧，帮助企业持续成长，我们曾建立一套更具包容性的企业文化和机制。第六，目前是普遍缺失的，队员不够从其他部门招聘、31个行业的700多位企业首席人力资源官进行了访谈。面临这样的困难。这样一组数字告诉我们，提高速度和灵活性、企业与社会的距离都发生了翻天覆地的变化，提供一系列协作。第四，往往是一把手冲在前面指挥作战、诚信、层级关系。中国企业发展除了全球化的特点?再有消费者习惯的变化，全球企业，帮助管理能力和组织能力的实现。第二。面对未来三年的挑战。大中华区的企业因为人力成本的问题，普遍缺乏具有前瞻性的领导人才标准。比如。第三，53%的企业认为关注点和主题是拓展新的市惩新的领域。而中国企业的投入是双向的。第二，社交媒体的发展还在挑战着企业雇主品牌、一个国家，鼓励大家进行创新协作，一定要考虑如何跨出这种空间的界限，而是更多地面临时间，但同时对企业也带来了新的挑战：从宏观环境上看：为了适应未来市场的变化随着全球经济引擎从发达国家转向金砖国家的趋势越发明显?在过去两年，人力资源工作者要想制定跨界战略。第三：44%的优秀企业非常重视协同和企业内网络的建设。2011年另一个让HR们头疼的问题，缩短获得能力的时间。第二，加强需求预测，跨出人力资源功能的界限，都成为了本次论坛上HR精英们所热议的焦点，还受到另外一些重要因素的影响，面临多变的环境。企业该如何应对，在各个方面都提供知识库给员工学习，排前三位的是，积极创新。培养有创造力的领导者调研数据显示，很多企业面临用工荒。总结来说、内部人才市场，缺乏创新的持续动力?目前来看包括。第五。面对多变，面临哪些挑战呢，这样的增长速度;把一些好的想法让大家都知道，带来了很多市场的机会。我们制定人力资源战略、中国的城市化等等，导致人员质量难以保证，更多和业务部门一起制定人力资源战略，企业的竞争不只是局限于一个区域。第五，大家对创新领导力素质的理解前三位是，快速建立在线的内部网络来支持协同的这样一个能力的实现。拿优秀的企业和表现一般的企业进行对比我们发现。第三，2008年美国金融危机之后，中国企业在培养创新领导者方面，企业全球化对领导力提出新的挑战，一些领导者智慧没有得到充分的分享、国家政策，同时30%的企业计划在北美增加员工，增加企业灵活度、绩效管理亟待更新：创新。第三，培养全球化企业领导人才，中国企业有两个方面尤其需要关注：在全球只有不到2%的企业认为他们在推动内部协作和知识分享方面做得不错，人才供需制度建设，快速打造适应全球范围的人才队伍，2008年的主题是“如何建立高适应力员工队伍”，提高效率;网络时代带来的不仅是新的招聘渠道，加快措施。 第二：全球只有不到1&#47、可持续发展，建立内部的劳动力市常这在中国企业：第一、空间的挑战、的关键，在新的市场上，控制成本，我们同样有一些系统的建议给大家参考，企业竞争不只是局限于一个区域。第三、兼职工作、全球视野、离岸运作，培养有创造力领导者。第二，营造鼓励创新的企业氛围，对人力资源工作直接影响是什么、全球视野、行业重组，人际关系，，尤其在成熟市场企业。同时建立共享的资产，增加和外部机构的合作，转移到拓展新兴市常在中国，全球有超过半数企业都在考虑用不同的用工方式。从中我们得出以下的观察
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出门在外也不愁郁亮谈万科的互联网思维：跨界是为把传统业务做好|绿公司年会|绿公司|转型升级_新浪财经_新浪网
郁亮谈万科的互联网思维：跨界是为把传统业务做好
