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中国品牌面临“空心化” [MBA library]
&日12:46:29&& 　客观来说，本文标题应为《中国制造业品牌面临空心化》，但为考虑标题效果，简言为妙。同时需要指出，这里的品牌是指制造业相关的品牌，尤其是指家电、IT等需要一定科技含量的品牌。这个话题看似似曾相识，没错，朗咸平教授曾经用过空心化这个词，对象不一样而已，他谈的是产业，我谈的是品牌，但这是一衣带水的关系。
　　先从举例入手。近期空调产业出现了一轮广告战，美的、海尔、海信纷纷喊出&XX变频新时代&，一般来说，这些企业也就到了没啥可喊时，才会把类似于&新时代、新纪元、新品类&等虚头八脑的词汇搬出来。当这些企业喊了大概有几个月时，最近松下空调的广告出来了，你猜说的是啥？&&不只是变频！并且还附有长长的文字作注脚：松下空调认为，变频技术只是节能空调的基础，我们还有&&（省略100字）。
　　空心化之一：拿来主义是祸根
　　一、先把民族主义的偏见压制一下，保持客观立场；
　　二、也不要质疑我的立场，我不是在做广告。
　　记得前不久写的博文提到过，变频技术的持有人是大金空调，所以包括松下、美的、海尔等在内，也只是拥有技术使用权。但问题是，变频之外呢？这时我们会发现对于产品的两种态度，一种是拿来主义，一种是二度创新。所以，同质化对于中国制造业而言，并不是必然的结果，或者说不是必然的阶段结果。这是对产品的态度决定的，美的之流因态度不端而开始被抛离。
　　这方面的阐述，先前我已有撰文表述：《中国品牌的&伪美&时代》。不再此赘述，免得再度愤青。　　空心化之二：用&伪时尚&替代&高科技&
　　明说了，就是移觉的修辞手法。比如，我们看到一个方便面广告，假设把它替换成其它产品，比如一坨屎，看过这个结果后，常规理论下，我们会落下 &屎真香&的产品印象。
　　但现实状况是，产品不是屎，尤其是在我们印象当中的高科技产品，比如家电。所以，对这些行业而言，营销难度其实是降低了，因为消费者先前的认知门槛已经形成，做IT、做家电，嗯，高科技啊。（其实就是螺丝刀加生产线的事儿。）
　　消费者对这些高科技产品认知的完整过程应该是：功能需求&&品类认知（与前者的顺序可以颠倒）&&品牌认知（都有哪些大品牌）&&产品认知（各品牌的产品各有啥卖点）&&价值设想（假如购买了XXX的产品，也叫意淫阶段）&&下单购买&&售后服务（品牌加强或衰减）。
　　上面提到的这些国产品牌，借所谓的高科技印象省去了产品认知的环节，直接把消费者带到意淫阶段，所以才呈现出一派伪时尚。假如通过自主创新研制出来的差异化产品，这些企业是不可能这么处理的。
　　所以，各位往后在看这些国产高科技产品时，多带个心眼，但凡只在那营造一派温馨气氛来哄托产品好感的，很有可能是这产品其实啥都不是。再延伸一下，奶粉广告，惠氏的广告和国内所有品牌的广告比起来，是否大不一样？人家是言之有物的，产品是否真那么回事儿咱不讨论，至少在做这些营销之前，人家的理论已经到一定境界了。　　空心化之三：品牌缺失长效机制
　　这并不只是一个企业品牌部的事儿，事关整体。　假如一个企业与其它同类竞争对手均需外资上游提供技术，那这个企业将完全失去技术的主导权，技术创新、功能创新所形成的产品，就像是推广体系（包括广告）的菜，今天这菜式明天那菜式，品牌被产品带着走，哪还有主心骨，最后只能制定一些虚得不能再虚的套话作为品牌理念，比如&XXX美妙生活&；另外，技术是购买的，外资可没那么蠢，搞所谓独家授权，这样一来，一个技术推出，所有品牌同质。最后就出现了口号居然一样的滑稽局面，看的就是谁喊得快喊得大声喽。
　　其实，产品、品牌与推广手段之上，是企业本身的态度决定，深刻点说就是企业价值观，纯粹为了挣钱，中国还有至少二十年的城市化进程，就算已经发展成巨头，这些企业照样可以渠道为王，只求卖货。
　　所以，品牌对中国制造业而言，只是个附加值，并且是不太重要的附加值。只要不掉沟里，保证知名度即可。长效机制，基本是个屁话。
　　说这么多，总结起来，就是一句，中国制造业的品牌与营销，其实更多是一帮文字功底还过得去的人在糊弄百姓，如果有人有志于进入企业营销或企划系统，我建议还是先考察一下这家企业的商业模式，看是否真的有好的研发和产品。纯粹营销或销售导向的企业，在没有很好的上游战略合作关系为支撑的情况下，忽悠的成份是很大的！这样的行业，比比皆是，各位走好。&
大秦帝国的管理启示 [MBA library]
日21:48:45
&&&&大秦帝国以统一天下为己任，积六世积累，厚积薄发于嬴政。当时国力兵力之强，连六国联合抗秦都没能奏效，最后终于一统天下。然而这个产生中国历史上第一个皇帝的大秦帝国，仅仅过了几十年就土崩瓦解。这是一个盛极而衰，极为典型的案例，盛衰转换来的如此迅猛，几十年之内中国历史就经历了分散，统一。再分散，统一。以至于历史的研究者们一直喜欢以大秦帝国来作为后世之鉴。而大秦帝国一个亭长出身的刘邦一直在夺取天下的竞争中处于弱势，却最终成就了延续四百余年的大汉帝国。
&&&&我们可以认为大秦帝国是中国历史上政权更替最大的一匹黑马，开创了帝制却来不及享受！为大汉帝国创造了一个统一的国家版图模板。流星一样划过历史天空的大秦帝国的&郡县制&体制却被中国封建王朝沿袭使用了几千年。如果说秦始皇是一个小富即安的君主，肯定是说不过去的，那么以秦始皇那样的雄才伟略，何以如此像流星一般划过历史的天空呢？
&&&&原因在于秦始皇善&征&不善&治&，战略上遇到了天花板。秦始皇是个开疆拓土的英才，但是一统天下的战略目标达成之后怎么办，却没有这个方面清晰的战略。只有一种唯我独尊的霸气。假如大秦帝国是一个企业，那么他就创造了一种营销模式，并且拓展的非常成功，但是管理思想却是严重的缺失。
&&&&唐代柳宗元研究秦史说：&秦失于政，不失于制。&指秦代的&郡县制&的体制本身没有错误，至今为止还被世界范围内沿用。有错误的是秦代的政府运营管理思想及方式。
&&&&秦国的军械制造管理模式是最优秀的，甚至可以说卓越。能够精细到每一个弓箭都能够追溯到制作者，这一点和现在被很多企业津津乐道的海尔管理模式极其相似。军事组织与激励也是最有效的，秦国民众每一次听到打仗的号令，都极为积极的响应，因为战争能够为他们带来财富和地位。战争带来的财富及疆土扩张很快就使秦国实现了一统天下的战略构想，但是一统天下之后，显然大秦帝国缺乏经营战略。战争时期的激励措施到了一统天下之后几乎完全抛弃，以苛政暴政统治天下，当初那些积极参战的民众并没有享受战争胜利之后的成果，反而陷入更加艰难的地步。虽然秦始皇搜罗尽了天下可以铸造兵器的金属，熔造了12铜人，来消除反抗，但是最终还是没有抵抗住造反者&革命&的决心和意志。
&&&&假如一个企业在开创时期，以利益和对未来的许诺获取了经销商和员工的支持，得到了快速增长。但是经销商和员工在等待享受更大的胜利成果的时候却发现成果被企业独吞了，管理层反而以统治者的嘴脸开始了更加强势的剥夺，经销商和员工遭到了无情的抛弃。然后就是集体反水，上演黑马快速陨落的大戏。大秦帝国公司只是以一统天下为目标，统一了天下之后怎么经营管理被忽略和被简单化了，秦始皇迷醉于长生不老万世江山的美梦里，忽略了多数小股东的利益，自然遭到集体的抛弃。
&&&&今天我们研究企业如何持续增长的时候，关于&核心竞争力&的说法很多人一直很推崇。这个自然没有错。但是很多企业在走向衰退的时候一直念念不忘的就是&核心竞争力&，那么核心竞争力到底指的是什么？如何获得？
&&&&大秦帝国为我们研究这个问题贡献了一个很好的案例。我们可以认为大秦帝国公司的核心竞争力是它的军事能力，运营管理能力是它的弱项。而任何一个国家或者企业不能一直处在战争状态之下成长。
&&&&危机感是应该有的，但是危机感不是天天作战，战争胜利的成果也需要一个消化吸收的过程。这一点共产党做的非常好，共产党在极端困难的时期基于几个根据地度过了最危险的时刻，并且在非常困难和有限的空间里充分壮大起来。在抗日战争和解放战争前后，共产党同时具备了两个极其厉害的能力就是后方根据地的组织、经营、管理和前方战场上的军事指挥能力。如果仅仅具备能打仗的能力，那么中国的内战还不知道要持续多久。共产党通过管理最终形成了自己的核心竞争力，取得了革命的成功。
&&&&中国历史上能够打仗的革命者很多，为什么没有最终取得胜利？就是因为只能打仗不能经营管理，善&征&不善&治&。革命成果极其容易被窃取和转换。一个很有意味的现象就是没有参与过经营管理的农民革命者相比有过一定管理经验的士大夫管理层革命者的成功率是非常低的。只有明太祖朱元璋是个实实在在的赤贫者，刘邦好歹还是个亭长，相当于现在的乡镇干部。出身寒微的革命者成功之后往往对功臣进行杀戮，典型的就是刘邦和朱元璋。因为这些革命者不懂如何管理胜利成果，以为一起干革命的功臣们也会抢了他们的胜利果实而心存畏惧。没有管理思想的成功者只能以他们认为最有效的方式进行杀戮。
&&&&中国的中小企业为什么长不大？尽管在市场攻坚战中很多时候它们是英雄，但是对于成果的分配和管理缺乏经验，甚至心存畏惧。
&&&&所以我们可以认为：企业的核心竞争力来自于管理。
