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建行嘉兴分行网点转型 提高销售能力
　浙江在线嘉兴频道
　　网点转型是建设银行嘉兴分行向国际一流商业银行转变的一项重要战略措施，也是该行许多营业网点目前正在面临或者即将承担的一项重要历史使命。网点转型到底转什么？怎样把上级行提出的转型要求与每个行的实际相结合？建设银行嘉兴分行在这方面进行了有益的探索。
　　一、嘉兴分行网点转型整体完成情况建行嘉兴分行共有69个营业网点，2007年共完成31家网点的转型工作，占网点总数的44.93%。在上级行网点转型验收中，31家网点转型6大方面32项改进措施完成率达95%以上，全部通过上级行的验收。
　　二、嘉兴分行组织实施网点转型的措施及经验建行嘉兴分行按照上级行网点转型工作的统一部署，结合本行实际，在深化细化转型内容、注重实效、强力推进、狠抓落实上做文章，全面推进网点转型工作，取得了较好效果，服务能力和销售能力明显增强，客户结构进一步优化，客户满意度、员工满意度大幅提高，在当地同业引起较大反响。(一)高度重视，加强领导。嘉兴分行党委高度重视网点转型工作,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现全年工作目标的重中之重的工作来抓，成立了以分管行长为组长的领导小组，同时抽调各部门业务骨干组成专职推广小组。分行党委多次就网点转型工作专题听取汇报，对重点难点问题进行协调调度；全行集中投入 万元专项费用用于转型网点硬件设施配置；加强人员调配，使31个转型网点全部达到8人配置要求。分管个银的俞璇副行长还多次深入网点，对转型工作进行调研指导。(二)明确步骤，细化指导。一是方案引路，明确规范。按照总行网点转型有关要求，结合嘉兴实际，精心制定了《嘉兴分行零售网点转型推广实施方案》和《嘉兴分行网点转型推广工作时间安排表》等一系列文件，对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行了明确，为网点转型提供了科学依据，使各行的网点转型工作从规范起步。二是加强调研，明确目标。嘉兴分行在大量调查研究的基础上，从理论高度对为什么实施网点转型、怎样实施网点转型、转型转到哪里去等一线员工关心的问题进行了研究，撰写了《建设银行零售网点转型中的问题及对策》的文章，进一步明确了网点转型的目标，坚定了全行推进网点转型的信心。三是典型示范，分步推进。分行选取南湖支行作为全行转型网点示范点，在积累经验的基础上，逐步在全行31个转型网点全面推进。(三)强化培训，奠定基础。分行开展多渠道、多形式的培训，为网点转型打下坚实基础。一是积极开展培训与演练。组织全行转型网点员工进行理论培训和角色演练，分行还对演练效果进行验收，确保员工真正掌握网点转型的精髓。二是交流、分享转型经验。分行分管行长亲自带队赴金华、常州学习交流网点转型经验；在嘉兴信息站上开设网点转型专栏，及时将上级行的转型精神、各行的转型动态进行公布、交流；制作首批转型网点转型经验影像资料片，在9月份的全市个银会议上，每个转型网点利用10分钟时间展示各自的风采。三是制作便携式手册方便学习。分行制作了《大堂经理工作手册》、《个人业务顾问工作手册》和《柜员工作手册》等三本便携式网点转型工作手册，手册将每个岗位所需的“巧妙问题”、“网点精神行为规范”等转型过程中所需掌握的内容、技巧进行分类整理，方便柜员随时掌握、学习转型内容。(四)立足实际，扎实推进。在网点转型过程中，嘉兴分行注重结合本行实际，完善细化上级行转型内容，重点从以下几个方面进行了改进。优化网点岗位角色，大力开办低柜业务。认真落实总行五岗位一角色，确保转型网点人数全部到位。为保证转型网点员工不少于8人这一要求，分行注重内部挖潜，将后台人员与非转型网点人员充实到转型网点，同时运用六西格玛理论和方法，在网点采用弹性排班制，实行员工错时上班，在不增加人员、不增加员工每月工作时间的前提下，网点业务高峰期对外服务的窗口数增加了1倍(由个增加到个)。充分发挥大堂经理在客户引导、VIP客户的挖掘等方面的作用。通过大堂经理的管理，使普通柜员保持高效流转，提高了普通柜员的工作效率，有效解决了客户排队问题，同时通过大堂经理的及时发现和推荐，提高了网点的销售量。