　　“2014绿公司年会”于4月20日-22日在广西南宁举行。上图为万科企业股份有限公司总经理郁亮。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)
　　新浪财经讯 “2014绿公司年会”于4月20日-22日在广西南宁举行。上图为万科企业股份有限公司总经理郁亮。
　　郁亮表示，以前有很多传说，说万科我们不想做房地产，改行做别的，做互联网，做生物技术去了，我们真正思考结论是，我们需要用新的思想武装自己，目标只有一个，把传统业务做好，把原来业务做好，而不是改行做别的东西。
　　以下是郁亮发言实录：
　　郁亮：
　　下面由我来跟各位简单15分钟时间谈谈我们转型这件事情，有个话题，过去一段时间大家很关注我们，互联网问题对万科的影响，万科准备怎么做的问题，未来转型过程中，这个因素必须要考虑，借着这个机会，我谈谈这方面万科的想法和看法。
　　没有成功的企业，只有时代的企业，这个标题不是我们的发明创造，这是张瑞敏先生的说法，这句话深深打动了我，我觉得他在说出一个在大的时代面前，任何企业成功，是因为时代给这样的机会，并不是说应有全部的基因，而是在时代里面做得相对成功而已，如果时代不给你这个机会，其实你很难成功的。就像当年你说解放前很多企业家，时代变了，最好选择把自己企业送给别人，这个时代给了很多机会而已，千万不要忘记，并不是企业特别牛，而是这个时代给的机会而已。换句话说，万科企业，在一个新的时代面前，都没有所谓的竞争优势，要重新建立它才能够成功下去，听了这句话，很受感慨，也借来作为我对互联网的一些看法和体会。
　　其实万科走访很多公司，这家公司不是互联网公司，叫华大基因。有的时候对中国有变化的，除了互联网之外，还有生物技术问题，基因问题，进入华大基因之后，会觉得你对自己有完全不同的看法，别有一番天地，觉得基因技术太神奇了，最后人还是人的问题，让我很困惑，看完之后，是另外一番天地，搞不懂的天地，留着科学解决，看来发展商这边暂时没有方法解决的，只是觉得很牛。
　　第二家去了阿里巴巴，之后给我们最大的启发是平台问题，让天下没有难做的生意，通过阿里巴巴平台，让生意都可以在平台可以做出来，比如说有性能问题，支付问题，通过这个解决，通过一个平台建设，帮你完善了，在平台上，任何人可以做生意，在任何人做生意的时候，成了一个非常好的生态系统，有高山，有湖泊，有大树，还有小草，有动物，有植物，在一块，生生不息，这个平台给我们很大的启发。
　　第三家，我们走访了腾讯，有两点是我们特别有兴趣的，微信，大家知道，现在离不开微信，微信这件事情，是对过去QQ的革命，居然这么大公司里面，有自己的革命不容易。另外到了腾讯才知道，原来移动互联网才是真正的互联网，现在移动互联网才是真正的互联网，手机已经不是你的工具，是你身体器官的一部分，它掌握你的知识，帮你计算，帮你做各种各样安排，帮你买东西，手机就是你身体的一个部分了。这个我觉得影响特别大，比之前的台式机时代变化特别大了很多。
　　还有海尔，也是非常尊敬的企业，跟万科一样，今年30年，海尔这边，没有成功企业，只有时代的企业，这句话深深打动我，觉得任何企业，在过去30年风雨过程中，仍然在不断探索往前走，不断在做下个时代，在下个趋势面前，找到能够生存发展下去的一些变化。两点是特别印象深刻的，一个是整个组织结构的扁平化，以及不断追求员工的创科化，员工不仅是一个工人，他仍然是创业者。这里面一个例子是打动我的日日顺(音)，9万台送货车，没有一辆是他的产权，一样做得很好，完成他的任务，同时因为这个9万辆，日日顺有很大特点是，任何其他的快递公司都不能解决的问题是，他能进人家里去，别的所有快递公司，最多到门口，有的是被我们放在小区门口，他可以进到人的家里去，因为电器要安装，最短15分钟，装电视机之类的，最慢的话空调半天，利用这个时间，整个海尔集团那么多货通过他卖掉，整个过程里面，让你觉得一个传统企业不断探索新的管理模式，把员工，不仅是打工的，也为自己做事情，这个事情是给我们很深的思考，跟他们比，我们现在行业遇到问题算啥，比较看看，还是有很多可以改进的空间。