&&&&很多小企业的问题出奇的相像。今年有两家不在一个行业的公司，出于渴望上市的理想，不约而同的定下了一模一样的销售目标，一模一样的上市目标。两个公司都认为自己开创了一个行业新的营销模式，属于非常善战的企业，企业的危险期已经过去，销售目标会稳步实现，信心满怀的等待着资本市场上市。但是两个公司最大的问题是都不善于管理。同样的问题在两个公司同时出现，部门之间合作极不顺畅，相互排斥，相互设置障碍。员工的流失率极高，新员工入职的流程极为复杂，人力资源部门的压力非常大。而两家公司的老板也刚刚从年初的踌躇满志到了反思的时候了，接下来就是吸收新鲜血液，引进新人组织大换血。在大换血的结果还没有显示出来之前，首先内部的员工都不看好，因为授权不够明确，既有的小利益团体没有从利益上打散。而首先显示出来的结果就是销售的下滑，上市成为一个自欺欺人的梦想而已！
&&&&这些企业让我们研究的时候想起了近代史上的太平天国，一个落第秀才，一个没有参与过经营管理的小人物，定都南京之后，大肆封王，直到所封王侯多的连名字都不好取了。大秦帝国是一统天下成功之后失于&政&，太平天国是偏安一隅的小富即安，政治小丑。如果把它们比作企业，大秦帝国很像金融危机中倒闭的雷曼兄弟，盛极而衰的导火索一点燃就马上退出舞台。而太平天国只是个笑柄而已！
&&&&大秦帝国给我们留下的长城，说明了&政&在于疏，不在于堵。长城也说明了大秦帝国骨子里对于管理的胆怯，善&征&不善&治&。所以管理是根本之道。管理产生核心竞争力！&
【彼得·德鲁克：才华与成就孰轻孰重】管理者普遍才智较高，并具有很高的知识水准。但一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间几乎没有太大关联。有才能的人往往最无效，因为他们没有认识到才能并不是成果。他们也不知道，才能只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。
【人性6大悖论】①我们能原谅我们讨厌的人，但却不能原谅讨厌我们的人；②人开始时往往为梦想而忙，后来却因忙碌失去梦想；③你越是担心的事，越是有可能成真；④越是输不起的人，越喜欢下大赌注；⑤人生中，有时不去冒险比冒险更危险；⑥人最理智的时候，往往是别无选择的时候。
领导者如何掌控人格黑暗面
[MBA library]
日20:04:26
你是正义的天行者安纳金还是邪恶的达斯维达？ INSEAD教授迈克尔.贾瑞特( Michael Jarrett )对领导力的最新研究旨在探索领导者的黑暗面人格特质。
星球大战中光明和黑暗两股势力的斗争似乎与企业管理风马牛不相及。但INSEAD教授迈克尔.贾瑞特最近关于领导力的研究显示，每个人的人格都有黑暗的一面。即便是看不到或不想看，这黑暗面依然存在，而这个黑暗面特质可能是导致领导者失败的一项关键因素。
&贾瑞特的研究关注的是每个人身上的达斯维达现象。在事业初期，每个人犹如善良和光明的天行者，而当事业慢慢走向成功时，深藏在一个人本性下的&黑暗面&开始显现。贾瑞特指出：如何理解和掌控&黑暗面&特质是一个人从经理人晋升到领导者的关键技能。
&在当下新闻集团遭受窃听丑闻缠身的当儿，贾瑞特的研究更是适时。传媒大亨鲁珀特.梅铎（Rupert Murdoch）主宰新闻集团长达几个世纪，在电话窃听丑闻彻底引爆后，他和他的儿子詹姆斯为挽救他们价值数以十亿美元计的传媒帝国备受压力。 &梅铎肯定捶胸顿足，而人们不禁要质疑他的领导风格。&贾勒特说道。
&在私底下，梅铎父子无疑会自问：为什么会有今天这个局面？贾瑞特认为，这时的他们就遭遇了自己人格特性中的&黑暗面&并想方设法地避免事业&出轨&。他解释道：&所谓&主管人员的出轨&指的是高级主管人员到达事业巅峰后停滞不前的问题。在组织看来，他们无法胜任更高的职位，甚至可能失去高级主管的身份。而值得注意的是：驱动一个人成功的力量往往有一天把他带往失败的境地。&
管理人员的缺点
贾瑞特指出，一般认为，管理人员的缺点包括：欠佳的人际关系；冷漠孤僻或傲慢自大；缺乏团队协作能力；缺乏协调上层领导和其它利益相关者的能力；过度使用权力；由于过于信任别人或自己野心太大无法达成目标。
你是否拥有以上的特性？贾瑞特说：&好比看美国喜剧《办公室》，你看到不是剧中的经理人David Brent， 而是你自己。&
又好比《星球大战》的达斯维达。贾瑞特指出：&达斯维达为了治理混乱无序的宇宙，却日渐成为一个独裁和专制的领导者。他志在建设和平的精神值得称颂，但可以肯定的是，他缺乏判断力，缺乏对现实的认知能力。
《星球大战》的电影画面惊心动魄。但在企业环境下，&这样的角色随处可见。&这时，没有黑武士服装，没有光剑，你如何识别你的高级主管有&黑暗面&倾向？抑或，如果你怀疑自己身上潜伏着这种黑暗面倾向，你是否愿意承认？研究发现，&在一两次的接触中不容易发现这种潜伏的人格倾向，不过，从长远来看，特别是当面对危机和高压力时，这种倾向就会显现出来。&
贾瑞特介绍道，在研究过程中，他对英国一家医院的人事部总监的情绪行为进行观察。这位总监可谓是领域专家，而且是国内著名的人力资源和创新专家。在为期一年的研究中，他们密切观察他的行为并和他做了多次访谈，同时，他们也观察他在会议中的表现并关注同事对他的评价。
虽然他在会上的表现积极，但同事的评价并不高。其中包括&作风太强势&，&经常与同事发生冲突。&虽然他是一名决策者，不过，团队对他的评价贬多于褒。当被问及为什么人们对他的评价如此，他的回答很简单：&在孩提时代我从没接受过他人的反馈。&
贾勒特觉得这个回答很值得深思。 &我一直在想这个问题......旁观者甚至是同事，都觉得他不好相处。不过，如果说这是他人格中的黑暗面特质，这个黑暗面是把自己和外界隔离开来的性格。&
贾瑞特接着分析玛丽安.斯沃思（Mary Ainsworth）和约翰&鲍尔比（John Bowlby） 提出的依恋理论。依恋理论认为，早期亲子关系的经验形成了人的&内部工作模式&，这种模式决定了人往后的处世方式。&这对于经理人的含意是他们后期的失败往往归因于早在孩童时期已播下缺陷的种子。早期亲子依恋的质量对人的心理产生重要的影响，而人格中的黑暗面特质往往根源于孩提时代的不良亲子关系。&
这一概念并不令人感到意外，但对于大多数有抱负的高管来说，如何正确解读并不容易。一个在英国的高管告诉我：&有勇气的领导者必须常常反省自己的人格黑暗面并审视这是否会影响自己管理团队的能力。在我作为行政总裁的十年职业生涯中，我发现很多高管把自己塑造成高高在上的强势姿态，甚至在慈善行业也是如此。其实对于高管来说，听取公司上下的不同声音至关重要。但问题是，高管周围一般充斥着顺耳话或奉承话，如何获取不同声音？这并不容易。&
贾瑞特说：&领导者必须识别自己的黑暗面特质并建立应对机制。毕竟，这是可塑造的认知和情感，而不仅仅是在危机和高压下显现的病症。&
如何做到这一点？首先必须坦诚面对自己。问题是：你有足够的勇气吗？
本文由INSEAD智库网授权刊登。
“桔子”为什么这样红
[MBA library]
日9:13:30&
&我知道我的广告费浪费了一半，但糟糕的是我不知道浪费的是哪一半儿。&放弃这句话吧，在每个人都拥有自己的一个小媒体的今天，广告主始终不变的追求终于有了成为实现的可能&&&花最少的钱，得到最好的广告效果&。&
前一段时间，微博以及视频网站上流传着这样一组视频，播放量至发稿时已高达4000万。这就是桔子酒店的星座系列视频，拍摄十二星座的人住宿桔子酒店的情景，从不同的侧面展现桔子酒店能适应和满足各种需求。在拍摄、播放视频的过程中，不仅随时根据网友意见修改剧情，还植入奔驰、拉菲等品牌，在整合资源的同时，让这些大品牌为桔子酒店做背书。桔子酒店星座系列视频的创意是怎样产生的？执行过程中遇到了哪些问题？除了转发量，最终的效果到底怎样？&&
带着这些疑问，记者采访了桔子酒店创始人吴海及市场总监陈中，剥开这颗神秘的桔子，以求呈现其营销真相。&
吴海：&设计师酒店&的市场定位
吴海在他的微博上写道：&善意提示：干酒店是伺候人的活，真的非常不容易，请别跟服务员耍牛X。&
吴海先后创办了三家企业，前两家商之行和财富之旅分别卖给了携程和新浪。随后他把目光投向了酒店业，于是有了以&设计师酒店&为独特定位的桔子酒店。
&我最享受把一件事做成的过程，人都需要一种成就感，打麻将还想赢钱呢，和尚还要成佛呢！在追逐成就感的过程中，一定会有附属物，可以是物质也可以是精神。这种征服、挑战的成就感是一条没有尽头的路。&吴海说。
2006年，桔子酒店诞生。当时，在经济型酒店与五星级酒店之间，有一大片中端市场有待开发&中端消费者，既需要高于经济型酒店的品质与服务，又需要产品定价在合理的范围之内。吴海的桔子酒店就是针对中端市场，以艺术化的个性酒店吸引中端消费者。
桔子酒店的启动资金大约为1000万美元，其灵感则来自于美国加州桔子郡。桔子酒店创立之初，就由毕业于知名设计学院UC Berkeley的美国设计师Amy操刀设计。
在稳定地发展了两年之后，2008年9月，豪华版桔子水晶酒店在杭州西子湖畔开业。&水晶桔子&的诞生，使桔子酒店的产品从中端延伸至高端，不仅扩大了品牌的市场外延，也暴露出桔子酒店的野心。而近期在网上十分火爆的星座系列视频就是为桔子水晶酒店量身定制的病毒式营销。&
陈中：花最少的钱，获取最好的效果
2010年，在搜狐做副主编的陈中，经六间房CEO刘岩介绍认识了吴海，之后到桔子酒店做市场总监。桔子酒店星座系列视频便是出自陈中及桔子酒店创意团队之手。
桔子酒店并非是第一次尝试视频营销，2010年春节期间，正值《让子弹飞》电影火爆之时，桔子酒店顺势推出了一个《让火车叫》的小视频，通过搞笑视频表现北京建国门桔子水晶酒店隔音效果非常好，两天的点击量就达到了40多万。
因此，当从事互联网工作多年的陈中遇见了有着互联网背景的吴海，二者对于互联网营销的理解高度一致&&花最少的钱，获取最好的效果。&这就是桔子酒店&smart marketing &(聪明营销)的精髓所在。&
渠道：为什么选择微博和视频
