怎么算信贷员工作总结一月的考核？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2015-02-05 04:09 标签： 怎么做好信贷员
信用社信贷员综合考核制度
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内容预览：按照《省联社关于实行分级核算单独考核的指导意见》及相关要求，为彻底打破“大锅饭”和“平均主义”，充分调动职工的积极性、主动性和创造性，提高管理水平，规避信贷风险，确保效益最大化，特制定本办法。　　一、指导思想及原则。　　1.指导思想：以绩效考核管理为中心，综合责任目标完成与工资挂钩考核相结合，实行按劳分配，奖优罚劣，充分调动全辖员工的工作积极性，实现全县农信用社信贷业务稳步、健康发展。　　2.考核原则：实事求是、客观、公平、公正，坚持综合目标完成与绩效工资挂钩考核的分配原则。　　二、考核范围。　　本办法适用于本联社所辖农村信用社，联社营业部（以下简称信用社），2007年年度综合目标完成情况的考核。　　三、考核内容。　　包括存款业务经营指标和经营管理目标，分值分别为100分，共200分。存款指标占100%，业务经营指标占60%，经营管理目标占20%。　　第一部分：考核分值20分，按完成比例计分，最低分为负10分，最高分为30分；　　第二部分：业务经营指标。　　（一）存款增加额：考核分值10……&&&&如果你需要此原创文章，请立即点击咨询吧！&&&&如果你需要定制一篇独一无二的原创文章，请申请，1-3天即可交稿，满意为止。&&&&如果你需要发表文章，但文章可能还没写好，请点击，即可快速见刊。
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平安银行信贷员自杀 疑被考核压垮
“跟其他许多银行一样，那时我们没有任务要求，领导不会逼人，做多少拿多少，压力不大。”同事们说。那段时间，段彬祺业绩不错，部门10个人中，他的贷款项排名可到第4，月收入约为1.4万元，以此估算，不算年终奖，其年薪在17万元左右。彼时的段彬祺，开朗，乐观，走路风风火火，“他一笑，全办公室都听得到。”段的一位同事说。进入2010年，平安推出了新的考核制度，任务顿时加重了。“底薪按季度变更，所对照的就是业务经理名下有多少存款，约分成10来个级别。如此存款量下滑，底薪就会打折，最多可打7折。”段的一名同事说，同团队的一个业务经理，某月最低拿到2000多元，表现一般的员工底薪元间，名下存款量在3000万-5000万。另外一大新变化是，2010年各业务团队需要承担保险交叉销售的任务。段所在的宝安支行（目前为平安银行深圳分行零售财富管理3部）全年需完成2000万元的销售量，以10人计，每人200万元，这让多位信贷员备感高压。受国家信贷政策紧缩影响，平安银行去年未下达贷款任务，员工放贷量不计入绩效工资，不纳入考核。段彬祺2010年的表现很好，其第三季度200万元的“信易贷”放贷量夺得平安银行总行排名第3名，一时间广受赞誉。他的全年业绩排名，在所在团队中数一或数二。随着竞争文化日益渗入，基层银行员工感到前所未有的压力。“比如特训营。”段的一名同事说，平安银行会在一个阶段强化卖某一种产品，其间员工一有业绩就必须立刻上报，下班之后要留下来做集中研讨，业绩差的要挨批，“去年支行搞了一次，分行搞了一次。”还有高频度的“产售会”。具体来说，每个业务经理被要求邀约客户，以各种主题集中开讲座，业务员趁势兜售保险等各种产品。“有段时间，一个月就搞两次，周六都不让休息。”有平安银行员工抱怨说。管理架构大调整2011年，是更为残酷的一年。“一样是以存款量定底薪，但去年最多是底薪打7折，今年可以全部扣完。”段的一名同事说。底薪确定的依据是级别。今年初发布的《平安银行零售业务财富管理团队基本管理办法》，将零售业务财富管理员工由低到高分为“财富经理”1-12 级，而财富经理助理育成期组员，对应内部职级为财富经理 1 级。“如果连续6个月维持在最低级别上，就必须卷铺盖走人。”段的多位同事称，其团队成员多是3-4级，底薪4000元左右，1级员工底薪只有2000元。一名员工称，他的级别是5级，今年领到的存款任务是季均存款增长率6%-10%。比如，他名下的存款量是7000万元，那么每季度至少需新增420万元。“这个任务很重，信贷紧缩，存贷比高企，各个银行都在抢存款。”这位同事介绍，小段的存款任务约为最低新增360万元，他多次跟同事聊起担忧之心，去年他的业绩好，是因为贷款做得好，如今要转型大做存款，就有些不知所措。段的数名同事告诉记者，今年过完年后，平安银行高层到深圳分行开会，传达出了裁员信号。“今年平安收购深发展，两行整合后，我们都很担心要走不少人。”其中一位同事感慨。此外，新版平安“基本法”加大了团队主管对客户资源的分配权，如果员工业绩不好，其原有客户就面临被划给其他员工的风险。“今年以来，已经出现大把客户被划走的现象，这对低业绩员工进一步造成打击。”前述段的同事说。平安交叉销售在去年基础上进一步深入。一名5级员工说，“以往没卖过保险，每天担心完不成任务，如何应对领导的检查或批评。”与段同组的同事透露，领导要求每天上交工作日志，列出意向客户，每天汇报跟踪进展情况。平安银行今年展开的管理架构大调整，也波及到了信贷员。段的多名同事称，年初开始，管理模式上，平安银行的支行不再存在，零售条线分化为零售财富管理和小微金融两个板块，对公条线分为中小企业部和公司部。深圳分行原16家支行零售部门，演变为24个零售财富管理部和6个小微金融部，有些支行被分拆，有些被整编。此外，还新设有电销部门和综拓部门，后者职能在于促进保险业务员做存款业务。段彬祺所在的原宝安支行零售部门，2人离职，3人去了小微金融部，主要负责小微贷款，其他5人（含段）和另外一些人被归编入零售财富管理3部。段的数位同事认为，调整后出现了内部客户争夺，部分客户流失。一深圳金融界分析人士认为，平安集团正着力推进交叉销售和综合金融，但如何确立合理可行的考核制度，拟定恰当的管理方法，将银行文化融合平安文化之中，尚需不断摸索和检验。
[责任编辑：wyharva]
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