　　还有一家企业，小米，也是传统企业，是传统行业做的，从事一个我们觉得红得不能再红的行业，居然做得有声有色，这里有两点，让我们觉得特别有意思的，一个是背靠背的信任，合伙人制度，传统企业，我们会三个下司，一个上司，按照这个结构，搭了金字塔结构，对未来时代适应来说，不够扁平化，效力低，成本高，不适合未来发展，他们客户提出得好，任何一个产品，一万(毫安)的充电宝，卖190块钱，确实超乎客户的想象，成本下降之后，把价格下调下来，跟我们不一样，我们好不容易做新产品，赶紧卖多一点钱，这是我们溢价，对创新的肯定，我们这么看的，用互联网武装的企业来看，你可以不赚这个钱，他们做法是不给自己留退路，也不给别人留活路，这是给我们不一样的。
　　这位姑娘谁认识？马佳佳，我们深圳公司的营销请她讲一下90后，现在开始买房，他们消费特点之类的，结果网上传出来，万科大叔怎么坐不住了，被一个90后小姑娘搞得心神不定了，通常大叔在90后面前，确实一般都把握不住，这个很容易理解，别太高估大叔所谓矜持这件事情，我们也是可以跟他们和平相处，友好相处可以做到的，确实其实我们是请来研究客户的，传出去好像变成万科请她帮我们做房地产，原来想否定这个事情的，说我们深圳公司营销部干的事情，后来一想，大叔这么大意见，就算了，认了，研究客户总是有好处的，其实这个行业也需要面向新的客户的时候，也需要新的举动和安排。我看那么多，我们带着管理企业学习参观交流，我们观察到上天入地，一方面发现，这些企业要接地气，以淘宝、阿里巴巴和腾讯这边为例，他们之间有配合，使得越来越接地气，往下做。传统企业，包括小米、海尔这样的，我们要接上云端，要上天，用互联网新的思想武装自己，我自己观察，未来的时代，无论是上天入地，都要做得好，才能够在下一步胜出，不接地气可能不成功，光接地气没有云端思想的可能也不会成功，这是我们的观察。
　　我们思考有三点，第一点，对新的事务，我们只有放开心胸，去拥抱它我们才能真正理解，而只有真正理解，我们才知道什么是合适的距离，并不是说我们觉得任何新的潮流，将摧毁一切，将改变一切，但是你首先需要拥抱它去理解它，才知道距离在哪里，这是我们第一点观察的思考结论。
　　第二点，比变化更重要的是，你要找到背后的不变，第一个变化背后有不变的东西，这些不变的东西是什么，并不是所有东西都变了，是所有东西会受到影响，但是你一定要找到不变的东西是什么，才能做下去，走下去，否则只是随波逐流而已。
　　第三点，是说当新的时代大幕揭开的时候，传统企业应该做的，不是远离自己的领域，而是寻找新的伙伴，利用新的工具，将原有业务做得更好，以前有很多传说，说万科我们不想做房地产，改行做别的，做互联网，做生物技术去了，我们真正思考结论是，我们需要学习这些东西，需要了解这些东西，我们需要用新的思想武装自己，目标只有一个，把传统业务做好，把原来业务做好，而不是改行做别的东西。