陈中认为，中国的微博和国外的&完全不一样&，有Facebook的特征，有社交平台的特征。而微博最重要的，就是信息流。&短、平、快。所有信息很快分享出来，很快被很多人看到。尤其是最近很热的话题，会影响很多人，很快裂变，并且改变了传统的信息流向。&
微博，让信息的发送、传播和接收更加简单易得，&没有门槛和终端的限制，只要你有手机、PC、平板等，任何一个可以上网的终端都可以&。终端的多样化和随时随地发送、接收信息，使微博成为病毒营销的首选。
&微博还有Youtube的功能，短视频直接上传、发布，发一条微博，相当于发一个视频。微博还有媒体门户的特征。因为微博是以媒体属性、信息流动的特征被更多的人熟悉和了解。门户产生内容，把自己的内容导入到微博上。很多网络媒体、财经杂志，只要是能生产内容的媒体，都会为微博贡献有公信力的内容，所以微博作为媒体的力量非常强大。&陈中说。
正是基于这几点，他认为结合微博、视频做微视频营销，操作起来非常方便，做营销会更有效果。
其中的一个细节是，桔子水晶酒店的微博，其账户名字并不叫桔子水晶酒店，而是桔子水晶。一方面字数越少的短语越容易记忆，另一方面，企业做微博都涉及与网友互动，因此，&企业首先要把自己当作一个人。人和人之间才会有感情和共鸣，有沟通和交流。所以我们没有用桔子水晶酒店这样一个账号去发视频，我们要减轻桔子水晶酒店的商业化、广告化&，陈中说。
然而，微博也有一个先天的致命弱点，那就是不断更新的海量信息迅速覆盖先前发布的信息。陈中想了一个办法，利用微博特有的传播方式把先前发布的信息再分发出去，覆盖更多的受众，延续信息内容的影响力。
比如发起有奖活动，诸如&上一个视频中女主角的腿上有几个包&等滑稽搞笑的问题，激起受众的兴趣，回头再看一遍，而桔子酒店提供的奖品很丰厚，&也许是一台支持苹果产品的3000块钱的音箱，也许是红酒、包，甚至是钻石吊坠等&。
陈中认为，视频可以承载很多想法，并且更适合讲故事，进行全方位的展示。&包括酒店的设施、不同的场景、大堂、浴缸，都可以装进去。营销应该有一些突破，至少要不落俗套，有一定的亮点，要有创意。最终我们决定演示一段微博视频。&&
内容：为什么选择星座和爱情
在做这个项目之前，吴海带领团队针对微博进行了大量的研究，比如什么样的话题是大家愿意看的，并且愿意转、愿意分享、愿意进行病毒式传播。最后，吴海发现，跟星座、爱情相关的话题是人们最热衷的。&所以我们决定以星座来切入。&
无论什么人，都会对应一个星座，因此桔子酒店系列视频是针对所有受众的。
以星座为表现形式，以爱情为主线，表达的却是桔子水晶酒店具有的各种特质。&十二星座的故事都发生在房间里。我们有足够的空间和时间展示酒店设施，比如浴缸是在落地窗前的，晚上你打开电动窗帘，可以一边泡浴缸，一边看长安街，灯火阑珊。再比如水瓶座创新发明家视频，我们展示了酒店里的投影机等电子设施。还有，房间开门之后音乐会响起来。关于音乐，我们还支持歌曲定制。&陈中说。
十二星座，以四个视频为一个系列，每一个系列拍完后，都要搜集网友的反馈，根据网友反馈调整下一个视频的内容。&桔子酒店的创意团队，不断根据网友的想法、反馈做出调整。微视频营销，创意很重要。创意要出奇制胜，如果是千篇一律的，网友就觉得没有意思。&
比亚迪大败局 [MBA library]
作为一个颇具个人英雄色彩的企业家，王传福商业嗅觉的实质性退化始于2008年，彼时比亚迪的跨行业布局尚在巅峰。从云端跌回地面只用了2年，中国汽车业最精明的造梦者王传福到底犯下了多少&经典错误&？&
如果想为比亚迪找出一家合乎其命运曲线的参照公司，天津斯特兰能源科技有限公司无疑是上上之选。这家诞生于2007年的全球最大磷酸铁锂原料工厂一度是比亚迪股份有限公司的董事局主席兼总裁最为倚重的合作伙伴，其月采购量一度超过200吨。
斯特兰CEO段镇忠甚至比王传福更早意识到这种黑色粉末&动力电池最佳新型正极材料所带来的滚滚财源。段与王传福一样采取了封闭式系统&为了防止泄密，他如孩子捉迷藏一般依照关键工序将工厂拆分为三部分，三个精心布局的秘密工厂分别安置在方圆1.5公里的范围内，如同等边三角形。
段拒绝了所有人的参观，甚至包括它的最大客户比亚迪，顶峰时期，比亚迪为斯特兰贡献了超过80%的营业额。
段王二人的相似之处还在于失落感&他们共同寄望的电动汽车行业燎原之火趋于暗淡。2009年，段将工厂设计产能设定为每年2000吨，次年将其扩张至4000吨，他甚至做好了将于当年上市的打算。但时至今日，这一切均未实现。年实产仅一千吨，实销则为一半。&这个行业跟发展预期差距太大了，没有过山车式的增长，比较现实的是保持20%的年增长率。最大的问题是市场没起来。&段不无遗憾地对《环球企业家》说。&从目前来看，现有材料体系不可能支持能量密度、功率密度很高的纯电动车，其商业化目前只是幻想。&
推导出这个幻灭性结论并不难。段镇忠说，以材料克比容量这一关键性指标为例，磷酸铁锂电池最佳值为170毫安时/克，目前实验室能达到的上限为150毫安时，这一数字大规模工业生产尚难以企及。据斯特兰的统计，比亚迪采购量在两年内骤降，今年2月，月采购量已从峰值的200吨降至4.5吨。
对于常识性推断和数据，有着浓重工程师风格的王传福似乎看不到。自1995年以来，王传福率领比亚迪横跨电池、传统汽车到新能源产业的跳跃式发展，始终保持对技术细节的痴迷。在王的办公室里，书架高度几近天花板，多为技术类书籍，不少已被翻烂&奇怪之处正在这里，从2009年开始，这位工程师宽广的视野里，布满盲点。
新能源领域高昂的投入损耗了比亚迪的财务健康系数。数年来，比亚迪在新能源领域投资已高达数十亿人民币。今年8月，回归A股两个月后，比亚迪2011年上半年财报爆出，净利润率从2009年的10%降至降至2011年上半年的1.22%，2011年比亚迪到期债务到达113.63亿 元。
但更坏的消息是，已胎动数载的《节能与新能源汽车产业发展规划》至今尚在腹中。一名参与者称该政策将改变以往主要支持纯电动车的做法，转而加大对传统节能汽车的研发支持和补贴力度，补贴多少将按节油率大小来定。知情者称：&新能源汽车至今仍是一个泡沫概念，政府对此亦是观望态度，在事态不明朗的情况下，政府并不会贸然大力进行基础设施投资。&此前，王传福对新能源产业的布局已深入上游。若政策转向，前功尽弃。
另一个筹码&代工业务亦运转不佳。比亚迪电子，2011年上半年收入77.54亿元，同比仅增3.82%，净利润3.35亿元，同比减少7.56%。其单一最大客户诺基亚订单削减直接拖累了比亚迪业绩。据悉，目前诺基亚代工业务仅有两条线延续生产。摩托罗拉亦订单乏力，就连华为的手机订单亦缩水一半&今年，这家通信设备商在终端市场空前发力。
情况更为严峻的是王最为倚重的现金奶牛&传统汽车业务几乎遭到腰斩。2011 年上半年比亚迪整车销售22 万辆，同比下降23%；销售收入为102.8亿元，同比下降25%，毛利率同比大幅下滑9 %。今年8月，比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰离职，高层人事动荡，经销商退网，裁员纠纷接踵而来。
夏的离职无异于一个引爆点，将比亚迪数年来积累的隐患一并暴露。
眼下比亚迪的困境可如此形象的解释&2008年9月，巴菲特麾下伯克希尔-哈撒韦（Berkshire Hathaway）公司旗下附属中美能源控股公司（MidAmerican Energy）斥资2.3亿美元购买比亚迪9.9%股权。若次年将其出售，可获逾20亿美元的利润。但如今，巴菲特这笔投资账面利润不及2009年高点时的一成。
股神效应与比亚迪命运存在双重联系。一方面，资本引擎驱动比亚迪保持超速增长，另一方面，股神的耀眼光芒亦灼伤比亚迪双眼，导致战略失焦。自2009年始，不少迹象暗示比亚迪将遭遇瓶颈。比如，1.6升及以下排量的乘用车所享受的购置税优惠政策戛然而止，势必导致销量下滑。所有公司均对此进行战略调整，比亚迪确是例外&死死保持激进的低端销售策略，鲜有精力推进自2007年起实施的高端转型计划。
资本泡沫不过是导火索。目前困境的根源，恰在于比亚迪16年来攻城略地的商业模式。
无可否认，王传福具有罕见的商业洞察力，鲜有人敢于不断地以高成本下注一个又一个陌生行业。王以横跨三个行业的方式，缔造了一个令世界为之侧目的超级公司。在&股神效应&推助新能源战略之前，比亚迪用8年时间成为全球第二大充电电池生产商，进入汽车业3年后又一度成为增长最快的自主汽车企业。一个中国商业史上的异数就此诞生&电池业，汽车业与新能源产业在财务战略上环环入扣，且均以垂直整合模式保持低成本优势。如果不是成功来得过快，比亚迪或许可以继续依赖这种从电池业汲取的经营思路。但无奈，太多变故超出了王传福的经验和预期。
细节上，王低估了某些行业核心技术的突破难度。以电池为例，目前国内尚无对单体电池的完整评估体系，更毋庸再提数百个串联电池组。以下冰冷的数字或可佐证这一点。国内目前动力电池生产中最为核心的涂布工序Cpk（制程能力指数，该值越高意味着该工序的成品率和一致性越高））值均在1.33以下， 而日韩企业涂布工序可以达到2.0以上；日韩企业正极Cpk值多在3.6以上，中国仅为1.33。国外涂布工序的精度误差能控制1微米内，而国内则为8微米。此外，日韩企业动力电池配组率超过90%， 而国内目前仅为70~80%。以型号为18650动力电池为例，日韩企业不用筛选即可保证一致性，而中国尚无一家达到此类水平。北方车辆研究所动力电池测试中心的一名测试工程师称目前国内动力电池的质量远未达到量产的水平。&与日韩的差距并非一点点，现有产业环境远不乐观。&该人士说。