大力开办低柜业务，实行个人业务顾问和销售推荐措施，网点销售量得到提高。如南湖支行通过大堂经理和个人销售顾问对销售机会的挖掘和营销，网点主要产品销售大幅增加，办理保险398.27万元，办理贷记卡2076张，销售基金6892万元，均远超06年的业绩。大力推进前台业务向后台集中。分行成立了现金集中整点中心，对网点的现金进行集中清分，大大减轻了前台网点的工作量。同时集中了城区网点除账务外的所有代工业务和全市代扣等批量业务的后台处理工作，切实减轻了一线人员负担；分行还充分发挥信息技术对业务的支撑作用，如由省分行开发，在嘉兴行试点的贷记卡营销辅助系统在营销贷记卡中发挥了大作用。该系统是将嘉兴行现有的中高端客户、个人住房贷款客户、公积金客户等贷记卡目标客户的数据进行梳理并倒入该系统，当目标客户到网点办理业务时，系统就会根据客户的身份证号码等信息自动在数据中进行识别，并在DCC终端上提示，再由客户经理或网点主任及时跟进营销。通过该系统，分行07年共营销贷记卡6208张，占全年贷记卡新增数的16%。建立健全服务保障机制。分行每月召开一次网点负责人会议，解决网点服务问题；建立畅通的员工反映和沟通渠道，如建立网上员工之声系统，坚持行长接待日制度，及时了解一线员工的意见和建议；充分发挥网点在线的作用，网点员工在网点在线上提出的问题，涉及到业务的，由相关业务部门及时解答，涉及到保洁、通风等后勤的，及时派人维修；分行还加强各部门加强对前台的支撑保障，全面释放前台的营销和服务能力。如信息技术部成立了网点设备巡检工作小组，每季对全市所有网点科技设备巡检一次，遇到突发情况随时出动，保证了网点设备的正常运行。会计结算部建立了网点凭证集中配送制，每半月集中配送一次。办公室则和有关商场建立无缝联接，网点有领用办公用品需求，办公室立即通知商场，商场快速把用品送到指定网点。建立网点操作风险管理机制。注重对流程的梳理，力求在风险防范的基础上开拓业务，先后梳理下发了《个人外汇汇出汇入款操作注意事项的通知》、《新个贷系统柜面会计操作流程》、《证券交易结算资金银行存管业务操作流程》等30多项规范性操作规程；强化制度约束，落实问责制和违规行为积分管理规定。对在各类检查中屡查屡犯、屡查不改的，加大对直接责任人以及相关负责人的处罚力度，同时探索建立合规操作激励机制，制订了《嘉兴分行柜面人员合规行为积分奖励暂行办法》，并开发了合规积分管理系统，对一线柜面人员自觉遵章守纪、规范操作和主动发现、制止他人违规违纪行为进行合规积分奖励，有效解决了有章不循、违章操作问题，使一线员工的风险防范意识得到不断提高与加强。分行还注重发挥科技在网点操作风险中的作用，在网点点钞机上安装了点钞机数字监控叠加系统，点钞机显示的点钞数字可以同步叠加到网点监控系统中，一旦出现纠纷，通过查看监控录像带就一目了然。着力塑造网点精神。嘉兴分行每个转型网点都有自己的晨会口号、客户服务原则、工作行为原则，如中山路支行的晨会口号是：“用心服务，从我做起；产品营销，我们最棒；中山支行，快乐支行！”，每天的晨会都是在这整齐的口号声中结束，客户服务原则是：“不与客户论是非，尽可能地帮助每一个客户”，工作行为原则是：“承担责任就意味着对结果负责”。分行还制定了激励表扬积分制度，分网点负责人、支行行领导、分行行领导三个档次，员工获得不同档次的表扬，就可获得对应的积分，到年底就能获得一定的物质奖励。通过落实并创新晨会制度，实施激励表扬积分制度，提高了员工满意度及内在归属感，为网点转型铸造和谐之魂。(五)强力督导，狠抓落实。为确保转型工作落到实处，嘉兴分行建立预验收与回访机制，在省行对嘉兴分行转型网点验收前，嘉兴分行先组队对转型网点进行验收，对验收中存在的问题，督促网点及时进行整改，在省行验收结束后，分行又及时进行回访，了解网点转型的各项措施是否落到实处。分行还建立神秘人检查制度，组织神秘人对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、个人业务顾问、自助设备等方面进行暗访，督促网点整改，巩固转型效果。