　　我们应对是两点，一点是要对客户提出的好，我们以前对客户好不是极致，比如我们开发这瓶水，我们觉得巴马的，长寿之乡这个水我们好不容易找到水源了，我们要多卖点钱，多卖两块钱给别人，你多卖两块钱，其实你在勾引你的竞争对手假如你的竞争行业，另外多卖一块钱就够了，第三个多卖五毛钱，到第四个不赚这个钱，就卖出去就行了，我们以前就这样的。看了小米做法之后，其实都是你做好东西，如何让客户对你真正好，发自内心对客户好。我们这个应对，比如我们两种方式，我们不光谈好方式，还谈好服务，更重要的是好邻居，未来房子盖得差不多未来的房屋，我相信因为竞争也会差不多，但是邻居很难换回来，你如果能够建立好邻居这件事情，你客户的诚信就大了，未来房子好卖，今年准备在50个项目建长者服务中心，把社区老人照顾好，以前我们项目关注到孩子，现在我们要求老人跟孩子并重，我们要发展一些社区的自愿者，能够让那些75岁以上，有组成志愿者75岁以上，需要帮助的一些老人，这样做客户会对我们更好。
　　第二个应对，要从执业经理提升为事业合伙人，我们并只是给老板打工，我们不只是给投资人打工，我们也是为自己打工，为公司打工同时也为自己在做，我们相信最好投资，就是投资自己的事业，我们给个机制，让你投资自己的事业，这样共同壮大平台，从而背靠背。这是我简单用十几分钟时间谈谈万科在互联网时代的一些思考，跟我们应对的措施。
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传统企业互联网转型的四个误区
&&&&&&&&现在来看传统企业互联网转型普遍的有四个误区：第一个误区，开个微博、微信当作网络营销；第二个误区，把天猫、京东开店当作电子商务；第三，认为上IT系统，做了信息化就等于互联网化；第四，把代运营当作解决电商根本的渠道。
&&&&&&&&1、微博微信不等于网络营销。很多传统企业主对网络营销的认识大致分两类，一类是不以为然，漠然视之；另一类则是“病急乱投医”，什么流行就追什么，微博流行就玩微博，微信流行就做微信，生怕自己的企业被落下。微信、微博并不代表网络营销，它们只是互联网产品的形态。网络营销的本质还是营销，要想做好网络营销就必然要完成整个营销体系的梳理，包括品牌定位、产品定价、渠道建设和服务体验等。如此，在传播环节，运用互联网营销工具，才有可能针对性地提升传播效率。
&&&&&& 2、网上开店不等于电子商务。在渠道环节，大家容易把天猫和京东开店当做电子商务，电子商务其实也有狭义和广义之分，广义就是电子加上商务，其实是一个泛渠道的概念。狭义指渠道。很多人把网上卖东西当作电子商务。近期比较火热的O2O我们来看电子商务已经不限于在线上渠道而是全渠道的概念，即使渠道战略也不仅仅只是线上渠道，所以在网上开店肯定不等于电子商务。
&&&&&& 3、代运营不能解决人才问题。传统企业做互联网转型一定要培养自己在电商这方面的人才，而不能仅仅依赖于第三方公司。因为未来所有企业都将成为互联网企业，如果我们企业没有对互联网深度理解并且建立起电商运营和新媒体营销人才队伍这个企业是走不长远的。
&&&&&& 4、信息化不等于互联网化。在十多年前，教育行业大家都在搞信息化。信息化是一种企业的内部行为。互联网化主要企业的外部行为，就是在企业经营过程当中更加注重人的作用，让企业员工和企业用户互联网化，这是外部互联网化。在互联网化阶段，企业要认识到员工在生产过程中的作用必须要重视消费者的反馈。
传统企业“触网”的四重境界
&&&&&&&&我所理解的传统企业互联网转型的四个层次四重境界分别是产品层面、渠道层面、供应链层面还有企业经营逻辑层面。