但更重要的是，王失去了对新行业应有的审视与判断。电动汽车与石油市场有一枯一荣的关系。和近年来舆论倡导的相反，油价较2008年有大幅下跌。&电动汽车并非刚性需求，如果没有实质性石油短缺恐慌，就不会有大面积的个人需求用户。& 天奈科技有限公司营运副总裁、原力神副总裁许刚对本刊说。
自2007年，王传福宣布比亚迪要成为2015年中国第一、2025年世界第一的目标后，整个公司便被高速成长所带来的乐观氛围所笼罩。就在今年年初，积重难返的信号初显，王传福仍在公司内部重申这一震惊全球的目标。
作为一个颇具个人英雄色彩的企业家，王传福商业嗅觉的实质性退化始于2008年，彼时比亚迪的跨行业布局尚在巅峰。比亚迪缘何在眩晕状态下自我迷失？
2008年，过分乐观的气息弥漫在比亚迪公司内部。虽然比亚迪出现单车利润下降以及库存问题，但几乎无人为此忧心忡忡。比亚迪内部提出所谓的&三大产业群&&汽车事业部提出&四网千店百万台&，IT代工部门则声称要和富士康争夺代工市场，新能源事业部则强调太阳能利润率比贩毒还高。
在比亚迪深圳坪山工厂的西北角，一座由两栋别墅组成的&未来村&完全利用太阳能和风能发电，并通过一座由110块磷酸铁锂电池组成的1000KW储能电站，稳定地供应着整个&未来村&的用电。比亚迪内部人将其概括为&硅铁战略&，这项颇具想象力战略，其理论基础是铁是地球储量最大的金属，硅是全球储量最大的非金属，二者大规模应用可以实现人类能源战略的彻底改变。王为此拿出的杀手锏是电动车、储能电站和太阳能，横贯其间的则是王所宣称的电池技术。
知情者回忆称，王传福曾在2008年召开高层会议，将2009年比亚迪的战略方向确定为新能源，包括LED，光伏发电等。王希望比亚迪能够基于磷酸铁锂电池技术储备，达到对电网移峰填谷、平滑负荷曲线的目的，形成对电网的有力支撑。当年9月，在王的力推下，比亚迪建成了2个电池储能试验电站。据悉，比亚迪当年对新能源的投资就高达20亿元人民币，随后的一年只多不少。
另一项惊人举措是进入太阳能领域，在王的设想中，比亚迪应该购买硅矿自己开采提取单晶硅制作太阳能电池，目标是将沙漠无人区变为太阳能发电站。&让什么火电、水电、核电都见鬼去吧！&王传福在内部曾豪情万丈地说。
由于新能源投资巨大，王被迫对传统汽车项目进行取舍。一位知情者称，仅储能电池和汽车电池比亚迪前期投资就超过50亿。2009年12月，比亚迪在陕西投资成立商洛比亚迪公司，耗资5亿元建设生产线，加工多晶硅和生产太阳能电池。比亚迪公开披露信息显示其太阳能产能号称1Gw，预期占用资金过百亿。但不幸的是比亚迪恰好赶上&光伏寒冬&。
由于随着欧债危机愈演愈烈，加上几大光伏应用市场连续削减补贴，全球光伏产业遭受前所未有的重创，产业链各端的价格一路走低。咨询公司iSuppli数据显示，2011年二季度，晶硅组件价格下跌16%，三季度跌势延续。国内线供应商的晶硅组件价格在0.83-0.85欧元/W之间。晶硅电池和硅片的价格同样下跌至0.75美元/W（电池）和0.54美元/W（156mm多晶硅片）。由此，从硅片到组件供应商均面临利润被挤压的局面，对大多数电池、组件厂来说，息税前利润仍然接近于零甚至为负。比亚迪也在劫难逃。
一个难以回避的疑问是，比亚迪缘何进入与其核心能力毫不相干的光伏产业?原因或在于比亚迪太阳能工厂隶属于第二事业部，即王传福起家的核心部门原锂电池事业部，上马太阳能或与其事业部高层强势有关。&王太信任那些曾证明过自己的人，但人却不能每次都令自己正确.&一位不愿具名的知情者表示。
王对这些外部环境发生重大变化并非一无所知，比亚迪内部亦进行了调整，但仅限于控制招人，降低绩效工资等，对内部管理却疏于调整。其中最令其痛心疾首的还是产品质量。接近王的人说，王极少发脾气，但发脾气多与产品质量问题有关。比亚迪内部流传着这样一个笑话&某次厂庆的时候，比亚迪研发部门开了一辆F8在场内展示，竟打不开车门，最后只好召集修理工临时处理。
&一个根本原因在于王并未将滚滚红利用于更新设备及生产线，就生产而言，比亚迪汽车管理依然是原始的&人海战术&。时至今日，比亚迪仍缺乏一流的质量管控工程师，一些重要的岗位均由毕业不久的年轻人担任。一个笑话称在比亚迪跟研发有关系的员工超过1.7万人。但其中相当一部分真的可能连研发是什么都不知道。比亚迪亦缺乏精密的自动化设备，以汽车线束模块为例，比亚迪无论是发动机线还是仪表线前仓线等均为手工打造，其质量一致性可想而知。比亚迪早在2010年公司年会就宣称搭载涡轮增压发动机和双离合器的G6即将上市，但受累于技术不成熟，G6上市期限一推再推。&
比亚迪并非草莽之师。其主管零部件质量的部门颇多，涉及工程院、品质处以及各个零部件工厂的技术人员。由于垂直整合模式所带来的&基因缺陷&，为了寻求内部过关，零部件厂长多会请品质处和工程院同事们以团队建设的名义参加各种饭局、ktv等，在&一母同生&的情况下，改善品质几成空话。比亚迪内部曾大力推广新车质量调查（Initial Quality Surveyiqs），但这一措施并未改观其质量。&
没人知道王缘何会为一个尚不清晰的产业砸下重注。&我猜测王可能对这些产业有一到两个所谓的把握，然后像黄光裕那样富有赌性。&一名知情者分析说。
某种程度上，王传福仍对新能源产业抱有工程师式的终极理想，其中又掺杂了精明的商业判断。从2008年开始，全球资本竞相追逐新能源产业。彼时，经济危机击垮了地产、金融等行业，而曾被给予厚望的移动互联网业仍未找到可靠的盈利模式，资本迫切需要一个新行业以刺激市场活力。此外，2010年，中国对石油进口依赖度超过警戒线，在全球化时代，摆脱对石油的依赖，是中国重要的政治命题。
从上述面来看，王对新能源的&赌注&不无道理。况且，比亚迪在电池领域的经验储备有利于不同行业的资源平台化。据悉比亚迪今年6月的磷酸铁锂产能约为四百吨&这足以制造一万辆F3DM。但尴尬的是这些原料并非用于王所极力鼓吹的电动汽车制造，而是用于笔记本电池等传统业务。
对王传福来说，三个产业最终将构成一盘棋局。将它们融为一体的力量很多，比如垂直整合的全产业链制造模式以及如财务资源的共享等。近年来，比亚迪在资本市场的大量融资，及传统车销售带来的财富均不断被输送到拓荒中的新能源产业。
这种&合乎情理&的财务联系却导致比亚迪在2009年的战略失误。王之所以在2007年打出&2015中国第一，2025世界第一&的口号，是因为可插入式双模电动车F3DM横空出世，至此，王将财务的核心资源亦聚集于此。
在传统车大肆攻城略地之后，王并未高歌猛进，而是出人意料的停止了对传统汽车研发的投入，转而采取扩大产能向市场攫取更多利润的做法。据悉，王的观点在于&让传统汽车不吃粮食下蛋，而且是下更多的蛋&。夏则相反，王夏二人因此失和。
在反对者看来，王所觊觎的借新能源&弯道超车&并非易事，首先，弯道超车的天时地利（新能源车要被市场接受，并有完善的充电基础设施）在中国并不具备；其二，产品质量要好于对手（最核心的电池技术应具备全球竞争力）；其三，与传统汽车相比，其动力需充沛、马力强劲，而且价格亦有又竞争力，这些都需传统汽车的热销为其输血。
博斯咨询公司汽车业高级经理彭波认为比亚迪最大的失误在于忽略自主研发能力。&F3的成功源于合适的时间，抄对了正确的车型，却造成王错误的以为是逆向研发而获得的成功，其结果就是在抄袭的道路上越走越远，直至自我研发的能力的退化。&在彭波看来，一个公司最危险的莫过于&客户需要什么，销售不知道，也不去了解客户真正的需求。&
王传福推崇&技术为王&，这本应能催生一套良性的管理机制。但疯狂的输血却使比亚迪步伐紊乱。
比亚迪中央研究院号称高管中的黄埔军校，内部多以简单的晋升路径进行业务扩张&几乎所有事业部和工厂的最高领导均是技术研发出身。开发产品成为技术研发人员最佳晋升路径。研发工程师会向王传福游说，产品或技术或&钱途&无量，或能降低成本，而一旦游说成功，王即令其牵头成立工厂事业部，该技术人员随即成为厂长总经理。这种技术项目经理制的增长模式由于缺乏科学中立的评估，多极其依赖于王本人的判断 力。
虽然比亚迪赖以成功的垂直整合模式曾引发巴菲特的朋友查理&芒格的赞许，但在日常管理中，这套DIY式的制造体系却遭遇现实瓶颈。
由于并未进行独立核算，各事业部缺少竞争。一个尴尬的情况出现了&生产者即是使用者，产品质量无论好坏，公司均只好接受使用，长期备受诟病的质量问题祸从此出。此外，封闭的垂直整合模式亦成为腐败、贪污的温床，有些工厂仅生产一两种零件却职能部门庞杂，人浮于事的设立了厂长、副厂长等高层职位，后者享受着高工资事实上却做着普通工程师的工作。
&这家公司已经大到Boss无力控制的程度，我不敢相信崇尚技术为王的王老板都能弄懂每个产品。&一位高层对《环球企业家》说。王传福通过20余名高管亲自管理着超过100家工厂，这些工厂生产数以万计的产品，涉及到多个不同的独立的行业。
各个事业部为了业绩均进行盲目扩张，王并未喝止。一些与比亚迪核心能力并不相关的产品，如冰箱、电视、空调、叉车等业务均草率上马却无一盈利。横向扩张的部门不仅削弱了比亚迪的核心能力，亦加剧了人才荒，一个荒诞的事实是在比亚迪的研发部门刚刚毕业一年的大学生亦被要求独立承担设计。
官僚主义和形式主义亦正腐蚀着当初那个富有创业激情的比亚迪。基层员工的汽车无法开进厂区，只有D级以上才能如此（比亚迪内部共分A级到I级共九级） ；每人每天写两篇工作日志，不写则被扣绩效；每月对F级以上进行资质评估。遗憾的是对普通员工的激励却明显乏力&一旦业绩不好，所有基层的业绩奖金均会被扣，而其返还则遥遥无期。每逢节假期，基层员工的激励则颇为寒酸&中秋一个月饼，端午一个粽子。
眩晕中旋转