　　三、嘉兴分行网点转型工作的收获精心准备，用心实施。从嘉兴分行党委对网点转型的高度重视，到全体员工对这项工作的积极参与；从他们最初对转型模型的定义，到全面的员工培训与实战演练；从人员岗位角色定位，到网点组织架构再造；从业务流程优化，到后台保障机制建立；从网点环境改善，到网点风险控制；从网点精神塑造，到客户体验感受等，嘉兴分行都做得十分精心和用心。领导重视是确保网点转型有效推进的关键。嘉兴分行为确保转型工作能扎实有效地推进，成立了由分管行长挂帅、各部门参与的网点转型推广领导小组，从组织上确立和保障了这项工作的重要地位。因此，该分行网点转型取得了明显成效，全行31个转型网点全部通过省行验收。在省分行组织的二期神秘人暗访中，我行整体情况较好，特别是第二期神秘人检查得分列全省第一。准备充分是确保网点转型有效推进的基础。为使网点转型能稳妥顺利地推进，嘉兴分行在做了大量的基础性工作后，如“方案引路，明确规范”、“加强调研，明确目标”、 “典型示范，分步推进”、“强化培训，奠定基础”等，并在此基础上制定了《嘉兴分行零售网点转型推广实施方案》和《嘉兴分行网点转型推广工作时间安排表》等一系列文件确保了转型工作从一开始就有条不紊，顺序推进。保障机制是确保网点转型成功的根本保证。网点转型主要是为了提升客户和员工的满意度，进而提高网点的服务能力、销售能力和核心竞争力。要做到这一点，就必须充分地解放前台，把那些繁杂的事物性工作由前台移至中后台来做。嘉兴分行推行的“二线为一线、上级为下级、全行为客户”的大服务保障机制，很好地解决了这一难题，真正实现了一线网点在管理上的“归属感”和“独立性”。同时网点转型有利于构建和谐企业文化。网点转型一个灵魂性的内容，就是倡导网点精神，树立团队意识。以前由于各自为战，大家很少沟通。通过转型，更多的是要求大家相互配合，相互沟通，并通过合理的分工，达到共同制胜的目的。所以，一些原本无法交流与沟通的人和事，随着转型的要求，大家相互间的矛盾与隔阂也随之解开；尤其是通过网点转型，较好地解决了一线网点长期得不到解决的排班问题、待遇问题等，并且随着网点转型后效率和竞争力的提升，员工的收入得到提高，极大地增强了员工的满意度，使一些原本难以解决的矛盾在发展中得以解决和消除。四、嘉兴分行网点转型对业务发展及转型的积极作用从全行情况看，通过推进网点转型，网点的销售能力、客户结构、客户服务效率、员工满意度和客户满意度等指标均取得一定成效，促进了全行业务的发展。销售能力进一步增强。截至2007年底，分行个人存款余额112.28亿元，比年初新增3.32亿元，在宏观经济调控和资本市场快速发展的情况下，四行新增占比达22.01%，当地同业排名第二。新增双币种贷记卡39160张，龙卡汽车卡5446张，龙卡消费额达21.91亿元，连续8年同业占比第一。全年共销售基金30.51亿元，比去年增长了5.72倍，居当地同业首位。全年共销售寿险10815万元，比去年增长了732.56%，四行排名从06年的末位上升为首位。实现个人中间业务收入8960万元，同比增长5740万元。客户结构进一步优化。全行全年个人中高端客户达78655户，比年初新增19439户，增长率为146.91%；其中AUM20万以上的个人中高端客户达12884户，占总数比率的16.38%，比年初新增6144户；AUM300万以上客户186户，比年初新增101户，完成当年新增目标的459.09%。全行个人中高端客户存款余额达66.2亿，占个人存款余额的58.9%。客户满意度和员工满意度明显提高。客户满意度由转型前的83分，提高到转型后的94分，提高了11个百分点；转型网点客户平均等候时间由原来的419秒降至316秒。转型网点员工日均工作时间由转型前的10小时降低到9小时；网点负责人每日用于管理和事务性工作的时间，由原来的每天5个小时减少到目前的2个小时，服务客户的时间由原来的3个小时增加到目前的5个小时以上。
建行嘉兴分行
王晓 王昕 宋军
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提升零售业务竞争力_中华文本库
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文本预览：
睢进 网点转型 提升零售业务竞争 力　
口 陆 靖 侯 进 荣　
可 能 事 倍 功 半 ， 甚 至 导 致 营 销 失 败 ，所　
以，在拓展项 目贷款 的过程中，迫切需要　
上级 行 的参与 指 导 ，联动 营销 ，形成 公关　 合力 。一 是在 项 目储 备方 面 ，银行 应 自上　