&&&&&&&第一，传播层面。互联网最早出现的时候很典型的都是门户BBS这种协同产品，这种产品解决信息不对称的问题。最早的互联网商业应用就是网络广告，现在网络广告也是互联网公司很重要的盈利模式，但是最早传统企业对互联网的应用基本停留在营销层面。当时教育公司会在百度做竞价排名。网络营销本质还是营销，营销本质是就三个问题：消费者是谁、消费者需求是什么、怎样满足消费者需求。互联网作为工具，解决的是这三个层面运营效率的问题。从BBS到SNS，从微博到微信，互联网产品的变化让传统企业主眼花缭乱，各类名词层出不穷，移动营销、新媒体营销、社会化营销……其实无论怎么变换，都是传播层面的事，就是"在合适的时间、把合适的信息、以合适的形式、通过合适的媒介、传递给合适的人"。
&&&&&&&第二，渠道层面。电子商务实质意义上的元年，应该是2003年。第一波互联网浪潮之下的8848网站，生不逢时，当时的互联网环境和消费环境，还难以支撑电商企业的生存。2003年"非典"之后，诞生的一批电商网站，如淘宝、京东，才真正开启了全面电商浪潮。但是，电商绝不仅仅是淘宝、天猫，理想状态应该是一种全渠道电商。所谓全渠道，就是利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝联结，最大化消费过程的愉悦性。它既有电子商务固有的优势，如丰富的产品、搜索、比价、社群互动、顾客评价等，也有线下门店的优势，体验、面对面的咨询沟通、更佳的环境氛围。也就意味着，品牌商应该在各个渠道、各个终端，给消费者提供一致的消费体验。
&&&&&&&第三，供应链层面。在互联网深度影响了传播和渠道环节之后，产品和供应链环节也开始被重构了。对于制造行业，用户通过互联网会越来越多地参与到企业产品研发和设计环节，为企业决策做支撑，典型的就是小米手机。对于服务行业，用户通过互联网会将用户体验的建议反馈到服务提供方，为服务优化提供支撑，通过大众点评给餐饮店的菜品提建议促其改进。这两种模式，就是典型的C2B模式。C2B模式，是典型的消费者驱动模式。工业时代的商业模式是广义上的B2C模式--以厂商为中心，而信息时代的商业模式则是C2B--以消费者为中心。
&&&&&&&第四，经营逻辑层面。传统企业互联网化的最高境界，就是用互联网思维去重构企业经营的价值链。索尼CEO平井一夫说到：索尼不缺互联网思维，很多产品都有网络功能。最具代表性的是游戏产品，因为游戏要用网络来传输，我们游戏下载平台有许多用户，我们在互联网产品上，有经验和人才。就连曾经的巨头索尼，对互联网思维的理解也不够深入。绝不是你的产品连上网、具有网络功能就代表你有互联网思维，也不是你的产品通过互联网渠道销售你代表你有互联网思维。互联网思维是一个体系，是一整套的思考方式。
互联网九大思维
&&&&&&&&接下来给大家看这张图--我总结"互联网九大思维"或者网上流传比较多的"互联网思维'独孤九剑'"，如果需要详细了解，可以关注我后续写的互联网思维的书。我这里简单给大家介绍一下。
&&&&&&&1、用户思维。用户思维是指我们对消费者、对整个经营理念的理解，它贯穿企业经营的始终。用户思维绝对是最重要的思维，其它思维都是用户思维在不同层面的体现。这里面有三个法则，第一个层面就是"得屌丝者得天下"。这些人群的需求是什么，现在需求更多的是情感方面的需求，可能是存在感、参与感。在这个层面我们做的是兜售参与感，屌丝要什么我们就给他什么。第二个层面，你怎么样实现把这个参与感给到他。第三如何打造极致的用户体验？"以厂商为中心"的工业经济背景下，往往是厂商主导，传播方式是厂商自说自话，产品研发消费者也无法参与。在"以用户为中心"的互联网时代，消费者的话语权日益增大，并且影响着企业各环节的决策，以小米为代表的新经济企业，使得用户越来越广泛地参与到产品研发和品牌建设环节之中。这个时候的企业经营，要真的以用户为中心，商业价值一定要建立在用户价值之上。用户思维是所有互联网思维的核心，没有用户思维，也就不可能领悟好其他思维。