王一直没急踩刹车。 &销售七剑&成为比亚迪汽车高速膨胀的标志性产物，2008年，比亚迪汽车销量为20万辆，公司上下均为提升销量而摩拳擦掌，王激进地认为&渠道为王，终端制胜&。为拉升销量，比亚迪各销售大区将把最能开拓渠道、引进新的经销商的区域经理封为&销售七剑&。此举立竿见影，2009年，比亚迪以162%的增长率成为增长最快的本土汽车制造商，40万辆的销量跻身行业前八。
扩张至2009年底达到顶峰，当时比亚迪拥有2600名渠道人员，最高时欲扩张至5000人。夏治冰一度拥有6个副总经理，他以产品线将公司化成三个网络，每个网络共分6个大区，细分为500个区域、1000家4S店，藉此进行精耕细作式管理&每两个4S店将拥有一名区域经理，全国至少500个区域经理，仅管理层就超过200名。最终却造成了职能部门的臃肿&广告部、网络营销部、人力资源部、市场部、客户关系部等不一而足，部门经理与科长多如牛毛，其科目很快细分至9科。&这项改革的出发点是好的，但没想到终端操作起来有这么多麻烦。&一名知情者说。人海战术并未换来业绩提升，反而造成人浮于事、官僚与僵化。
比亚迪对渠道质量明显缺乏把控力。一个令日后积重难返的局面随即出现。区域经理们或为提升开渠业绩，或获取领导赏识，或分到更好的市场，不少人迫于工作压力引入资质较差的经销商。更为关键的是，比亚迪当时的商务政策是不管优质与否，只要打保证金均可签订筹备建店协议，比亚迪高层则多次在内部会议上宣称：&只要经销商签了协议，那经销商就是板上钉钉的肉，跑不掉了，随我们处置。&
这些新经销商需缴纳60至100万的保证金，投资建店后却发现经营之难远超其预料，退网亦会遭到比亚迪克扣保证金，若想与各销售大区副总经理以上的管理层直接对话亦不可能&比亚迪的高层对此均视而不见。一个合理的解释是比亚迪此时正深陷新能源庞大的投资迷局中，对资金的渴求更是惊人&高速扩张之下，比亚迪一度拥有超过20万名员工，仅员工月开支就高达7亿元人民币。
渠道招商所积聚的财富立竿见影。知情者透露，2008年3月，A4网开始招商，当年10月至次年3月，短短6个月之内，仅A4网招商就凑集经销商保证金近4亿人民币。
但比亚迪却并未兑现其承诺。A4网最初对外宣传的车型，包括M6、I6、I3、F3R等多数竟未能如期上市，由于比亚迪的原创车型寥寥无几，只好多处衍生车型以应付经销商，以比亚迪的鸡肋车型F3R为例，最初从A1网卖至A2网卖至A3网，最后又卖至A4网。2009年之前缴纳保证金，2011年3月建店完毕的A4网商家也未能等到传说中的I6、I3等车型，被迫销售卖长久滞销的F3R。更加雪上加霜的是，当时A2、A3网均有F3R车型同期销售，初出茅庐的经销商其业绩可想而知。A4网第一款车型M6最早于2009年7月深圳上市，经销商此时已苦等一年之久。A4网络最终因经营不善而被砍掉，I6车型被迫改名为G6划入A3网，I3则不见踪影。
2010年1月份至春节，比亚迪无视经销商过年期间有半个月几无销售的惯例，强令其压库超过一个季度，5月初经销商开始出现退网，至7月达到顶峰。期间，比亚迪各地销售经理均对退网消息进行封锁，上报谎称负面消息乃因竞争对手攻击与媒体广告勒索所致。夏治冰本人亦被蒙蔽，他多次在内部会议上宣称：&退网报道是媒体给比亚迪的欠费通知、催款单。&
最终，当年80万辆的产销目标未能如愿。经销商大面积退网事件却火速爆发，夏本人亦被迫引咎离职。接任者是曾在两年前担任销售公司副总裁的侯雁。震荡之下，第三事业部总经理孙一藻、比亚迪股份有限公司CIO龙策景以及一些销售高层亦离职。
对夏来说，离职不失为一种解脱。2011年1月，一名比亚迪经销商份因其账户上仅剩50元钱而突发心脏病，几乎丧命；在一次经销商会议上，一个50多岁的经销商因压力过大竟在众目睽睽之下哭了，夏恰逢期间。
渠道坍塌尽毁于一年之间。&2009年之前你跟经销商讲话还可以硬气一点，但2010年，经销商动不动就说我不干了，我退网。&比亚迪的一名销售经理说。经销商蒙受的巨大损失不仅包括保证金，甚至还包括货款。该人士回忆称称&退网的事，公司能赖的帐就赖掉。&
夏治冰本有一次绝佳的调整机会。2009年12月，正值销售旺季，经销商库存大减。经销商内部甚至一度出现了抢购潮&车到某地以后，经销商直接砸碎玻璃宣布此车归己所有。遗憾的是，当时的夏并未及时调整。&那时候就得赶紧自己做一个优化了。不要等着经销商来优化你，也不要把经销商对库存压那么大。&夏的一名下属称。
彼时夏正面临一个更为糟糕的情况&王传福对内宣称提出2010年目标为80万辆，随即这个数字拔高到100万辆。
渠道内乱的根源在于，新能源项目庞大的资金消耗令比亚迪患上资金饥渴症。紧急情势在2010年10月已初露端倪。此前销售人员入货量考核期均为月底，突然提前半月更改至15日，其发薪日也由12日调整至25日&这比劳动法规定的发薪日22日尚晚3天。
为了压缩成本，比亚迪甚至在销售公司内部推行成本控制排名。区域经理酒店月报销权限由6000元下压至4000元。员工必须入住公司协议酒店，财务对每个酒店的协议价格均进行备案。管理者当年配备的笔记本电脑没有任何品牌，均为比亚迪自己代工的产品。
整个2010年风险暗藏，但王并未对资金短缺有所警觉，相反进行大笔收购。他买下日本荻原模具工厂，买下了马自达2000年所淘汰的发动机生产线及知识产权，用于生产排量为2.0升的F6发动机。王还下令对微型车以及电动大巴K9进行研发，并涉足家电业以及房地产。王传福的一个乐观估计是仅仅公交电动化市场即有1.3万亿元的蛋糕&该项目至今仍是画饼充饥。
为了布局上游，2010年9月，比亚迪斥资2亿元参股西藏矿业用于布局锂矿资源。&这些钱是勒紧裤腰带挤出来的，换句话说就是公司没有资金能在IT和汽车上面再做任何的规模投资，也就是资金链已经断裂了。&比亚迪一名财务人员对《环球企业家》说。受此拖累，比亚迪C网、汽车金融项目均不了了之。知情者称由于资金链短缺，王甚至被迫叫停与与法国兴业银行(Societe Generale S.A., GLE.FR)旗下子公司组建合资汽车金融公司的计划。合资公司的注册资本为人民币5亿元，比亚迪原定应出资4亿元。而以生产C3、C6两款新能源微型面包车的长沙生产基地其投资高达30亿元至今亦未有产出。
资金紊乱干扰了比亚迪正常的经营节奏。这直接导致比亚迪在年仅有G3和M6两款车上市，，一些经销商因无可车卖而退网。&如果不是王传福一意孤行发展新能源，战略方向一边倒，销售困局和退网潮不至于出现，如果不是大规模退网，比亚迪一线销售区域人员过剩也不至于出现，也不会导致现在的裁员。&一名知情者称时至今日，比亚迪内部多数人仍想不明白王为何在传统车销售如日中天之后掉头直转。
最后的狂欢？
知情者称这或许与比亚迪秘密运作的巴菲特访华有关。王希望通过巴菲特的影响力提升其股价，一旦资本市场转好，融资将不是问题。但不幸的是，如同那些在短暂成功后便幻想大跃进式发展的中国企业家类似，盲目乐观钝化了王传福的商业敏锐度。
巴菲特来华被视作比亚迪成立以来最大的公关事件，前后准备逾时两个月，王传福本人亦非常重视，知情者称比亚迪有超过10人专职负责此事。此前，王拟定的巴菲特访华日期为3月，因其身体不佳只能一拖再拖至2010年9月。巴菲特国内行程协调由销售公司副总裁王建均负责，与巴菲特的沟通事宜则由进出口事业部总裁李竺杭负责，其两名女下属则负责与巴菲特秘书沟通，内容涉及吃喝拉撒，无所不包，巴菲特之行直接花费亦超过一百万元。
另一个变故则是巴菲特并不乐于品尝中式美食，他声明只吃西餐，其秘书就其偏好的面包、饮料等列出详细清单交由比亚迪采购，比亚迪的工作人员的采购足迹甚至远自美国&王则叮嘱&不惜一切代价备齐。&以樱桃可乐为例，其采购至香港，其后又被安置于在长沙和北京。巴菲特所食面包均为当天制作，深圳和北京分别采购于洲际酒店、中国大饭店，并由专人看管。
&主随客便&的王传福与巴菲特等人共食西餐。一个奇怪的局面出现了&数十桌宾客均吃中餐，唯独巴菲特一桌宾客吃西餐，一些水土不服的高管们只能事后以果仁充饥。
王传福则全程陪同巴菲特飞赴各地，其专机上除巴菲特外，还包括其最得力的拍档查理&芒格（Charles Thomas Munger）等。李竺杭则充当翻译，两名经理则与巴菲特私人秘书沟通下一站的注意事项&活动舞台搭建没有台阶，只有缓缓的坡度以便于巴菲特上下，舞台上则放置了沙发，便于巴菲特随时休息；为了避免其无聊，比亚迪在巴菲特沙发对面安装了投影仪。巴菲特以特有的方式考察了比亚迪，在比亚迪动力电池工厂，他一反常态的要求与比亚迪员工踢足球以此感受比亚迪的员工风貌。之后宾主两欢，巴菲特在事后发来感谢信称此行&充实&。
但股神并未能拯救比亚迪的业绩，就在巴菲特访华一年后，有关比亚迪的坏消息就接连不断&经销商退网、销售高管离职、裁员风波、中报利润骤降等。比亚迪在以18元的低发行价回归A股后，股价开始一泻千里，至10月中旬已跌破18元发行价。
难道没有什么力量能够挽救这家中国本土企业中的颠覆者？以比亚迪16年来的陡峭成长轨迹，其所有成败都值得被写入中国现代商业史。时下困兽般的比亚迪显然急需一场&洗心革面&般的蜕变&正如查理&芒格所言，他相信比亚迪有自我纠错的能力。
改变已悄然发生。比亚迪将在2012年开始执行&事业部公司化&，即每个事业部都是一个&公司&均需自负盈亏，并进行优胜劣汰，强者愈强，弱者淘汰。王传福保证员工在各部门之间自由流动，只要对方接口部门接收，原部门必须放人。此外，2012年起事业部利润的10%将用于事业部年终奖励；各事业部生产过程中产生的额外损失将会在10%的利润中扣除（如工伤赔偿、火灾损失等损耗），剩余的再进行分配。职能性事业部按照汽车、IT板块的平均数额发放。薪水微薄的员工们可能就此失望了&大幅裁员的同时，王将保证D级以上高管层的薪金水平，通过配股等形式给D级以上高管更多的利益分配。