而下与政府部 门以及企业实现对等营销， 　
不仅 有利 于基 层行 增 加拓 展业 务 的信 心 ， 　 而 且联 络 了政府 相 关部 门及 重 点企 业 的感　 情 ，从 而使 项 目营 销 的起 步工 作扎 实而 稳　 健 。二 是在 项 目营销 洽 谈方 面 ，上级 行直　 接接 触客户 能够对项 目形成更直观的认 识， 　 更能够 了解客户 的需求，不会出现要求客户　 严格按 固有 的模式来运 行的思路 ，使整 个营　
销更加贴近客户需求。三是在项目 贷款材料　
的形成 方 ，联动营销能　 壁　冁 行在向上　 面
级｝？ 亍时即寸 出聊意见 不—致的　兄 ，而 目 在有　
关政策的突破方面也能够得 上级行的支持， 到 　 畅。四是在项Ｉ ｊ 流程跟踪方　 ！ 同业 竞 争 中 ，如 何 推 进 网 点　 不 尽 合 理 ，个 别 网 点 存 在 位 置 矛 盾 、 市　 使整个　料 　 恿 的 面 ，上级行的直接　踪能　 艮 目 贷款　理的　 ： 型 、提升 零 售 业 务 竞 争力 ， 转 　 场 发 展 空 间狭 小 的 问题 ，从 网点 发 展 的　
亍 需解 决 的重要 课题 。 急 　
　 现 状 、环 境 和 潜 力 看 ， 优 化 、迁 并 的空　 效率，许多问题 可以亩搬 猝答，避免了来回反　 讶， 间很大 。此外 ，网点的竞争能力较为薄　 复的　 呈 有效 　 弱 ， 尽 管 近 几 年 来 ，一 些银 行 在 网点 转　 ｉ 功鲒 时间。 　 　
（ 加强营销体 系建设 ，提 高业务运　 二）
型 方 面 进 行 了摸 索 和 尝 试 ， 但柜 面压 力　 作效率。综合营销能力直接关系到各项业　
｝ 理体制有待进一步深化。以某　 大 、 离 柜 业 务 占 比低 、客 户 分 层 不 到 位　 务 的市场 竞争 力 。要 全面 推进 综合 营销 建　
例 ，随着 沿江 联 动 开发 的不 断　
等 实质 性 问题 还 没 有 得 到 有 效 解 决 ， 网　
点 的服 务 功 能较 为滞后 。 　
设 ，就必 须 打破 部 门和层 级 限制 ，强化 各　 条 线 、各 部 门、 各 岗位 之 间 的联动 配 合 ， 　
疗政 府 招 商 引 资 力 度 的不 断 加　 资在 建 的项 目大 ，级 别 高，对 　
（ 员工素质有待提升。近年来，一些　 实 现信 贷业 务与其 他业 务 、对 公业 务 与零　 四）
＿比 垮要 求 越 来 越 高 。在 同业 竞 争　 银 行不 断加快 员工队伍建设 ，把一寸 有市场　 售 业 务 、 本 币业 务 与外 币业 务 的 良性 互　
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寻找更多 ""工行临沂分行优化区域布局全力推动全行网点竞争力提升
来源：中国山东网&&
作者：梁克水&&
13:02:07&&
　　日前，工行临沂分行为有效地推进网点转型，更好地服务客户，夯实传统渠道优势，优化资源配置，全力提升全行网点竞争力。
　　一是加快推进低效网点优化调整，全面落实网点优化建设计划。一把手负责督导优化进度，分管行长全力推动优化进程，牵头部门积极落实优化任务，配合部门全力配合。在迁建的基础上，采取管理提升、原址改建、理财+自助等多种优化方式，确保按时完成优化任务。
　　二是优化全行网点区域布局，提升网点综合业务功能。坚持优化布局、动态调整的基本原则，在控制网点总量的前提下，综合考虑经济环境、人口规模、收入水平和发展潜力等因素，加大网点区域布局优化力度，提高重点区域、潜力地区和新兴市场的网点覆盖率。同时，适应城市建设规划和热点区域迁移，重点优化调整布设密度过高的老城区网点和小、老、旧网点，改善老城区网点结构，逐年降低老城区网点占比，使全行物理网点布局更符合金融资源分布变化的趋势。
　　三是建立网点经营业态的标准化管理体系，做好网点五级分类。按照经营定位对全行网点按照财富管理中心、理财中心、金融便利店三种业态进行重新整合，组织做好全行网点经营业态认定和结果运用;按不同业态划分营业网点内部物理布局，明确产品营销服务岗位职责，制定基于网点经营业态的标准化管理体系。
编辑：陈绪兰
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