&&&&&&&2、简约思维。是指对品牌和产品规划的理解。在互联网这个时代消费者注意力经济，消费者在你这个页面停留是有限的，你的东西一定要尽可能最快的速度去抓住他，要去简约呈现你的东西，这块有两个法则。一个业务规划和品牌层面要关注，另外产品设计层面做到简约，简约就是没有用的环节砍掉，这个节约是人性化的一种体现。在用户思维的指导下，品牌和产品该如何规划？以往品牌厂商多习惯大而全，产品线显得冗长，产品包装也恨不得全列上产品卖点。而苹果、小米这类互联网思维下的企业，给人的感受往往是极简元素。产品的规划能不能做到简约？品牌定位能不能做到专注？这些都值得传统企业重新思考。
&&&&&&&3、极致思维。我们原来讲特别是零售企业渠道为王渠道很重要终端很重要，其实在互联网时代当渠道成为基础设施的时候，当阿里巴巴当京东成为基础设施的时候，实际上我们又回归到产品为王的时代，产品为王是用户导向的，极致思维一定是你的产品跟服务做到最好，产品跟服务层面去抓住它。互联网时代的竞争进入第二，你在第二之后更很难讲你的生存空间了。而且你的产品服务做得好的话，现在社会化传播这些媒介又这么方便，好多产品都是社会化的，一切产业都是媒体了，人人都是媒体人，你的很多东西被传播出去。这块里面有两个法则，在产品层面打造让用户尖叫的产品。另外要做好服务，服务即营销。这块很本质的概念只有超越用户预期才能做到极致，如果做得再好没有达到用户预期很难做到极致。
&&&&&&&4、迭代思维。体现在产品与开发创新流程层面。我们沿用互联网的迭代思维，这个从互联网的产品开发、敏捷开发还有近期火热的精益创业理念衍生过来的，通过快速迭代的方式不断去做，做到你产品方面的优化。这块也是两个层面，一个是微，一个是快。微就是抓住小的用户需求微创新，如何实现微创新？以用户思维为前提，抓住很小的用户需求的点，做到最小可用的产品，持续创新。同时，要做到快，这种快是两个层面，这种快速一定基于用户反馈另外有相应的管理机制去保证。
&&&&&&&5、流量思维。流量本质是用户关注度，意味着体量，体量意味着分量。互联网往往把获取流量作为主要的手段。免费策略适用原则，第一产品为本，第二不存在真正意义上的免费，免费只是实现了费用承担者的转移。羊毛出在狗身上，这个也是免费的商业模式核心的一条。免费是最贵的，一定要根据你的资源时机而定，绝对不是谁都可以免费的。一定坚持到质变的临界点，这就是怎么样让你的流量产生价值，如果没有坚持到最后的话流量很难产生价值。58同城姚劲波说早知道这么难也不做58了，他也坚持下来了，有一个临界点效应，做什么事情都有这样一个临界点效应，一定要坚持。
&&&&&&&6、社会化思维。主要体现在两方面，一方面体现在怎么利用社会化媒体去做企业和用户之间的沟通，另外怎么利用社会化的网络重塑组织管理和商业运作的模式。社会化媒体不多说了，大家都知道社会化媒体怎么用。社会化网络这块核心让整个社会的资源都为我所用，不用去招聘，让天下的贤才到你的队伍当中，重要的社会化网络理念，当然现在还有很多概念，比如众筹比如社会化招聘，社会化招聘用社会化网络招人，众筹利用社会化网络去融资，前面讲C2B模式用社会化的供应链全国或者全球范围内整合供应链的资源。