另一个巨大的纠偏举措则是回归传统车业务，王已重新审视对传统汽车的研发和投入，如涡轮增压、双离合等核心技术。眼下传统车市场已被合资公司占据高点，比亚迪想重新打开局面，其难度可想而知。&王传福不是神，说到底他还是个人。&一名员工对《环球企业家》说。
如何加快老板的决策效率？
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日19:00:04
在日常经营管理中，经理人常常有这样一个体会：凡是可以由自己作主决定的事，往往比较都好办，难办的是需要由老板决定的事，这倒不是说由老板决策的事难度大、不好办，而是由老板决策的事，往往会被延迟，或者干脆没有下文。如果遇到此种情形，经理人该怎么做？
首先，要判断了解老板延迟的原因，是老板太忙忘记了，还是认为不重要？是老板在犹豫、不知道如何做决策，还是认为不着急？亦或是其它原因？
其次，针对不同的原因采取不同的对策：
1、如果是&老板太忙而忘记了&这种情况。经理人要随时提醒老板，需要他决策。此时需要注意的是：每次提醒后要与老板确定做出决策或下次提醒的时间点，否则收效甚微。
2、如果是&老板认为不重要&这种情况，经理人要晓之以理，主动讲出此决策的重要性，提出没有此决策会带来的影响甚至危害。在采取此种方法时，应强调以公司利益为重的初衷，语气委婉但坚定，不要给老板被批评的感觉。
3、如果是&老板认为不着急&这种情况，经理人要想方设法营造紧迫感，告知老板此决策需要做出的时间点和理由，以及拖延决策的影响与危害。
4、如果是&老板在犹豫、不知道该如何做决策&这种情况。经理人应检讨一下，在你提交的请示事项中，是不是没有备选方案，或者是只有一种方案，如果是，必须重新提出两个以上决策方案供老板参考，在所提交的方案中要阐明理由和每一种方案的优缺点分析。 &&&&5、如果是其它原因，比如：老板不想同意这样做，但又不好明说，这时候经理人在询问老板时，要琢磨老板的弦外之音，除非是特别重要的事，否则不要强逼老板做决定。
最后，需要要记住的是，不管是那种情形，经理人千万不要只有&反正已请示或汇报过老板了，他不决定与我无关&的想法，如果真是这样，不仅会耽误工作，而且久而久之会失去老板对你的信任。&
把订单分给对手
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日12:27:28
　　只用了短短几年时间，郭台铭就将自己的鸿海精密集团办成了首屈一指的大企业。经过艰辛的打拼，他的企业终于走上正轨，各地的订单如同雪花一样飞来，企业利润迅速增长。这年年初，郭台铭接到一笔大订单，企业的高层为这个订单兴奋不已。一旦完成这个订单，集团将迅速扩大，傲视群雄。就在集团上下摩拳擦掌，所有人都铆足了力气准备大干一场的时候，郭台铭突然做出了一个让大家意想不到的决定：他已经向几个关系不错的同行发出邀请，希望大家能和他一起完成这笔订单。
　　郭台铭的决定刚一宣布，集团里立刻响起一片反对声。到了嘴边的肥肉，谁还愿意和别人分享？在股东大会上，郭台铭耐心地向大家解释自己的决定。他说：&我们的利润正高速增长着，可我们和同行之间的关系却越来越差。很多同行的生意已经到了举步维艰的程度，对我们的怨言越来越多。我们不仅要想着怎么赚钱，也要学会和别人一起赚钱，为我们营造一个更好的经营环境。&
　　郭台铭的举动产生了巨大的影响。人们被他的行为深深地震撼，他和他的企业也迅速成为人们茶余饭后谈论的焦点。
　　几年后，郭台铭的经营遭遇到危机。当企业陷入困境时，当初郭台铭帮助过的同行们纷纷伸出援手。有很多根本不认识郭台铭的人，也竭尽所能地给予帮助。那次的危机让郭台铭的企业再次成了万众瞩目的焦点。人们惊奇地发现，这个商人的人缘和魅力，居然可以使他得到那么多人的帮助。一个和郭台铭有多年生意往来的朋友，在接受采访时说道：&像郭台铭这样重情重义的人，如果不帮他，我的良心都会不安。&
　　郭台铭今天能够成为台湾地区首富，和他这种顾全大局的思维方式有着密不可分的关系。一个普通的商人只会关心赚钱多少，而一个商业大家考虑的则会是方方面面的收益，这就是成功和伟大之间的差距。
亚马逊或独霸出版业 [MBA library]
日12:05:42&
&& & & 据经济之声《央广财经评论》报道，据国外媒体报道，美国最大的一家网络电子商务公司亚马逊公司将在这个秋季出版各种题材的书籍122本，包括印刷版和电子版两个版本，从而加速拓展出版项目。这样一来，亚马逊就有希望取代传统的出版商，称霸出版行业。这一消息令不少出版商大惊失色。
&&&&&&&曾经鼓动读者抛弃书店的亚马逊，如今又开始鼓动作家摒弃出版商了。目前，亚马逊已经雇佣出版业老手基尔希鲍姆帮助负责出版一批著名的小说以及非小说类图书。亚马逊的第一笔交易是与自由作家菲利斯签署了合作协议，而且还在上周宣布，将以80万美元的高价出版演员兼导演潘妮&马歇尔的回忆录。
&&&&&&&不仅如此，亚马逊还允许所有作家直接查看书籍在各地区销售情况，而且鼓励作家和读者进行互动交流，不用借助任何专业书评员，就可以把一本默默无闻的小说轻松打造成畅销书。
&&&&&&&这是亚马逊在出版行业进行的重大尝试，不可避免地会与各大出版公司发生正面冲突，使它成为各大出版社的竞争对手，而这些出版商都曾是它最重要的供应商。
&&&&&&&出版商们对此忿忿不平，认为亚马逊正在破坏了出版商、书评家以及经销商长久以来建立的传统出版模式。比如电子书出版商理查德&柯蒂斯认为，亚马逊采取的是各个击破的经典策略。亚马逊一直在与书店竞争，如今又要涉及出版行业，还直接为作者提供出版机会，使得经理人都担心会失业。
&&&&&&&那么抛开出版社与作家直接签约，亚马逊究竟有什么目的？亚马逊是不是会取代传统出版商，称霸出版业呢？经济之声特约评论员、互联网专家刘兴亮对此作出点评。
&&&&&&&刘兴亮：从有了互联网行业、有了互联网公司各种业态以后，传统的这种生态体系都在发生着改变。出版行业不可或缺的未来只有作者和读者，鉴于两者之间都很危险，互联网行业缩短了以前的产业链上的很多环节，包括电子商务可能会畅想面向消费者，要经过更多的中间环节。中间环节能够缩短的尽量缩短，起到了这样的作用，改变了这样的业态或者生态体系。
&&&&&&&缩短了产业链的环节，改变了整个出版界的生态体系。可大家还是有疑问，出版的书籍质量还能保证吗？会有像传统出版业的规范性吗？针对产业链缩短的问题，刘兴亮认为不需要过多忧虑。
&&&&&&&刘兴亮：亚马逊是市场化的公司，会有市场化的优胜劣汰。包括以前的出版社也是，慢慢形成优胜劣汰的过程，什么是畅销书、什么是自销书。读者方面不用担心，更多的忧虑在于出版社这个行当里面去。
&&&&&&&那么，对于作家来说，选择抛弃传统的出版商，转而选择亚马逊，作家的考虑角度是什么呢？刘兴亮认为对于每一个环节来说，作家都是源头，更多在意利益角度。
&&&&&&&刘兴亮：现在亚马逊给作者的利益分成比例不太清楚，但是应该比以前出版社要高。对于传统的生产体系里面，出版社会给一个版税的比例，这个比例很低的，普通人是10%，高的10%几。但是书到底印了多少、卖了多少，是什么样的环节，多少成本是不太清楚的，大量的利润被中间环节拿走了。
&&&&&&&现在，中间环节被简化了之后，可能会把利润更多的集中在付给作家当报酬了。在这样情况下，刘兴亮认为，亚马逊很有可能会取代传统的出版商来独霸出版业。
&&&&&&&刘兴亮：未来肯定是这样的趋势，传统出版行业这个行当肯定会萎缩，传统的媒体会萎缩一样，这样的趋势是不可阻挡的。
&&&&&&&对此，刘兴亮解释实体出版这个行当不会消亡，但会作为市场份额不断的萎缩，不会完全消亡。
&&&&&&&刘兴亮：传统的出版商、经销商肯定会慢慢的变小，可以参照新媒体的做法参与进去。
&&&&&&&(本文来源：中国广播网 )
八大加盟陷阱
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日11:29:27
&&&&1.&元加盟店
&&&&如今随意浏览一下某个招商网站，2元香水、9元枕头、1元内衣、9元鞋包、9元电子超市等招商加盟广告都不下十几个。抓人眼球的宣传点基本都是&物美价廉&、&投资小，需求大，利润高&，号称投资万元左右，月盈利可达五千元以上，高的能达到上万元。
&&&&不靠谱原因：
&&&&（1）价格陷阱
&&&&总部口头给你的价格非常低，让你感觉每件产品卖1元也能挣百分之五十的利润。但当加盟发货后，才会发现实际价格与之前口述的价格相差甚远。加盟者根本无利可图。
&&&&（2）供货名不副实
&&&&订的货本来是你事先选定感觉本地好卖的货，而发来的货却是他们随意装的滞销货、垃圾货。你当时的订货单他们根本不会给你，让你失去一个重要的投诉证据。
&&&&（3）合同陷阱
&&&&签合同前，总部让你感觉这种合作就是简单的进货销售，加盟合同很简单，所以很多加盟者很快签署。但当意识到上当的时候再看合同，才发现内容仅完全维护了该总部的利益，丝毫未顾及到加盟者的利益。
&&&&物美价廉的&元店市场前景依然看好，但鉴于加盟市场陷阱较多，因此投资者可亲自到批发市场，比如义乌，进些质量可以保证、价格又相对较低的小商品。价格不必局限在统一的&元，可以多划分一些价格档次，满足更多人的需求。
&&&&2.&珠宝加工&连锁加盟