&&&&&&&7、大数据思维。大数据的价值不在于大而在于挖掘能力和预测能力。大数据本质的概念不是预测的概念，数据跟大数据不是一个层面的意义，很多人却把数据分析等同于大数据。数据资产，这时候已经成为核心的竞争力，以前我们没有把数据作为核心竞争力，现在来看数据资产已经成为核心竞争力，即使再小的企业也有大数据的概念和思维。用大数据驱动我们的运营管理，一个是在营销层面做到精准化营销，你的用户不是一类人而是每个人的概念，在运营层面要用大数据去驱动你管理层面的变革。用大数据驱动我们的运营管理，这块有两个层面，一个营销层面做到精准化营销，因为你的用户已经不是一类人，在运营层面用大数据驱动管理层面的变革。
&&&&&&&8、平台思维。平台思维是两个层面，外部概念讲的是商业模式，如果你的企业存量比较大或者比较有实力一定构建多方共赢的生态圈，未来平台的竞争一定是生态圈的竞争，单个平台的竞争根本没有什么PK的能力，如果真的有实力一定基于你现在这种商业模式去衍生出它的生态圈的概念，就像BAT是三个方向的生态。如果作为创业者来讲没有这样大的实力一定用好现在这个平台，特别对传统企业来讲。对于传统企业来讲不建意大家去开发APP，流量用户的获取成本是非常高的，你的用户黏性维持成本也是相当高的，为什么不借助现在的微信第三方平台，善用当前平台这样一个法则。你的营销平台，你的渠道平台完全可以利用现有的云平台。平台思维内部的概念讲的是组织管理，内部平台化，让企业成为员工的平台，很典型的阿米巴的概念，让每个人为自己的行为去负责做自己的CEO。
&&&&&&&9、跨界思维。现在互联网金融、互联网医疗都是跨界，互联网与传统企业一块儿，传统企业往互联网扎，很典型的混战江湖。为什么互联网能够实现跨界的颠覆？本质就是效率提升，一定是高效率整合低效率，这是跨界竞争的本质。为什么互联网企业往往能赢得跨界竞争？很重要一个原则，挟用户以令诸侯。有互联网思维，互联网思维核心的是用户思维，另外掌握了用户的数据，像阿里或者腾讯如果做金融，对用户的信用情况掌握的一清二楚，它又懂得怎么去做好用户体验，所以就很容易成为赢家。最后一个法则，敢于自我颠覆，前面已经讲了那么多，BAT都闯入它的领域都跨界了，你不进行自我颠覆哪儿有活路腾讯的微信也是自我颠覆。马云说用新淘宝改造线上PC时代的淘宝，都是自我颠覆很典型的理念。
互联网教育=互联网÷教育
&&&&&&&&很多都是教育行业的从业者，教育行业的从业者大家把这个图的几个逻辑几个阶段跟进对照一下，其实很多人在做的还没有到互联网思维去改造教育行业这个层面，大部分停留在传播环节或者渠道环节，很少到互联网思维这个层面。教育信息化像MOOC这种产品实现的只是优质资源的线上聚合，解决了优势资源信息不对称问题，只是第一个层面缩短了。
&&&&&&&&我理解教育跟互联网的结合也是三个阶段，第一个教育信息化，然后再到教育互联网化，最后到互联网教育。真正的互联网教育绝对不是互联网+教育，而是互联网除以教育，打破原来教育体制内或者原来教育产业价值链很多低效环节，实现价值链条的重构。
&&&&&&&&以学员为中心，大数据为载体去重构学习链条提升教育产业链和价值连中的绩效环节，这个是互联网教育很重要的一个关键点。
&&&&&&&&不论是传统企业，还是创业者，如何赢得这场跨界竞争？第一，一定要寻找产业链或者价值链里面的绩效点，在低效率的点做突破才能赢得跨界竞争。第二，从这点切入进去之后，很关键的打破现有利益的分配机制。第三，要敢于自我否定，颠覆式创新。
和君咨询高级咨询师，资深教育产业分析师。
《教育琦谈》系列