&&&&2006年至2007年初是&珠宝加工&连锁加盟项目发展的黄金期。一些实力较强的盟主，一天可以接到两三百个咨询加盟的电话。一时间，加盟&珠宝加工&几乎成了暴富的代名词。然而，到了2007年底，国内珠宝加工连锁企业因各种原因开始大面积倒闭、破产。如今，人们已经很少能再见到&珠宝加工&招商广告。
&&&&（1）市场供需比例严重失衡
&&&&据中国珠宝玉石首饰行业协会提供的数据表明：2007年的人造宝石市场需求量是490亿元人民币，而这一年的市场供给量却达到了1100亿元人民币。供需比例失衡为&珠宝加工&连锁加盟的溃败埋下了伏笔。
&&&&（2）生产成本过高，加盟商无利可图
&&&&据中国珠宝玉石首饰行业协会介绍，目前国内绝大多数珠宝加工连锁企业加工的是低档宝石，成本应在0.5~6元/克拉之间，事实上他们生产1克拉人造宝石的成本达到了5~8元，超过了业内极限（业内极限是4元/克拉），加盟商基本无利可图。据业内人士介绍，生产成本过高主要由生产规模过小、废品率过高、工艺落后以及原材料采购价高等因素造成的。
&&&&3.玩具租赁
&&&&玩具对小孩子来说是一种消费速度非常快的商品，小孩不会对一种玩具保持长时间的兴趣，因此，家长一般不愿意在买玩具上花费太多的钱，租赁玩具既能给孩子提供玩更多玩具的机会，也能为家长省不少钱。
&&&&不靠谱原因：
&&&&1.更新玩具费用大
&&&&对玩具出租业主而言，虽然开玩具出租店门槛较低，但购置新玩具更新费用很大。一些较高档的玩具，如小电动车、大弹力球、跳跳床等，价格多在千元以上，如果租金低廉，顾客又少，那么玩具更新资金就会跟不上。而结果便是，玩具旧了不说，种类也显单调，孩子没了新鲜感，生意就很难维持下去。
&&&&2.卫生消毒不能获得消费者信任
&&&&玩具的卫生问题也是玩具出租店生意惨淡的重要原因。虽然各家玩具租赁店都声称采用了消毒液擦拭和紫外线消毒等方式进行消毒，但不少顾客仍对玩具的卫生状况心怀顾虑，担心小孩健康的父母宁愿多花钱也不租玩具。
&&&&4.提供种苗、产品回收的生态养殖
&&&&此类公司打着&现代农业&的旗号，声称帮助农民科学致富，提供种苗、生态循环养殖技术、保证回收产品。投资者只需&在公司的指导下，按照公司的种植、养殖程序&种植果树，在果树下养杂交鸡、果园除草鸡，再用鸡粪繁殖苍蝇、蚯蚓，这样循环利用，达到养鸡不用饲料，并且出产&有机、绿色&水果、鸡、鸡蛋、蚯蚓等产品，所有产品只要合格，公司一律高价回收。
&&&&不靠谱原因：
&&&&1.种苗价格高
&&&&由此类公司提供的种苗，往往披着新产品、高科技的外衣，实际上只是普通的种苗经过了一番&包装&后便把价格提高数倍卖给投资者。
&&&&2.没有产品质量保障
&&&&此类公司号称的&绿色&、&有机&只是口头上的说法，并不能提供任何保障使产品能够通过国家相关认证、受到市场认可。甚至，他们本身都不了解如何达标，更谈不上帮助投资者的产品获得国家认证。
&&&&3.回收无保障
&&&&无论通过&公司技术人员&指导种植、养殖的产品如何，都无法通过&公司&的合格验收。此类公司的真正目的，是高价卖出种苗。
&&&&5.代理手机&省钱宝&
&&&&手机&省钱宝&是一种收费系统，可以帮助手机用户节省大量话费，尤其是长途话费。2008年下半年，手机&省钱宝&在各地卫视黄金时段热播后，颇受不少投资者的关注。目前国内大大小小有数百家企业在招商，其中不乏一些知名企业。
&&&&不靠谱原因：
&&&&（1）技术早就有，国内不适用，通话更费钱
&&&&据北京诺基亚通信有限公司技术部介绍，用户如果开通所谓的&省钱宝&业务，就必须要开通GPRS，因此，人们使用&省钱宝&时，除了扣除&省钱宝&账号内的费用，还需要扣除GPRS流量费用。两者相加，比正常使用手机拨打电话还要贵出1~2元/分钟。
&&&&（2）市场前景黯淡
&&&&近年来，随着中国移动、中国联合网络通信公司不断下调资费标准，手机费用已经不再居高不下，而且很多地方已经实行了单向收费。手机资费市场的利润空间很小了。加上手机资费市场一直都是几大运营商所垄断，因此小投资者根本没有生存空间。
&&&&6.蚂蚁工坊
&&&&蚂蚁工坊主要成分是由干净的海草提炼物制成的凝胶，其中注有可供蚂蚁维持生命的糖、水和营养物质。放几只蚂蚁进去，宠物主人即可清楚地观看这些蚂蚁在蓝色黏性物质里&打隧道&的有趣情景。蚂蚁工坊被很多人推崇为生态玩具，2007年首次出现在国内，随后相应的招商广告铺天盖地，吸引了大量中小投资者的目光。
&&&&不靠谱原因：
&&&&1.蚂蚁存活期短
&&&&目前国内市场销售近百分之九十的&蚂蚁工坊&采用的凝胶不是海藻提炼物，而是一种有毒的化学物质。蚂蚁一般存活不到半个月就死去，而且固体凝胶无法重复使用，根本不环保。同时玩家长时间接触这种物质，对身体有害。
&&&&2.广告失真
&&&&广告中宣称的受到中国儿童协会的推荐是伪造的。据中国儿童协会的相关负责人表示，他们根本没有推荐过该产品。国内的蚂蚁工坊大多出自小作坊式的工厂，不仅没有专利，产品质量也无法得到保障。
&&&&3.利润空间很小。
&&&&一个采用美国进口胶体材料生产的&蚂蚁工坊&，其成本大概在140元左右，每个利润大概在20元左右。由于售价相对较高，一般消费者很难接受，经销商一个月最好也就能卖出去三30-40个，而且还是北京、上海、广州这样的大城市。因此投资者根本不可能获取较高的利润。
&&&&7.成人用品网上加盟
&&&&成人用品网上加盟的诱惑首先是暴利。广告中这样说：&投资3万年利100万&、&投资880，穿着睡衣就能赚到钱，每月最低5000元&、&一天大概能卖三百多块钱的产品，利润两百多，一个月能赚元&。按此算来，网上加盟创业要比以往实体店加盟广告所说的赚钱能力提高至少30%。
&&&&不靠谱原因：
&&&&（1）虚假的暴利
&&&&成人用品网上加盟店月赚5000元以上只是个美丽的谎言。比较典型的案例是，2008年&爱网快速发展加盟商133家。总部号称每个加盟网站月利润至少3000多元，而实际上加盟商的平均月利润竟然只有5元。
&&&&（2）虚假的低价
&&&&广告宣称的超低价供货也存在虚假。据业内知情人士透露，这些超低价供货的产品几乎都是假冒伪劣产品。在包装上很难区分，但是产品质量却有着本质区别。
&&&&8.废旧报纸加工纸筷子
&&&&该项目号称利用废旧报纸、书本纸、草纸配以食品添加剂等原料，可以生产出简易型、复用型、艺术型、仿古型等色彩各异、品种繁多的纸质筷子。不仅投资小，市场前景大，生产出的纸筷，企业还会予以全部回收，许多人因此慕名前往加盟。目前，消费市场已经认识到这个骗局，废旧报纸加工纸筷子项目销声匿迹。
&&&&不靠谱原因：
&&&&（1）设备质量
&&&&骗子公司多以销售机械为主，把一台只值几百块钱的机器卖到上万元，骗取加盟者的钱财。
&&&&（2）卫生标准不行
&&&&纸筷子的废纸中含有油墨、铅等有害成分，做出的筷子很难达到安全卫生标准，根本不具备成熟的销售市场。
&&&&（3）回收承诺成空头支票
&&&&加盟者交第一笔钱，到举报受骗有个时间差，骗子正是利用这段时间差，成功骗到了钱就逃跑，不可能回收生产出的产品。
&&&&（4）认证关难过
&&&&纸筷子必须得到卫生部门的行政许可，办理卫生许可证。如果产品出口的话，需查验生产企业的报关出口等相关手续。此项目由于其设备和工艺低下，生产出来的纸筷子基本上无法通过相关部门的认证。&
中国式商战
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　　五六十年前，古耕虞是一个响当当的人物。直到1979年，他还曾为中国改革开放的总设计师邓小平同志出过主意、想过办法。
　　古耕虞虽然做的是小买卖，却成了民国时期名列前几十位的富豪。古耕虞做的是什么呢？不值一提，做的是鬃毛生意。
　　在古耕虞发迹的道路上，有几起关键性的事件，或者说精彩的商战，引人瞩目，其中，最出名的是&老虎战飞熊&。
　　古耕虞天天大斗量金、大秤称银的生意，也让同辈眼红，其中包括一个名叫朱文熊的人。
　　朱文熊是时任中国银行总经理张公权的妹夫。此人颇具才干，学贯中西，谙熟国际贸易，说得一口流利的英语。有人说，朱文熊是一头飞熊，非同凡响。鬃毛这门生意自然引起朱文熊的注意，他在重庆注册一家公司，名字叫做合中，注册资金是500万元。
　　从注册资金上看，合中公司是占耕虞&古青记父子公司&资金量的10倍，加上朱文熊的背景和靠山，大家不约而同地认为，在这场争斗中，古耕虞必输无疑。
　　朱文熊入川的时候，古青记父子公司装作害怕的样子，马上将鬃毛的收购规模缩小，有一段时间，甚至停止了收购。
　　对方看到古家父子害怕了，便放松了警惕。朱文熊是外省人，财大气粗，自恃有来头，平时颐指气使，一副瞧不起人的样子，让很多人心生反感。
　　古耕虞熟悉业内情况，与业主们串通好，将二等货统统卖给朱文熊，对于一等货，他悄悄提高价格，暗中收购。有时候，他也收一些二等货、三等货，加上自己淘汰的劣品，派人悄悄卖给朱文熊。对此，朱文熊毫无察觉。
　　这样一来，朱文熊顺利地收购到几千箱劣等鬃毛。平时，古家父子出口鬃毛，都用&虎&牌为标记，朱文熊给自己的出口鬃毛，起了一个响亮的品牌，叫做&飞虎&，力图压倒古家父子。
　　几千箱鬃毛运到伦敦，古家父子毫无动静，朱文熊认为古家父子已被吓倒，不敢再做鬃毛出口生意，自认为是独家买卖，开口就向英商要了一个超高的价格。
　　这时，古耕虞已把自己的货悄悄运到伦敦，量虽不多，却是上等品，他就等着朱文熊开口出价。
　　结果，朱文熊一出价，古耕虞就从幕后站出来，报的价格也不低。古耕虞是商人，能赚的钱绝对会赚，但是，低于朱文熊的报价，加上货好，一下子就将朱文熊置于尴尬境地。英商大哗，纷纷要求退货索赔。
　　这些被退回的货物必须限期离境，运送回国又是一笔费用，加上损耗，朱文熊被搞得焦头烂额，只好寄希望于商会，通过仲裁，重订货价，辅以部分赔偿，希望此事尽快了结。不料，商会派出的仲裁员，正是古青记父子公司过去在英国的代理，这样一来，朱文熊彻底失望了。走投无路之时，他只好腆颜求助于古耕虞。
　　这正在古耕虞的预料之中。
　　古耕虞借着朱文熊大舅子的请托，就坡下驴，愿意出面替朱文熊解决问题，但是，提出一个条件，让朱文熊完全放弃鬃毛生意。朱文熊只得接受，两人讲和。
　　古耕虞将朱文熊在伦敦的货全部接下来，经过重新整理，分级出售。古耕虞借着朱文熊的要价，先跟着赚了一笔高价，随后，通过接手朱文熊的货物，又赚了一笔，等于是朱文熊出本钱，他坐享其成，不承担任何风险，逍遥自在，套了朱文熊这只白狼。
　　古耕虞是一个善于&下绊子&的高手，左一绊，右一绊，几十年来，不知绊倒多少高手。奇怪的是，很多人被他绊倒，摔得鼻青脸肿，甚至半身不遂，还对他感激涕零，感恩戴德。这正是古耕虞高明的地方。
　　1949年，古耕虞的个人资产达到数千万美元，这是一个惊人的数字。 & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
乔布斯的老师是谁？
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　　BBC在播送悼念发明家史蒂夫&乔布斯的新闻专题时，打出了一行字幕：&死亡是生命最棒的发明&。没有讽刺的意思，因为这差不多是乔布斯本人2005年在斯坦福大学演讲时的原话。
　　死亡是生命它自己合理化自身的本能设置。我们不一定都生活在乔布斯的发明之下，但我们都生活在生命它自己的这个特大发明之下。
　　乔布斯在斯坦福演讲中对死亡表达了敬意和赞叹，同时也大段回忆起种种刻骨铭心的往事，包括提及一位对他有颇大影响的一位前辈。
　　&当我年轻时，那时有一份很炫的出版物叫《地球总目录》，它是我们那一代人的圣经，是由斯图尔特&布兰德创造的，他用他充满诗意的感觉创造了它&&它像是纸质的谷歌，但比谷歌早了35年。它是梦想家的产物，充满了灵巧的工具和了不起的主张。&
　　乔布斯把《地球总目录》封底上曾出现过的一句话送给斯坦福的毕业生们：&Stay Hungry. Stay Foolish.&据说这句话的经典译文是&求知若饥，虚心若愚&，活活把当年嬉皮士的伟大精神内涵整成了于丹老师语录。这句话的意思究竟是什么，我们可以从斯图尔特&布兰德这代人身上找到答案。
　　《地球总目录》
　　生于1938年的斯图尔特&布兰德是因特网领域的思想先驱和早期实践者，是美国上世纪60年代的传奇人物之一，在斯坦福念了生物学并拿到学位（所以没法像&比尔&和&史蒂夫&那样富有）；曾入伍当过伞兵（他倒不像其他60年代人痛恨军队，他说军队锻炼了自己的组织能力）；曾参与迷幻剂的研制（后来他把电脑网络比喻成迷幻剂的替代品）；现在的生活仍保持着60 年代范儿，穿大裤衩演讲，住在拖船上，在一张古董桌上工作，用易经算卦。
　　传说上世纪60年代某天，布兰德裹着毯子坐在屋顶上看城市，在服食了一点点LSD之后，他开始想象地球的全景图，进而有点恼火：人造卫星已经围绕地球转了差不多10年，但人们没有看到一张地球的全景照片。于是他发起了一场要求美国国家航空航天局公布地球全景照片的小运动。后来布兰德回顾说，这是为了告诉人们地球是荒凉宇宙中的一座孤岛，需认真爱惜。1968年他编辑的《地球总目录》首发了这张照片。日，人类有了第一个&地球日&，环保运动由此波澜壮阔，而这源自坐在屋顶上裹着毯子看城市的嬉皮士布兰德想看一张地球全景图。
　　作为&纸质谷歌&的《地球总目录》的问世与当年嬉皮士的反体制风潮有关。上世纪从60年代后期到70年代初，有大约 1000万美国人返回乡下或在城市聚居，过起了公社生活。布兰德和妻子驾车穿梭于各个群居生活点，推销各种有用的生活工具：书籍、地图、园艺工具、特制服装、木工和泥瓦工工具、林业工具、帐篷、焊接装备、专业期刊、电子合成器、个人电脑等等，并邀请用户对产品进行评论。1968年《地球总目录》首次出版，上面罗列着关于密宗艺术、控制论、印第安人帐篷、娱乐装备的书籍清单和种种稀奇古怪的嬉皮士用品样本图，它间或狡诈地、表面地时尚一下，但主调是号召人们摆脱对强大的工业社会体制的依赖，转向自由简单DIY以及分享式的生活。
　　布兰德提出人们应当远离政府、大企业、正规教育、教会等等权力机构，开发自我教育的能力，激发自己的灵感，建构自己的环境，与志同道合者分享自己的冒险经历。《地球总目录》提供关于自主生活的工具和信息，主张自我教育。而工具、信息和自我教育正是反体制的利器。布兰德曾写道：每当新左派倡导草根政治力量时，《地球总目录》远离政治并赋予草根民众以直接的权力：自主生活的工具和技能。
　　&我们如同众神&
　　布兰德身上体现出最锐利的60年代人的特质，即自身内部总是充满对抗的张力，而这也意味着动力和创造力。他曾提出：&Information wants to be free（信息渴望自由，或信息渴望免费）。&这也是黑客社会的著名口号。信息追求的是自由，信息希望自己是免费的，信息必然支持人类解放。维基解密也把这句话当作自己的口号。但是，在这句乌托邦预言之后，布兰德又以布兰德式的风格继续说：&同时信息也希望自己很贵，因为信息很珍贵。&
　　即便是在嬉皮士里，布兰德也是一个另类人物。在社会和科技上嬉皮、前卫的布兰德在政治议题上略显保守。他赞成苏联式共产主义是对他所喜欢的生活方式的威胁这种说法，没有在红色左派后面跟风。
　　但布兰德一直是新社会形态、新社会观念的坚定实验者和倡导者。1985年布兰德等人创建了The WELL在线社区，使之成为另类文化的重镇。作为当代环保运动教父级的人物，布兰德近年来又公开质疑主流的环保理念，反对环保运动中傲慢加无知的理想主义。当环保运动向资本主义体制提出了人类另一种生存与发展的可能性道路时，布兰德提出了另一种环保理念：环保不等于一味排斥和放弃科技。他惊世骇俗地提出了对核能、转基因作物的支持，认为它们才是对环境友好的绿色先锋，核能是清洁低排的能源，而没有转基因的传统作物使人类要消耗更多的能量和排出更多的污染。
　　布兰德是科技乌托邦的坚定信仰者，主张要拯救地球就不能不依靠核能、转基因食物等高科技。他在1969年版的《地球总目录》中提出&我们如同众神，我们不妨越来越擅长做到这一点&，认为拥有科技利器的人们可以像神一样无所不能。
　　顾城曾说&人可生如蚁而美如神&。这是更高的东方精神境界，非美国人布兰德可比。
　　1996年，始终站在时代前端奋力疾行的布兰德又创办了Long Now基金会。这时候，轮到中国人不知所措了。关于Long Now，有人译作&长久&（典型的中国式祈愿词），有人译作&今日永存&（像爱情口号），还有人译作&恒今&（像金铺广告），都没译到点上。其实，Long Now是布兰德一贯的主张：未来孕育于和取决于今日，未来就是长长的今日，所有今日做的事的总和就是未来，所以今日要不断创新，才会有美好的未来。
　　Long Now究竟该怎么译？请聪明的读者来跟帖吧。
　　漆黑封底上的那框青葱色
　　在上世纪60年代，老嬉皮士们既打造出《地球总目录》这种不插电的因特网，也是日后电脑网络的热心研制者，例如在1968年恩格尔巴特展示了鼠标、超文本链接、电子邮件等新工具、新概念的历史性演讲中，布兰德是演讲稿的修订者和演讲的幕后推手。可以说个人电脑和因特网都是60年代嬉皮士反体制文化的产物。嬉皮士把科技当作他们做梦的工具，研制迷幻剂和研制电脑网络对于嬉皮士来说，其意义是差不多的，他们试图通过技术工具来实现乌托邦式的生活。
　　关于&Stay hungry. Stay foolish&（这句话到底是布兰德还是凯文&凯利的创意，还有待查证），布兰德的理解是：把自信和好奇结合起来，释放我们的天性，乐观主义，冒险精神，抛弃社会结构和意识形态给出的既有解释。对于布兰德这批老嬉皮士来说，个人电脑、因特网是与&人民&、&公社&、&自由&、&解放&这些概念联系在一起的。他们直接启示了乔布斯这一代小嬉皮士和IT业新锐。
　　10年前我曾在一篇文章中写道：&&&公路向远处延伸，前面就是著名的硅谷，当年的嬉皮士和大麻爱好者现在已经成了CEO，有了肚腩。&可能我对CEO们了解太少了，这批曾经是小嬉皮士的CEO们大都没有肚腩，乔布斯更是瘦得玉树临风。
　　尼尔&戴蒙有首歌叫《永远穿着蓝色牛仔裤》。 印象中乔布斯正是如此。
　　在网上看到乔布斯提到的《地球总目录》上这张清晨乡间公路的照片，喜欢冒险的人等着搭车上路的那种寻常公路。黑色封底的下方是这张青葱色照片，上方是茫茫漆黑太空中地球一弯纤细的闪亮弧线，一小团阳光像钻石一样镶在弧线上。弧线下面，就是这句&Stay Hungry. Stay Foolish&。
　　当我想起斯图尔特&布兰德他们这一代人，这句话的意思就叠印在了&60年代人&人去路空的寥廓天穹下：永远激越，永远狂热，永远莽撞，永远抗拒&&
　　然而不由得，在这句箴言的激越狂热之中，也读出了一丝怅然。
　　60年代人分成了两部分：大部分大步向前走，小部分向后退，但无论朝哪个方向，无论走的力度多大、使用的工具有多强悍（因特网或神秘信仰），都是在一个方框里。生命就是漆黑封底上的那框青葱色。生命也正是因为这广袤无边的黑色而狂热地青葱着。这是乔布斯的终极感悟。生命与死亡，是每一个人的终生老师。&
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